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1 FORMATIONS COMMERCIALES MANAGEMENT Ces formations se font uniquement «Sur mesure» - Nous contacter I - Techniques de vente «Basic» - 6 modules II - Techniques de vente «Avancées» - 6 ou 7 modules selon le concept vente III - Techniques de vente «C.A.S. Compétence Analysis Survey» pour les vendeurs expérimentés qui sombrent dans l habitude, les routines, l aveuglement. La formation est basée sur des produits et arguments fictifs afin que les vendeurs ne puissent pas s accrocher à un répertoire d excuses. Modules de formation Techniques de Vente Module 1 Analyse des besoins Analyse de base Analyse dirigée Analyse comparative (voir l existant et le futur) sur base d une check - list Découverte des besoins latents Le vendeur doit maîtriser «l écoute active». L acheteur doit fournir des données de valeurs, mais c est le vendeur qui doit savoir déclencher cette réaction. La pratique démontre une grande faiblesse des vendeurs à ce sujet. Ces valeurs sont subdivisées en trois parties, notamment: 1. Le rationnel 2. L émotionnel 3. Les résistances Dans le même module, est enseignée la «maîtrise du dialogue» car, dans la pratique, c est l acheteur qui par des discussions de prix domine trop souvent le vendeur (85%!). L analyse de besoins est construite sur la méthode de la «Valeur Totale Produit» V.T.P. Produit Société Service Conseils Prix Les analyses faites sur ce concept donnent plus d ampleur aux actions du commercial. La recherche de la structure des décisions, à savoir qui sont les décisionnaires directs ou indirects, basée sur les D.M.U. (Décisions Making Units) et le M.A.N. (Money Authority Needs), est un «must» pour réussir des ventes complémentaires. 1

2 Module 2 L importance et le contenu d une offre Que doit représenter une offre pour maximaliser l impact sur le prospect? Que doit être le contenu d une offre attractive? Rédiger l offre de telle façon que ce soit un instrument de négociation et de vente et non pas une base de discussion de prix sans fin ni aboutissement. D autre part, l offre doit être utilisée par le vendeur comme outil pour obtenir des décisions partielles. Module 3 L argumentation (Benefit Selling) Que faut-il argumenter, en fonction de quels besoins et selon quel profil d achat du/des décisionnaires? Une bonne connaissance des besoins de l acheteur est requise si le vendeur veut être performant dans son approche. Lors de ce module, la simple, mais efficace, règle de 3 est enseignée : 1. Le choix des caractéristiques du produit 2. En développer la signification et l utilité pour le client 3. Contrôler l accord et la compréhension Ceci en fonction du concept «V.T.P.» et selon le profil d achat qui peut varier d une personne à l autre. Module 4 Le télémarketing Par le support d une plaquette télémarketing I.B.C., le vendeur peut déceler très rapidement le «potentiel acheteur» dans son secteur. Faire du télémarketing n est pas facile, car le vendeur sombre très vite dans des dialogues de vente, ce qui n est pas le but recherché car perte de temps = perte d argent. Ce module apprend au vendeur comment maîtriser la technique du télémarketing. Module 5 Techniques téléphoniques Le téléphone est un outil de communication par excellence si celui - ci est utilisé à bon escient. Les techniques et les attitudes sont enseignées de manière très dynamique et efficace pour la pratique afin que le commercial puisse utiliser le téléphone comme outil de «gestion de temps» et de «suivis» professionnels. Module 6 Négociation du prix La négociation du prix est de tout d abord acquérir une attitude correcte jointe à une logique chiffrée et appelée le «pencil selling». La formation du vendeur sera axée sur le fait que les discussions de prix sont souvent des «sirènes» lancées par l acheteur pour qu il puisse voir clair dans la décision qu il va prendre ou encore, avoir la confirmation de son bon choix... Module 7 Les décisions partielles De nos jours, demander l accord direct lors de la conclusion finale n est plus efficace car c est surtout dans la phase de la conclusion que l on doit reconsolider le client existant, ou futur partenaire, et l aider dans son choix du produit. Les conclusions partielles doivent être menées en fonction du concept V.T.P., ainsi le vendeur peut influencer et maîtriser l amorce vers une conclusion finale, sans «confusion» ni «stress» négatif dans sa démarche. 2

