Le métier de Supply Chain Manager

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1 Le métier de Supply Chain Manager Etude 2004 réalisée par : Vincent BOSSU, David GRESET, François MICAUD, Alexandre PAVIE Etudiants ISLI Bordeaux Ecole de Management Dirigée par : Michel FAVRE BERTIN Professeur Bordeaux Ecole de Management, Dominique ESTAMPE Directeur ISLI-Bordeaux Ecole de Management En 1996, l ISLI avait réalisé une première enquête qui permettait de décrire le métier de logisticien, et ses responsabilités. Cette étude vient d être reprise en 2004 et mesure les différences qui existent entre les métiers de logisticien et de Supply Chain Manager. Sont analysés les profils, les compétences, les champs d action et les processus gérés par le Supply Chain Manager. La concurrence économique au niveau international étant de plus en plus rude entre les entreprises, ces dernières cherchent par tous les moyens à être toujours plus compétitives. Un des leviers de création de valeur et d avantage concurrentiel est depuis quelques années le pilotage de la chaîne logistique de manière globale (ou Supply Chain Management). Cette nouvelle façon d aborder les entreprises inter-reliées dans un même réseau permet de réduire les coûts et le cycle logistique et de répondre plus rapidement et plus efficacement aux clients. Cette nouvelle approche a créé la fonction à part entière de Supply Chain Manager. Ce manager, chargé de piloter la Supply Chain, prend une place de plus en plus importante au sein des organisations. Ce métier neuf recouvre encore des périmètres et des responsabilités qui restent à définir. L ISLI a réalisé une étude en 2004 afin de mieux connaitre l étendue du métier. Objectifs de l étude L étude présentée ici a pour but de mieux connaître la diversité des métiers réellement exercés sous le terme générique de Supply Chain Manager. Elle poursuit plusieurs objectifs : analyser les responsabilités et les processus gérés par le Supply Chain Manager ; identifier ses objectifs, ses contraintes et ses méthodes de travail ; connaître son profil personnel et ses compétences ; étudier l évolution du métier. Méthodologie En 1996, l ISLI a réalisé une étude 1 qui a permis de décrire les différents aspects du métier de logisticien, son étendue, ses responsabilités et l évolution de celui-ci. Il était intéressant de reprendre cette étude et de mesurer les différences entre les métiers de logisticien et de Supply Chain Manager. L enquête 2004 a été réalisée grâce à un questionnaire administré auprès d un échantillon sélectionné de managers choisis pour leur niveau de prise de décision le plus haut dans l organisation et responsable de la fonction de Supply Chain Management. 1 - Logistique & Management, Vol 4, N 1 (1996), pp Vol. 12 N 1,

