OUTSOURCING SE CONCENTRER SUR SON CŒUR DE COMPÉTENCE. No.2/Fév 2011

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1 No.2/Fév 2011 Votre nouveau guide de l outsourcing en Suisse UN SUPPLÉMENT PUBLICITAIRE RÉALISÉ PAR MEDIAPLANET OUTSOURCING 8 PROCESSUS À EXTERNALISER! Fleet Management Quelles opportunités pour confi er la gestion de votre fl otte? IT-Outsourcing Quelles solutions pour disposer de capacités informatiques adéquates? Assurances Quelles mesures pour réduire une gestion qui coûte chère à l entreprise? THOMAS CHARDIN Un expert vous renseigne sur l externalisation des Ressources humaines. PHOTO: THIERRY PRAT SE CONCENTRER SUR SON CŒUR DE COMPÉTENCE Dr Clemente Minonne, chercheur et chargé de cours à la Haute école spécialisée de Zurich. PHOTO: STEFAN BIRRI

2 2 FÉVRIER 2011 UN SUPPLÉMENT PUBLICITAIRE RÉALISÉ PAR MEDIAPLANET CHALLENGE NOUS CONSEILLONS Dominique Perron Partner, Pricewater house- Coopers PHOTO: PWC p. 10 «Le co-sourcing a pour effet de favoriser la circulation d informations à l intérieur d une entreprise» Dans «The World Is Flat», Tom Friedman affirme que la globalisation a atteint le stade 3.0. Les réseaux sociaux se situent à présent au niveau 3.0 également. La contribution hollywoodienne à cette liste est le dernier volet de la saga «Die Hard» qui porte le numéro 4.0. Qu en est-il de l outsourcing et de l off-shoring? DR PIUS BIENZ Institut des Systèmes d Information, Faculté des HEC, Université de Lausanne PHOTO: MIRJAM GRAF Finance p. 11 Découvrez trois fonctions se prêtant à une externalisation dans le domaine de l Asset Management. Logistique p. 11 Quelles mesures pour maximiser votre chaîne logistique? PAGE 4 Outsourcing X.0? Outsourcing 3.0 Les optimistes affirmeront que l outsourcing a atteint un degré de développement 1 sans précédent puisque, selon le Gartner Group, le marché mondial de l outsourcing devrait atteindre USD 617 mia. en 2012, plus de 60 fois le chiffre d affaires mondial d IBM, par exemple. Pour l off-shoring, ce chiffre se situe à USD 525 mia. De plus, les entreprises étendent le type de fonctions confiées à des partenaires extérieurs. D ailleurs, les rubriques de ce dossier spécial illustrent cette large couverture: le facility et le fleet management font partie des premières fonctions externalisées alors que le Business Process Outsourcing (BPO) et l outsourcing informatique forment les poids lourds du secteur. L externalisation de l audit interne ou la gestion des assurances représentent un développement plus récent. Et même, au niveau personnel, vous pourriez engager une secrétaire virtuelle (tapez virtual assistant sur Google) ou un tuteur indien qui s occupe des devoirs de vos enfants (p. ex. sur D un point de vue qualitatif, les domaines externalisés se rapprochent davantage du cœur du métier de l entreprise. Ainsi, les grandes banques ont confié une partie de leurs activités d analyse financière à des spécialistes polonais. De ce fait, elles effectuent du knowledge process outsourcing (KPO) en externalisant des tâches à haute valeur ajoutée et peu standardisées. D autres exemples sont l outsourcing de la recherche pharmaceutique ou les formidables services rendus par les sociétés de logistique: en contact direct avec les clients de DELL, DHL effectue dans certains pays l assemblage final des ordinateurs selon les désirs des clients et répare les appareils défectueux. Optimiste, je le suis après la récente visite du centre de développement vietnamien d une SS2I romande. Hors des sentiers battus, mais au bénéfice d une infrastructure logistique et humaine solide, plus de 100 programmeurs œuvrent pour le compte de clients suisses prestigieux. Ces derniers, tout en voulant profiter des avantages de l offshoring, ont délégué la complexité de la gestion d un centre offshore à leur partenaire informatique. Outsourcing 0.5 Les pessimistes commenceront par rappeler les nombreuses crises survenues au 2 cours des dernières années. Alors que nous avons déjà presque oublié l attaque terroriste à Bombay en 2008, les événements récents en Tunisie et en Egypte rappellent l existence d un risque pays, lié à l emplacement d un centre de services offshore. Ironie du sort, en 2010, l Association européenne d outsourcing avait désigné l Egypte comme sa destination d outsourcing de prédilection. Mais considérons aussi le succès des opérations d outsourcing effectuées dans le passé et prenons le cas des banques cantonales dont la plupart ont changé de plate-forme informatique ces dernières années. Travaillant maintenant avec des fournisseurs de progiciels et de services d externalisation professionnels, la question se pose de savoir si ces banques profitent réellement à ce jour de coûts informatiques plus bas et de niveaux de service améliorés Pour finir, examinons les cas de re-insourcing ou de back-sourcing. En matière de contrats BPO, Gartner a rapporté en 2009 le taux d annulation le plus élevé depuis cinq ans. Plus emblématiques sont les décisions de grandes sociétés de RÉFLEXION «Une décision d externalisation doit se fonder sur une réflexion par rapport aux compétences clés de l entreprise, ellemême intégrée dans la définition de son modèle opérationnel.» rapatrier certaines activités: à l origine de méga deals dans le passé, JP Morgan Chase ou Sainsbury font aujourd hui marche arrière. Sans parler de la vente par l UBS de ses centres captifs en Inde et ailleurs, à l instar d AXA, General Electric et Unilever. Outsourcing 1.0+ Alors, Outsourcing 3.0 ou 0.5? Il est vrai que 3 nous ne sommes plus au stade initial (1.0) quand il suffisait d imiter la concurrence et de justifier la décision d externaliser par une focalisation sur le cœur du métier. Aujourd hui, il s agit d assurer la pertinence et la pérennité de cette décision. Pour être pertinente, une décision d externalisation doit se fonder sur une réflexion par rapport aux compétences clés de l entreprise, ellemême intégrée dans la définition de son modèle opérationnel. Excepté lors de la création d une entreprise, il est préférable que la mise en place d une relation d outsourcing s effectue par étapes (outsourcing partiel). Cette manière de faire permet de mettre le fournisseur à l épreuve et de vérifier que l entreprise elle-même est capable de travailler avec un partenaire externe. Dans le cas de l off-shoring, il faut redoubler de vigilance, notamment à travers une analyse systématique des risques. Celle-ci comprendrait notamment l identification des risques inacceptables, par exemple ceux liés à la stabilité politique du pays d accueil. En termes de compétences clés, la question est de savoir si la gestion d un centre off-shore en fait partie ou s il vaut mieux confier cette tâche à un partenaire externe. Quelques propositions pour garantir la pertinence et la pérennité de la décision d externaliser Michel Regorsek Directeur commercial Suisse chez MIBAG We make our readers succeed! OUTSOURCING 2 E ÉDITION, FÉVRIER 2011 Managing Director: Frederik Colfach Editorial Director: Corinne Meier Regional Director: Philippe Maurer Layout: Triin Metusalet Project Manager: Arjun A. Fornerod Tél Distribué avec: LE TEMPS, Février 2011 Impression: Ringier Print Adligenswill Conctact Mediaplanet: Tél.: Fax: L objectif de Mediaplanet est d amener de nouveaux clients à nos annonceurs en fournissant aux lecteurs un contenu motivant et de haute qualité rédactionnelle.

