Formation au Coaching

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1 - Coaching Journal Formation au Coaching 1

2 Cadre Confidentialité Ouverture (à l écoute de chacun, curieux) Apprentissage par la pratique (erreur = feedback, Actif/Acteur) Compétences, Construction (pas à pas, patience!, processus, persévérance) Honnêteté 2

3 Coach Attitude What s the frame? What s the Goal? How can we explore the Realities? Resources Willingness Who? When? What? Why? What are the Options to reframe realities? 3

4 L'intelligence Emotionnelle Ensemble d habiletés qui nous permettent de Identifier ses propres émotions et celles des autres Exprimer correctement ses émotions et aider les autres à exprimer les leurs Comprendre ses émotions et celles des autres Gérer ses émotions et s adapter à celles des autres Utiliser ses émotions pour : bien communiquer, prendre de bonnes décisions, motiver les autres et soi-même; être créatif, planifier et orienter ses choix, et entretenir de bonnes relations intra- et interpersonnelles. 4

5 L'intelligence Emotionnelle Conscience de soi Conscience des autres Conscience de soi émotionnelle Juste évaluation de soi Confiance en soi Empathie Conscience organisationnelle Service Gestion de soi Gestion de ses relations Maîtrise de ses émotions Transparence Adaptabilité Réalisation Initiative Optimisme Inspiration Influence Développement des autres Catalyseur du changement Gestion des conflits Construire des liens Travail en équipe et collaboration 5

6 G R O W Coaching in support of maximising potential Will Goals Raise Awareness & Take Responsibility Options Reality 6

7 G R O W GOAL (OBJECTIF) 1. Décider ensemble du thème à approfondir 2. Déterminer le cadre de la session 3. Convenir, si besoin est, du but à atteindre à long terme REALITY (REALITE) = LA SITUATION ACTUELLE 1. Stimuler l auto-évaluation 2. Donner un feedback sur le comportement spécifique 3. Eviter ou tenir compte des préjugés 4. Eviter de reprendre des événements antérieurs qui ne sont pas pertinents OPTIONS 1. Discuter sur toutes les options possibles 2. Stimuler l autre à générer lui-même des suggestions 3. Donner des conseils avec discrétion 4. Générer des choix Who, What,. (WILLINGNESS) = CONCLUSION 1. Passer à l action 2. Déterminer les obstacles possibles 3. Déterminer précisément les étapes à suivre et faire le planning 4. Établir la procédure à suivre s il y a besoin d aide 7

8 Le Pourquoi du Coaching Les entreprises demandent de + en + avec de - en - de ressources La motivation n est plus suffisante, on demande de l engagement + de People Management Les clients sont plus exigeants et en quête d excellence Une nouvelle génération de collaborateurs : génération Y avec d autres valeurs et attentes Work SMARTER 8

9 Les Définitions du Coaching Coacher un individu, c est l amener à découvrir son potentiel pour le conduire vers l autonomie, c est ouvrir en lui un espace du possible en clarifiant avec lui ses objectifs personnels ou professionnels Se coacher soi-même, c est grandir pour agir en conscience Le coaching professionnel = une relation suivie dans une période définie qui permet au client d obtenir des résultats concrets et mesurables dans sa vie professionnelle et personnelle A travers le processus de coaching, le client approfondit ses connaissances et améliore ses performances 9

10 Les Compétences du Coach 0% jugement Savoir communiquer À l écoute Précis Soutien Responsabilisant Indulgent (mais pas complaisant) Empathie et intelligence émotionnelle Orienté sur l action et l opérationnel 10

11 Le Coaching Individuel Comment optimaliser le potentiel présent Identifier les qualités fondamentales et les pièges Clarifier son style coaching Gérer les émotions Gérer et aider à gérer les changements Oser prendre des risques calculés afin d évoluer Générer des solutions créatives et gérer les conflits éventuels Stimuler les coachés (collaborateurs) et adopter une coach attitude Se maîtriser et suivre son plan de développement 11