3 Module 8 Les démonstrations Dans la vente, l impact de l effet visuel échappe beaucoup trop souvent aux vendeurs. Si un prospect se déplace vers un showroom ou accepte l essai d un véhicule, c est déjà une preuve d intérêt élevé et les vendeurs ont tendance à trop souvent sous-estimer ces évidences! La préparation de ces démonstrations est généralement insuffisante et trop standardisée. Le vendeur ne tient pas compte du fait que l acheteur cherche une solution à son problème et du dynamisme qui réveillerait aussi les besoins latents du prospect. L attitude et le contenu des messages du vendeur seront d une importance capitale dans cette action. Module 9 Les signaux d achat Les signaux d achats sont des réactions involontaires des acheteurs et d une grande importance dans la démarche commerciale, mais trop souvent mal/pas du tout perçus par le vendeur. Preuve d écoute non active «par ignorance ou par manque de décodage». Lors de ce module, il faut accentuer l importance de ces signaux d achats et aider ainsi le vendeur à réagir correctement face à ces messages (physiques ou verbaux). Module 10 La conclusion La dernière tendance est la «conclusion par téléphone». C est une erreur. Le vendeur sait que le client est important, mais dans la phase la plus cruciale de la vente, celle de l aboutissement d une affaire, il se montre peu rassurant. Par la technique des décisions partielles, le vendeur est armé pour amorcer une conclusion efficace. Les techniques de conclusions sont données en fonction du type et du profil de «Style de Communication» du vendeur et de l acheteur. Une grande attention sera portée à ce module car le vendeur doit acquérir ces techniques de manière parfaite. Module 11 Les objections La «bête noire» du commercia! I.B.C. démontre que 80 % des objections sont soit des signaux d intérêts ou des demandes de clarifications, soit des défis lancés par l acheteur suite à la lassitude d une approche banale. Lors de ce module, de nombreux exercices pratiques sont réalisés avec 100 % de réactions venant de la pratique. L objectif est que le commercial se sente à l aise vis-à-vis des objections et qu il ait une attitude correcte et positive envers l acheteur. Module 12 Le suivi Une mauvaise approche dans le suivi des affaires assure la démotivation et une énorme perte de temps pour le vendeur. Ceci est dû au fait que le commercial n a pas de «maîtrise de négociation» et qu il manque d une structure claire dans la gestion de ses suivis. Le vendeur se fait trop souvent piéger par des réactions de la part du prospect, telles que : «Je reprendrai contact avec vous» ou «Téléphonez- moi». Une structure de suivi efficace est clairement expliquée lors de ce module. Module 13 La gestion des plaintes Une approche professionnelle et de qualité de la gestion des plaintes conduit à une meilleure image de marque et à une croissance «satisfaction clientèle» et diminue les coûts. Le commercial apprend à distinguer ce qui se cache derrière une plainte et découvre les attentes et réels besoins du client afin d adopter une attitude adéquate et personnalisée. Dans ce module, il apprend également à mettre en place des outils de suivi et de prévention des plaintes. 3

