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1 Compte rendu réalisé par - Page 1 sur 9 Bernard GASSIAT, Directeur de la Communication du groupe CIC, Président du Club des Annonceurs : Bonsoir à tous. Avant de céder la parole à Vincent BEAUFILS, Directeur de la publication de «Challenges», je souhaiterais présenter brièvement Jean-Marie DRU. Aujourd hui Chairman de TBWA Worldwide, Jean-Marie DRU est notamment l auteur de «La Disruption». Cet ouvrage publié en 1996 est encore d actualité, car la Disruption demeure un principe d action central de nos métiers de communicants. A cet égard, plusieurs questions se posent aujourd hui : comment être «disruptif» sur les différents points de contact? Qu est-ce qu une relation constructive entre une agence et un annonceur? Comment réinventer cette relation? Ou encore : qu est-ce qu une personnalité disruptive en 2012? Vincent BEAUFILS, Directeur de la publication de «Challenges» : Bonsoir à tous. Je suis très heureux de retrouver Jean-Marie DRU. La première fois que nous nous sommes vus, «Challenges» faisait une couverture sur Carlos GHOSN. J ai alors rencontré Jean-Marie DRU, qui connaît parfaitement Carlos GHOSN, pour qu il m explique les ressorts de l atypisme de cet homme parmi les patrons français. A cette occasion, oubliant qu il parlait à un journaliste, Jean-Marie DRU a évoqué le «syndrome de l ascenseur». Je pense qu il en parlera mieux que moi. Jean-Marie DRU, Chairman de TBWA Worldwide : Tout d abord, bonsoir à tous et merci de votre invitation. Le «syndrome de l ascenseur» pourrait aussi bien s appliquer à Steve JOBS ou tout autre grand patron. Il fait référence à la capacité qu ont ces grands patrons à toujours conduire leurs collaborateurs à se dépasser. Ainsi, leurs collaborateurs en viennent à augmenter les objectifs des plans qu ils vont leur présenter au moment où ils montent dans l ascenseur puis passent la porte du bureau de leur patron. Vincent BEAUFILS : La deuxième histoire dont je voulais vous parler s est passée à La Flèche d Or, dans le XX ème arrondissement de Paris. Jean-Marie DRU était venu conclure une conférence que nous y avions organisée. A cette occasion, et à propos de notre montée en gamme, il a prononcé une phrase que je n oublierai jamais : «Ce n est jamais un péché de vouloir monter suffisamment haut». Enfin, à la mort de Steve JOBS, Jean-Marie DRU nous a permis de publier en avant-première le chapitre de son livre, «Jet Lag», qui était dédié au patron d APPLE. Ce qui est frappant dans le parcours de Jean-Marie DRU, c est la rapidité de son ascension à la présidence de TBWA. Jean-Marie pourra sans doute nous en dire plus. Jean-Marie DRU : J ai tout de même passé trente ans à me préparer. Je me suis construit comme tout le monde. Et j ai eu la chance que les repreneurs de ma société décident de me placer à sa tête. Mais cela ne s est pas fait immédiatement. Les quatre ou cinq ans d intervalle ont été douloureux, et je préfère ne pas en parler ce soir. Quoi qu il en soit, c est Lee Clow, patron de la création et créateur des campagnes d Apple, qui m a recommandé auprès des actionnaires. Vincent BEAUFILS : Enfin, je souhaiterais évoquer des traits de caractère qui ont été mentionnés dans un article de «Challenges» il y a quelques années. On y découvrait que Jean-Marie aime le PowerPoint et le flamenco. Le PowerPoint, d accord, mais pourquoi le flamenco? Jean-Marie DRU : J ai une véritable passion pour Antonio GADES, aujourd hui disparu. J ai eu la chance de le voir danser quand il avait 19 ans, et je lui suis resté fidèle après.