12 Coach Attitude = Inviter l adulte à l assertivité Plus de contrôle de soi Plus de volonté à s adapter Plus de sens des responsabilités Plus de solidarité Plus de réalisme Plus d authenticité Plus de confiance en soi Plus de relations Win-Win Maintenir mon point de vue Plus de créativité et d audace Comprendre le point de vue des autres 12

13 Coach Attitude Puissance, Permission et Protection 1. PROTECTION Se protéger et protéger les autres en fixant des limites raisonnables, («gardes-fous»), afin de créer des conditions de sécurité psychologique et matérielle. Définir des mesures de protection telles que des règles de fonctionnement de groupe, accords inter-personnels & inter-groupes sur des objectifs, délais, méthodes, limites d intervention, etc Je me protège en fixant telle règle, telle limite. 2. PERMISSION Se donner profondément et donner aux autres la permission d être et d agir ; mener sa vie de manière autonome (prise de conscience de sa responsabilité et de sa capacité à changer sa façon de penser, de sentir et d agir). Identifier les permissions appropriées en fonction des interdictions anciennes intériorisées : permission d exister, d être soi-même, d agir, de réussir, de ressentir, de s exprimer, etc Je me donne la permission de. 3. PUISSANCE Se faire confiance et faire confiance aux autres dans ses ressources d évolution personnelle et dans ses capacités de résolution de problème. Identifier les moyens pour se mettre en énergie, «se mettre en puissance», pour libérer l énergie nécessaire à la mise en œuvre du changement en se motivant à l action (bénéfice escompté du changement, contrat clair avec des résultats visibles et repérables, exemple pour les autres, petits pas avec des réussites rapides, etc Je me motive à l action par 13

14 La Coach Attitude Parlez en utilisant le je Dites ce que vous voulez dire Soyez clair et concret Ecoutez ce que la personne dit réellement (et non pas ce que vous voulez entendre) Posez des questions si ce n est pas clair Utilisez le DESC Analysez la situation concrète : - Que se passe-t-il? - Qui est concerné? - Cela s est-il déjà vu? Soyez conscient de votre attitude : - Que fais-tu? - Que dis-tu? - Que penses-tu? - Que ressens-tu? Qu attends-tu des autres? Quelles sont les conséquences : pour toimême et pour les autres? 14

15 L anti-coach Attitude Tu dois te méfier des autres! Dans la vie, il y a les dominants et les dominés! Si tu es trop amical, les autres en profitent! Mieux vaut être prudent et ne pas se dévoiler au premier venu! Si tu ne te fais pas respecter, tu seras exclu du groupe! Pourquoi est-il si aimable? Sois prudent! Tu n as pas droit à l erreur! Il vaut mieux s en charger soi-même, les autres ne sont pas digne de confiance! L humain est un loup pour l humain! 15

16 Compte en Banque Emotionnel Crédits + Débits - Politesse Impolitesse Tenir ses promesses Rompre ses promesses Honnêteté Malhonnêteté Présenter ses excuses Ne pas s excuser Strokes Nier, arrogance.. Etre attentionné Ne jamais rien offrir 16

17 Stop Strategy Step back Think Options Proceed CREATION STIMULUS POSSIBILITIES Choice RESPONS IMPULSIVITY or RIGIDITY REACTION 17

18 STOP!!!! Chez les personnes réactives c est l environnement qui détermine l humeur, les émotions et les réactions. La réalité STIMULUS REPONSE Les personnes proactives utilisent les «espaces libres» entre le stimulus et la réaction conditionnée afin de faire des choix en adéquation avec leurs valeurs. La réalité STIMULUS La signification que je donne à ma perception REPONSE 18

19 Notions de Psychologie La projection : Focalisation chez autrui des traits positifs ou négatifs de son propre caractère. Le transfert (Client > Coach) : Réactivation de schémas affectifs (haine, amour, dépendance,...) vécus et développés dans l enfance envers des figures marquantes et se rejouant dans la relation. Le contre-transfert (Coach > Client) : C est une réaction identique mais en sens inverse du coach vers le client. D après C. G. Jung 19