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4 4 FÉVRIER 2011 UN SUPPLÉMENT PUBLICITAIRE RÉALISÉ PAR MEDIAPLANET INSPIRATION 1 PROCESSUS FACILITY MANAGEMENT Stéphane Maye Directeur de pom+consulting SA pour la Suisse romande FM MONITOR Tendances du marché FM Le marché suisse du facility management (FM) est un marché de services et couvre de vastes prestations destinées à des ouvrages divers ainsi qu à leurs utilisateurs. Le Facility Management : un candidat sérieux à l externalisation Question: Quelles sont les solutions actuelles pour rationaliser la gestion des infrastructures d une entreprise? Des contrats d externalisation couvrant les services les plus divers. INFRASTRUCTURE Toute entreprise qui se développe est tributaire d infrastructures sans cesse plus complexes, dont la fiabilité et l entretien nécessitent l intervention de personnes toujours plus spécialisées. Afin d optimiser des ressources et de trouver des synergies, beaucoup d entreprises externalisent depuis une vingtaine d années la gestion de ces infrastructures à des entreprises spécialisées (les provider FM). Plusieurs types de services Le Facility management (FM) se réfère à l ensemble des services liés au parc immobilier d une entreprise qui ne font pas partie de son cœur de métier. Ces services comprennent la maintenance dite multitechnique qui se rapporte à tous les services de base (tels que entretien du chauffage et de la climatisation, ou maintenance des installations électriques), les services dits connexes comme la surveillance des bâtiments et le nettoyage, ou encore des services supplémentaires tels que le traitement du courrier ou la gestion des cafeterias (catering). Des solutions variables «Les solutions d externalisation du FAITS Les avantages du FM en quelques mots Meilleure affectation de ses ressources Gains de productivité Baisse des coûts de fonctionnement Recours à un professionnel qui possède un savoir-faire «Le rôle d un provider ne se limitera pas à la maintenance des infrastructures mais s attachera également à leur valorisation.» Michel Regorsek, Directeur commercial Suisse chez MIBAG Photo: ETDE Facility Management sont variables et correspondront à la mentalité du client», nous explique Michel Regorsek, directeur commercial Suisse chez MIBAG. «Ainsi les contrats dits Full-FM, qui reflètent la mentalité anglo-saxonne, s adressent aux entreprises en pleine expansion qui veulent éviter de créer une entreprise dans l entreprise». Ces contrats mettront les entreprises face à un interlocuteur unique qui sera responsable de l ensemble de leur site en assumant la coordination de la globalité des services. A l inverse, une autre attitude consistera à externaliser quelques services particuliers afin de garder une plus grande maîtrise de la gestion d ensemble. Un partenariat solide pour surmonter les réticences La perspective d externaliser certaines Maîtrise la réglementation, Apporte des conseils pour l amélioration, l entretien et la valorisation de son patrimoine Mise en oeuvre d une maintenance plus préventive que curative, donc globalement moins onéreuse. LE FACILITY MANAGEMENT se réfère à l ensemble des services liés au parc immobilier d une entreprise qui ne font pas partie de son cœur de métier PHOTO: ETDE fonctions peut être source de craintes. Ainsi une entreprise pourra redouter une perte de maîtrise quant à la qualité de ses prestations, ou une réactivité défaillante en cas de problèmes. «Pour pallier ces craintes, un partenariat solide entre l entreprise cliente et le provider, facilité par la présence de l interlocuteur unique, s établira sur la base d un contrat qui définira de façon précise les prestations et les niveaux de services à fournir», nous explique Michel Regorsek. En outre, la réversibilité de ces arrangements ainsi que l existence d une saine concurrence sur le marché des providers fonctionneront comme une garantie. Vers une valorisation du patrimoine et du personnel Entre autres avantages, le rôle d un provider ne se limitera pas à la maintenance des infrastructures mais s attachera également à leur valorisation. Ainsi pourront être impliqués des professionnels de l immobilier, actifs dans la recherche et le développement, qui fourniront des solutions en matière d économie d énergie par exemple. «Le provider gérera les bâtiments comme un investisseur. Il assurera une maintenance préventive qui garantira leur viabilité à long terme», fait valoir Michel Regorsek. D autre part, une externalisation pourra également être enrichissante pour les collaborateurs concernés, puisque ces derniers auront l opportunité d évoluer dans une structure dont le Facility Management est le cœur de métier. YVES BONZON Les exigences qui en découlent pour les mandants et les bénéficiaires sont par conséquent très hétérogènes. Stéphane Maye est directeur de pom+consulting SA pour la Suisse romande, à Lausanne. Pour lui, les prestataires FM, qu ils soient internes à l entreprise ou mandataires externes, sont d une part confrontés aux types de bâtiments les plus divers, tels bâtiments administratifs, commerciaux, industriels ou de logements. D autre part, «ils doivent tenir compte des nouveaux besoins des utilisateurs les plus variés, tels que la gestion du cycle de vie des bâtiments ou leurs efforts en direction du développement durable», souligne Stéphane Maye. Les prestataires externes ne peuvent s imposer que s ils sont capables de fournir des prestations plus professionnelles et à moindre coût que les prestataires internes. Contrairement aux frais d alimentation et d évacuation (31%), qui dépendent du comportement des utilisateurs, les frais de nettoyage, par exemple, sont directement influençables par le prestataire FM. Ces frais représentent presque un tiers (29%) des frais d exploitation totaux de la catégorie d ouvrages Bureau et administration. Outsourcing et Consolidation Le marché FM est marqué par les prestataires pouvant offrir des solutions complètes ou des paquets de solutions d un seul tenant. Les entreprises proposant des prestations spécialisées uniques sont également importantes. Alors que pour ces experts, le marché suisse offre encore un potentiel de croissance, les plus grands prestataires de solutions complètes ou partielles présents en Suisse sont actifs au niveau international. Seule la moitié des prestataires FM a été capable d augmenter sa part de marché en Suisse, pendant que 36% ont réussi à consolider leur croissance dans le marché ces trois dernières années. En se basant sur ces tendances, Stéphane Maye part du principe qu une consolidation des prestataires est en train de s opérer sur le marché FM suisse malgré l accroissement de l outsourcing ILL. 259, FM MONITOR 2010, PUBLIÉ PAR POM+CONSULTING SA À ZURICH EN COLLABORATION AVEC L ETH ZURICH, L EPF LAUSANNE ET LA ZHAW. Graph Nr. 259 of the FM Monitor 2010