2 Compte rendu réalisé par - Page 2 sur 9 Vincent BEAUFILS : À l inverse, tu as déclaré ne pas aimer le téléphone portable ni faire des compliments. Jean-Marie DRU : C est vrai. Je continue à ne pas aimer le portable car je le trouve très «intrusif». Quant aux compliments, je n ai au contraire de cesse de dire à chacun qu il est formidable. J ai tendance à être impressionné par la qualité des gens que je rencontre. Trop parfois. Vincent BEAUFILS : Jean-Marie DRU est également connu pour savoir remercier. A la fin de ses livres, il va plus loin que les remerciements traditionnels. Il est le seul à remercier les éditeurs. C est assez rare. Jean-Marie DRU : J ai toujours été fasciné par le monde de l édition. Je suis heureux d en remercier les représentants. Vincent BEAUFILS : Le portrait que «Challenges» avait publié de toi montrait également que la patrie de Jean-Marie DRU, ce sont les clients et les marques. Le reste est accessoire. Pour entrer dans le vif du sujet, je voudrais revenir sur une campagne qui sort du lot, le «Think Different» d APPLE. Qu as-tu appris de Steve JOBS? Jean-Marie DRU : TBWA avait publié un livre nommé «Inventing Desire», il y a quelques années. Steve JOBS savait parfaitement appliquer le poncif suivant : «donner aux gens ce qu ils veulent avoir, avant qu ils ne sachent qu ils veulent l avoir». Son sens du timing extraordinaire était peut-être sa plus grande qualité. J ai découvert dans ses mémoires que la tablette ipad était prête avant l iphone. Mais il a inversé l ordre des lancements, l iphone a été commercialisé plusieurs années avant l ipad. Il avait une intuition inégalable pour ressentir à quel moment lancer un produit. Il était également intimement convaincu que sa société allait changer le monde. Ainsi, en 1983, il a réussi à convaincre John SCULLEY, alors PDG de PEPSI, de prendre la tête d APPLE. Il lui a simplement demandé : «Voulez-vous continuer à vendre de l eau sucrée ou changer le monde?». Je pense que toute marque doit se donner pour objectif, à sa façon, de chercher à changer le monde, même de façon infime. Par exemple, ADIDAS construit des terrains de football ou de basket-ball dans les banlieues défavorisées. Cette marque contribue ainsi à changer les choses. De même, des milliers de chiens ont été adoptés dans le monde grâce à une opération lancée par PEDIGREE. Il n y a pas de petite contribution. Par ailleurs, aucun homme ne savait autant simplifier que Steve JOBS. C est pourquoi les publicités faites pour lui sont si simples. J étais d ailleurs le premier à me tromper en ne percevant pas a priori la force des affiches montrant des silhouettes noires sur des fonds fluorescents pour l ipod. Rien n est plus difficile que de rendre une marque iconique en faisant les choses de manière très simple. Steve JOBS avait aussi un sens des interactions extraordinaire. En 2000, il a justifié sa volonté de lancer des boutiques en disant que son lecteur MP3, le futur ipod, serait un succès, et qu il inciterait donc les gens à switcher des ordinateurs PC à Mac. Il fallait un endroit pour qu ils puissent se familiariser avec. D où les stores. La part de marché des ordinateurs a triplé durant cette période. Steve JOBS était vraiment un visionnaire. Vincent BEAUFILS : Comment était-il avec son agence de publicité? Etait-il aussi difficile que sa réputation ne le laisse entendre? Jean-Marie DRU : Je n assistais pas aux réunions avec lui. Mais je sais que les équipes qui lui étaient dédiées travaillaient sans cesse et souffraient énormément. Il avait tendance à réagir négativement. C était sa façon de pousser ses interlocuteurs à aller plus loin.