20 Le Changement Les Phases de Deuil (de changement) Le choc N écoute pas La négation Refuse la vérité La colère Le marchandage La dépression L acceptation Se révolte, accuse, conteste Veut des modifications, des améliorations acceptables Abandonne la résistance Accepte l évident L engagement S engage Schéma d Elizabeth Kübler-Ross 20

21 L attitude du Coach au Cours des Différentes Phases Phases Rejet = Choc + négation Résistance = Colère + fuite Attitude correcte du coach Soyez présent Apportez des faits et des données Expliquez la situation Maintenez l écoute et le dialogue Donnez des conseils directifs Laissez l autre s exprimer, laissez passer l émotion Reformulez en montrant de la compréhension pour l émotion Exploration = Marchandage + dépression Adhésion = Acceptation + engagement Maintenez un cadre réaliste Laissez remplir eux-mêmes leurs nouvelles tâches/responsabilités Négociez ce qui est négociable Apportez du soutien à l autre Menez l autre à des actions concrètes à court terme Félicitez 21

22 Les 4 Phases d Apprentissage PHASE 1 INCONSCIEMMENT INCOMPETENT : Je ne sais pas ce que je manque Je suis dans ma zone de confort Je choisis la stabilité Le monde tourne à pleine vitesse mais je sais ce que j ai de sûr, tous ces changements doivent encore prouver leur valeur! 22

23 Les 4 Phases d Apprentissage PHASE 2 CONSCIEMMENT INCOMPETENT : Je reconnais que j ai encore beaucoup à apprendre Je sais que le changement est nécessaire mais je m angoisse encore à l idée de l incertitude qui va avec Je suis coincé dans un cercle vicieux mais je suis ouvert à de nouvelles perspectives 23

24 Les 4 Phases d Apprentissage PHASE 3 CONSCIEMMENT COMPETENT : J apprends et je m exerce Je défie ma propre perception J agis différemment J entame un processus de transformation personnelle 24

25 Les 4 Phases d Apprentissage PHASE 4 INCONSCIEMMENT COMPETENT : Je maîtrise ce que j ai appris J aiguise mes compétences en gestion constructive de changement Je provoque en temps voulu ma propre perception du monde et je donne aux gens autour de moi la possibilité de voir les choses différemment J ai une vision et je prends des risques Je construis le pont pendant que je le traverse 25

26 C A E S A R Clarification et vérifications des résultats désirés et des limitations Analyse et Evaluation des facteurs d influence Internes et Externes Passé Présent FP FMT FLT STRATEGIE & objectifs Inventaire Points forts Points faibles Opportunité Menaces Actions pour moi pour mon système Réalisation des moyens personnes finances temps équipements Normes 26

27 S W O T STRENGTHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS 27

28 L analyse S W O T Quelques do s Quelques do not s Soyez critique et objectif Evaluez les moyens Analysez en fonction des critères locaux Construisez sur les bases fortes Travaillez les faiblesses Ne cachez pas les faiblesses Ne soyez pas impatient N exagerez pas les points forts N entamez pas trop d actions à la fois 28

29 La Carte Subjective Expérience Subjective Ensemble de représentations VAKOG La Réalité Le monde La Vie (Les autres) FILTRES Neurologiques Socio-culturels culturels Individuels Une partie de la réalité OMISSIONS GENERALISATIONS DISTORSIONS Conscient Perception VAKOG Perception VAKOG Inconscient COMMUNICATION VERBALE COMMUNICATION PAR TOUS LES AUTRES CANAUX 2008 J.Choppinet 29

30 Les Besoins Fondamentaux Besoin de réalisation de soi Besoin d estime de soi Besoin d amour et de reconnaissance Besoin de protection et de sécurité Besoin de maintien de la vie 30

31 Les Niveaux Logiques Environnement Comportements Capacités - Stratégies Valeurs Croyances Identité Mission - Système 31