2 Chimie / Pharmacie : BASF, GlaxoSmithKline, Rhodia, UPSA Les réponses au questionnaire ont été complétées par 10 entretiens en face à face. Le questionnaire Tableau 1 : Les rémunérations du Supply Chain Manager L étude s est basée sur un questionnaire en 4 parties : Les caractéristiques des Supply Chain Managers leur entreprise leur parcours professionnel leur formation Leur place dans l entreprise leurs niveaux de responsabilités leur équipe / leur service Leur champ d action et l analyse des processus Supply Chain à l aide du référentiel SCALE 3 décrit dans les chapitres ultérieurs Les spécificités de leur métier leurs contraintes et leurs objectifs leurs outils de travail l évolution de leur métier 2 - Logistique magazine, N 181 Oct. 2003, p SCALE : Supply Chain Advisor Level Evaluation Copyright ISLI 2004 Cinq secteurs d activité ont été choisis : l aéronautique ; l agroalimentaire, l automobile, l électronique/hi-tech et la chimie/pharmacie. Ces secteurs ont été sélectionnés car ils présentent des caractéristiques produit/technicité/volume très différentes. Ces secteurs présentent également des différences notables dans leurs processus industriels 2. Panel des entreprises Pour chacun de ces secteurs, nous avons sélectionné les 10 entreprises représentant 80% du CA du Secteur. Les entreprises suivantes ont répondu au questionnaire. Automobile : Arcelor Auto, Michelin, Plastic Omnium, Renault, Valeo Aéronautique : Airbus, Messier Bugatti, Snecma, Thales Agroalimentaire : Cadburry Schweppes, Fromagerie Bel, Lindt Sprüngli, Nestlé Hi-tech / électronique : Alcatel, Bull, Cegetel, Gemplus, Legrand, Siemens, Thomson, Schneider Electric Le Profil des Managers 40% des répondants portent le titre de Supply Chain Manager à égalité avec les directeurs logistiques (40%), les 20% restant portent des titres divers comme logistics manager, support logistique internationale, etc. La moyenne d âge est de 47 ans. Les moins de 35 ans représentent 19% des sondés. La proportion de femmes est minoritaire (19%) et évolue peu depuis 10 ans. (dans l étude de 1996, elles représentaient 13%) Les Rémunérations On retrouve principalement les femmes dans les tranches moyennes et basses des salaires. La moyenne des salaires se situe toutes catégories confondues aux environs de 100 K et 21 % ont un revenu supérieur à 120 K. Expérience professionnelle et parcours Les Supply Chain Managers sont mobiles, 85% des sondés occupent leur fonction depuis moins de 5 ans. 30% viennent de la logistique, les autres de la production, de l organisation ou consulting et de la finance. D autre part, 45% des Supply Chain Managers interrogés ont été expatriés, avec une durée souvent comprise entre 2 et 5 ans. 84 Vol. 12 N 1, 2004

3 Formation Les Supply Chain Managers ont fait des études supérieures (supérieures ou égales à bac+5 pour 90%). Les formations qui arrivent en tête sont les formations de 3 e cycle et Mastères Spécialisés (52%), suivies par les formations d ingénieur (48%), puis les écoles de commerce et les universités avec près de 20% chacune. Niveau hiérarchique Les Supply Chain Managers se situent à des niveaux élevés dans l organigramme. En effet, 90% d entre eux ont un niveau hiérarchique compris entre le N-1 et le N-3 par rapport au Président, 11% sont au niveau N-1. Le référentiel SCALE Nous avons souhaité analyser les processus gérés par le Supply Chain Managers afin de mieux cerner son champ d action. Nous avons ainsi bâti un référentiel SCM à partir de la synthèse de différents référentiels existants et utilisés dans les entreprises. Analyse de 4 référentiels majeurs Nous avons sélectionné 4 référentiels logistiques utilisés en France : EVALOG, AFNOR, ASLOG et SCOR. Le référentiel SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) : Ce référentiel a été créé en 1996 par le SCC (Supply Chain Council) 4. Ce modèle permet de modéliser de façon très précise la chaîne logistique de l entreprise, de comparer ses performances avec les meilleures pratiques de son secteur afin d optimiser son fonctionnement. Il est actuellement utilisé à travers le monde entier. Le référentiel de l ASLOG 5 : L ASLOG (Association Française pour la Logistique) a créé en 1995 un référentiel avec un groupe d experts et le soutien du ministère de l industrie. Le référentiel de l AFNOR 6 : L AFNOR (Association Française de Normalisation) a créé ce référentiel en 1999 afin de normaliser les termes logistiques et prendre en compte l ensemble des activités logistiques. Le référentiel EVALOG : Odette (Organisation des Données Electroniques TéléTransmises en Europe) a créé en 1999 le Référentiel EVALOG 7 (Evaluation Logistique) dédié à l industrie automobile. Il Graphique 1 : Les formations du Supply Chain Manager est très utilisé en Europe. Le projet Global Evalog fusionnant le référentiel EVALOG d Odette et le référentiel MMOG (Materials Management Operations Guideline) de l association Automobile Américaine est similaire dans sa structure. Synthèse du référentiel SCALE Ces 4 référentiels ont pour but d analyser les processus logistiques puis de définir les axes d amélioration de l entreprise à partir des meilleures pratiques du secteur. Nous avons souhaité compléter ces référentiels par une approche qui va au-delà des processus logistiques opérationnels en intégrant d une part les processus Supply Chain et d autre part les processus a dimension stratégique ou tactique. Nous avons analysé les 4 référentiels suivant les axes d étendue sur la Supply Chain, le niveau de prise de décision des processus, la valeur ajoutée et nous les avons ainsi synthétisé autour du référentiel SCALE (Supply Chain Advisor Level Evaluation) en : regroupant l ensemble des processus présentés dans les 4 référentiels puis supprimant les processus identiques ; supprimant les processus trop opérationnels (réceptionner des articles, stocker les produits finis ) ; ajoutant les processus dont le champ est plus ouvert vers les fournisseurs ou les clients ; ajoutant les processus de niveau plus stratégique ; ajoutant les processus apportant de la valeur aux clients ou aux actionnaires. Au cours de cette synthèse nous avons retenu un modèle regroupant 56 processus classés en 6 macro processus principaux : 1. Définir la stratégie 2. Définir des objectifs 3. Etablir des procédures html/globlogeval.htm Vol. 12 N 1,