3 Compte rendu réalisé par - Page 3 sur 9 Vincent BEAUFILS : Le client est-il toujours roi dans la publicité? T est-il parfois arrivé de dire non? Jean-Marie DRU : Bien sûr que cela m est arrivé. Nous sommes des conseillers. J ai toujours essayé de bien conseiller mes clients. En effet, réaliser une bonne campagne nécessite une bonne stratégie publicitaire, qui suppose elle-même une bonne stratégie marketing. Nous sommes des consultants avec de l imagination. Le client n est donc pas tant le roi qu un partenaire. Nous essayons de l entraîner un peu plus loin et de lui permettre d avoir un coup d avance. Vincent BEAUFILS : Quand as-tu dit non? Jean-Marie DRU : Il m est arrivé de dire non à certaines sociétés avec lesquelles je ne souhaitais pas travailler. Il existe de nombreuses raisons de refuser un client. Certains ne paient pas. D autres, comme les industries du luxe, s occupent eux-mêmes du marketing et réduisent souvent les agences en simple studio d exécution. Cela ne m intéresse pas. C est la raison pour laquelle nous n avons pas travaillé avec cette industrie pendant quinze ans. Mais cela a changé récemment. Vincent BEAUFILS : Dans son introduction, Bernard GASSIAT a évoqué le livre qui a théorisé la singularité de TBWA, «La Disruption». Cette théorie a-t-elle vieilli? Jean-Marie DRU : Je ne le pense pas. La Disruption est un truisme : pour trouver une bonne idée, il faut rompre avec ce qui a été fait auparavant. Tout ce que nous avons fait a été de mettre cela en forme. Notre process repose sur trois étapes : Convention, Disruption, Vision. Nous étudions toutes les conventions d un marché. Ensuite, nous regardons lesquelles peuvent être remises en question et placées au service d une vision à plus long terme. Ce système fonctionne très bien depuis quinze ans et reste d actualité. Ce qui a changé, c est que, dans les années 1990, les produits se ressemblaient de plus en plus. On parlait de banalisation. L étape de la convention était donc cruciale. Elle reste d ailleurs très importante de nos jours. Cependant, aujourd hui, c est plutôt l étape de la vision qui est fondamentale, car le monde évolue extrêmement vite et il faut donc savoir définir ce que la marque croit. S agissant de l étape de la Disruption, il faut souligner que nous sommes tous habitués à différencier les marques. Pour ma part, je préfère voir tout ce que les marques ont en commun pour pouvoir le remettre en cause. Depuis quelques années, nous organisons avec nos clients des «Disruption Days». Nous proposons alors une série d exercices regroupant des collaborateurs de tous les départements de notre client et nos propres collaborateurs. C est l ADN de notre réseau. Nous avons organisé plus de trois mille Disruption Days dans le monde. Vincent BEAUFILS : Je souhaiterais parler de banques un instant. Nos deux principaux candidats à l élection présidentielle s adonnent au sport du bank bashing. Jean-Marie DRU a réalisé une publicité pour la banque STANDARD CHARTERED. Il va donc pouvoir commenter cette tendance. Jean-Marie DRU : Nous avons réalisé trois films publicitaires pour la STANDARD CHARTERED BANK. Ces films sont tels qu ils rendent crédibles la question posée à la fin : «Can a bank be great?» Nous allons les diffuser et vous verrez que chacun a un ton différent. L un d eux a été réalisé à partir de toiles d un peintre éthiopien. Vous y verrez la magie de la publicité. On arrive dans ce spot