32 Les Niveaux Logiques Environnement Où et quand faites-vous ce que vous faites? Comportements Que faites-vous? Capacités - Strategies Comment faites-vous pour faire ce que vous faites? Meta - Programmes Quelles attitudes voulezvous manifester en faisant Programmes ce que vous faites? Convictions - Valeurs Emotions Identité Mission - Système Pourquoi tenez-vous à faire ce que vous faites? Que ressentez-vous en faisant ce que vous faites? Qui êtes-vous en faisant ce que faites? Qui d autre participe à ce que vous faites et en bénéficie? Inspiré par G. Bateson, R. Dilts 32

33 La Roue Systémique Valeurs Action Energie Emotion Réflexion Convictions 33

34 La Roue Systémique Valeurs Action Emotion Réflexion Energie Convictions 34

35 Les Cercles d Influence Hors contrôle 3 2 Zone d influence 1 A Responsabilité E R Inspiré par S. Covey 35

36 Style Leadership & Coaching Soutenir-épauler COACHING Accompagner 3 Je sais Je veux mais pas toujours Je n ose pas ou plus 2 Je ne sais pas J ose Je veux 4 1 Je sais Je veux J ose Je ne sais pas Je n ose pas Je ne veux pas Déléguer Diriger - Instruire 1 Compétence basse et engagement bas 2 Compétence basse et engagement haut 3 Compétence moyenne à haute et engagement variable 4 Compétence élevée et engagement élevé Inspiré par Blanchard & Hersey 36

37 L équilibre Tâche & Relation La capacité de coacher = s accorder & guider Interaction entre la tâche et la relation Pour s accorder : La synchronisation La reformulation Tâche Relation 37

38 La Calibration = l art de repérer ce que votre interlocuteur ressent = des micro-mouvements visibles de l exterieur ou des changements dans la posture générale Cet outil est fondamental, tant pour s adapter à l autre que pour vérifier l impact que nous produisons chez lui. EXPRESSION DU VISAGE Commissures de la bouche, des yeux Changement de couleur de la peau Mouvement des sourcils Mouvements de la tête AUDITION Voix Ton Rythme Débit Volume POSTURE DU CORPS Bras croisés ou pas Jambes Angle tête - buste Position des mains Mouvement du corps Gestes CALIBRATION CHOIX DES MOTS RESPIRATION Amplitude Rythme Localisation 38

39 La Reformulation Consiste à répéter à votre interlocuteur l essence (idées cléfs, ) de ce qu il vient de dire. Permet de ponctuer le discours de quelqu un et d éviter ainsi d être noyé par un flot d informations. Permet de vérifier que vous avez compris ce que votre interlocuteur vous a dit. Donne la sensation d être écouté et compris. Permet à votre interlocuteur de réagir par contraste et de préciser ainsi son message. Permet, en résumant les points essentiels, de maintenir votre interlocuteur dans le cadre. Vous donne un rôle plus actif et vous permet de vous accorder avec votre interlocuteur. 39

40 La Synchronisation = Refléter vers l autre sa propre image, lui envoyer des signaux qu il peut facilement identifier inconsciemment aux siens = Donner des signes de reconnaissance = Instaurer un climat de confiance qui donne envie à votre interlocuteur d en dire plus, se sentant écouté et reconnu Elle nous permet une écoute plus fine de l autre Elle contribue à l obtention d un «rapport» qui nous permettra peu à peu de guider l entretien Il y a deux types de synchronisation: verbales et non-verbales 40

41 Le Management & le Coaching Planning Organisation Contrôle Collaborateurs 41

42 L équilibre dans le Système Valeurs personnelles Valeurs idéales du système Valeurs actuelles du système 42

43 9 Points pour Atteindre son Objectif 1. Spécifique et formulé positivement : ce que je veux atteindre 2. Sous le contrôle de ma personne 3. Mesurable et testable 4. Dans un contexte précis 5. En équilibre avec soi et l environnement = écologique 6. Quel est l objectif de l objectif? 7. Le prix à payer 8. L'objectif résoudrera-t-il le problème? 9. Y-a-t-il cohérence par rapport à la mission (de l entreprise)? 43

