Descriptions de travail en transformation des alients

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1 Descriptions de travail en transformation des alients

2 CONTENU INTRODUCTION... 1 CONESTOGA MEATS... 4 Tâches clés... 4 Compétences en littératie et compétences essentielles... 6 Compétences génériques... 8 Embauche, orientation et formation... 9 KERR BROTHERS Cuisson Emballage Empaquetage BONDUELLE Inspecteurs Déchargeurs Mélangeurs Opérateur de machine d emballage Emballeurs et empileurs CHAMPIGNONS HIGHLINE Contexte Cueilleur de champignons Compétences essentielles Coursier Compétences essentielles Emballeur Compétences essentielles Opérateur de machine Compétences essentielles Tableau sommaire consolidé des caractéristiques Tableau des caractéristiques chez Champignons Highline... 34

3 INTRODUCTION La toute première sensation que l on ressent lorsqu on entre dans le bâtiment est l odeur, non familière aux personnes qui n ont pas eu la chance de s approcher d un abattoir. L odeur de la viande fraîchement tuée n est pas une surprise, mais nous met immédiatement au fait que quelque chose de très physique se déroule ici; la sensation est pénétrante et imprègne presque tous les lieux où l on va dans le complexe. La deuxième sensation est celle du froid. Comme l on pourrait s y attendre en y pensant un seul instant, la transformation de la viande nécessite, par-dessus tout, du froid. Voilà une autre preuve évidente de l aspect physique de la production, du souci de la salubrité des aliments et de la façon délibérée dont le processus est organisé. Une troisième caractéristique qui prédomine dans l usine (mais non dans les bureaux) est le bruit. Non seulement tous les employés (et les visiteurs) ont besoin de protecteurs d oreilles, mais l intensité du bruit est aussi pénétrante que le froid et l odeur. Même le visiteur occasionnel peut s habituer à tendre l oreille pour écouter parler par-dessus le bruit de fond constamment fort. Cependant, le fardeau du bruit incessant est difficile à décrire. Comme pour les autres caractéristiques, les employés semblent accepter le bruit, mais il est difficile de savoir si celui-ci les dérange et, si oui, à quel point. En tant que point initial de la transformation du porc (et probablement de toutes les viandes), on nous a mentionné à maintes reprises ces trois caractéristiques du milieu de travail : quiconque travaille ici doit pouvoir vivre avec le froid, l odeur et le bruit; il suffit de s y habituer. Enfin, il y a les exigences purement physiques des divers emplois du secteur de la transformation que nous avons étudiés. Pour la très grande majorité (mais pas tout à fait pour tous les emplois), les exigences physiques qu impliquent le maniement de couteaux des plus tranchants et leur utilisation en cadence exigent plus d un minimum de forme physique. Bien que ce ne soit pas tout le monde qui doive continuellement soulever le poids maximal, le fait de constamment s étirer, couper et déplacer des pièces d animaux est certainement ardu en plus d être répétitif. L endurance physique est donc une autre caractéristique que l on tient pour acquise chez les personnes que nous avons rencontrées et dans les processus que nous avons observés. Au cours de notre recherche limitée, nous n avons certainement pas tardé à remarquer ces aspects cruciaux du travail. Et, aussi évidentes que soient ces caractéristiques du milieu de travail, chaque personne à qui nous avons parlé a souligné le simple fait que, pour réussir dans ces emplois, il faut vouloir travailler dans ces conditions, pendant des heures, des jours, des semaines, des années. Il est aisé de comprendre les difficultés auxquelles l entreprise fait face lors du recrutement de la main-d œuvre nécessaire. Nous avons pu observer ces difficultés directement pendant les jours que nous avons passés dans l entreprise. Celle-ci était en train d ajouter un autre quart de travail, et le recrutement était loin d être terminé. Une affiche temporaire devant l usine annonçait que l on continuait à embaucher des travailleurs souhaitant commencer immédiatement. La direction a éprouvé de réelles difficultés dans l embauche et le maintien en poste d employés. Ainsi, le projet auquel nous participions avait non seulement un intérêt à long terme, mais il devenait beaucoup plus urgent que nous le croyions au départ. Bien que ces emplois soient considérés comme de bons emplois 1

