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1 Franck BULINGE Maître de conférences, docteur en science de l information Chercheur au sein du laboratoire I3M de l université de Toulon, spécialisé dans l intelligence économique. Durant quatre ans, il a été conseiller scientifique auprès d Alain Juillet, haut responsable chargé de l intelligence économique, et depuis 2005, il est directeur scientifique du Mastère spécialisé en Intelligence économique au CERAM Business School de Nice. Président et membre fondateur du réseau Analystes et Décideurs (An&D), il collabore régulièrement avec l Institut national de hautes études de sécurité, ainsi qu avec la revue Défense nationale et sécurité collective. Méthodes de management de l information et des connaissances Aujourd hui, les organisations (entreprises, institutions, ONG, etc.) prennent conscience de la nécessité de maîtriser l information au profit de leur développement, sinon de leur survie, dans un environnement stratégique global. Se pose alors la question cruciale : comment faire pour manager cette information qui semble toujours plus abondante? Quelle structure, quelles ressources, quelles méthodes? La finalité de l intelligence économique est de répondre à ces questions, notamment à travers la mise en œuvre de modèles opérationnels. Dans cet article, nous présentons deux méthodes de management de l information : le cycle du renseignement et l approche collaborative «centrée projet». L objectif est de montrer les enjeux et la portée de ces modèles, mais également leurs limites. UNE APPROCHE TAYLORISTE : LE CYCLE DU RENSEIGNEMENT Le cycle du renseignement (ou cycle de l information) est un modèle empirique issu du renseignement militaire. Il décrit à la fois une méthode, un processus d acquisition et d exploitation de l information, et l organisation qui le met en œuvre. Il repose sur deux principes : la connaissance objective qui implique que toute information collectée doit être exploitée avant d être diffusée aux décideurs sous forme de connaissance fiable, considérée comme un réducteur d incertitude et une aide à la décision. La notion d exploitation introduit le principe de valeur ajoutée et de coût de l information envisagée comme un bien immatériel, une ressource économique mise à la disposition de l organisation, dans le but d obtenir un avantage stratégique ou concurrentiel ; puisque la connaissance produite est un support décisionnel, sa production repose sur l identification d un besoin exprimé par le décideur. Il existerait ainsi un lien direct entre l expression d un besoin par le décideur et sa satisfaction par les services d information. Cela suppose, par conséquent, que le décideur ait une vision stratégique et opérationnelle susceptible d être étayée par des informations (ce qui n est pas toujours le cas, notamment dans les PME). Description du cycle Le cycle du renseignement (figure nº 1) comprend quatre phases essentielles que l on retrouve chez la plupart des auteurs : l identification et l expression des besoins en information, phase au cours de laquelle les acteurs définissent un plan et une stratégie de recherche adaptés à l organisation et aux ressources disponibles, dans le cadre d un projet nécessitant des connaissances ; DIFFUSION Figure 1 Le cycle de l information BESOINS EXPLOITATION ACQUISITION l acquisition des informations à partir des sources exploitables, formelles ou informelles ; l exploitation qui comprend le traitement, l analyse et la synthèse des informations. C est la phase où l information est transformée en renseignement ou information élaborée, selon le vocabulaire couramment employé ; la diffusion du renseignement vers les décideurs. L expression des besoins La recherche d information suppose, nous l avons vu, une identification préalable des besoins en information nécessaire au décideur. Trois situations peuvent se présenter : la première repose sur une planification des besoins en information, en fonction d objectifs fixés à moyen et long terme (exemple des plans quadriennaux) ; -N o Août-Septembre

2 la seconde concerne la résolution d un problème émergeant en situation. Dans ce cas le besoin en information est urgent et limité au strict nécessaire, faute d une anticipation et d une réflexion préalable ; la troisième intervient en l absence de stratégie, ou d expression de besoin (cas assez courant dans les organisations ne pratiquant pas le management de l information). Dans ce cas, et faute de directives, les besoins en information sont le plus souvent déduits par les services d information à partir de leur propre expérience et/ou de manière intuitive. Ces trois situations sont ne sont pas exclusives entre elles, et il est fréquent de constater leur coexistence au sein d une même organisation. Focus sur le plan de recherche d information Le plan de recherche d information est un document formalisé dans lequel sont répertoriés les besoins en information, exprimé par les décideurs. Il suppose un questionnement préalable d ordre stratégique : Quelles sont nos orientations stratégiques? Quel est notre projet? Quels sont nos objectifs? Quel