4 Compte rendu réalisé par - Page 4 sur 9 à suggérer que cette banque est formidable. Ceci se démarque fortement de ce que l on entend en général du monde de la finance. Diffusion d une série de cinq spots publicitaires. Vincent BEAUFILS : Comment la création publicitaire a-t-elle évolué depuis que tu es chez TBWA? Jean-Marie DRU : J exerce ce métier depuis quarante ans. Il faut distinguer l évolution des marques et celle des idées. Concernant les marques, on peut citer le cas de McDONALD S. Suite à un incident tragique, la société a compris qu elle devait commencer à s exprimer en tant que marque. Jusqu alors, elle avait tendance à se réfugier derrière ses produits. Sept ans plus tard, 20% de ses dépenses étaient consacrées à la communication institutionnelle sur des sujets tels que la traçabilité des produits, la politique environnementale, l emploi des jeunes et la formation. Il existe trois niveaux de communication : produits, marques et entreprises. Dans ce cadre, il faut se diriger toujours plus vers la «corporatisation», c est-à-dire montrer les marques et leur donner des valeurs d entreprise. Cela leur donne plus de substance. D autre part, les idées ont également évolué. Dans les années 1970, on cherchait des idées de films. A l époque, on faisait des films qui, même s ils étaient parfois forts, avaient malgré tout le plus souvent l inconvénient de ne pas être déclinables. Ensuite, il y a eu l idée de campagne. Celle d ORANGINA, qui s étale sur trente ans, en est un exemple. Aujourd hui, nous prônons des idées de marques, à l instar de «Impossible is nothing» ou «Think Different». Je pense qu il faut des idées de marques, et non simplement des idées de campagnes. Trois raisons le justifient. D une part, l une des missions des agences est de donner plus de poids et de substance aux marques qui leur sont confiées. Cet enjeu est fondamental car, aujourd hui, plus de la moitié de la valeur des grandes sociétés est intangible, et parce que les marques représentent la plus grande partie de cette valeur intangible. D autre part, l idée d intégration est absolument fondamentale. Dans cette optique, une idée de marque puissante peut s exprimer dans tout type de média. On peut la nourrir de mille façons. Elle sert de guide à toutes les prises de parole de la marque. Enfin, la troisième raison est qu une idée de marque forte sert également à galvaniser l entreprise en interne. Lorsque nous faisons bien notre travail, nous donnons aux salariés de nos clients l envie de reprendre nos mots. Cela s est vu dans la très bonne campagne «Entreprendre pour la santé» que nous avions développée pour DANONE dans les années Pour illustrer mon propos, je vais vous montrer comment Steve JOBS parlait de «Think different» et comment Carlos GHOSN parle de «Shift». Diffusion d une présentation de Steve JOBS parlant des valeurs d APPLE, puis d un film montrant Carlos GHOSN s exprimer sur la campagne «Shift» de NISSAN. Lorsque l on voit que nos clients reprennent dans leurs discours le vocabulaire créé par la publicité, on a le sentiment d avoir fait quelque chose de juste. Vincent BEAUFILS : Pourtant, je ne vois pas ici les patrons de la SOCIÉTÉ GÉNÉRALE ou de BNP PARIBAS dire que leur banque peut incarner un idéal Il y a donc peut-être une limite de l incarnation de la publicité par les dirigeants. Jean-Marie DRU : Je pense que c est principalement culturel, même si je n en suis pas sûr. Le film de la STANDARD CHARTERED BANK que nous avons vu précédemment a été diffusé partout dans le monde, pas seulement en Asie. La langue anglaise a une fluidité qui permet de faire passer les idées plus facilement. En français, le même message pâtirait d une certaine lourdeur.