5 6 FÉVRIER 2011 UN SUPPLÉMENT PUBLICITAIRE RÉALISÉ PAR MEDIAPLANET NEWS BPO: UN POTENTIEL À EXPLOITER Question: Quels sont les avantages à externaliser certains services d une entreprise? Réponse: Le Dr Clemente Minonne, chercheur et chargé de cours à la Haute école spécialisée de Zurich (ZHAW), nous éclaire. Que recouvre la notion de Business process outsourcing? Dr Clemente Minonne: le Business process outsourcing (BPO) est l externalisation vers un prestataire externe de certains processus d affaires d une entreprise qui ne font pas partie de son cœur de compétence. Il s agira principalement des processus de support, qui comprennent notamment les activités telles que la gestion des ressources humaines, la finance ou encore les services juridiques. Ces processus de support se distinguent des processus à forte valeur ajoutée qui comprennent entre autres la gestion proprement dite, le marketing, la production, la vente, ou encore les services en prise directe avec les clients comme le service après-vente. L opportunité d une externalisation dépendra du contexte et des exigences propres à chaque entreprise. Ces exigences seront à leur tour déterminées par les mesures explicitées dans le développement stratégique de l entreprise, lequel s appuiera sur les diverses projections d une Balanced Scorecard (qui couvrira les aspects finances, clients, processus, formation, etc.). Par ailleurs, on constate qu en conséquence des fortes pressions d économie qu ils subissent, les hauts fonctionnaires et autres spécialistes de l administration publique se tournent eux aussi vers des solutions d externalisation. En particulier, les solutions basées sur le Cloud- Sourcing, qui prend progressivement forme, sont actuellement au centre de l attention. Quels sont les avantages d une externalisation? De manière générale, une entreprise qui externalise certaines de ses activités secondaires pourra se concentrer sur son cœur de compétence, c est-à-dire sur les activités à forte valeur ajoutée pour lesquelles elle possède un avantage compétitif. Ensuite, une externalisation permettra à l entreprise de flexibiliser certaines charges qui auparavant pesaient comme coûts fixes. Autre avantage, la gestion d activités externalisées (ou orchestration ) sera dans beaucoup de cas optimisée, puisqu elle sera assumée par un prestataire qui en a justement fait son cœur de compétence et qui bénéficiera d un effet d échelle faisant baisser les coûts. Enfin, une externalisation peut mener au développement de processus innovants, et même de nouveaux modèles d affaires dans certains cas. Prenons l exemple d une entreprise qui veut réduire de moitié les délais de livraison de Dr Clemente Minnone Chercheur et chargé de cours à la Haute école spécialisée de Zurich (ZHAW). certains de ses produits ou services. Si dans un premier temps une analyse minutieuse des coûts n a pas permis d atteindre cet objectif parce que certains processus élémentaires de distribution n ont pas pu être élaborés de façon suffisamment dynamique par le personnel en place, une solution d externalisation pourra permettre de réaliser cette mesure. Quels peuvent être les risques d une externalisation et comment les contourner? Il existe pour l essentiel deux types de risques, stratégiques et opérationnels. S agissant des premiers, il peut arriver qu une analyse interne insuffisante des forces et faiblesses d une entreprise amène celle-ci à se séparer d une partie de son Know-how ou de ses compétences fondamentales. Concernant les risques opérationnels, une externalisation peut entraîner une perte de qualité des services, ou une hausse des coûts si la gestion du prestataire est défaillante. Pour prévenir ces deux types de risques, il sera primordial de bien choisir son prestataire, notamment en se renseignant sur ses performances auprès des autres entreprises clientes. Aussi, les niveaux de qualité, les temps de réaction et autres caractéristiques des services à fournir devront être précisément définis dans un contrat ( Service Level Agreements ). YVES BONZON Fini les soucis informatiques dans les PME dès CHF 30.- par utilisateur et par mois nous gérons votre informatique hébergeons vos logiciels sauvegardons vos données fournissons un service de messagerie 10 ans d expérience à votre service Solution forfaitaire pour une sécurité logistique et financière Pour de plus amples renseignements, contactez-nous! infog SA Nyon Neuchâtel Tél :

6 UN PROCESSUS SUPPLÉMENT PUBLICITAIRE RÉALISÉ PAR MEDIAPLANET 3 FÉVRIER IT BPO C est l externalisation vers un prestataire externe de certains processus d affaire d une entreprise qui ne font pas partie de son cœur de compétence. PHOTO: STEFAN BIRRI IT-Outsourcing Qu il s agisse de la gestion d une boîte , de la maintenance d un site web ou encore de l exploitation d un serveur, les produits informatiques sont l objet d évolutions toujours plus rapides et d une sophistication constante. Pour y faire face, des solutions intégrées basées sur le Cloudsourcing sont désormais accessibles à toute entreprise qui ne disposerait pas de capacités adéquates à l interne. Des solutions intégrées: le Cloud-sourcing Porteur de nombreux avantages, ce concept à forte dimension virtuelle désigne un ensemble de services et compétences accessibles de façon dynamique (à la demande) via le web. Comme nous l explique le Dr Clementa Minonne, «les solutions du Cloud-sourcing permettent une utilisation optimisée des ressources, une réduction des dépenses liées à la gestion, une consolidation des infrastructures, des économies d espace physique, une réduction de la consommation d énergie et une diminution des risques liés aux pannes grâce à une planification adéquate pour les cas d urgence». FAITS Une étude sous forme de sondage auprès des entreprises, intitulée «IT - Sourcing-Management 2011 Status-Quo», est actuellement conduite par la Haute école spécialisée de Zurich. Les entreprises intéressées peuvent participer à l adresse suivante: management/zwi/forschung/aktuellestudien/it-sourcingstudie-2011.html Dr Clemente Minonne présentera le 17 Mars 2011 à l occasion du BPM Forum à Zurich les résultats d une étude sur le Business Process Management. Private-Cloud, Public-Cloud et Hybrid-Cloud Comme l indique le Dr Clemente Minonne, «pour une entreprise, l impératif de sécurité s applique autant à la protection des données qu à la fiabilité des services stratégiques». Selon l importance attribuée à l un ou l autre de ces deux aspects, les solutions du Cloud-sourcing se déclineront en plusieurs formes. Ainsi un système de Private-Cloud, accessible uniquement aux personnes autorisées par l entreprise, garantira une haute protection des données. Si en revanche l importance stratégique des services prime, une entreprise pourra opter pour un accès à un système public via le web ( Public- Cloud ), dont l utilisation aura l avantage d être particulièrement flexible et rapide. Combinant les deux solutions, l entreprise optant pour un Hybrid- Cloud disposera de son propre Privatecloud tout en ayant recours à un Publiccloud en cas de pic d activité. IaaS, SaaS, PaaS, et HaaS S agissant des services proprement dits, ils pourront prendre plusieurs formes dans une logique de bottom-up. En bas de l échelle, les solutions