4 Figure 1 : Répartition du temps d un Supply Chain Manager 4. Planifier les besoins et ressources 5. Coordonner les différents maillons de la chaîne 6. Evaluer et suivre la performance de chaque partenaire et optimiser la Supply Chain Les axes d analyse des processus Supply Chain Le référentiel SCALE a été établi afin de pouvoir analyser les processus Supply Chain suivant 3 axes et 7 critères d analyse. Cette analyse permet d avoir une vision globale du métier sur le niveau de prise de décision, l étendue du flux piloté et l analyse de l apport de valeur. Axe 1 : la prise de décision «le niveau décisionnel» Les processus dans lesquels intervient le Supply Chain Manager sont-ils stratégiques, tactiques ou opérationnels? «les intervenants concernés» Les processus font-ils intervenir un seul service, plusieurs services de l entreprise, l entreprise et ses clients, l entreprise et ses fournisseurs ou bien l ensemble de la chaîne logistique? «le cycle de vie du produit» Où se trouvent les processus au niveau du cycle de vie du produit? (au niveau de la conception, des approvisionnements, des achats, de la production, de la distribution, de la vente ou bien du SAV) Axe 2 : l étendue du flux piloté «le flux» Où se situent les processus au niveau des flux? (au niveau des fournisseurs de rang 1, 2,.., des transports, de l usine, de l entreposage ou des clients) «le type de flux» Sur quel type de flux interviennent ces processus? (flux d informations, flux physiques, flux financiers) Axe 3 : L apport de la Valeur Ajoutée «le type de Valeur Ajoutée» Quel type de Valeur Ajoutée apporte ces processus? (diminution des coûts, augmentation de la qualité des produits, diminution du cycle logistique, amélioration de la qualité de service) «A qui profite la Valeur Ajoutée dans la chaîne logistique?» Quel(s) est (sont) le(s) destinataire(s) de cette valeur ajoutée? (l entreprise, les actionnaires, les clients ou les acteurs de la chaîne) L ensemble des processus du référentiel SCALE a été classé suivant ces différents axes. Ainsi à partir des réponses des Supply Chain Managers concernant leur intervention dans ces processus, il a été possible d obtenir des informations précises quant à leur participation à la prise de décision dans l entreprise, au pilotage de l ensemble des flux et à l apport de la Valeur. Les processus pilotés par le Supply Chain Manager Un champ d action large La première constatation qui s impose à partir de ces résultats est que le Supply Chain Manager a un champ d actions très large. En effet, il intervient dans des processus allant du fournisseur, jusqu au client en passant par les achats, la production, la distribution Le métier de Supply Chain Manager se décompose en 4 grandes catégories (figure 1) : Définition de stratégies puis d objectifs : un tiers de son temps (36%). Gestion de la Supply Chain (Établir des procédures, planifier les besoins, coordonner les partenaires) : 25% de son temps. Evaluation de la performance de la Supply Chain : 23 % de son temps. Optimisation de la Supply Chain : 16% de son temps. Définir la Stratégie Quand on demande au Supply Chain Manager s il définit la stratégie de la Supply chain, la 86 Vol. 12 N 1, 2004