5 Compte rendu réalisé par - Page 5 sur 9 Vincent BEAUFILS : Pour lancer le débat portant sur les nouvelles règles entre annonceurs et agences, je poserai la question suivante : y a-t-il un excès non pas dans l utilisation d internet, mais dans le poids que les stratégies de communication lui donnent aujourd hui? Jean-Marie DRU : Je ne pense pas qu il y ait d excès. Les annonceurs investissent dans le web entre 10 et 20% de leurs budgets. Il faut admettre, cependant, qu une grande partie de ce que nous faisons est expérimental. Il est faux de penser que l on peut parfaitement mesurer les retours sur investissement grâce à internet. Par ailleurs, très peu de marques peuvent engager une conversation continue «365 jours par an». Au total, mon sentiment est que nous sommes en train d apprendre, et que nous sommes loin de savoir mesurer l impact de ce que nous faisons. De la salle : Quelle est votre analyse du marché de la communication français et de notre degré d évolution, au regard de ce que vous voyez aux Etats-Unis? Sommes-nous en retard, en avance ou figés? Jean-Marie DRU : Il est difficile de répondre à votre question, car la situation est très contrastée. Il existe certains domaines d activité dans lesquels la France est véritablement en avance. Je pense notamment au secteur du luxe, où l Europe a des leçons à donner aux Américains. Par ailleurs, nombreux sont ceux qui pensent qu il faut s inspirer du mode de marketing des industries du luxe. Leur marketing est en effet beaucoup plus multiple et plus en phase avec l époque que celui des sociétés de grande consommation. Cependant, cette avance par rapport aux Etats-Unis n est pas la règle générale. Outre-Atlantique, la publicité est une véritable industrie. Les chiffres d affaires y sont dix à quinze fois supérieurs aux nôtres. Les Américains sont véritablement en avance sur plusieurs sujets, et notamment celui de l intégration. Pourtant, cette discipline est née en France et dans d autres pays européens. J avais créé mon agence et une société de marketing direct la même année. A l époque, ce n était cependant pas naturel aux Etats-Unis. Ainsi, dans les années 1990, les Américains étaient très en retard sur ce sujet. Mais ils ont mis les moyens et les ressources pour rattraper leur retard et même nous dépasser. PROCTER & GAMBLE est un modèle à beaucoup d égards. C est le premier annonceur mondial avec dix milliards de dollars investis chaque année. Au tournant de l an 2000, ce groupe a pris conscience de l importance de l intégration. Considérant que ses agences n avaient pas encore acquis le savoirfaire nécessaire, il a créé des postes d intégrateurs en interne. Au bout de quatre ans, PROCTER est arrivé à une double conclusion : d une part, l intégration s avère essentielle et, d autre part, la compétence est très difficile à acquérir en interne. Il y a trois ans, le groupe a donc décidé d aider ses nombreuses agences à acquérir les compétences nécessaires. Il a nommé une lead agency pour coordonner le travail des six autres agences. Cela veut dire qu il arrive à TBWA d orchestrer le travail d une agence de PUBLICIS et vice-versa. De plus, la lead agency gère les honoraires des agences qu elle coordonne. Le résultat a été extraordinairement probant. De la salle : Comment gérer l intégration? Jean-Marie DRU : Il y a deux gestions possibles. Soit, à l image de PROCTER ou de JOHNSON & JONHSON, vous décidez que l agence coordonne le processus de création. Soit vous décidez de le faire vous-même. Je n ai pas d avis sur cette question. Chacun a sa manière de fonctionner. La majorité des annonceurs travaille de la seconde manière. Toutefois, la part de ce mode de fonctionnement tend à décroître et l évolution vers le recours à des agences lead devient peu à peu dominante. Par exemple, PROCTER a listé les sept domaines à intégrer : digital, publicité,