4 Modules de formation S.P.i.R.A.L. La méthode S.P.i.R.A.L. Vente Système modulaire : S.P.i.R.A.L. Vente : Contrôle et découverte des faiblesses et des forces sur l ensemble des activités de la vente (assessment). P.I.A. - Prospection intelligente active motivation par les résultats pour : La Force vente, le Management, le Marketing. - Le pilier de la méthode S.P.i.R.A.L. Les 2 premières plateformes - Objectifs : Augmenter les résultats de ventes Dynamiser et motiver les commerciaux à la prospection efficace. Donner des outils performants de management aux responsables de vente SUSPECTS - Sélection du potentiel Marché - Préparation des Actions - Organisation du secteur - Prise de rendez-vous selon la méthode S.P.i.R.A.L. PROSPECTS - Contact original (éveiller l intérêt) - Pré-analyse (sélection) - Conclusion (qualification) - Prise des priorités ( P1 P2 P3) - Gestion des «Voleurs de Temps» - 1ère impression du Style de Communication INFORMATION - Déceler les besoins basiques - Déterminer les Styles de Communication - Fact Finding (précision optimale) - Structure de décision (MAN DMU) - Informations relationnelles - Informations informelles - Vendre le concept Argumentation - Relation Win Win RESULTS - Analyse de l efficacité - Poursuite de la démarche ou stagnation - Décision partielle - Prévision et chances de succès - Contrôle du Style de Communication - Profil d achat - Analyse des échecs ACTIVITY - Quelles actions entreprendre : quand? pourquoi? qui? - Analyse du volume de prospects activés - Travail Pro Actif (actions internes - externes) - Contrôle de la qualité du travail - Concertation avec le manager LEADS - Matériel de références - Contrôle du volume de prospects P1 P2 P3 - Gestion des clients - Recherche d informations à l intérieur de l entreprise - Coordination avec les autres départements 4

5 S.P.i.R.A.L. C.R.M. = Customer Relation Management. Structure de Management basée sur la «Communication - Information - Participation» de l ensemble des départements afin d assurer une plus grande fidélité de la clientèle. Chaque Manager de département doit suivre la structure C.R.M. qui est une garantie de plus de 30% de Leads commerciaux. V.I. A = Valeur Intérêt Acheteur, permet la négociation dosée et attendue par l acheteur. Le vendeur est forcé de sortir de son approche standardisée et en ressent très vite les résultats. Les points forts du vendeur sont consolidés et les faiblesses sont travaillées de manière individuelle. S.E.C. = Service efficace à la clientèle, destiné à toute personne de la société - 5 modules : 1. Actions & Expressions à éviter. 2. Analyse du problème / plainte. 3. Communiquer & Déclencher la solution. 4. Suggestions Argumentations préventives 5. Comment gérer les objections et les plaintes Modules de formation Management Vente I.B.C. a développé des programmes de management selon différentes difficultés rencontrées sur le terrain pour améliorer soit les performances des vendeurs soit le service après-vente pour autant que ceux- ci se déplacent vers le client. Tout le souci lors du développement de ces programmes s est porté sur le côté pragmatique et la simplicité dans l utilisation. Chaque manager en comprend facilement la structure et la mise en application dans la pratique. Les cours de «management terrain» sont divisés en deux parties: 1. Le coaching actif sur le terrain 2. Le coaching administratif dynamique (n accompagne pas sur le terrain) Module 1 Analyse des freins Le manager doit d abord identifier les éléments qui freinent les résultats dans son secteur. Cette analyse se fait sur 3 plans différents au moyen d une «Grille I.B.C.»: 1. La dynamique commerciale dans le secteur. 2. Le support donné par le management. 3. Les points faibles du vendeur. L ensemble de ces 3 analyses donne une «image» claire de l ensemble des lacunes et du fonctionnement, mais également des actions à entreprendre. Les plans d actions devront être élaborés selon les 3 critères d analyses cités ci-dessus. Module 2 Gestion du temps Afin de pouvoir s occuper de manière active des résultats, il faut d abord trouver le temps nécessaire pour en assurer le dynamisme. Vu que tout le système de ce type de management est axé sur «l action immédiate», il est requis que le responsable concerné soit en mesure de réagir le plus rapidement possible. Le manager doit apprendre à se fixer des priorités: P1. Actions immédiates et nécessaires P2. Actions intermédiaires des P1 P3. Actions à terme à caractère préparatifs 5