4 (en tenant compte du salaire, des avantages sociaux, de la formation, etc.), ils font partie des emplois de premier échelon les plus difficiles, car ils exigent des compétences considérables. Il s agit, en ce sens, de bons exemples de l idée préconçue que beaucoup d emplois de premier échelon sont en fait «rien de plus que des métiers inférieurs» (traduction libre, octobre 2011) comme on l a mentionné dans des travaux précédents d ESO. Par conséquent, pour les buts que nous poursuivons ici, il pourrait être utile de décrire brièvement les tâches clés faisant partie de ces emplois y compris les compétences essentielles requises et la façon dont l entreprise recrute, oriente et forme les nouveaux employés afin de brosser une toile de fond pour déterminer le genre de modèles de formation qui conviendraient pour favoriser l accès à ces emplois. Avant de présenter des détails sur ces emplois, il peut être important de noter que la classification générale pour les «manœuvres à la transformation des aliments» n est qu un terme appliqué à divers emplois dans l ensemble de l industrie. D après nos entrevues et observations, il est clair que ces emplois (qui portent en fait différents titres dans l ensemble de l industrie, d après les trois sous-secteurs que nous avons d abord étudiés) varient considérablement. À ce stade, nous ne savons pas s il s agit de différentes exigences d entreprises données, où s il y a des différences plus génériques entre les nombreux soussecteurs de l industrie, c est-à-dire si les différences dépendent des sous-secteurs eux-mêmes, plutôt que des entreprises et des façons dont chacune organise sa production. Un élément qui pourrait être commun, cependant, est que, à un niveau assez fondamental, chacun des trois sous-secteurs que nous avons étudiés accordait beaucoup d importance au milieu physique et aux exigences physiques des emplois, et exigeait que la reconnaissance et l adaptation de ces éléments et exigences physiques constituent des facteurs clés tant dans la sélection que dans la formation des nouveaux employés. Bien que les éléments particuliers puissent différer, ils constituent clairement des facteurs clés dans la décision de l entreprise d embaucher, de former et de maintenir en poste des employés, ainsi que dans la décision d employés (éventuels) de rechercher ces emplois et d y rester. Bien que cela puisse être plus marqué dans la transformation de la viande, il s agit d un facteur important dans la transformation des légumes et des confiseries que nous avons également étudiée. Un deuxième élément commun à l ensemble des entreprises qui ont participé à cette première étape est la distinction entre les postes faisant partie du processus de production, y compris l emballage, qui exigent des compétences supplémentaires à comparer aux postes qui sont clairement moins qualifiés. Bien que tous les postes que nous ayons étudiés soient considérés comme étant de premier échelon et qu aucun n ait de conditions préalables importantes en matière de formation et d expérience, il existe des distinctions importantes entre eux. Il est à espérer que ces différences seront clairement illustrées dans les descriptions qui suivent. De plus, il est à noter que, quoique nous avions l intention à l origine de nous concentrer sur les postes de «manœuvre dans la transformation des aliments» et de «préposé à l assainissement», le second s est révélé difficile pour plusieurs raisons, y compris la soustraitance du gros travail d assainissement dans l une des entreprises, l utilisation de travailleurs expérimentés uniquement (promotion interne) dans une autre, et le fait que les travailleurs à la production dans chacune des trois entreprises effectuent régulièrement certaines tâches d assainissement dans le cadre de leurs activités de production. Selon le processus établi, nos enquêtes comprenaient une étude initiale du processus de production, y compris une visite de l usine (généralement moins d une heure). Suivaient des 2