Infrastructure-as-a-Service (IaaS) mettent l accent sur les infrastructures physiques (la dimension hardware) qui serviront de support aux autres éléments de l architecture IT. A un échelon supérieur, les solutions Software-as-a-Service ( SaaS ) consistent en la fourniture d un software qui est exploité par un prestataire externe, le client n ayant ni la connaissance ni le contrôle de l infrastructure sous-jacente. Ensuite, les solutions Platform-as-a-Service (PaaS) mettent à la disposition du client des interfaces (portails ou plateformes) qui permettent des combinaisons de services. Enfin, les solutions Human-as-a- Service (HaaS) mettent à disposition via le web du personnel humain qui accomplira certaines tâches, par exemple de la saisie de données. YVES BONZON HÉBERGEMENT L hébergement informatique pour plus de sécurité Question: Le marché mondial de l outsourcing informatique pèse 93 milliards de francs suisses. Parmi ces revenus, une grande part concerne l hébergement. Pourquoi l entreprise l utilise-t-elle? La réduction des coûts d infrastructure n est pas l unique raison. Explications. En termes d externalisation, l informatique est un poids lourd au niveau mondial. Il représente 93 milliards de francs suisses. En Europe, 61% du marché de l outsourcing concerne l informatique, que l on nomme infogérance. Ce secteur pèse entre 25 et 30 milliards de francs, devant l externalisation des processus métiers. Et si l externalisation de ces services est un gisement d économies rapides, elle permet aussi une adaptation rapide au contexte économique. Parmi les nombreux services offerts, l externalisation d infrastructures informatiques est très courante. Flexibilité technologique La raison est simple. Les entreprises constatent qu il est préférable de s en remettre à un prestataire externe, qui dispose de l infrastructure et des compétences. On le comprend mieux une fois que l on se penche sur les chiffres. Pour une entreprise, l investissement matériel et logiciel représente 30% du budget informatique. A elle seule, la maintenance équivaut à 50% de ce budget. Ainsi, confier ses infrastructures informatiques à une société privée est beaucoup moins coûteux pour l entreprise. La gestion et la sécurité du trafic Internet sont confiées à des spécialistes, qui disposent de capacités matérielles énormes (on parle alors de petabytes). De plus, le parc informatique est un domaine sensible pour l entreprise, notamment en ce qui concerne la sécurité des locaux matériels. Ainsi, déléguer toutes ces tâches permet à l entreprise de se concentrer sur les domaines clefs de son activité. NICOLAS VELLE MIBAG fait partie de la société française ETDE SA, une filiale du groupe Bouygues.

7 NEWS UN SUPPLÉMENT PUBLICITAIRE RÉALISÉ PAR MEDIAPLANET FÉVRIER PROCESSUS 2 Optimiser votre fl eet management FLEET MANAGEMENT Question: Comment les coûts occasionnés par le parc automobile peuvent-ils être réduits? L externalisation de la gestion de sa fl otte permet une gestion professionnelle des coûts et des risques, ce qui constitue souvent la clé du succès. Le marché de la gestion des flottes de véhicules est en pleine expansion. Quasiment «tout» est envisageable, de l «outsourcing» total au partenariat Diverses grandes entreprises suisses ont d ailleurs déjà opté par le passé pour une externalisation de leur flotte. Citons par exemple Migros, Getronics ou La Poste. Diverses possibilités Une société peut en effet opter pour une externalisation complète de la gestion de son parc automobile. Dans ce cas, financement et gestion de la flotte de véhicules de l entreprise seront pris en main de manière modulaire par une société spécialisée. Mais il est également possible de ne confier que la gestion ou seulement le financement, avec une multitude de choix de services proposés (maintenance, remplacement périodique, etc.). Toutes ces possibilités d externalisation s appliquent aussi bien à une flotte standardisée dans laquelle tous les véhicules sont identiques, qu à une flotte regroupant une variété de modèles automobiles. Une société peut par exemple être intéressée par une solution pour ses collaborateurs cadres avec FLEET MANAGEMENT L image d une société est grandement renforcée si cette dernière opte pour une flotte de voitures écologiques. PHOTO: SHUTTERSTOCK des véhicules plus luxueux. Enfin, la flotte peut provenir d une autre société et être acquise en leasing ou bien faire l objet d un partenariat avec un concessionnaire (sponsoring ou location longue durée). A l heure du développement durable et des énergies propres, l image et la communication d une société sont grandement renforcées si cette dernière opte pour une flotte de voitures écologiques. Attentes des clients Les clients recherchent la maîtrise des coûts d exploitation induits par la gestion de leur flotte de véhicules. Si une entreprise peut s adjuger les services de sous-traitants spécialisés pour à la fois diminuer les frais d exploitation et réduire les tâches administratives, elle peut aussi renouveler sa flotte dans l optique de réduire ses émissions de CO2. En effet, environ 30% de ces émissions proviennent du trafic routier et nous pouvons aisément imaginer l impact colossal d un tel revirement par des entreprises et services publics regroupant centaines, voire milliers de véhicules. Le transport routier suisse est de plus en plus propre et la transformation des flottes de véhicules industriels contribuent à réduire les émissions polluantes. Intérêts d externaliser la gestion de sa flotte à une société experte L intérêt principal de confier sa flotte à des experts est de pouvoir disposer d un parc de véhicules bien entretenus et à moindre coût (contrôle des consommations, gestion des sinistres, suivi et gestion préventive de l entretien). L image de l entreprise auprès de ses clients s en voit renforcée. Le professionnel peut également proposer un système global informatisé (progiciel) permettant de gérer la localisation des véhicules en temps réel, avec une optimisation de la planification des trajets et une réduction du temps d immobilisation. C est ainsi que Stefan Blaser, délégué du conseil d administration de Roth AG se satisfait d avoir «choisi LogiFleet parce qu il s agit de la meilleure solution technique : le service client est excellent et, d un point de vue organisationnel, c est un bon moyen de gérer notre parc de véhicules. Au niveau de la structure, nous avons pu optimiser nos flux de production». Outre la possibilité de gestion du personnel des conducteurs, une société experte peut s avérer également très efficace pour conclure d intéressants contrats d assurance et pour établir une fiscalité. Une solution originale, l autopartage Cette autre solution de gestion de flotte de véhicules est avant tout un argument écologique puisqu elle préserve l environnement. Selon l Office fédéral de l énergie, le leader européen de l autopartage est suisse (Mobility). La Migros et La Poste ont déjà, par le passé, confié la gestion de leur flotte à une entreprise d autopartage. FAITS JLR La flotte de véhicules, achetée ou louée, représente souvent le 2e ou 3e poste de charges de l entreprise. Si le marché de l automobile a été touché par la crise, celui de la gestion de flotte ou de la location longue durée reste stable. L externalisation de la gestion de la flotte de véhicules permet une maîtrise des coûts d exploitation, une meilleure efficacité pour se conformer aux changements de législation et une optimisation de la fiscalité. Le helpdesk multilingue pour la gestion de l'assurance-maladie et accident de vos collaborateurs Permanence téléphonique multilingue de 8h30 à 18h00, du lundi au vendredi Ligne et adresse directes à disposition de votre service RH et de vos collaborateurs Conseil pour la personnalisation des couvertures de vos collaborateurs La solution optimale pour les multinationales