5 réponse est oui à plus de 95 %, par contre si on détaille la stratégie Supply Chain et que l on décompose celle ci, ils ne sont plus qu entre 70 et 75% à se dire impliqué dans les processus stratégiques de la Supply chain. Le métier est sûrement encore à préciser dans son rôle complet et sa vision transversale de l organisation Figure 2 : Pilotage du processus Définir la Stratégie Définir les objectifs de la Supply Chain Les Supply Chain Managers sont très impliqués dans la définition des objectifs de la Supply Chain. La définition des objectifs associés à la production n est toutefois pas dans la majorité des cas sous la responsabilité des Supply Chain Managers. Suivre le processus logistique et maintenir le progrès continu Le Supply Chain Manager passe également beaucoup de temps à suivre la performance logistique de son entreprise via des indicateurs. En effet, l une des tâches est d analyser et de suivre le processus logistique : 100% des personnes interrogées affirment intervenir dans cette action mais elle est beaucoup déléguée (à 60%). Ce suivi se fait en grande partie à partir d un tableau de bord (95% interviennent dans cette action dont 70% directement). Figure 3 : Pilotage du processus Définir les objectifs Importance du travail avec les partenaires de l entreprise Le Supply Chain Manager développe également de plus en plus des relations avec les partenaires de l entreprise. Ainsi 90% participent à l élaboration d accords avec les clients et les fournisseurs, à la mise en place de méthodes et moyens de communication entre les partenaires et à l optimisation des relations avec les partenaires. Figure 4 : Pilotage du processus Evaluer et suivre la performance des acteurs de la chaîne Les Supply Chain Managers travaillent beaucoup avec les prestataires et les fournisseurs directs de l entreprise (c est à dire de rang 1). En effet, 60% des Supply Chain Managers passent plus de 15% de leur temps avec les partenaires et 30% y consacrent même plus de 25% de leur temps. Mais c est avec leurs clients de rang 1 qu ils travaillent le plus : 70% y consacrent plus de 15% de leur temps et 36% plus de 25%. En revanche, ils travaillent encore peu avec les fournisseurs et clients de rang deux ou plus. Ainsi respectivement 81% et 79 % affirment passer moins de 15% du temps avec les fournisseurs et clients de rang supérieurs ou égal à2. Vol. 12 N 1,

6 Figure 5 : Pilotage du processus Coordonner les maillons de la chaîne Figure 6 : Pilotage du processus Etablir les procédures Figure 7 : Pilotage du processus Optimiser la Supply Chain Etablir les procédures Dans son rôle de structuration de l organisation, le Supply Chain Manager supervise la mise en place de l ensemble des processus de la chaîne amont et aval, toutefois son rôle reste limité dans toute la partie industrielle (39% d implication). Optimiser la Supply Chain Le Supply Chain Manager optimise la performance en attachant, notamment, une grande importance au progrès continu. En effet, 90% affirment intervenir dans la mise en place et le maintien du progrès continu. La recherche de l optimisation du Besoin en Fond de Roulement (77.3%) est une des priorité du Supply Chain Manager. La prise en compte de la flexibilité(44%) de l outil de production n est pas encore réellement dans le cadre des responsabilités du Supply Chain Manager, c est pourtant un des axes d action important dans la recherche d optimisation de la Supply Chain. Planifier les besoins et ressources Le Supply Chain Manager prend en charge la majorité du processus de planification des besoins et ressources sur l ensemble de la chaîne (> 63%), toutefois le processus de gestion du service après vente (31.6%) n est pas encore totalement intégré. En conclusion Sur l ensemble des processus étudiés, le Supply Chain Manager affirme déléguer en moyenne les 2/3 des tâches dans lesquelles il intervient. Le Supply Chain Manager se charge personnellement surtout des actions concernant la stratégie et l évaluation de la Supply Chain. Dans ces deux cas, près de 60% des actions sont réalisées directement par le Supply Chain Manager. Les catégories où il délègue le plus correspondent aux activités de planification des ressources et surtout de rédaction de procédures, 75% des actions y sont déléguées. Concernant les processus délègués, 2 grandes catégories ressortent : l élaboration des procédures et la planification des besoins, notamment la gestion des stocks et des approvisionnements. Par contre les actions dans lesquelles interviennent le moins les Supply Chain Manager sont les actions liées à la conception et au service après vente. Ainsi ils interviennent peu dans les processus suivants : 88 Vol. 12 N 1, 2004