5 entrevues avec le personnel de gestion, y compris les superviseurs, la direction de l usine et de la production, et les professionnels des ressources humaines; et par la suite avec un échantillon de travailleurs à la chaîne exerçant chacune des fonctions clés. Ces entrevues ont été suivies d une période d observation des différentes fonctions exercées par ces travailleurs de premier échelon pendant environ trois heures. Les entrevues semi-structurées portaient sur plusieurs thèmes, à commencer par la description de l emploi en question par le répondant et en particulier sur les tâches clés faisant partie du poste, ainsi que sur les facteurs et caractéristiques permettant à un employé de réussir (ou non) dans le poste. Cette partie a été suivie par des questions sur les processus d embauche, d orientation et de formation. De plus, on a interrogé les gens sur les éléments de résolution de problèmes de ces postes, ainsi que sur l utilisation de la technologie, puisque l étude les avait identifiés comme étant des éléments importants dans la transformation des postes de premier échelon. La plupart de ces entrevues ont pris la forme d une conversation et ont duré de 30 à 45 minutes. Enfin, on a demandé à chacune des entreprises de nous fournir une variété de documents, en particulier des documents se rattachant à leur processus d embauche, des descriptions de travail, divers documents de travail et du matériel de formation. 3

6 CONESTOGA MEATS (Producteur de porc) Niché sur une route secondaire quelconque dans ce qui était jadis une petite ville de l Ontario rural mais qui est maintenant devenu une banlieue de Kitchener, se trouve un réseau de bâtiments, l un d allure moderne et les autres en acier fabriqué. Situé près de la route, le bureau ressemble à n importe quel petit bureau; l usine, de l extérieur, ressemble à n importe quelle autre usine dotée de quais de chargement et d amplement d espace pour permettre aux camions de faire demi-tour. Bref, il n y a aucun moyen évident de savoir que les camions qui entrent transportent des porcs destinés à l abattage ou qu ils viennent chercher leur chargement de boîtes de viande pour le transport. D ailleurs, des camions qui entrent et qui sortent, il y en a beaucoup. Il y a un panneau portatif au bout de l entrée qui demande cinquante travailleurs de plus «Aide demandée. Aucune expérience nécessaire.» Mais ce ne sont pas des emplois faciles que l entreprise cherche à combler, même si ceux-ci sont au bas de l échelle. Ce que nous avons appris sur ces emplois explique pourquoi la direction éprouve de la difficulté à les combler. Tâches clés Il y a trois zones principales dans l usine, où se trouvent les postes que nous avons étudiés : la zone d abattage, la zone de coupe et la zone d empaquetage. Les postes dans les zones d abattage et de coupe ont beaucoup de points en commun, à l exception des quelques personnes qui participent directement à l abattage. Après que la peau est enlevée et que l animal est prêt pour la transformation, ces postes impliquent de découper l animal en pièces de plus en plus petites, à l aide de technologie qui déplace la carcasse et aide à diviser la carcasse à différentes étapes. Environ les deux tiers de la main-d œuvre de l entreprise travaillent dans les zones d abattage et de coupe, répartis plus ou moins également entre ces deux zones. Pour la très grande majorité des travailleurs dans ces zones, leur principale tâche consiste à découper les différentes sections du porc. Dans la zone d abattage, leurs fonctions impliquent le travail crucial d éviscérer le porc et de s assurer que les organes internes sont bien enlevés et qu il ne reste aucune trace de matière fécale qui risquerait de contaminer le produit. Étant donné que les conséquences d une erreur à cette étape sont si graves, on accomplit la tâche avec une prudence considérable (et un inspecteur de l Agence canadienne d inspection des aliments est présent dans cette zone en tout temps). Dans la zone de coupe, les travailleurs découpent les pièces de façon semblable, quoique les pièces sur lesquelles ils travaillent puissent être plus petites. De la technologie sert essentiellement à aider les travailleurs à déplacer la carcasse (ou des sections de carcasse), à positionner les pièces de façon