LES ASPECTS FINANCIERS: ILLUSTRATION PAR LA CRÉATION D ENTREPRISE JEAN-MICHEL DEGEORGE
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- Olivier Marcil
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1 LES ASPECTS FINANCIERS: ILLUSTRATION PAR LA CRÉATION D ENTREPRISE JEAN-MICHEL DEGEORGE
2 INTÉRÊT DU DOSSIER FINANCIER Il répond à 5 questions essentielles : 1. Quels sont les capitaux nécessaires pour lancer le projet? 2. Les recettes seront-elles suffisantes pour absorber les charges? 3. Quel sera le niveau d activité mensuelle de mon entreprise? 4. Quel est le montant de CA à atteindre la première année pour être rentable? 5. Mon entreprise aura-t-elle les ressources suffisantes pour assurer sa stabilité dans les 3 ans à venir? 2
3 DOSSIER FINANCIER Plan de financement sur 3 ans et calcul du BFR, stocks. Compte de résultats sur 3 ans. Tableau d investissement et amortissement. Plan de trésorerie année 1. Le calcul du seuil de rentabilité Le bilan [ Il s agit de données prévisionnelles Les créateurs ont tendance à minimiser les coûts et les délais de mise en route du projet 3
4 LE PLAN DE FINANCEMENT Au démarrage Frais d établissement Investissement HT: -Véhicule BESOINS -Matériel informatique -Machines -Fonds de commerce -BFR, etc. RESSOURCES Capital social (ou apport personnel, crédit familial) Compte courant d associés Subventions ou primes d équipement Prêt bancaire (MT ou LT) EQUILIBRE Pour les années suivantes Financer avec la capacité d autofinancement de l entreprise les nouveaux besoins (remboursements, investissements ) 4
5 LE PLAN DE FINANCEMENT À TROIS ANS Besoins durables N N+1 N+2 Ressources durables N Frais d'établissement Fonds propres (Apport personnel ou Capital social) N +1 N +2 Programme d'investissements HT BFR Augmentation du BFR Remboursement annuel des emprunts à terme Prélèvement de l'exploitant (si entreprise individuelle) comptes courants d'associés Primes - subventions Capacité d'autofinancement Emprunts bancaires à moyen ou long terme Autres emprunts (prêts d'honneur...) Dividendes distribués (si sociétés) Excédent
6 LE COMPTE DE RÉSULTAT (SUR 3 ANS) Total des produits ( = chiffre d affaires) Total des charges = BENEFICE (+) Ventes de marchandises Prestations de services Commissions, etc. Achat de marchandises Loyer Electricité, eau Téléphone, poste Publicité Honoraires Transport Salaires Charges sociales, impôts, etc. MESURER AU PLUS PRES : aller voir les fournisseurs, évaluer les consommations (km, etc.) 6
7 LE COMPTE DE RÉSULTAT CHARGES (HT) PRODUITS (RECETTES) (HT) Charges d exploitation Produits d exploitation Charges financières Charges exceptionnelles Produits financiers Produits exceptionnels Recettes - Produits = Bénéfices ou pertes 7
8 QUANTIFIER ET VALORISER FRAIS FINANCIERS Dépendra des différents TYPES de financements SURVEILLER LE POIDS des frais financiers Prévoir PLUSIEURS HYPOTHESES Dotations aux AMORTISSEMENTS Étalement du coût d'un investissement sur sa durée théorique d'utilisation Calcul des dotations prévisionnelles selon le plan d'investissement Calcul de la CAF Trésorerie dégagée Effet de levier Rentabilité des capitaux engagés Calcul des remboursements 8
9 LE PLAN DE TRÉSORERIE Postes Janvier Février Mars Avril Mai.. Décembre Solde début de mois (1) - Encaissements TTC (2) Apports (ou capital) Emprunts Ventes TVA remboursée Décaissements TTC (3) Immobilisations Remboursement emprunt + intérêts Paiement marchandises Loyer EDF/GDF Téléphone Transports.. TVA versée Prélèvement de l'exploitant salaires et traitements Impôts Solde = (1)+(2) - (3)
10 LE TABLEAU DE TRÉSORERIE Mon compte en banque chaque mois (les entrées / les sorties) Janvier Février Mars Avril Entrées Sorties TOTAL 10