7 standardiser les composants et sous ensembles ; intégrer les fournisseurs et/ou clients au développement des produits ; prendre en compte le SAV dans la conception des produits ; planifier les besoins en SAV. Figure 8 : Pilotage du processus Planifier les besoins et ressources Analyse des processus pilotés suivant 3 autres axes Nous avons classé les processus réalisés par le Supply Chain Manager selon 3 autres axes de réflexion, à savoir le niveau de prise de décision, l étendue du flux piloté et l apport de valeur. Le niveau de prise de décision La majorité des processus dans lesquels intervient le Supply Chain Manager sont des processus tactiques (52% des processus). 26% sont à un niveau stratégique. On constate que la fonction du Supply Chain Manager est une fonction tournée beaucoup plus vers le stratégique et le tactique que vers l opérationnel. En effet, le métier du Supply Chain Manager est un métier plus fonctionnel qu opérationnel même si ce dernier aspect tient une part non négligeable (22% des processus). L étendue du flux piloté Ce classement a permis de mettre en relief l importance des flux d informations puisqu ils représentent 70% du total des processus. Le nombre de processus dédiés aux flux financiers est relativement faible, ils ne représentent que 8 % des processus, par contre ils se situent à des niveaux stratégiques ou tactiques. Figure 9 : Répartition des processus du Supply Chain Manager suivant le niveau de prise de décision Figure 10 : Répartition des processus du Supply Chain Manager suivant le type de flux L apport de valeur Ce dernier axe de réflexion nous permet d identifier la finalité des processus réalisés par le Supply Chain Manager, à savoir s ils ont pour objectif de créer de la valeur ajoutée pour l entreprise et ses actionnaires, le client ou la chaîne logistique globale (du fournisseur du fournisseur au client du client). Le Supply Chain Manager ne se focalise pas uniquement sur les actions qui créent de la valeur ajoutée pour l entreprise (38% des processus) mais élargit l horizon à tous les acteurs de la chaîne (62% des processus) aussi bien pour ses clients que pour ses fournisseurs ou encore les prestataires logistiques. Figure 11 : Répartition des processus du Supply Chain Manager suivant la création de valeur Vol. 12 N 1,

