cr isés...et l université d entreprise entra dans l ère de l innovation! Octobre 2012 N 38

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1 Regards cr isés...et l université d entreprise entra dans l ère de l innovation! Octobre 2012 N 38

2 RéFLEXIONS Pourquoi faut-il réinventer l université d entreprise? Pierre Baudry, IDRH La production de savoir, la nouvelle frontière de l université d entreprise Matthieu Briand et Pierre Baudry, IDRH 4 6 TEMOIGNAGES Quel avenir pour l université d entreprise? Table ronde avec Jacques Collin - fondateur de la Capgemini University, Dominique Pépin - directeur de la formation du groupe Saint-Gobain, Laurent Choain - directeur des ressources humaines de Mazars, Philippe Mondon - sous-directeur de la prospective et des études générales à la DRH du Ministère de la Défense. L après-université d entreprise Interview d Anne-Juliette Hermant, directrice Corporate Learning at Axa L université au service de l innovation L apprenant au cœur des dispositifs de formation Interview de Chantal Sartorio, directrice de l innovation à l AFPA QUIZZ Interview d Alain Oumeddour, directeur de Thalès Université Replacer l apprentissage au cœur des organisations Interview de Pierre Giorgini, président-recteur de l Université Catholique de Lille L Open Education : la révolution copernicienne des universités Interview de Sophie Touzé, porteur du projet européen d Open Education OCW Europe Testez la structure d apprentissage de votre entreprise! IDRH Vie Offre IDRH : Rénover son apprentissage 20 Présentation IDRH : Approche & Domaines d intervention 21 IDRH en bref 22 Publications 23

3 Regards cr isés...et l université d entreprise entra dans l ère de l innovation! Crédits édito «L université d entreprise est morte, vive l université d entreprise!» Université d entreprise Inspirés du mythe fondateur de la Welch University de General Electric et du modèle de l enseignement supérieur, vous avez choisi ce nom pour identifier le bateau-amiral de votre système formation. Vous le chargiez alors de trois missions : l apprentissage, la recherche et l innovation, le creuset social. Chacune de ces trois ambitions met aujourd hui votre université face à d immenses défis au cœur des mutations de notre temps et questionne jusqu à la pertinence même de son existence. Le défi de l apprentissage d abord. Dans un monde où l apprentissage informel et la course aux diplômes qualifiants constituent les chemins les plus empruntés vers le savoir, quel rôle donner à une université d entreprise? Dans un monde où le savoir est partagé, accessible partout et tout le temps, la «corporatisation» de sa transmission, l enfermement des expertises, n est-il pas un combat d arrière-garde? Comment une université d entreprise peut-elle être ouverte sur l extérieur? Le défi de l innovation ensuite. Votre université est-elle un vecteur d innovation? Organise-t-elle les rencontres improbables, entre les métiers, les niveaux hiérarchiques, les individus et les nations? Offre-t-elle des lieux et des temps de création, d intelligence collective? Favorise-t-elle l impertinence de la pensée, l audace de l imagination? Le défi du creuset social enfin. Votre université est-elle un «gentlemen s club» ou une université populaire? Renforce-t-elle les clivages hiérarchiques et sociaux ou estelle un lieu de mélange? Est-elle une agence de communication interne diffusant des valeurs artificielles ou cherche-t-elle à créer et renouveler une culture commune par les frictions, les altérations, les proximités inhabituelles? Dans ce domaine, il nous faudra donc, consultants et dirigeants, oser penser plutôt que reproduire. Ce numéro de Regards Croisés se fixe pour ambition d aiguillonner ce passionnant travail. Il propose un état des lieux de l action de l université d entreprise, ses limites, ses enjeux, et métisse les visions d experts de l apprentissage d horizons divers sur les perspectives d évolution de son action pour demain. Alors l université d entreprise est morte, vive l université d entreprise! Directeur de la publication Frédéric Petitbon Conception et réalisation Pierre Baudry et Matthieu Briand Coordination Géraldine Fizet et Caroline Guimier Graphisme David Ly Jean-Luc Placet