8 8 FÉVRIER 2011 UN SUPPLÉMENT PUBLICITAIRE RÉALISÉ PAR MEDIAPLANET APERÇU PROFESSIONNEL 4 L externalisation de certaines activités de gestion des ressources humaines comporte de nombreux avantages. Choisir ses partenaires est aussi une question primordiale. Thomas Chardin, spécialiste des services pour la gestion de la paie et des ressources humaines chez ADP, nous renseigne. Pour une externalisation réussie de la gestion des ressources humaines PAujourd hui, les entreprises sont toujours plus nombreuses à externaliser une partie de la gestion de leurs ressources humaines (RH). Loin de refléter un simple phénomène de mode, cette tendance connaît depuis dix ans une croissance annuelle de l ordre de 10%. Des bénéfices économiques, opérationnels, et stratégiques Pour une entreprise, les motivations à transférer une partie de ses activités RH peuvent être d ordre économique, stratégique ou opérationnel. D un point de vue économique d abord, le bénéfice d un transfert sera double. Il pourra d une part conduire à une réduction des coûts allant de 20 à 30 % en moyenne; d autre part, il induira une flexibilisation des coûts de l activité RH externalisée. «Ainsi, les coûts de la fonction RH pourront être corrélés au plus près avec l activité réelle de l entreprise, évitant la rigidité des coûts fixes et les effets de pallier», nous explique Thomas Chardin. En matière de bénéfice opérationnel ensuite, l entreprise pourra bénéficier du transfert de certaines tâches particulièrement techniques qui requièrent l expertise de spécialistes. Celles-ci seront souvent liées à l environnement, telle l adaptation continuelle des pratiques RH de l entreprise aux évolutions du cadre légal. «Même pour une grande entreprise, il est souvent difficile de maintenir des compétences dans ces domaines législatifs particulièrement mouvants et risqués», fait valoir Thomas Chardin. S agissant enfin du bénéfice stratégique, une externalisation permet de focaliser son énergie sur l essentiel et au personnel RH d une entreprise de se concentrer sur sa vocation réelle, à savoir le développement des compétences et l accompagnement des managers de proximité. «On estime que les acteurs de la fonction RH d une entreprise consacrent de 70 à 80% de leur temps à des tâches purement administratives. Il en résulte un important gâchis, puisqu une externalisation de ces tâches leur permettrait de développer des missions à bien plus forte valeur ajoutée, liées par exemple à l évolution des métiers et à la transformation de l entreprise», nous confie Thomas Chardin. Cerner les activités à externaliser: le test des 4C De manière générale, les activités RH se prêtant le mieux à une externalisation obéissent à la règle des 4C. «C est-à-dire qu elles sont critiques, complexes, chronophages, et circonscrites à des tâches bien définies», résume Thomas Chardin. «Par ailleurs, les tâches à externaliser sont en principe exclusivement porteuses d un risque de moins-value, et non d un potentiel de plus-value; en d autres termes, elles n apportent de par leur nature aucune contribution décisive à l amélioration de la performance d une entreprise». Choisir un prestataire de service Avant toute chose, une externalisation réussie doit se concevoir comme un partenariat fondé sur le long terme. «Le suc- BÉNÉFICES «Les coûts de la fonction RH pourront être corrélés au plus près avec l activité réelle de l entreprise, évitant la rigidité des coûts fi xes et les effets de pallier» Thomas Chardin Spécialiste des services pour la gestion de la Paie et des ressources Humaines chez ADP. PROCESSUS RESSOURCES HUMAINES cès d une externalisation dépendra de l accomplissement d une convergence d intérêts communs entre les partenaires», relève Thomas Chardin. D autre part, la capacité de mutualisation et la spécialisation RH du prestataire sont capitales. De celles-ci découlera l ampleur des économies d échelle dont pourra profiter l entreprise cliente. «A cet égard, le nombre de références du prestataire sera un bon indicateur», note Thomas Chardin. Des craintes compensées par les avantages Parmi les craintes récurrentes des entreprises envisageant une externalisation figurent la perte d un savoir-faire opérationnel, le risque de moindre qualité, l éventuelle dépendance vis-àvis du prestataire, et l engendrement de surcoûts. Comme l observe Thomas Chardin, «ces freins à l externalisation sont le strict pendant des avantages: la crainte de coûts trop élevés se résout dans la considération des avantages économiques; la crainte de perte de contrôle et de maîtrise trouve sa compensation dans les avantages opérationnels; quant à la crainte de dépendance et du manque de réversibilité, elle est le pendant des avantages stratégiques pour l organisation». «D où l importance d une bonne gestion de projet en amont qui évalue de manière factuelle les résultats attendus», conclut encore Thomas Chardin. YVES BONZON 7 CONSEILS 1 Sur la première marche du podium des activités externalisées figure la gestion de la paie, qui comprend en outre l établissement des diverses déclarations requises par les réglementations sociales et les conventions collectives. 2 Sur la deuxième marche, la gestion de la formation. La complexification de la sphère autour de cette activité RH joue en faveur d un recours accru à des prestataires spécialisés notamment pour alléger le poids de l administratif. 3 En troisième position, les tâches RH «logistiques», qui incluent notamment la maintenance informatique et les tâches administratives de back office. 4 Autre fonction, les évaluations annuelles. Les entretiens de performance peuvent être partiellement externalisés. Dans le cadre d une externalisation complète, une ambiguïté subsistera puisque des collaborateurs seront évalués par des personnes qui n ont pas de contact avec eux sur le terrain. 5 La gestion de la maladie: cette activité RH, complexe et à haute valeur ajoutée, comprend entre autres l établissement de justificatifs et la prise en charge des relations avec les instances tierces (caisses maladie) 6 La gestion du temps et de l activité, qui parfois s effectue via un système collaboratif de Workflow, pourra être mise en place et entretenue par un prestataire. 