8 Objectifs et contraintes du Supply Chain Manager Nous avons pu identifier, à travers l enquête, les raisons de la mise en place de la fonction dans les entreprises. La première raison est le faible taux de service client puis viennent dans l ordre : la réduction du cycle logistique global, la nécessité de rendre l outil de production flexible (il est à noter toutefois que dans les réponses au questionnaire la majorité des Supply Chain Managesr ne pilotent pas en direct la flexibilisation de l outil industriel), l efficience de la gestion des approvisionnements. Les Supply Chain Managers ont décrit comme prioritaire les actions d amélioration de la satisfaction du client (59% des réponses), la fiabilisation de la Supply Chain (22%) et la réduction les coûts logistiques (15%). Les contraintes du métier Parallèlement aux objectifs de la fonction, les Supply Chain Managers font ressortir les contraintes majeures suivantes : Convaincre les personnes et faire évoluer les mentalités (70%) Coordonner les services internes de l entreprise (56%) Elaborer et mettre en place une politique de supply chain management (52%) Les 4 Qualités nécessaires pour exercer cette fonction La grande majorité des Supply Chain Managers (78%) considère qu il est essentiel Figure 12 : Les 4 qualités du Supply Chain Manager d avoir une vision globale de l entreprise ainsi que d assurer des interactions avec les autres acteurs de la chaîne. De plus ils doivent être dotés d un fort esprit d analyse et de synthèse. Cette qualité leur permet de prendre rapidement des décisions en prenant en compte des informations les plus pertinentes. Enfin, une forte capacité de persuasion leur est nécessaire afin de faire adhérer l ensemble du personnel aux principes globaux et transversaux. Les connaissances indispensables au Supply Chain Manager La première connaissance indispensable que doit avoir le Supply Chain Manager est la connaissance des autres services de l entreprise (56% des résultats). Ceci rejoint sa principale qualité qui est d avoir une vision globale du fonctionnement de l entreprise. Vient ensuite une très bonne connaissance du management (52% ). En effet, pour faire face à la résistance au changement, le Supply Chain Manager se doit d être un excellent pédagogue pour faire adhérer l ensemble du personnel mais également sa direction. Il lui est également essentiel d avoir une bonne connaissance de l environnement économique dans lequel évolue son entreprise ou connaître autrement dit les menaces et les opportunités du marché. Les Outils du Supply Chain Manager Les outils les plus utilisés sont l ERP et l EDI. Le premier est utilisé essentiellement en interne dans l entreprise, le second permet tous les échanges entre entreprises, clients et fournisseurs. Les outils de simulation comme les APS ( Advanced Planning System) sont en dernière position du classement. La marge de progression est donc importante sur ce type d outils. Figure 13 : Les compétences du Supply Chain Manager Tendances et perspectives d évolution Nous avons demandé aux Supply Chain Managers de décrire les tendances du métier sur un horizon court terme. Le développement des technologies de l information et de communication est jugé comme prépondérant dans le métier (74%). Le souhait de piloter au mieux les flux physiques à distance (67%) amène le développement de l externalisation 90 Vol. 12 N 1, 2004

9 (52%) de prestations à des spécialiste du pilotage et du reporting/tracing d information. La mondialisation est toujours une préoccupation (59%), les contraintes issues de cette mondialisation commencent à émerger : contraintes environnementales (41%) et contraintes sécuritaires (26%) Figure 14 : Les outils du Supply Chain Manager Conclusion Associé au plus haut niveau de l entreprise, le Supply Chain Manager est un acteur essentiel et stratégique de la réussite de son entreprise. Celui-ci a une fonction transversale exigeant une vision globale de l entreprise s étendant de plus en plus, comme nous l avons vu, à l ensemble de la chaîne logistique. Disposant d une grande capacité de communication à tous les niveaux de l entreprise, il est capable d intégrer et de coordonner l ensemble des maillons de la chaîne. Chef de projet à la pointe de la technologie, il est le moteur de l évolution constante de son organisation. Enfin, la fonction de Supply Chain Manager devient véritablement managériale. En effet, celui-ci ne gère plus seulement des moyens techniques comme la production, l entreposage ou encore le transport, mais il gère un ensemble complet visant à un objectif global pour l entreprise et ses acteurs. Bibliographie : Gecowets, George A. Ackerman, Kenneth B. (2003), Eight Predictions for the 21 st Century, Supply Chain Management Review, pp Lalonde, Bernard J., Ginter, James L. (2003), The Ohio State University 2003 Survey of Career Patterns in Logistics, enquête annuelle à consulter sur Mentzer, John T., Dewitt, W., Keebler, James S., Min, S., Smith, Nancy W. Zacharia, Zach G., (2001), Définir le Supply Chain Management, Logistique & Management, Vol. 9, N 2, pp Figure 15 : Les développements du métier Mesnard, X., Pfohl H.-C., (2000), La supply chain de demain : Evolution ou révolution?, Logistique & Management, Vol. 8, N 1, pp Pimor, Y., (2003), Logistique : techniques et mise en œuvre, 3 e éd., Dunod, Paris Tony Arnold, JR., Chapman, S.N., Introduction to Materials Management, 4 th Edition. Prentice Hall Vol. 12 N 1,

10 92 Vol. 12 N 1, 2004

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