appropriée et, dans un nombre limité de cas, à effectuer une coupe majeure. Autrement, la tâche clé des travailleurs consiste à utiliser un couteau très tranchant (ou un outil semblable) pour effectuer les coupes de viande appropriées (p. ex., épaules, longes, jambons, etc.), et ce, de façon sécuritaire. Il est à noter que les membres de l entreprise, tant la direction que les travailleurs, s entendaient sur l importance de la salubrité des aliments et de la sécurité des travailleurs; un sujet qui était soulevé dans chaque entrevue comme étant un principe directeur dans la conception des processus et dans la façon de travailler de chaque employé. Ce sont les ventes qui déterminent le type de coupe, les quantités et les spécifications. Étant donné que le produit est extrêmement périssable, le passage de l abattage à la coupe, à 4

7 l empaquetage, au transport est très bien orchestré, et les contraintes de temps sont très sévères. Par conséquent, parmi les principales difficultés du travail, il y a l obligation des travailleurs de faire leur travail afin de créer le bon produit et de prendre les mesures nécessaires pour assurer la salubrité du produit alimentaire et leur propre sécurité, tout en conservant la cadence nécessaire pour remplir leurs commandes à temps. 1 Étant donné la nature de ces postes, les principales compétences requises sont appelées «compétences de coupe», c est-à-dire la capacité d effectuer les coupes requises dans les différentes chaînes, conformément aux spécifications, et ce, de façon sécuritaire et «en cadence». Il faut faire preuve de beaucoup de précision pour y parvenir. Par exemple, tel qu on l a mentionné précédemment, il faut effectuer le processus d éviscération avec prudence pour éviter toute contamination. De plus, la chaîne des jambons, par exemple, demande aux travailleurs de respecter des spécifications telles que la quantité de gras, la forme du produit, etc. Chacune des chaînes jambons, épaules, longes a des défis semblables à relever pour respecter les spécifications. Pour relever ces défis, les travailleurs doivent avoir non seulement les compétences de coupe nécessaires, mais aussi bien d autres compétences. Notamment, ils doivent comprendre et savoir comment entretenir leur équipement, puisque des couteaux bien affilés sont les outils clés tant pour accomplir la tâche en question que pour assurer la sécurité des travailleurs. De plus, les travailleurs doivent être constamment conscients du produit qui arrive le long de la chaîne, de leurs collègues, de la commande sur laquelle ils travaillent et du milieu de travail lui-même. Tel qu on l a mentionné précédemment, l espace est restreint; les travailleurs travaillent à proximité d outils et d équipement dangereux, dans le froid et le bruit, ce qui peut rendre la communication un peu difficile. Le sol peut devenir glissant, des moteurs déplacent des contenants de produits, des travailleurs entrent et sortent de la chaîne, etc. Pour les travailleurs, prêter attention implique de s occuper de nombreux aspects du milieu de travail en plus de se concentrer sur leur propre tâche. De plus, il faut respecter des attentes clairement établies concernant la qualité du produit. Cela inclut notamment les problèmes de qualité liés à la salubrité des aliments. Par exemple, lorsqu il y a un abcès dans une pièce de viande se déplaçant le long de la chaîne, il faut retirer soit l abcès, soit la pièce au complet. Si au moment de retirer l abcès la chaîne elle-même est contaminée, il faut l arrêter et la nettoyer. Il s agit d un «problème» courant, et la décision sera probablement prise par les travailleurs eux-mêmes, quoiqu un chef d équipe ou un superviseur puisse intervenir. D autres problèmes de qualité incluent, par exemple, les fragments d os, la quantité de gras dans les pièces, leur apparence (p. ex., lacérations), leur taille et leur forme. Les travailleurs à la chaîne, 1 Ce n est pas la direction qui impose arbitrairement la cadence et les attentes. On nous a plutôt dit qu il existe des normes de l industrie sur le nombre de porcs et la production des différents produits. Bien que l arrivée de la technologie ait aidé à répondre à ces attentes, une augmentation considérable devrait venir d un changement à plus grande échelle dans la nature de la technologie utilisée. On nous a dit, par exemple, que certains pays européens disposent de technologies qui effectuent davantage de coupes mécaniquement, y compris des coupes de finition, qui sont faites ici par les travailleurs. Cependant, on a aussi mentionné qu il s agirait d un énorme investissement qui serait non seulement coûteux, mais qui n augmenterait peut-être pas la production de façon considérable. Par conséquent, les augmentations majeures dans la production viennent de l utilisation plus optimale des installations (c.