7 Le recrutement, qui implique la structuration des entretiens et le pilotage de la relance des collaborateurs. Une externalisation sera particulièrement pertinente si le volume de recrutement reste bas et qu il y a certaine cyclicité. Manpower, votre partenaire pour le placement fixe et temporaire Manpower est l une des entreprises leaders dans le domaine du placement de personnel en Suisse. 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9 INSPIRATION UN SUPPLÉMENT PUBLICITAIRE RÉALISÉ PAR MEDIAPLANET 5 PROCESSUS FÉVRIER Externaliser l assurance maladie: accident ne réduit pas que les coûts Question: Déléguer la gestion d une partie de la politique sociale de son entreprise n est pas un nouveau. Quels sont les avantages? Réduction des coûts et service plus personnalisé sont quelques-uns des nombreux atouts. Explications. ASSURANCE Un bon système d assurances maladie et accident est un facteur important dans la stabilité d une entreprise. Dans ce cadre, sa gestion n échappe pas au phénomène d outsourcing. Unicare, société suisse basée à Carouge, est la seule à proposer depuis 2000, un help desk multilingue spécialisé dans les assurances maladie et accident. Professionnalisation du secteur Mandatée par le groupement des entreprises multinationales (GEM), association suisse qui regroupe plus de 60 multinationales, Unicare gère le régime d assurance maladie de collaborateurs ainsi que celui de leur famille. «Il fallait offrir une structure commune, du sur-mesure», explique Richard Racine, de la société Hpr, cofondatrice d Unicare. Pour les multinationales affiliées, ce système a plusieurs avantages. «Souvent, le cadre légal et social, notamment des employés travaillant à l étranger, est compliqué», précise Thierry Chardonnens, cofondateur d Unicare. «De plus, la gestion de la politique sociale d une entreprise est devenue plus compliquée et fait appel à des employés toujours plus qualifiés». Une gestion qui coûte chère à l entreprise. Ainsi, externaliser cette gestion lui permet non seulement de réduire ses coûts mais aussi d offrir un meilleur service à l assuré. Et à un meilleur prix. Avec ses dizaines de milliers d assurés, la société est en effet une force de négociation auprès des caisses maladie. Juguler les coûts «Nous menons aussi une forte politique de prévention. Il s agit d éviter une consommation excessive de services DIALOGUE La question des assurances est un sujet sensible au sein d une entreprise. PHOTO: SHUTTERSTOCK liés à la santé», indique Thierry Chardonnens. Un argument de taille face à l explosion des coûts de la santé. En 2010, selon Santé Suisse, les dépenses annuelles liées à la santé devraient dépasser les 63 milliards de francs suisses, se reportant sur le prix des assurances. On le remarque, lorsque l on se penche sur l indice des primes d assurances maladie, calculé chaque année par l Office fédéral de la statistique (OFS), qui reflète l évolution des primes d assurance maladie obligatoire et des primes d assurance maladie complémentaire. Entre 2000 et 2010, les premières ont augmenté de 61%, alors que les secondes ont bondi de 26,7%. Grâce à cette société, l augmentation des primes d assurance complémentaire, n a été que de 0,3% en 11 ans, ce qui reste LE GROUPEMENT DES ENTREPRISES MULTINATIONALES (GEM) Objectifs: Apte à défendre les intérêts des sociétés multinationales, optimiser les coûts et les services des entreprises, maintenir et développer les contacts avec les autorités en mettant l accent sur l apport économique et le respect de règles d éthique. Activités: Essentiellement axées sur les ressources humaines, elles visent à promouvoir l échange d informations permettant aux membres de coordonner leur politique, de se familiariser avec la législation et les pratiques administratives, de mieux appréhender les procédures, etc. Membres: Unique en Suisse, le GEM réunit actuellement plus de 60 sociétés multinationales. Peut devenir membre toute société multinationale située en Suisse romande ou dans la région frontalière. Avantages: Le GEM apporte à ses membres une assistance multidisciplinaire et procède à des enquêtes de marché et à des études comparatives. GESTION DES ASSURANCES remarquable, même si les employés des multinationales ne sont pas forcément une population à risque. «Notre gestion est beaucoup plus globale, ce qui a un impact certain sur les coûts», affirme Thierry Chardonnens. Comparées aux assurances du domaine privé, nos marges sont aussi beaucoup plus faibles. Toutefois, le volume des assurés permet de compenser ces marges bénéficiaires réduites. Mais un autre facteur explique cette stabilisation des coûts. «Nous offrons des couvertures et des services assez atypiques en termes d assurance maladie, puisqu ils correspondent à une catégorie spécifique de la population», renchérit Richard Racine. Ce ciblage évite à l assuré de dépenser de l argent pour des prestations dont il n a pas besoin. Couverture maladie pour les employés frontaliers ou prise en charge des soins à l étranger sont autant de prestations spécifiques offertes aux employés de ces multinationales. Faciliter le dialogue Si cette externalisation permet de réduire les coûts, est-ce une perte de proximité pour autant? Chez Unicare, chaque employé est le conseiller de assurés, à côté d une plate-forme multilingue en ligne. «C est un risque. Mais nous sommes l intermédiaire unique. Nous pouvons soutenir l employé en cas de conflit avec l assureur», développe Thierry Chardonnens. Il faut aussi dire que la question des assurances est un sujet sensible au sein d une entreprise. Il est souvent plus facile d en parler à l extérieur. «Le dialogue est donc plutôt renforcé», en conclut Thierry Chardonnens. En 11 ans, cette société est passé de à assurés, ce qui en fait le spécialiste de l outsourcing en termes d assurances maladie et accident. Un succès, qui devrait voir l apparition de nouveaux acteurs, dans ce secteur de l outsourcing qui n a pas encore développé tout son potentiel. NICOLAS VELLE BUSINESS CENTERS Des services personnalisés pour les sociétés Question: Des centres équipés proposent des infrastructures techniques et administratives aux entreprises pour une durée déterminée. Quels sont les avantages? Centre d impression, salles de conférence, services de secrétariat et traduction ou encore service d accueil sont mis à disposition à la carte. Un moyen notamment, de réduire les coûts. Pour une start-up, un indépendant ou une PME, disposer de locaux équipés coûte cher, très cher. C est d autant plus le cas lorsque l on débute une activité économique. Pour y remédier, de nombreuses entreprises utilisent des business centers. Ce sont des centres complètement équipés où sont regroupées différentes sociétés. Certaines sont là pour quelques heures, d autres pour quelques jours ou plusieurs mois. Centre d impression et de copie, mais aussi cafétéria, salles de conférence sont quelques-unes des infrastructures offertes. Dans certains centres, il existe même des services encore plus élaborés, comme l assistance pour la création d entreprise, le conseil juridique, ou des workshops