est le contexte? Quel est le problème? Quelles en sont les étapes? Les contraintes? Les facteurs clés de succès? Quel est l état de nos connaissances dans ce domaine? Quels sont nos atouts? Nos faiblesses? Nos vulnérabilités? L expression des besoins peut être obtenue de différentes manières : à partir d une analyse stratégique existante ; par l élicitation, qui consiste à interroger les managers et experts sur leurs besoins explicites ou non ; par la méthode du brainstorming qui consiste à faire émerger les besoins au sein d un groupe ; par l immersion dans les données qui consiste à étudier les informations disponibles à partir desquelles un besoin peut émerger (principe de sérendipité). Ces quatre méthodes permettent de recueillir les questionnements stratégiques et d élaborer des priorités de recherche en fonction de l importance et de l urgence du besoin. Il est dès lors possible d organiser le dispositif de recherche (équipes, structures, moyens, consignes, limites) et d en déduire une grille d évaluation des objectifs, afin d en mesurer l efficacité, et éventuellement un retour sur investissement. Les sources et la collecte d information L identification des sources d information vise à mettre en œuvre des moyens humains et techniques de recherche et d acquisition. Il s agit de déterminer les gisements qui seront utilisés pour collecter les informations pertinentes, en tenant compte de leur coût d acquisition. Ainsi le choix d un outil de recherche ou de veille automatisée, d une base de données, d abonnements à des revues en ligne, mais également le coût horaire d une recherche, sont autant de critères à prendre en compte par la direction dans ce type de démarche. De fait, le management de l information induit une dimension financière, au même titre que la communication et le marketing. En l absence d un service ou d une direction d IE, on est d ailleurs amené à se poser la question triviale : sur quelle ligne budgétaire doit-on imputer la démarche? La collecte consiste ensuite à capter les informations en provenance des différentes sources. Face à l abondance de l information disponible, on comprend qu un bon ciblage est crucial pour éviter une surcharge informationnelle. Ici, l exhaustivité des données compte moins que leur pertinence au regard de la capacité d exploitation. 606 Le processus d exploitation Il comprend plusieurs étapes : l évaluation, le traitement, l analyse, la synthèse et l interprétation. Le but est de transformer les données en informations puis en connaissances, selon une séquence résumée dans le schéma suivant. INTENTION Figure 2 Le processus linéaire de construction de connaissance Évaluation Recueil Traitement Analyse Synthèse Interprétation Données Information Connaissance L évaluation ACTION L évaluation conditionne la valeur des connaissances futures, en assurant la qualité et la fiabilité des informations collectées. Il s agit d une étape majeure et complexe, qui repose à la fois sur l expérience du veilleur, qui seul peut juger de la qualité de ses sources, et sur celle de l analyste qui recoupe entre elles les informations obtenues, en collaboration avec les experts qui les évaluent. Il existe divers types de matrices d évaluation qui permettent de hiérarchiser les informations en fonction de leur source et de leur vraisemblance. Il convient toutefois de souligner la difficulté d une telle démarche en termes d objectivité et de fiabilité. D un point de vue fonctionnel, l évaluation permet néanmoins de préparer le traitement et la diffusion de l information en posant des questions : l information répond-elle à un besoin exprimé ou latent ou, dans certains cas, existe-t-il un besoin pour cette information? Qui a, ou aurait besoin de cette information? Quel traitement va permettre l analyse en termes de réponses à ce besoin? Dans quel contexte? Le traitement Le traitement est une activité technique intermédiaire au cours de laquelle les informations brutes sont formatées et stockées de manière thématique et chronologique en vue d une analyse comparative (sémantique, statistique et relationnelle) via des outils de traitement informatique, lesquels remplacent par la puissance de calcul et la disponibilité de l information, le long et pénible travail de manipulation documentaire. Le paramétrage de ces outils, quand il est laissé sous le contrôle de l analyste, permet de lier les informations et de générer des représentations graphiques dont l exploitation fait émerger du sens. L analyse et la synthèse A ce stade du processus, l analyste dispose de données brutes à la fois propres, fiables et techniquement exploitables. Il va dès lors les décomposer, les relier, les comparer et les mélanger entre elles, jusqu à obtenir des représentations intelligibles et porteuses de sens, qu il identifie comme autant d hypothèses de situation, signaux faibles ou indices d alerte. Ces estimations sont ensuite passées au crible de l argumentation contradictoire, notamment N o Août-Septembre