4 4 RéFLEXIONS Pourquoi faut-il réinventer l université d entreprise? Mille formes, mille ambitions, mille positionnements... L université d entreprise n est pas une réalité simple. Le fleurissement récent du label ne doit pas cacher les tensions importantes qui la traversent, les contradictions fréquentes qu elle doit résoudre et la fragilité de son positionnement. Pierre Baudry, IDRH L université d entreprise, une institution aux mille missions L université d entreprise est plurielle d abord par son héritage. Il est complexe, maillé, hybride. La genèse est américaine et provient du John F. Welch Leadership Center de Crotonville. Première université d entreprise inventée en 1956 par John Welch, elle était alors un outil d invention stratégique, de mobilisation managériale autour des grands enjeux de General Electric. L apprentissage et le développement de compétences étaient alors des effets induits du projet. Ce mythe des origines, souvent invoqué par les patrons d université à l heure actuelle, se mêle à l utopie française de l éducation permanente. Celle qui réunit dans les années 1960, patrons, Eglise, syndicalistes autour d un modèle républicain de formation de l homme. Quelles que soient ses origines sociales, géographiques ou professionnelles, un homme doit avoir accès à l apprentissage tout au long de sa vie. Il doit pouvoir se réinventer. Enfin, nos universités d entreprise laissent percevoir la trace du modèle de l enseignement supérieur à la française : mélange de creuset social et d outil au service d une logique de l honneur qui sépare ostensiblement les bons des moins bons. De tout cela, l université d entreprise à la française porte les traces. Cet héritage complexe rend sa forme difficile à cerner, en fait un objet à perpétuellement façonner au gré des forces du temps. L université est ainsi exposée aux mille questions que se posent les organisations sur leurs hommes. Partager la stratégie : comment impliquer les managers dirigeants dans un processus de conception stratégique plus court, plus changeant, moins prophétique? Fautil les associer ou les aligner? «L université est exposée aux milles questions que se posent les organisations sur les hommes» Développer la cohésion du groupe : comment conserver la cohésion d un corps social large, aux frontières meubles, en recomposition permanente? Comment créer des cultures nouvelles au service du vivre ensemble? Mobiliser les managers : comment mobiliser des troupes moins fidèles, plus suspicieuses, plus fatiguées? Accompagner les parcours : comment soutenir la promesse employeur de mobilité verticale? Comment fabriquer des patrons? Développer les compétences : comment, au milieu de toutes ces injonctions, continuer à développer des compétences, pour rendre les collaborateurs plus agiles, plus performants, plus employables? à la recherche perpétuelle d ancrages Pour répondre aux multiples appels des organisations qu elles servent, les universités n ont de cesse de chercher des ancrages. L ancrage RH : positionne l université au service des politiques de mobilité. On retrouve cette typologie d université au sein d entreprises soucieuses de donner de la lisibilité aux parcours, affichant une promesse d ascension prononcée au sein de leur contrat employeur. Cet ancrage offre une source d activité stable à l université qui adresse son offre à l ensemble des managers et trace un chemin