11 Eléments indispensables Gérer sa trésorerie repose sur de la rigueur : des objectifs à atteindre et des règles à respecter. Respect des équilibres Enjeux du FDR Tout bien voué à rester durablement dans l entreprise doit être financé par des ressources stables. Il est normal que l activité génère un BFR. Le BFR sera couvert en priorité par le FDR, périodiquement par un crédit de trésorerie.. Faire face à des imprévus, faciliter les investissements, maintenir un niveau suffisant de trésorerie. Il est garant de votre indépendance financière. Attention! Une partie de vos stocks et créances n est pas identifiée comme emploi à CT. Véritable outil de travail, elle est à couvrir par le FDR. 11
12 LA CRISE DE CROISSANCE Montant T + CA FDR BFR T - Années La trésorerie se détériore car le FDR ne s accroît pas aussi vite que le BFR, dopé par l activité. On passe d une trésorerie positive à une trésorerie négative. Urgence : la rentabilité doit être améliorée Un apport en capital est à envisager 12
13 LA CRISE PAR ERREUR FINANCIERE Montant T + CA FDR BFR T - Années Suite à un investissement, financé sans concours extérieurs, le FDR accuse une brusque détérioration. La rentabilité de l investissement est trop faible pour remonter la pente. On passe d une trésorerie positive à une trésorerie négative. Urgence : Un apport d argent frais est impératif, car nul doute que votre banquier refusera de vous financer après coup. 13
14 LA CRISE DE RENTABILITE Montant CA Les pertes s accumulent provoquant la chute du FDR. FDR T - On passe rapidement d une trésorerie positive à une trésorerie négative. T + BFR Années Urgence : Un apport d argent frais s impose et les causes de baisse de rentabilité doivent être recherchées pour trouver une solution. 14
15 LA CRISE D ACTIVITE Montant CA Tous les éléments évoluent de façon défavorable. T + FDR BFR T - Cette situation n est envisageable qu à court terme, liée à une mauvaise conjoncture. Si cette situation venait à durer, il conviendrait d aborder la restructuration Années Urgence : Trouver de nouveaux marchés et réorganiser les structures de production, de commercialisation et repenser l organisation générale. 15
16 LA CRISE DE GESTION Montant CA L augmentation du BFR connaît un rythme supérieur à celui du CA T + FDR BFR T - Années On passe rapidement d une trésorerie positive à une trésorerie négative. Urgence : La gestion des stocks doit être améliorée, les délais de paiement accordés aux clients repensés. L organisation et la qualité sont à revoir à la base 16
17 LA SITUATION IDEALE Montant CA FDR BFR T + Années Le FDR augmente aussi régulièrement et aussi vite que le CA : la rentabilité est alors préservée. Le BFR, dopé par l activité, croît également mais pas plus vite que le CA. Etes-vous prêt à faire face à une éventuelle baisse d activité? À une hausse brutale du CA? Pouvez-vous vivre sans que vos stocks soient vendus et que vos clients vous aient payé? Ne dépendez pas de l humeur de votre banquier pour un découvert. Disposez d un FDR équivalent à 3 mois de CA. Le trop-plein de trésorerie est plus facile à vivre que la pénurie. 17
18 LE SEUIL DE RENTABILITÉ Définition : seuil à partir duquel l entreprise ne réalise ni perte ni bénéfice (appelé également «point mort») Comment : Chiffre d'affaires - charges variables = marge sur coûts variables Marge sur coûts variables / chiffre d'affaires = taux de marge sur coûts variables Charges fixes / taux de marge sur coûts variables = seuil de rentabilité Point mort = seuil de rentabilité (en euros) / CA * 12 mois 18
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