3 au moyen de grilles d analyse. En procédant par élimination, l analyste tente de réduire ses choix optionnels jusqu à obtenir l hypothèse la plus vraisemblable. On notera que l analyse peut être faite à plusieurs niveaux, comme le montre le synopsis ci-dessous. Cette attribution de l analyse par différents acteurs peut se caractériser par des interprétations différentes de la réalité et être à l origine d incompréhensions en fonction des écarts hiérarchiques. Terrain Analyste Décideur Trois niveaux d analyse Vision globale et systémique / pression décisionnelle Prise en compte de l'info dans un processus global (facteurs contingents multiples) Le décideur la reçoit avec un décalage par rapport à la réalité L'information parvient à travers des filtres hiérarchiques Vision objective / focalisation sur une situation Elimination des paramètres affectifs et émotionnels pour un renseignement objectif Traitement froid de l'information (recoupement et évaluation des sources) Éloignement spatio-temporel (situation et décision) Vision concrète / absence de recul Influence des affects individuels ou collectifs (proximité, urgence, dramatisation) Perception directe de la situation (immersion) La synthèse est l opération inverse de l analyse, et consiste à remonter le puzzle informationnel à partir d une ou plusieurs hypothèses retenues. Elle traduit la façon dont l analyste a construit et organisé ses connaissances, à partir d une interprétation des informations et des connaissances déjà présentes dans sa mémoire. Il s agit alors de transmettre une représentation (appelée estimation) au décideur dans un registre sémantique commun : ce que «voit» l analyste doit être «vu» et compris par le décideur. Ici se pose le problème de la représentation des situations complexes et de sa transmission, traditionnellement sous forme verbale, orale ou écrite (briefing, rapport de renseignement). Il convient pour être précis d évoquer les dérives liées à la construction de connaissance comme support de décision. Le synopsis ci-dessous résume les principaux biais cognitifs qui guettent le couple analyste-décideur. Ancrage : attachement à un jugement initial. Rigidité des schémas mentaux : a priori, préjugés, stéréotypes formant modèles. Refus d évolution ou de changement contextuel. Préférence, minimisation ou négation a priori d une source. Illusion de contrôle : confiance en soi et affectivité projetée sur une source. Engagement et escalade : poursuite d une analyse d autant plus qu elle est incohérente (refus de l erreur). Non-perception de l absence d information. Minimisation ou négation de données présentant un gros écart informationnel. Raisonnement par analogie : transposition de cas simples à des situations complexes. Focalisation sur une solution préférée d emblée : l analyste ne voit que les avantages de la solution qu il préfère a priori et ne voit que les inconvénients des autres solutions. Généralisation ou interprétation hâtives. Illusion de contrôle : l analyste surestime sa maîtrise de l information. Un regard critique sur le cycle du renseignement Les nombreuses références au cycle du renseignement dans la littérature française et anglo-saxonne, en font le modèle type du management de l information dans les pays occidentaux. Il s est naturellement imposé dans les écoles d intelligence économique, sans toutefois faire l objet d une analyse critique. Emanant des services de renseignement dont on ne peut que difficilement discuter les fondements théoriques, faute d une approche scientifique autorisée, il apparaît aujourd hui comme une sorte de dogme. Or le cycle du renseignement s avère un processus extrêmement canalisé de construction-circulation de l information, qui ne traduit pas la réalité de pratiques au demeurant plus complexes. Dans les entreprises, il se heurte ainsi à une multitude de contraintes : taille, structure et culture de l organisation, environnement, temps, hiérarchie, facteur humain, qui le rendent impraticable. De fait, les processus mis en œuvre par le management de l information sont en pratique moins formels et beaucoup plus souples. S agissant d un modèle issu d un contexte particulier, au sein de structures hiérarchiques spécifiques, le cycle est aujourd hui remis en question, parce qu il repose sur une culture organisationnelle verticale qui ne serait plus adaptée à l évolution des situations politiques, économiques et sociales. On lui préférerait actuellement, un modèle transversal qui privilégie les connaissances-compétences des acteurs (knowledge management), et que nous allons présenter maintenant. MANAGEMENT COLLABORATIF DE L INFORMATION ET DES CONNAISSANCES La dynamique et la complexité des situations actuelles nécessitent de nouvelles approches managériales impliquant la constitution d une équipe «information-décision», au sein d un processus collectif centré sur une problématique, fut-elle globale. Décideur Managers Expert Chef de projet Analyste Techniciens Approche verticale vs approche collaborative Problème intelligence économique Managers Chef de projet Décideur Problème Analyste Expert Techniciens Cette approche, que nous appelons «intelligence systémique centrée projet», met en œuvre non un cycle mais un processus dont l objectif est la résolution d un problème dans le cadre d une fertilisation croisée des connaissances et des compétences. Le besoin d information est ciblé directement en fonction d une «problématique système» à résoudre, avec pour conséquence l implication de tous les acteurs compétents, en adoptant un mode de communication directe en réseau. Cette approche fait l hypothèse que la qualité de la production de connaissances à vocation opérationnelle dépend des -N o Août-Septembre