44 Les Styles de Questions QUESTIONS NEUTRES QUESTIONS ORIENTEES QUESTIONS OUVERTES Elles donnent un maximum d informations Elles font réfléchir l interlocuteur «tous azimuts» Elles commencent par : C Q Q C O Q P Comment? Qui? Quoi? Combien? Où? Quand? (Pourquoi?) Elles orientent la réflexion de l interlocuteur Elles servent à piloter finement la stratégie de l entretien QUESTIONS FERMEES Elles apportent un OUI ou un NON Elles servent par exemple, à conclure une reformulation, à rechercher un renseignement ciblé et précis Elles commencent, en général, par un verbe Elles servent à verrouiller des points fondamentaux de la communication Elles sont à manier avec prudence Celui qui pose des questions fermées monopolise la parole. Pour inviter l autre à s ouvrir, posez plus des questions ouvertes et laissez-le parler. 44

45 Le Méta-Modèle Linguistique Les omissions Structures Exemples Questions Omission pure C est urgent Je suis en colère Maintenant je comprends Pour qui? Pour quand? Au sujet de quoi? Sur qui? Quoi? Manque de comparateur Verbes et mots non spécifiques Il est mieux apprécié Que qui? Je vais y travailler J ai des difficultés à décider Comment? Comment fais-tu pour décider? Manque d index référentiel Je souhaite plus de reconnaissance Les gens se plaignent On m a dit que Comment souhaiterais-tu être reconnu spécifiquement? Qui spécifiquement? 45

46 Le Méta-Modèle Linguistique Les généralisations Structures Exemples Questions Operateurs modaux Je dois réaliser ce travail Que se passerait-il si tu ne réalisais pas ce travail? Quantificateurs universels Il ne changera jamais Jamais? Tu es toujours négatif Toujours? 46

47 Le Méta-Modèle Linguistique Les distorsions Structures Exemples Questions Lecture de pensée Le client n a pas aimé notre produit Comment sais-tu cela? Et s il l aimait comment serait le produit? Liens «cause effet» Auteurs disparus Il ne me salue pas, donc il ne me respecte pas Nous devons rester sur nos positions sinon il va jouer avec nos pieds Au travail les efforts ne sont pas récompensés En quoi le fait de ne pas te saluer est un manque de respect? Qui dit cela? 47

48 Les Méta-Programmes Les tris primaires Parmi toute l information disponible dans une expérience nous trions dans son contenu ce qui est le plus important pour nous. Stimulis 7 +/- 2 Cette focalisation de l attention influence aussi nos choix. G A L I O [E] 48

49 Les Méta-Programmes Aller vers Cadre de référence interne Options Pro-actif Orientation Personnes/ Lieux/Activités/ Infos/Objets/ In Time/ Comparaisons Eviter de Cadre de référence externe Procédures Réactif Perception Visuel (voir) Auditif (entendre) Kinesthésique (ressentir) Olfactif (odorat) Gustatif (goût) 49

50 Les Méta-Programmes Match - Mismatch Lorsque nous expérimentons une nouvelle expérience, nous allons procéder à une première opération pour lui donner un sens : Accord (Match) : En quoi cette nouvelle expérience ressemble à ce que je connais déjà? En quoi mon critère est déjà satisfait? Quelles sont les similarités? En quoi est-elle semblable aux autres? Désaccord (Mismatch) : En quoi cette nouvelle expérience est différente de ce que je connais déjà? En quoi mon critère n est pas encore satisfait? Quelles sont les différences? 50

51 Les Méta-Programmes Aller vers S éloigner de Aller vers (Towards) : La satisfaction de nos valeurs Focalisation sur les avantages Motivation par l incitation S éloigner de (Away from) : La non-satisfaction de nos valeurs Focalisation sur les inconvénients Motivation par la menace 51