qui réunissent des personnes du même secteur d activité, un bon moyen aussi de créer des contacts. Gains économiques Certains services se retrouvent dans tous les centres. C est le cas de la domiciliation d entreprise avec permanence téléphonique, distribution du courrier ou accueil des visiteurs. Pour l entreprise, l avantage économique est certain. Mais c est aussi une solution personnalisée pour disposer de services clefs en main, qui varient en fonction des besoins et du développement de l entreprise. Les bureaux sont entièrement équipés: poste de travail connecté à Internet, téléphone, table ronde, armoire et même corbeille à papier Durant le temps qu elle désire, l entreprise peut ainsi se concentrer sur le cœur de son métier, tout en laissant de côté les soucis administratifs et organisationnels. NICOLAS VELLE CITY BUSINESS CENTER - LAUSANNE Rue du Simplon 37, 1006 Lausanne Tél Votre priorité: votre business Notre priorité: c est vous! Bureaux clé en main Domiciliation d entreprise Secrétariat à la carte Permanence téléphonique Traductions Salles de conférence Service personnalisé de conciergerie Stratégies marketing & publicitaires à la carte Accès Internet, scan-to-mail etc. RIVIERA BUSINESS CENTER Cité-Centre, Grand Rue 92, 1820 Montreux 1 Tél

10 10 FÉVRIER 2011 UN SUPPLÉMENT PUBLICITAIRE RÉALISÉ PAR MEDIAPLANET INSPIRATION PROCESSUS 6 AUDIT INTERNE Externaliser tout ou partie de son audit interne AUDIT INTERNE L externalisation de l audit interne s affirme à son tour comme une pratique incontournable. La base d un partenariat suppose des discussions préalables qui reposent sur une notion clé: la confiance. PHOTO: SARC&MOPHIE Question: Qu est-ce qui pousse une entreprise à faire appel à des tiers pour ses audits internes? Qu elle dispose de sa propre équipe d auditeurs internes ou non, l entreprise peut ainsi s assurer de toujours disposer des compétences adéquates. La fonction gagne en indépendance et en fl exibilité. Difficile pour un conseil d administration d être certain que tout est mis en œuvre pour le bon fonctionnement de son entreprise. Pour l aider dans sa tâche, les entreprises ont recours depuis de nombreuses années à l audit interne. Selon l Institute of Internal Auditors (IIA), cette fonction se définit comme «une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée. L audit interne aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité.» L audit interne, une pratique ancienne Si le terme «audit» est assez récent, le concept est, lui, plutôt ancien. Dès le XIX e siècle, il est d abord réalisé sur l aspect comptable et financier, avant d être étendu à l ensemble des domaines de l entreprise. Aujourd hui, l audit interne concerne essentiellement des questions stratégiques. Sa mise en place réside dans des aspects opérationnels, tels par exemple la volonté de vérifier que les risques clés sont correctement appréhendés et gérés ou de réduire le risque de fraude, mais aussi par des aspects de gouvernance, notamment la nécessité de fournir au conseil d administration une évaluation indépendante des opérations de la société ou de respecter aux exigences légales et réglementaires. Faire appel à des tiers pour son audit interne Pour effectuer leur audit interne, les entreprises ont le choix entre plusieurs modèles. Elles peuvent confier cette fonction à certains de leurs salariés, comme le font les multinationales ou certaines sociétés dans lesquelles la confidentialité des données est une question très sensible. Autre solution: l externalisation complète. Elle consiste à confier l ensemble des missions d audit interne à une entreprise tierce. C est notamment le cas dans les petites et moyennes entreprises qui ne disposent généralement pas d auditeurs parmi leurs salariés. Enfin, le dernier modèle est un programme de co-sourcing. Dans ce cas, la société tierce travaille directement avec l équipe d audit interne de l entreprise et sous sa direction. Elle complète ainsi l équipe existante en cas de besoin mais peut aussi la conseiller en matière de planification de l audit, d évaluation du risque et de conduite des missions. Une indépendance et une impartialité renforcées Lorsque les auditeurs internes sont salariés de leur entreprise, ils vont nécessairement lier des contacts avec les autres salariés et peuvent parfois se trouver dans des situations inconfortables au moment de l audit. «Parfois, les auditeurs internes dans l entreprise peuvent même subir des pressions», explique Dominique Perron, associé et responsable du département Audit interne pour la Suisse romande et des activités liées au secteur public chez PricewaterhouseCoopers (PwC). «Notre profession a longtemps été considérée comme une sorte de police des polices dans l entreprise. Aujourd hui, les choses commencent à changer et nous sommes enfin reconnus comme une aide générant de la valeur pour l entreprise.» Ainsi, faire appel à un prestataire de services en outsourcing ou en co-sourcing renforce l impartialité et l indépendance des rapports d audit. «N étant pas salariés de l entreprise, nous pouvons agir en toute indépendance et exposer clairement et de manière transparente les risques ou problèmes rencontrés lors de nos missions.» PROFILE Dominique Perron Age: 39 ans Origine: Genevois Fonction: Associé et responsable du département d audit interne pour la Suisse romande et des activités liées au secteur public chez PwC Formation: Expert-comptable Parcours professionnel: Entré en 1995chez PwC, il a notamment travaillé dans les bureaux de l entreprise à Londres et à Melbourne, avant de revenir à Genève où il a fondé le département Audit interne pour la Suisse romande. Devise: La confiance se gagne, elle ne peut s acheter. Une bonne Disposer des compétences adéquates Grâce à la mise en place d un modèle «Hub & Spoke», le co-sourcing permet également à l entreprise de s offrir les services de spécialistes. «Outre les professionnels de l audit interne qui gèrent la relation et les prestations fournies au client dans leur globalité, nous recourons à des spécialistes dans des domaines particuliers en fonction du mandat.» Et Dominique Perron de préciser: «Notre équipe peut par exemple être complétée d experts en fiscalité ou en immobilier, d ingénieurs, etc.» L entreprise dispose ainsi en permanence de professionnels qualifiés dans des domaines spécifiques. gouvernance d entreprise et une plus grande transparence apportent confiance et crédibilité, ce qui peut s avérer êre un avantage concurrentiel décisif. Flexibilité et partage d expériences Autre avantage: la souplesse. Les petites équipes d audit interne doivent parfois faire face à des périodes de pics d activité qui nécessitent la mobilisation de ressources supplémentaires. Grâce au cosourcing, les entreprises peuvent mieux gérer ces pics. Une flexibilité qui est également source d économies: une équipe renforcée d auditeurs internes, employés en permanence, coûterait probablement plus cher que de faire appel ponctuellement à une entreprise tierce. En outre, il permet un partage de connaissances entre