4 compétences du groupe en situation de résolution d un problème complexe. Dans ce type de situation, les informations collectivement partagées mettent en œuvre des relations entre un tout et ses parties et entre les parties elles-mêmes. C est une organisation partietout où la connaissance collective peut être envisagée de deux manières. La première consiste à définir cette connaissance comme la somme des connaissances individuelles ; la seconde postule que la communauté dépasse la somme des individualités, qu elle représente une connaissance globale. L expérience montre que la première représente une situation courante et que la seconde est une situation exceptionnelle, où la communauté peut être comparée à un ensemble organique doté d une intelligence collective. Focus sur la war room Une war room est un centre de décision opérationnel. C est le poste de commandement (PC) ou le centre opérationnel (CentOps) des militaires, la cellule de crise des états-majors politiques et des entreprises. La war room repose sur les principes de fertilisation croisée, d apprentissage organisationnel, de construction de connaissance organisationnelle, de dynamique cognitive de l organisation. Appliquée au champ de l intelligence économique, elle permet de résoudre la plupart des problématiques systémiques : la gestion de crise ; les appels d offre ; la gestion de fusion-acquisition ; l analyse stratégique ; la veille par projet ; le lancement d un produit. Adoptée par les Anglo-saxons depuis de nombreuses années, elle commence à se mettre en place en France, de manière encore assez confidentielle, en particulier dans les entreprises du secteur de la défense. Quelle que soit la situation, si l on envisage la construction de connaissance comme une activité collectivement partagée entre analystes, décideurs et l ensemble des acteurs impliqués dans la résolution du problème, on admet qu il existe une base de connaissance et ses règles de mise en œuvre, communes aux membres du groupe, et fondées sur un principe de complémentarité. Cette hypothèse soulève la question du management de la connaissance et de ses effets structurants sur l organisation. Michel Ferrary et Yvon Pesqueux (2006) [1] précisent que «la construction d une connaissance organisationnelle passe par la négociation des différentes représentations individuelles, en s appuyant sur l action et sur le langage». Cela pose corollairement la question de la reconnaissance et de la confiance dans les connaissances des autres. En convoquant les connaissances de chacun comme moyen d analyse, la connaissance stratégique devient ainsi une construction commune, qui ne relève plus dès lors de la seule pratique experte. La démocratisation du processus décisionnel, qui s appuie sur la fertilisation croisée des compétences, implique cependant une évolution collective qui relève de l apprentissage organisationnel. En effet, elle met en jeu des processus interactifs au sein des groupes hiérarchiquement hétérogènes. La reconnaissance mutuelle des acteurs ne repose plus sur leur position sociale ou sur les présupposés de cette position. De même, elle ne repose plus sur leurs seules expertises et compétences. Ici entrent en jeu des interactions sociales relevant de la dynamique des groupes telles que les ont décrites respectivement les sciences sociales (2). Dans cette perspective, chaque acteur est supposé abandonner une position personnelle au profit d un collectif centré sur la réussite d un projet. Ainsi envisagé, le processus de construction-production de connaissances n apparaît plus comme un modèle organisationnel abstrait, linéaire et cyclique, mais comme espace d intelligence collective de dimension complexe. Les limites de cette approche La prise de décision en groupe n est cependant pas aussi idéale que pourrait le laisser supposer notre propos. Les interactions humaines ne sont pas simples et il serait utopique d énoncer une théorie sur l entente cordiale au sein des collectivités. (1) Michel Ferrary, Yvon Pesqueux, Management de la Connaissance, Knowledge Management, Apprentissage Organisationnel et Société de la Connaissance, Economica, (2) Voir notamment les travaux de Sandra Michel, «La communication interpersonnelle», et de Jean-Pierre Gruère, «Les groupes et leur dynamique», in «Management, aspects humains et organisationnels», PUF, Focus : l effet Janis ou Group Think Les conditions Cohésion élevée du groupe. Isolement (syndrome de la bulle). Absence de procédures. Leadership très directif. Situation globale anxiogène. Les symptômes Sentiment d invulnérabilité. Conviction d être dans son bon droit. Rejet des informations contradictoires. Autocensure et pressions internes. Diabolisation des opposants. Les effets Pauvreté de l information recherchée. Biais et distorsions dans le traitement de l information et la définition des objectifs. Absence de prise en compte des risques potentiels que la décision comporte. Manque de recherche d alternatives logiques et cohérentes. Des exemples Baie des Cochons, navette Challenger, affaire Clearstream? Guerre en Irak? 608 N o Août-Septembre