52 Actif - Passif Actif : Les Méta-Programmes C est une personne qui : Satisfait ses critères sans devoir être stimulée par l extérieur Utilise le temps présent, 1ère personne, opérateurs modaux du type «je veux», «je vais» Passif/Réactif : C est une personne dont l action n est déclenchée qu en réaction à une contrainte ou un défi,... 52

53 Les Méta-Programmes Cadre Interne Cadre Externe Le cadre de référence est le lieu où se situe l ensemble des valeurs dont se sert la Personne (l endroit où il fait le test). Cadre de référence interne : Recherche en soi-même si ce qu il fait est «bien» ou «mal» La personne opère à partir des ses valeurs propres Moi, je, je pense que Cadre de référence externe : La personne opère à partir de ce que d autres pensent qu il est bon de faire Les tests des valeurs viennent des autres (ils, on,...) Fait souvent des citations A besoin des autres pour décider 53

54 Les Méta-Programmes Options - Procédures Options - faire les choses importantes : Sont motivés par des possibilités, des alternatives, des idées Ont beaucoup de difficultés à suivre les procédures Ont une tendance insurmontable de s écarter des règlements et de trouver de nouvelles manières de travailler Adorent démarrer des projets mais souvent ce ne sont pas eux qui les terminent Parfois ils n ont pas envie de s engager parce que ceci diminue leurs options Si réactifs de nature, ne prendront pas facilement des décisions Procédures - faire les choses correctement : Aiment suivre les sentiers battus Il existe une façon «correcte» de faire les choses Suivre les procédures est important, parfois plus que les personnes Terminent toujours un travail entamé 54

55 Associé - Dissocié Associé: Les Méta-Programmes Nous éprouvons pleinement l'impact de nos émotions Lorsque nous créons une représentation associée, nous voyons, entendons, ressentons ce que nous verrions, entendrions, ressentirions si nous étions entrés dans le film Nous sommes en contact avec nos pensées «dans» l expérience Dissocié: Nous traitons l'information avec une certaine «distance» par rapport à l'impact émotionnel de la scène Nous voyons, entendons ce qui se passe "là-bas" sur l'écran Nous sommes sortis de l'image et pouvons de la sorte avoir des réflexions "à propos de" l'expérience. 55

56 Les Méta-Programmes In Time Trough Time Dans l instant (In Time) : Bulles de temps Pendant Satisfait ses valeurs dans l instant Associé par rapport à la satisfaction (non) de ses valeurs Au travers du temps (Trough Time) : Continuum temporel Avant Après Préparé la satisfaction de ses valeurs Dissocié par rapport à la satisfaction (non) de ses valeurs 56

57 Les Méta-Programmes Les Comparaisons Soi/Soi Soi/Soi-Idéal Soi/Autres Autres/Autres 57

58 Les Styles Sociaux Chaque personne possède un style social dans lequel elle se sent plus en confort Ce style social détermine des comportements auxquels nous avons recours préférentiellement Ce style peut être détecté grâce à des indices A chaque style correspond des besoins & attentes caractéristiques Les principales manifestations du comportement sont l affirmation et la démonstrativité 58

59 Les Styles Sociaux Le Promoteur.. * EMOTIF ET ACTIF : LE PROMOTEUR SE VEND LUI-MÊME Enthousiaste Jovial Plein d entrain et d idées Créatif Communicatif Prend l initiative Dynamique Capable de motiver les autres Travaille bien en team Voit les besoins des autres A beaucoup de contacts sociaux Parfois trop égocentrique Attribue beaucoup d importance aux aspects extérieurs A de sérieuses difficultés à tenir ses trop nombreuses promesses Ecoute peu N est pas ou peu organisé Arrive rarement à temps Planifie mal ou peu N aime pas la routine Impatient 59