-à-d., 24 heures sur 24) qui, à son tour, dépend de la quantité de porcs disponibles. À cette usine en particulier, on était en train de créer un deuxième quart de travail complet au moment de notre visite. Cela étant dit, il y a très certainement eu une augmentation graduelle (de 15 %?) dans la cadence, qui est passée à 460 porcs/heure et à 3050 porcs/jour. (L écart entre ces mesures est probablement dû au temps d arrêt.) Sur plus d une douzaine de travailleurs que nous avons interrogés, un seul a fait des commentaires négatifs sur la cadence. Nous ne savons pas si les autres étaient tout simplement réticents à s en plaindre. 5

8 les chefs d équipe et les superviseurs sont tous responsables de la qualité du produit et on les encourage tous à faire preuve de jugement. La triple exigence de qualité, de salubrité des aliments et de sécurité des travailleurs signifie qu une exigence clé de ces emplois est la minutie. Étant donné que le travail lui-même est très répétitif, il est important d éviter que l ennui et la négligence ne se conjuguent pour causer des blessures. Les travailleurs doivent observer chaque pièce sur laquelle ils travaillent et être capables de «lire la viande» pour comprendre ses nuances et adapter leur technique afin de livrer le produit requis. (Évidemment, cela s applique moins aux personnes de la zone d abattage qui ont le même souci global, mais qui «lisent» différentes caractéristiques de la viande, par exemple, la façon dont il faut retirer les différents organes de la carcasse. C est sur les quatre chaînes de finition que les spécifications du produit et les caractéristiques de la viande sont les plus exigeantes.) C est cette combinaison d obligations de «lire la viande», puis de réagir en cadence en la découpant conformément aux spécifications du client qui suggère que les travailleurs de la zone de coupe se livrent à un «métier» sérieux qu il est impossible de comprendre de façon abstraite (c.-à-d. en salle de classe), mais qui exige plutôt une formation pratique et de l expérience. 2 D ailleurs, le fait de devoir s occuper tant de la viande en mouvement que de ses outils (surtout de l affilage de son couteau) et d être toujours conscient de ses voisins est un antidote à ce qui pourrait autrement être un simple emploi répétitif. Un membre de la direction a suggéré qu il s agit là de l élément le plus difficile : travailler de façon constante et sécuritaire, car «à 200 pièces à l heure, il est possible que l esprit vagabonde». L un des moyens de remédier aux éléments répétitifs, qui règle également certaines questions de sécurité, a été la «formation polyvalente» des travailleurs pour leur permettre d occuper plusieurs postes. L une des chaînes est même allée plus loin en organisant sa production de façon à ce que, à chaque pause (quatre fois par quart, y compris le dîner), les travailleurs changent de poste dans la chaîne. Étant donné que les microtraumatismes répétés peuvent être courants lorsqu on travaille dans des espaces restreints à faire des coupes demandant une certaine précision, cette approche permet aux travailleurs de changer de poste pour diverses raisons (y compris remplacer les employés absents, répondre aux exigences de production, etc.). Bien qu une telle rotation ne soit pas obligatoire, elle est manifestement encouragée par la direction et semble être appréciée par la plupart des travailleurs avec qui nous avons parlé. Compétences en littératie et compétences essentielles Étant donné que le processus de production est dirigé par les exigences de commandes précises, on tient des réunions d équipe trois fois par semaine pour discuter des commandes et de la façon de les exécuter, c est-à-dire de qui travaillera où et d en quoi consiste la commande. Les commandes sont affichées, mais les travailleurs n ont pas besoin de les lire puisqu on leur donne les directives oralement et qu ils peuvent se poser des questions s ils ne sont pas sûrs. De plus, dans certaines chaînes, des images sont affichées pour rappeler l allure d une coupe précise. 