5 L expérience montre en premier lieu que le facteur culturel est prépondérant dans la recherche d une harmonie indispensable à l approche transversale. Si les Japonais sont réputés pour leur gestion en mode consensuel, si les Anglo-saxons le sont pour leur savoir-être permettant de réguler au mieux les tensions internes au groupe, il n est pas évident que la culture latine se prête à un mode de communication excluant les conflits, notamment en situation de stress (cas d une gestion de crise par exemple). Cela dit, il convient de rester prudent face à la généralisation de critères culturels. Notons au passage que la mixité culturelle, induite par la mondialisation, permet de réguler les comportements grâce à un effet d apprentissage organisationnel très positif. Toutefois, d autres expériences montrent que dans les groupes bénéficiant d une bonne harmonie, des effets pervers peuvent émerger. Nous évoquerons notamment le groupthink ou pensée groupale, décrit par Janis (3) [1972] et qui se caractérise par un conditionnement collectif aboutissant à l erreur consensuelle, aux décisions absurdes que Christian Morel (4) définit comme des erreurs collectives «radicales et persistantes». Il y a lieu, par conséquent, d interroger le modèle collectif, d en mesurer la portée et les limites. Ainsi l étude du système américain révèle objectivement des failles dues à la dérive du principe d intelligence collective. A l instar du pouvoir exécutif américain, l un des premiers dangers du modèle est de conduire à des décisions apparemment construites en situation, alors qu en réalité elles seraient issues d une conceptualisation antérieure (modèles construits par les think tanks à partir de simulations), planifiée et appliqués «en dépit du bons sens». Entre les analyses délibérément complaisantes et celles dont la hiérarchie n exploite que les parties conformes au sens de la décision, un fossé se creuse entre deux réalités, l une n étant qu une invention stratégique qu il convient de faire admettre, l autre étant celle vécue sur le terrain. On peut ainsi s interroger sur la portée et les limites de l instrumentalisation politique de l analyse, qui vise la modification des perceptions collectives de la réalité au profit d une stratégie délibérée. Car cette réalité ne peut faire longtemps illusion, aux dépens de la stratégie elle-même, comme le montrent les événements en Irak. CONCLUSION Il n existe pas à l heure actuelle, de méthode idéale pour résoudre les problèmes que pose le management de l information et des connaissances. Le cycle du renseignement est un modèle simple décrivant un processus théorique de construction de connaissance opérationnelle. Son plus grand défaut est d être inapplicable (et inappliqué) dans les organisations complexes, confrontées à un environnement changeant et incertain. Centré sur l information, le cycle ainsi posé contribue à considérer cette dernière non comme un moyen, autrement dit comme un instrument opérationnel du pouvoir (être capable), mais comme une finalité, autrement dit un attribut spéculatif du pouvoir (être puissant). De fait, bien qu enseigné dans les formations de renseignement et d intelligence économique, le cycle du renseignement apparaît très vite, au niveau fonctionnel et organisationnel, comme un schéma abstrait éloigné de la réalité. De son côté, l approche systémique par projet recentre les acteurs sur leurs compétences, l information servant à construire une connaissance opérationnelle dans le cadre d un réseau. Une telle approche reposant sur la concertation, elle suppose bien entendu de reconnaître la richesse des compétences individuelles et d envisager une évolution des relations interpersonnelles, notamment en ce qui concerne les filtres hiérarchiques ou fonctionnels, à partir de règles de communication admises et respectées par l ensemble des acteurs du projet. Cela ne va pas sans une nécessaire adaptation (inter)culturelle, impliquant une ouverture sur l apprentissage organisationnelle ainsi qu une bonne capacité à gérer le changement. De l information comme objet d étude à la connaissance comme moyen d action, le management de l information et des connaissances est aujourd hui un enjeu stratégique. Les modèles existants doivent être éprouvés et améliorés, tandis que d autres devront très vite émerger, face aux défis politiques, économiques, technologiques, écologiques et sociétaux auxquels nous sommes d ores et déjà confrontés. (3) I. L. Janis (1972), Victims of Groupthink. New York : Houghton Mifflin, (4) Christian Morel, Les décisions absurdes, Sociologie des erreurs radicales et persistantes, Gallimard, N o Août-Septembre

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