6 Compte rendu réalisé par - Page 6 sur 9 relations publiques, événementiel, point de vente, e-crm, design. L agence lead orchestre le travail des six autres agences, qu elles appartiennent ou non au même groupe. De la salle : Votre agence pourrait-elle se charger de la totalité des marques de PROCTER? Jean-Marie DRU : La réponse est naturellement oui. Cependant, PROCTER & GAMBLE fait en sorte que l agence lead ne soit pas toujours une agence publicitaire. Si je ne me trompe pas, les agences publicitaires généralistes doivent être en charge de 40% ou 50% des marques. Aux Etats-Unis, nous avons une agence qui est numéro un mondial du shopper marketing. Elle est en charge comme lead de deux marques de PROCTER & GAMBLE. De la salle : Ces agences lead sont-elles responsables de la conception même des idées de marques ou gèrent-elles des idées de marques conçues ailleurs? Jean-Marie DRU : Ce travail est réalisé par l ensemble des sept agences. Le véritable intérêt de ce système est de parvenir à faire travailler ensemble des professionnels qui le font rarement. Il est vrai, cependant, que les agences généralistes sont plus habituées à chercher des idées de marques que les pure players digitaux. Il ne faut absolument pas voir dans ce système un abandon ou une démission de la part de PROCTER ou des autres sociétés qui travaillent ainsi. L entreprise briefe, décide, contrôle et évalue. Mais ce sont les agences qui intègrent. De la salle : Vous avez déclaré un jour : «L ennemi des agences, ce sont les timesheets.» Sans vouloir tomber dans un débat stérile sur les honoraires des agences, pouvez-vous préciser votre pensée? Jean-Marie DRU : Je vais vous exposer certains faits. D une part, une étude effectuée par l American Bureau of Statistics, aux Etats-Unis, démontre que depuis quarante ans, la productivité des agences a crû plus fortement que celle des autres industries. Parallèlement, la quantité de travail a été démultipliée, notamment avec la création de contenus pour internet. La conjugaison de la révolution internet, de la crise et du poids des procurements constituent des facteurs de difficulté pour notre industrie. La seule nouvelle positive, dans cet univers compétitif, est la suivante : si je suis dans une situation difficile, mes concurrents le sont aussi. Toutefois, je pense vraiment que nous sommes arrivés à un point de non-retour. C est pourquoi je suis convaincu que des honoraires fondés sur des taux horaires et un nombre d heures, à la manière d un taximètre, constituent un contresens absolu. En effet, ce système ne valorise pas les idées. Vous mettez en avant le coût plutôt que la valeur des choses. D autre part, ce système nous conduit à passer plus de temps à discuter du temps passé à trouver des idées et donc de leur coût que de temps à véritablement les trouver. Je pense donc qu il faut privilégier un système fondé sur les valeurs ou les ventes, et non sur les coûts à proprement parler. Ces approches sont connues. Le meilleur système, à mon avis, est celui qu ont adopté COCA-COLA et PROCTER : l approche sales-based. L idée est de toucher une somme définie pour chaque vente du produit, une part du chiffre d affaires. D après moi, ce système n a que des avantages. Il est aussi simple que l ancienne commission, il est incentive et il est plus économique. Avec ce système, le procurement n intervient que tous les trois ans pour définir le pourcentage des ventes. Au lieu d intervenir sans cesse.

7 Compte rendu réalisé par - Page 7 sur 9 De la salle : Le fait que vous soyez français est-il une valeur ajoutée pour vous, ou n a-t-il aucune importance? Jean-Marie DRU : Au début, je pensais que c était un handicap. Sachant que les Américains sont pragmatiques et que la nationalité de quelqu un ne compte absolument pas pour eux, j ai changé d opinion à ce sujet. Surtout j estime aujourd hui que la culture très transversale des Français, qui se retrouve dans leur façon de penser, est un véritable atout. Les Américains, au contraire, sont beaucoup plus verticaux dans leur manière de penser. C est donc un avantage compétitif. De la salle : Avec la spécialisation des métiers du web, il devient de plus en plus difficile de trouver une agence qui sache proposer toutes les compétences. Je considère cela comme un échec. J aimerais savoir comment vous intégrez le web dans vos stratégies. Jean-Marie DRU : Vous avez raison. Nous sommes au cœur d une mutation qui va prendre un certain temps. Comme je l explique dans mon livre, la mutation est douloureuse, car elle implique de remplacer nombre de collaborateurs classiques par des digital natives. Cela prend également beaucoup de temps et nous devons aller plus vite. A cela s ajoute la difficulté de rassembler toutes les