60 Les Styles Sociaux El Sympatico... EMOTIF ET RE-ACTIF : EL SYMPATICO LES CONTACTS SOCIAUX ET LES RELATIONS HUMAINES Montre ses émotions Préfère travailler en team Suit bien les règles Est flexible Tient ses promesses Prend ses décisions en consultant les autres Tient compte des sentiments des autres A une bonne écoute montre une empathie sincère Est engagé socialement Est un collaborateur loyal Recherche l harmonie (aussi dans le team) Ne prend pas l initiative Hésite parfois N aime pas beaucoup les responsabilités Evite les conflits Est plus tourné vers les personnes que vers les tâches Est toujours d accord pour ne pas brusquer les gens Trouve que les besoins des autres sont parfois plus importants que ses propres besoins 60

61 Les Styles Sociaux Le Directif..! NON-EMOTIF ET ACTIF : LE DIRECTIF DONNE DES DIRECTIVES ET LES ACCEPTE Direct Définit des objectifs clairs Bien organisé Persuasif Sûr de lui Réaliste Préfère la communication directe et claire Aime planifier Est axé vers les résultats Peu ou pas flexible Parfois dominant et contrôlant Ecoute peu Parfois trop exigeant La fin justifie les moyens A des difficultés à accepter les manques de clarté Entêté 61

62 Les Styles Sociaux L Analyste..? NON-EMOTIF ET RE-ACTIF : L ANALYSTE ANALYSE LES CHOSES Raisonné, exact et précis Organisé Analyse Peut être théorique Préfère la communication écrite Orienté vers les tâches Prudent Prend des décisions raisonnées Préfère travailler seul Recherche la qualité Aime les chiffres Peut se perdre dans les détails A des difficultés à tenir les échéances Peu expressif Semble distant Est plutôt renfermé Ne prend pas l initiative dans les contacts sociaux Est méfiant ou a une attitude méfiante 62

63 Les Styles Sociaux Styles sociaux : le non verbal PROMOTEUR Fait beaucoup de gestes Fait attention aux apparences Bouge beaucoup Acquiesce Regarde dans les yeux de l autre Finit les phrases de l autre Interrompt souvent EL SYMPATICO Montre des signes d écoute Fait «oui» de la tête Peut donner une impression d incertitude A l air calme A l œil éveillé Donne une impression souriante A une attitude ouverte LE DIRECTIF Utilise les doigts pour renforcer son opinion (tape des doigts, montre du doigt, ) A des gestes assez carrés A un regard pénétrant et direct Se tient droit, a une attitude qui respire la confiance en lui A des gestes vigoureux L ANALYSTE A un comportement assez calme avec peu de gestes Ne recherche pas le contact des yeux A une voix peu forte Protège son espace individuel Donne l impression d être distant 63

64 Les Styles Sociaux Leurs Besoins et votre Attitude PROMOTEUR EL SYMPATICO Ses besoins : Exclusivité Nouveauté Luxe, prestige, attention Contacts sociaux Se sentir unique Votre attitude : Partagez ses idées créatives Vendez-lui le prestige, le meilleur Mettez-le sur un piédestal Montrez votre gratitude Service personnalisé Enthousiaste Ses besoins : Solidarité Facilité Amitié, sympathie Harmonie Structure Sécurité (support des autres) Votre attitude : Montrez-vous très gentil, sympathique Souciez-vous du bien-être du client et surtout de sa famille, des personnes qui l accompagnent Aidez-le à prendre une décision LE DIRECTIF Ses besoins : Avantages Progrès Rendement Gain de temps, gain d argent Efficacité Clarté Votre attitude : Passez directement à l action sans perdre de temps Parlez et agissez efficacement Donnez-lui des faits et des chiffres Utilisez un langage business Soyez sûr de vous Donnez-lui la possibilité de faire quelque chose, de s impliquer L ANALYSTE Ses besoins : Sécurité Protection Avantage calculé Qualité Ordre Environnement paisible, calme Votre attitude : Ayez de la patience Fournissez-lui tous les détails Répondez minutieusement à toutes ses questions Prouvez par écrit si possible Calculez, comparez, démontrez Illustrez, documentez si possible Intellectualiser votre approche 64