les auditeurs internes salariés et ceux de l entreprise tierce. Ces derniers disposent en effet d une expérience sur les pratiques en vigueur dans les autres entreprises. Sur cette base, ils peuvent alors prodiguer des conseils d amélioration efficaces et efficients. Confiance, transparence et communication, des aspects essentiels du métier Pour pouvoir détecter les dysfonctionnements et les écarts éventuels, l audit doit se dérouler dans une relation de confiance et surtout en toute transparence. Un plan stratégique et opérationnel de l audit est discuté et mis en place avec l entreprise auditée. Jusqu à la remise du rapport, la communication est un élément fondamental. Pour cela, l auditeur interne d une société tierce doit s intégrer comme s il était salarié de l entreprise auditée. «Il nous est parfois demandé d abandonner le costume cravate au profit d une tenue plus décontractée, correspondant à la culture de l entreprise.» Pour Dominique Perron, c est de cette capacité d adaptation et de se fondre parmi les salariés que naîtra une relation de confiance, essentielle à l audit interne. HÉLÈNE LELIÈVRE

11 NEWS L essor de l externalisation dans le secteur fi nancier Question: De quelles opportunités les acteurs institutionnels du secteur fi nancier bénéfi cient-ils en matière d externalisation? Des solutions axées sur la gestion du risque, le middle offi ce, et la valorisation des produits complexes. Ces dernières années, la tendance à l externalisation n a pas épargné le secteur bancaire et financier. Théâtre d innovations constantes, ce dernier est soumis à une forte pression de rationalisation de ses systèmes d information et à des évolutions législatives toujours plus contraignantes. En témoigne le secteur de la gestion des fonds alternatifs, qui, ayant été fortement ébranlé par la dernière crise financière a revu ses processus de gestion de risque UN SUPPLÉMENT PUBLICITAIRE PROCESSUS RÉALISÉ PAR MEDIAPLANET 7 TENDANCE L externalisation n a pas épargné le secteur bancaire et financier. PHOTO: CACIES Pressions législatives Dans ce contexte, les fournisseurs externes de supports spécialisés à destination des sociétés de gestion et autres investisseurs institutionnels sont dorénavant très demandés. «L externalisation de l Asset management est un thème d actualité en Suisse depuis 18 à 24 mois», nous explique Philippe Bens, administrateur délégué de CACEIS Fastnet (Suisse). «Sont surtout concernés les acteurs de moyenne taille, ou les 4000 gérants indépendants établis dans le pays. Sous la pression exercée par la nouvelle directive européenne relative aux gérants de fonds dits alternatifs (AIFMs) notamment, ces derniers sont désormais davantage incités à se doter de supports de risk management complets». ASSET MANAGEMENT Différents services à externaliser «Dans le domaine de l Asset management, trois fonctions principales se prêtant à une externalisation peuvent être distinguées: la gestion du risque, le service de middle office et la valorisation des produits complexes», précise Philippe Bens. S agissant de la gestion du risque, la diversification des stratégies d investissement et la multiplication des instruments financiers complexes nécessitent une analyse toujours plus précise des résultats de gestion. Pour y parvenir, un fournisseur externe pourra mettre en œuvre des progiciels efficients et des méthodologies reconnues qui garantiront la fiabilité et l objectivité des services de mesure et d attribution de performance. Le fournisseur externe comme agrégateur Les opérations de middle office, associées aux activités de conservation ou de gestion d actifs, pourront inclure le traitement des opérations titres et espèces au fil de l eau, en liaison étroite avec les gestionnaires d actifs et leurs brokers, ou encore une centralisation des opérations de souscription et de rachat en relation avec les teneurs de compte. Quant à la valorisation des produits complexes, le support d un prestataire ayant la capacité de valoriser sur différents modèles des actifs, permet aux gérants de faire challenger leurs prix et d avoir accès à une plate-forme de valorisation très large. YVES BONZON SUPPLY CHAIN Externalisation logistique L externalisation, également appelée «outsourcing», est une solution très prisée par les entreprises, notamment dans la gestion de la chaîne logistique. Le but de cette sous-traitance étant d optimiser les résultats. La chaîne logistique est un vaste domaine qui comprend de nombreuses opérations. Le transport est celle qui se voit le plus souvent confiée à un sous-traitant. Parmi les autres aspects de la logistique, citons le stockage, les activités à caractère commercial telles que la rédaction de documents et les actions promotionnelles, les opérations informatiques que sont la gestion du stock et des codes-barres. Ou encore le travail lié au commerce international, comme les formalités douanières, ainsi que les opérations relatives à la livraison terminale telles que la distribution vers les dépôts ou le placement des produits dans les rayons. A cela s ajoutent encore l accueil des matériels de transport et des hommes, les contrôles de qualité, l emballage et le conditionnement. On comprend dès lors l importance de la chaîne logistique au sein d une entreprise et la nécessité de la maîtriser au mieux. Raison pour laquelle les dirigeants FÉVRIER PROCESSUS LOGISTIQUE la confient souvent à des spécialistes, afin de pouvoir se concentrer sur leur cœur de métier. Si l on opte pour le bon sous-traitant, l externalisation améliorera la qualité du service, ce qui sera positif pour l image de l entreprise. Et le gain financier sera souvent important, raison pour laquelle l outsourcing est si plébiscité. Car l externalisation est synonyme de réduction des coûts, ceux-ci n étant plus fixes, mais devenant variables. De plus, dans le cas où l entreprise sous-traite le stockage, cela lui permet d économiser de l argent en termes de surfaces d entreposage. Et de bénéficier de l infrastructure du sous-traitant, qui garantit notamment un conditionnement optimal, une gestion des stocks contrôlée, des espaces de chargement et de déchargement adaptés. Enfin, quelle que soit l opération de la supply chain que l entreprise choisit d externaliser, elle a l assurance de pouvoir compter sur une main-d œuvre composée de professionnels. Car c est bien cela l avantage de l outsourcing: bénéficier de conditions que seul un spécialiste de la chaîne logistique peut offrir. MYRIAM GENIER

12 Le secret est-il la clé du succès? Le succès d une entreprise est une question de rentabilité durable, qui exige elle-même de l ouverture et de la crédibilité. Expression d une gouvernance moderne, la transparence est indispensable PricewaterhouseCoopers SA, Avenue Giuseppe-Motta 50, Case postale, 1211 Genève 2 Tél , Fax PwC. All rights reserved. PwC refers to PricewaterhouseCoopers AG, which is a member fi rm of PricewaterhouseCoopers International Limited, each member fi rm of which is a separate legal entity.

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