compétences au sein d une même agence. Pour schématiser, la solution s organise en cercles concentriques. Au cœur se trouve votre agence généraliste, qui s occupe de la stratégie et des contenus. Dans un cercle plus large, il y a des sociétés spécialisées faisant (ou non) partie de votre groupe. Enfin, dans un cercle encore plus large, vous trouvez des sociétés dont l activité centrale est d ordre technologique. Il faut fixer votre stratégie en fonction de ces trois niveaux. Nous devons être sûrs d avoir les bonnes expertises aux bons endroits. Mais l avantage que nous avons grâce à notre réseau est que nous pouvons nous servir des expertises d autres pays, notamment pour le digital. Par exemple, nos meilleurs experts en médias sociaux se trouvent à Londres mais ils travaillent aussi pour certains clients aux Etats-Unis ou en Asie. Chacun peut fixer ses priorités comme bon lui semble, mais certains domaines sont incontournables. Je pense notamment aux réseaux sociaux ou à la création de contenus. Je pense également aux services ajoutés, à ce que PROCTER appelle le purpose d un produit. Enfin, il faut bien entendu se concentrer sur le e-commerce. C est une agence publicitaire qui était à l origine de la conception d une célèbre campagne de e-commerce pour TESCO en Corée. Cette opération permettait aux Coréens de faire leurs courses dans le métro. Sur les murs étaient affichés des linéaires virtuels de supermarché, ils pouvaient ainsi passer commande directement. Si vous avez des compétences dans ces quatre domaines, vous trouverez toujours des sociétés spécialisées pour vous aider sur des sujets plus techniques. De la salle : La création française actuelle me semble assez pauvre et faible. Qu est-il possible de faire pour la relancer, d après vous? Jean-Marie DRU : Je suis assez d accord avec vous, même si la majorité de mes confrères semble penser autrement. Très honnêtement, je n ai pas d idée. Il faudrait d abord que ce métier soit mieux valorisé. Il faudrait aussi que les agences, à commencer par la mienne, soient plus innovantes. Nous avons lancé un programme appelé «Young Bloods». C était à New-York, en Il permettait à des jeunes diplômés de rejoindre notre agence non pas en tant que stagiaires, mais en tant que collaborateurs travaillant directement sur les grands comptes. Cela a donné une énergie incroyable à toute l agence. Le plus grand client que nous avons gagné cette année-là l avait été grâce à une campagne pensée par l un de ces jeunes diplômés. Peut-être que la situation en France est un peu trop établie. Cela dit, la situation n est pas non plus extraordinaire aux Etats-Unis. En revanche, il se passe beaucoup de choses en Australie ou en Afrique du Sud. L Angleterre est également toujours très créative, mais elle se parle un peu à elle-

8 Compte rendu réalisé par - Page 8 sur 9 même. Enfin, s agissant de l Asie, le premier Lion d Or gagné à Cannes par une agence chinoise l a été par la nôtre, il y a deux ans. Cela prouve que les choses commencent à bouger. Cependant, la situation est très contrastée en Asie. Le pays le plus créatif est probablement l Inde. De la salle : Vous évoquiez la nécessité de toujours remonter dans la chaîne de valeurs. Ainsi, pourquoi les publicitaires s arrêtent-ils à la communication et ne remontent-ils pas jusqu aux stratégies marketing et commerciale? Pourquoi ne pas capter ce qui arrive avant la communication et est vital pour que celle-ci soit percutante? Jean-Marie DRU : Chez TBWA, nous essayons toujours de remonter le plus haut possible. C est d ailleurs en partie à cela que sert l approche de la Disruption. A cet égard, le gouvernement finlandais avait fait appel à nous il y a deux ans. Il nous demandait d aider NOKIA à retrouver des relais de croissance pour le pays, sachant que la santé économique de la Finlande est directement liée à celle de cette entreprise. Dans la même veine, c est à nous que le gouvernement de la Thaïlande a demandé de régler le problème du déficit de compétitivité et de notoriété dont souffrent les marques locales dans le pays. D une certaine manière, nous faisons donc déjà ce que vous préconisez. Nous avons par exemple organisé des Disruption Days pour recréer une culture d entreprise après des fusionsacquisitions ou au sein de cabinets d avocats. Nous