2 Il est à noter que, dans le passé, la coupe de la viande était considérée comme un métier spécialisé et que les personnes qui l exerçaient étaient clairement des artisans, comme le démontre la formation de leur propre syndicat en 1890, qui s est amalgamé aux Travailleurs et travailleuses unis de l alimentation et du commerce en

9 Pour les travailleurs à la chaîne (pas les chefs d équipe), voilà l étendue des compétences traditionnelles requises en littératie (après le processus de demande d emploi en tant que tel). Il y a cependant, en plus des feuilles de commande, d autres occasions pour les travailleurs de consulter des documents. En particulier, on affiche les indicateurs de rendement clés (IRC) chaque semaine. Ces graphiques montrent la production de chaque chaîne et de l ensemble de l usine selon plusieurs dimensions. Bien que les travailleurs ne soient pas obligés de les consulter, beaucoup ont admis le faire. C est un mode de rétroaction simple et efficace sur la productivité de l équipe. En outre, on trouve des affiches sur les activités prévues pour les employés, sur la santé et la sécurité, des annonces, etc. Cependant, même en réunissant tous ces documents, les compétences traditionnelles requises en littératie sont rares, et on a donné des exemples d employés qui n avaient pas de compétences de base en littératie, mais qui étaient parfaitement compétents dans l exercice de leurs fonctions même s ils ne savaient pas lire (à cause d un manque de scolarité ou de problèmes de langue seconde). 3 De même, les travailleurs à la chaîne ont peu, voire aucune raison d écrire quoi que ce soit ou d effectuer ne serait-ce que des opérations mathématiques de base, ou même de remplir des formulaires, excepté peut-être pour interagir avec les ressources humaines, par exemple, pour les demandes de congé, de formation ou d autres avantages sociaux. Les travailleurs n ont pas besoin non plus d utiliser des ordinateurs, même pour entrer des données, à l exception d une personne dans la zone d abattage qui devait entrer le poids initial des porcs dans un programme informatique de suivi par numéro. Les chefs d équipe sont des employés rémunérés à l heure qui assument des responsabilités supplémentaires. Ils jouent le rôle de «contremaîtres» (tous des hommes?) et ont des responsabilités qui exigent clairement des compétences importantes en littératie. En particulier, ils sont responsables d établir l horaire des employés, de produire les rapports quotidiens de production et de pertes, de rédiger les rapports d incident, d utiliser le courriel, et d être les premiers à s occuper des problèmes de qualité et d autres problèmes qui surviennent dans la chaîne. Tous ceux avec qui nous avons parlé ont suggéré que ce poste implique un nombre considérable de responsabilités pour un salaire seulement légèrement supérieur (dix pour cent) et, bien que certains travailleurs à la chaîne aient dit qu ils ne voudraient pas le poste, les chefs d équipe à qui nous avons parlé ont déclaré être satisfaits de leur emploi et de leur rôle, même s il est difficile. Étant donné que le principal moyen de communication au sein des équipes est oral, on accorde de l importance à la clarté et à la formulation d explications. Tant la direction que la plupart des travailleurs ont parlé de l importance pour les travailleurs de clarifier ce qu ils n ont pas compris et de poser des questions. En effet, plusieurs chefs d équipe ont fait remarquer qu il faisait partie de leurs rôles principaux de répondre aux questions et de veiller à ce que les travailleurs 3 Les estimations des employés des ressources humaines suggèrent que pas moins d un quart des employés existants n ont pas les compétences nécessaires en littératie pour remplir leur formulaire de pension. De même, ils ont déclaré qu environ 15 % des travailleurs éprouvaient de la difficulté avec leurs compétences de communication orale étant donné que l anglais n est pas leur langue maternelle. Entre autres cultures représentées parmi les travailleurs à la chaîne, les hispanophones constituaient vraisemblablement le plus grand groupe linguistique après les anglophones, mais l on trouvait aussi des travailleurs philippins, birmans, portugais, ukrainiens et croates. Bien qu un grand nombre d entre eux parlent et comprennent aussi un peu l anglais, beaucoup des travailleurs hispanophones sont clairement des employés de longue date dont certains se sont vu confier des responsabilités importantes. 7

10 comprennent les commandes et où leur travail s inscrit dans l ensemble du processus de production. Cependant, un deuxième aspect de la communication orale était fréquemment mentionné comme étant un «problème» important devant être résolu, c est-à-dire les conflits fréquents entre les travailleurs causés par des problèmes de communication. Plus précisément, si les problèmes d assurance de la qualité étaient les problèmes les plus importants à survenir, les conflits interpersonnels étaient les seconds. Compétences génériques Il peut être injuste de catégoriser ces conflits interpersonnels comme étant seulement dus à des problèmes de communication. Si plusieurs le sont, l autre cause identifiée est le ressentiment de certains membres de l équipe qui trouvent qu une personne ne participe peut-être pas, traîne de la patte ou profite d eux. Tant les travailleurs que les superviseurs (y compris les chefs d équipe) ont donné des exemples de telles situations. De même, plusieurs ont mentionné d autres «chicanes» entre les travailleurs, des attaques personnelles qui surviennent quand certains s ennuient, ont eu une mauvaise journée ou sont juste irritables. Certains répondants ont suggéré que les différences culturelles jouent un rôle dans de telles situations, tandis que d autres n étaient pas d accord. Cependant, ces situations, peu importe l origine réelle (ou mentionnée), demandent beaucoup d énergie aux chefs d équipe, aux superviseurs et (à l occasion) au personnel des ressources humaines qui doit intervenir lorsque les autres tentatives de trouver une solution ont échoué. L une des raisons pour accroître la formation polyvalente est qu il s agit d un autre outil pour remédier à ce genre de situations; dans les cas où les problèmes interpersonnels sont si grands qu il est impossible de les régler comme il faut et que l équipe doit changer. D après ce qu on nous a dit, ce problème, qu un superviseur a appelé des «enfantillages», est peut-être plus fréquent dans la zone d empaquetage, où les travailleurs accomplissent des tâches plus routinières, où il y a beaucoup moins de «métier spécialisé» nécessaire et où la mesquinerie est parfois davantage exprimée. La résolution de relations ou conflits interpersonnels est indéniablement une compétence générique requise pour réussir dans ce travail, mais tant les travailleurs que la direction en ont nommé d autres. En particulier, il y a la capacité de faire le travail physique et la volonté de travailler dans ce milieu de travail «il faut être prêt à travailler et être prêt à travailler ici». Presque tout le monde à qui nous avons parlé a mentionné la motivation comme étant un facteur de réussite. De plus, la capacité de travailler sous pression, d être positif et de porter attention aux détails sans se laisser distraire, l acceptation de la répétition et la volonté d apprendre (sinon un intérêt pour le processus dans son ensemble) ont aussi été mentionnées fréquemment comme étant des caractéristiques importantes des travailleurs qui réussissent dans ces postes. On a souvent mentionné qu il est possible d enseigner les compétences de coupe à la plupart des gens qui se présentent pour l emploi, mais ce sont ces compétences génériques qui semblaient poser la plus grande difficulté pour trouver et conserver les bons employés pour ces postes. Comme on l indiquera plus loin, c est une difficulté commune à toutes les entreprises qui ont participé à cette première phase. Si une grande proportion des travailleurs à la chaîne chez Conestoga Meats présentent peut-être de grandes compétences techniques, les autres entreprises partagent la difficulté de trouver des travailleurs prêts à accomplir des tâches répétitives et capables de le faire dans des milieux de travail assez exigeants physiquement. 8