6 A l aide d une grille I.B.C. d une part, et d une étude de cas basée sur la pratique d autre part, le manager découvre ses «Voleurs de Temps» et apprend par la suite à les maîtriser. La 3ème étape de ce module est d élaborer un «Plan d Action» sur la «Gestion du Temps» totalement axée sur le quotidien actuel du manager. Chaque manager vient présenter son «Plan d Action» au groupe afin d obtenir un échange d idée optimisé. Module 3 Analyse des «freins» du vendeur Afin d améliorer les résultats de vente, le manager doit savoir quels sont les éléments «freins» qui sont à leur base. L outil d analyse du manager sera une fiche I.B.C. reprenant tous les critères auxquels un vendeur doit satisfaire dans ses activités. Ceci se fait en «tandem» en comparant la fiche de critères du vendeur et l autonomie de ses actions pour assurer ses résultats de vente. Les «freins» des vendeurs sont analysés lors de ce module afin d éviter toutes interprétations ou analyses erronées. En effet, c est un «outil» très important pour le manager dans la pratique puisque toutes les actions avec le vendeur seront basées sur cette fiche d évaluation. Module 4 M.B.R. Le «Management by results» Dès que le manager connaît les freins du (des) vendeurs et du fonctionnement, il doit établir son M.B.R. et ceci en tenant compte des actions que le manager va mettre en place, du support qu il va donner et des opérations dynamiques prévues dans le secteur. Le secret de la mise en application de la méthode du M.B.R. réside dans la manière d établir la synergie des actions entre le manager et le(s) vendeur(s). Module 5 La motivation La «motivation» est le mot le plus prononcé par les managers, mais pas pour autant mise en pratique de façon efficace. Le manager et le vendeur sont souvent en conflit concernant ce terme. En effet, si les résultats sont bons, c est grâce au vendeur, et dans le cas inverse, c est le système, le management, le produit... qui sont en cause. Tout manager doit connaître la véritable signification du verbe «MOTIVER» basé solidement sur des valeurs pratiques et réelles. Le «contrôle» du vendeur, mais de manière positive, est un exemple de facteur de motivation. Etablir un «Plan d Action» acceptable (voir freins du vendeur) en est un autre. Tout ce qui influence la motivation est enseigné dans ce module: - Comment garder la continuité dans la motivation? - Qu est-ce qui peut anticiper la motivation et la démotivation? - Quels signaux (sirènes) sont importants à observer? - Quels sont les différents facteurs de motivation, etc.? 6

7 Module 6 Entretien d évaluation Si le manager travaille avec le M.B.R., donc avec des actions à fréquences élevées, il est logique de faire des évaluations intermédiaires ou finales. Le tout est lié à l ensemble de tous les modules du cours de management. Ce module comprend des exercices pratiques avec des méthodes d observations dynamiques et très critiques, vu l importance de cette matière. Module 7 Coaching actif L accompagnement actif sur le terrain à plusieurs buts et est très important pour le manager et le vendeur. Le manager doit évaluer le vendeur sur différents critères et valeurs. Le type de coaching va déterminer le but de cette action. Dans le coaching actif, il y a 4 formes ou types différents. Le choix du type de coaching est fait en fonction d un objectif précis du manager, soit à titre d évaluation, de formation, du support, de contrôle, etc. 1. L observation Cet accompagnement a un caractère unique d observation. Donc, le manager n intervient pas dans les actions de vente. La manière, le moment et comment annoncer ce type d accompagnement sont clairement définis au cours. 2. L aiguillage L aiguillage consiste à centrer le vendeur sur ses faiblesses en vue de les améliorer. Celles-ci sont clairement identifiées au préalable avec le vendeur et des tâches spécifiques lui sont soumises à titre préparatif. 3. Le dirigé Ce sont des visites bien préparées entre le vendeur et le manager. La connaissance du dossier client est très importante ainsi que les problèmes rencontrés dans les démarches précédentes. La préparation de telles visites est primordiale et significative quant à la perfection du vendeur. 4. Le tandem Le coaching «Tandem» est bien défini au départ : qui fait quoi et quand la relève sera-t-elle prise par le manager dans le dialogue? Le but est que le vendeur observe le manager et qu il donne ensuite ses évaluations sur ce qu il a appris. C est lors de la visite suivante que le vendeur met en application ce qu il a évalué. Module de formation Management «Force 4» L ABC dans l harmonie du Management Les «4 Faiblesses dominantes» transformées en «Plans d actions de Force» selon la: Compétence. Faisabilité. En commun accord entre Managers Rapports «Jumping» - Les progrès et les résultats positifs sont communiqués lors du coaching par le collègues managers ou de l équipe par la méthode Mystery. 7

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