65 La Fenêtre «Johari» L exposition & le feedback Connu des autres Inconnu des autres Connu par soimême Quadrant public EXPLICITER FEEDBACK Quadrant intime Inconnu par soi-même Quadrant aveugle Quadrant inconnu 1. Quadrant public : toute l'information partagée librement : physique, points de vue, expérience. Coaching = accroître la taille de ce quadrant en accroissant son «Exposition» et sa demande de «Feedback». Le coaching permet d'augmenter cette zone, en diminuant les trois autres quadrants. 2. Quadrant aveugle : «morceau de salade sur la dent» de l'information! Coaching = diminuer l angle mort en cherchant activement des retours, des réactions de la part de l entourage et du coach. 3. Quadrant intime : nos secrets, espoirs, désirs, ce que nous aimons et détestons. Coaching = créer un climat de confiance où la personne peut s exprimer tout en respectant ses valeurs, ses limites et son jardin secret. 4. Quadrant inconnu : grande zone inconnue pour ceux qui manquent d'expérience ou qui croient peu en elles-mêmes. Coaching = explorer cette zone de potentiel permet de mettre en évidence des compétences, des capacités et des talents dormants, des occasions nouvelles de formation et d'apprentissage. 65

66 «Strokes» Les S D R Les Signes De Reconnaissance Positifs Négatifs CONDITIONNELS Nos clients m ont dit combien ils apprécient la façon dont vous les accueillez au téléphone Deux clients se sont plaint à moi de la façon dont vous leur avez répondu. Ca ne me fait pas plaisir du tout INCONDITIONNELS Vous êtes aimable et serviable. C est un plaisir pour moi de vous voir chaque matin Quel mauvais caractère! Une personne impolie et irrespectueuse comme vous est indigne de travailler ici Les signes de reconnaissance inconditionnels touchent la personne pour ce qu elle EST (son identité, ses sentiments) : Les signes positifs : gratifiants, stimulent la croissance et l autonomie Les signes négatifs / charge destructive qui nuit au développement Les signes de reconnaissance conditionnels touchent la personne pour ce qu elle FAIT (son comportement) : Les signes conditionnels, positifs et négatifs, structurent le comportement et sont indispensables pour grandir, ou pour diriger une équipe, enseigner une discipline, etc 66

67 Les S D R ou Strokes Tant en situation de management que d enseignement, les signes de reconnaissance ont une influence puissante sur : les comportements les motivations les performances 67

68 Les Signes de Reconnaissance : Donner un Feedback Feedback + D E S DECRIRE avec précision ce que nous trouvons de positif, riche et agréable EXPRIMER les sentiments correspondants SUGGERER de poursuivre dans le même sens, en élargissant ce qui a été commencé C Préciser les CONSEQUENCES heureuses de cette façon d agir Feedback - D E S C Décrire la situation, le problème Exprimer son ressenti, ses sentiments et l impact Spécifier les attentes Conséquences (solution gagnant gagnant) Le profil des signes de reconnaissance DONNER ACCEPTER DEMANDER SE DONNER à SOI-MEME REFUSER 68

69 Quadrant d Ofman Ma Qualité (+) Fondamentale Trop d une bonne chose Mon Piège (-) Opposé positif Opposé positif Mon Allergie (-) Trop d une bonne chose (+) Mon Challenge Aller à la (re)découverte de nos qualités fondamentales est utile car plus nous avons une image claire de nos qualités fondamentales, plus nous savons les appliquer consciemment dans notre vie. Quelles sont nos qualités fondamentales, comment les reconnaître en nous et chez les autres, comment les utiliser et les améliorer? Comment trouvons-nous notre inspiration et comment inspirons-nous les autres? Au-delà de la conscience de ses qualités fondamentales, prendre conscience des distorsions issues de ses qualités positives est également utile : Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons et pas toujours réellement ce que nous souhaitons faire? Dans quelle mesure sommes-nous conscients de nos zones d ombre? 69