11 Embauche, orientation et formation Le sujet portant sur la façon d embaucher les gens et de procéder à leur orientation et à leur formation n a pas aidé à faire la lumière sur la façon dont on a évalué ces traits et sélectionné les employés éventuels en tenant compte de l importance de ces caractéristiques. La plupart de nos répondants ont été embauchés parce qu ils connaissaient un employé de l entreprise. La plupart ont décrit un processus d embauche très informel qui comprenait une visite de l usine et une entrevue. Une orientation initiale donnait des renseignements sur la salubrité et la manipulation des aliments, les bonnes pratiques de fabrication, l analyse des risques aux points critiques (HACCP), la santé et la sécurité en général, et le SIMDUT (dont une partie se faisait par un système informatique de vidéos qui est aussi utilisé par une autre des entreprises participant au projet), ainsi qu une introduction à l entreprise et aux installations physiques. L une des conclusions importantes que nous avons tirées de nos discussions, entrevues et examens des documents est que, dans chaque entreprise, les conditions d emploi officielles exigeaient des niveaux de littératie beaucoup plus élevés que ceux qui sont vraiment nécessaires pour les postes. De plus, ces exigences qui comprennent habituellement la compréhension de la lecture de passages narratifs ne sont pas suivies lors du processus d embauche utilisé. Autrement dit, lorsque ces employeurs essaient de pouvoir un poste donné ou de répondre à leurs besoins constants de main-d œuvre, ils sont tout à fait prêts à embaucher des gens faisant partie des réseaux informels de personnes «connues», plutôt que d adhérer à leurs processus et critères officiels. En effet, l une des entreprises a suggéré que le propriétaire actuel cherchait à normaliser (et probablement à officialiser) le processus d embauche dans plusieurs usines. Les éléments clés de la formation professionnelle sont transmis par un système de jumelage. Les nouveaux employés des zones d abattage ou de coupe reçoivent une formation de quelques jours sur les couteaux, portant surtout sur l affilage (ainsi que sur d autres pièces d équipement telles que les scies, les grattoirs, les tabliers, les gants, les souricières, etc.), et une formation initiale sur les compétences de coupe. C est un employé expérimenté (pas un chef d équipe) qui se charge du reste de la formation; il est jumelé avec le nouvel employé qui est graduellement introduit dans la chaîne. Il est considéré comme important de ne pas surcharger le nouvel employé, car il pourrait lui manquer non seulement les compétences de coupe, mais aussi l endurance physique nécessaire pour utiliser les couteaux et effectuer le travail pendant une longue période. Par conséquent, leur introduction dans la chaîne et au travail en cadence se fait graduellement, en commençant par deux ou trois heures, et en augmentant graduellement jusqu à atteindre un quart complet de huit heures. Cette période, de longueur variable selon l employé, sera suivie par une première séance de formation polyvalente, où la diversité des compétences acquises permettra à la personne d être déployée dans différents postes. Tant la direction que les travailleurs s entendent pour dire que cette formation individuelle est la seule façon de bien former les nouveaux employés. De plus, les deux groupes sont convaincus qu il est possible de savoir, en quelques jours seulement, si l employé peut acquérir les compétences nécessaires. Non pas parce qu il acquerra ces compétences en si peu de temps, mais plutôt parce qu il démontrera une aptitude, une volonté et un intérêt pour maîtriser les techniques requises. On nous a dit que, dans certains cas, les travailleurs acquièrent la compétence de travailler en cadence en quelques semaines; dans d autres, en quelques mois; et que, si par ce temps, un travailleur n est pas encore capable de travailler en cadence, c est qu il n est probablement pas fait pour l emploi. Empaquetage 9