sommes donc de véritables consultants, mais cela n est pas connu. Nous avons d ailleurs décidé de lancer dans le monde entier le service de consulting de disruption. Je respecte tout à fait les activités de BAIN ou du BCG. Cependant, ces acteurs sont souvent limités par leur manque d imagination. La nôtre ne nous donne pas nécessairement raison, mais il reste que nous pouvons ouvrir des portes nouvelles. Cependant, très peu de chefs d entreprise sont prêts à admettre que des «faiseurs d image» puissent être de très bons consultants en amont. Certains en sont pourtant convaincus. Nous avons par exemple organisé un Disruption Day chez NISSAN au Japon, portant sur la définition de ses voitures à très long terme. Tout cela représente une activité particulièrement difficile à mettre en place, d autant plus qu il n est pas simple de la monétiser. De la salle : Quel est votre point de vue sur la stratégie des moyens médias? Il existe souvent des liens entre le contenu et le contenant, notamment sur le web. Qu en pensez-vous? Jean-Marie DRU : Deux éléments ont beaucoup évolué. Autrefois, nous étions obsédés par l intégration de l espace. A 360. Désormais, nous nous focalisons sur l intégration dans le temps, la création de rebondissements successifs. 365 jours par an. Notre travail consiste maintenant à orchestrer ces séquences et prises de parole. Cela change donc notre manière d investir les médias. D autre part, nous faisons depuis deux ans la différence entre les médias que l on paie, ceux que l on possède (un Apple Store, par exemple), ceux que l on crée (des centres d adoption pour PEDIGREE) et enfin ceux que l on gagne (un buzz sur le net est un média gratuit). Toute réflexion média intègre désormais ces quatre types de média et définit comment rebondir de l un à l autre. Peu à peu, les médias payants deviennent moins centraux. Ils sont considérés comme un catalyseur qui accélère le reste. Prenons l exemple de T-MOBILE : ils ont commencé par une flashmob géante dans le hall de la gare de Liverpool, qu ils ont ensuite reprise sur internet et plus tard ils en ont fait un film publicitaire. Ce sont ces rebondissements qui construisent le plan média, sachant que tout ce qui avait été fait avant le film était quasiment gratuit. De la salle : Nous avons évoqué l évolution de l organisation au sein des agences. Avez-vous un point de vue sur l évolution de l organisation chez les annonceurs?

9 Compte rendu réalisé par - Page 9 sur 9 Jean-Marie DRU : Je n ai pas de réponse définitive, loin de là. Je dirais simplement que la situation est compliquée car très diverse. Certaines sociétés ont des directions marketing, d autres des directions de la communication. En outre, la hiérarchie entre ces deux entités varie d une société à l autre. J aimerais cependant reprendre un propos de mon livre. A part dans la grande consommation, un directeur marketing ne peut être seul responsable de la marque. Dans l industrie automobile par exemple, quatre critères construisent la marque : le marketing et le design, bien entendu, mais aussi les concessionnaires et les «Corporate PR». Il est donc fondamental de définir le rôle de ces quatre aspects dans la définition de l image de marque. En outre, il faut absolument avoir ce que l on appelle un «brand champion», une personne du comité exécutif capable de statuer lorsqu il y a un différend. Dans ce cas comme dans nombre d autres entreprises, le marketing seul ne peut évidemment pas contrôler tout ce qui concerne la marque. Cette évidence n est pourtant pas toujours bien admise. Pour répondre à votre question, je souhaite dire que la finalité reste de construire des marques. Chaque département d une entreprise doit comprendre son rôle exact par rapport à cet enjeu. De la salle : Qu est-ce qu un bon annonceur, selon vous? Jean-Marie DRU : L ouverture au risque. Le métier de directeur de création est le plus important dans mon secteur. Mais il est aussi très difficile, car vous êtes écartelé entre les créatifs inquiets de ne pas trouver de nouvelles idées et les clients soucieux des risques que l on veut leur faire prendre. En somme, mon métier est de gérer l inconfort de mes clients. Si vous êtes tout à fait à l aise avec ce que je vous propose, cela veut dire que mon travail n est pas innovant. Merci à tous.