5 5 d évolution logique entre l encadrement de proximité et la direction générale. L ancrage stratégique : positionne l université en tant qu acteur d influence auprès d une population de cadres hauts potentiels, directeurs de business unit et cadres supérieurs. Tentation perpétuelle, cet ancrage dépend pourtant du bon vouloir de la direction générale qui voudra ou non utiliser l université comme un bras armé. Quand elle le souhaite alors, l université devient un outil de transmission de la stratégie aux cadres dirigeants. Elle est parfois un lieu de conception collaborative de la stratégie, reprenant le modèle originel de General Electric. Ces universités évoluent généralement au sein de groupes de grande taille aux business units dispersées en termes de métiers et d implantation géographique. L ancrage métier : positionne l université en proximité des métiers. Elle sert alors les besoins en compétences opérationnelles. Se côtoient en son sein managers de premier niveau et collaborateurs opérationnels. Ce modèle, adopté notamment par de grandes entreprises publiques, d abord centré sur la formation, a élargi son action pour porter de véritables transformations en agissant sur les gestes métier. En faisant évoluer une relation client, le pilotage d une ligne de conditionnement, la façon de maintenir une machine ou d organiser un chantier, les changements sont menés dans l action. Cette approche permet bien souvent de contenir les polémiques et les réticences. L ancrage culturel : positionne l université comme une entité autonome qui se donne pour mission de préserver et de transmettre une culture, voire même d en faire émerger une nouvelle. Cela passe par le partage de pratiques, de repères, de regards sur le monde. La plupart des entreprises poursuivant ce modèle d université se trouvent en situation de création et de refondation d une identité managériale. Le développement de compétences n est pas ici poursuivi. On préfèrera des actions à plus faibles contenus, qui laisseront la place à l expérience collective, au décalage, à la rencontre. Si une ambition culturelle est présente en filigrane de l action de la plupart des universités, certaines l affichent plus ouvertement, font des programmes et des parcours ciblés sur le sujet, allant jusqu à déserter les missions formation.

6 6 RéFLEXIONS La production de savoir, la nouvelle frontière de l université d entreprise Les universités d entreprise sont souvent bien loin des dynamiques d innovation. Et pourtant, tout, à l ère de l apprenance, plaide pour un rapprochement entre production et diffusion du savoir, entre apprentissage et innovation. Matthieu Briand et Pierre Baudry, IDRH La relation au savoir a changé, au gré d une plus grande accessibilité, des contraintes économiques, des nouveaux modes de cognition, d évolution sociologique et de la représentation de l autorité. Sur un Wiki ou sur Youtube, on distingue bien mal l apprenant de l enseignant, on y invente tout autant qu on y apprend et souvent dans le même geste. Les universités d entreprise, pour ne pas mourir, doivent inventer des modes d action mélangeant apprentissage et innovation. Le schéma ci-dessous présente une vision panoramique de nouvelles modalités d action qu elles proposent. Ses axes correspondent aux trois ancrages les plus porteurs d innovation : stratégique, métier et culturel. Cette cartographie évolutive n est pas exhaustive et a vocation à être enrichie au gré de l apparition de nouveaux modes d apprentissage. Ces nouveaux modes d action sont autant de frontières auxquelles l université d entreprise devra se confronter si elle veut conserver sa place de learning partner au service des organisations et de leurs enjeux d agilité et d innovation.

7 7 Les learning expedition interentreprises : «we are what we share» Cette forme ouverte d immersion professionnelle rassemble les managers d entreprises différentes. Au-delà de l objectif initial poursuivi par la learning expedition dans sa forme classique (développer la motivation et la cohésion des équipes managériales, faciliter la conduite du changement dans l entreprise), la learning expedition inter-entreprises permet de générer des échanges entre managers d horizons divers sur des problématiques communes (exemple : la relation client, la sécurité ) L atelier deep dive : un plongeon dans l opérationnel L atelier «deep dive» ou «best practice self tailored workshop» poursuit également une dynamique d ouverture et de partage. Sur la base d une ou plusieurs thématiques sélectionnées (exemple : le supply chain management, l innovation ), les dirigeants d une filiale ou d une business unit proposent à d autres dirigeants du même groupe une immersion au cœur des processus et des pratiques métiers de son champs d activité, en lien avec la ou les thématique(s) abordée(s). Une grande entreprise de distribution anime ses dirigeants de business units en continu par ce processus : chacun organise tour à tour son roadshow sur un sujet particulier et invite les autres dirigeants du groupe à y participer. Les programmes de formation déployés par la ligne hiérarchique : une approche dynamisante et économique Des managers de proximité volontaires déploient eux-mêmes auprès des équipes les programmes de formations métiers, après avoir été préalablement formés aux techniques pédagogiques et d animation. Ce format permet à la fois d assurer un apprentissage dynamique porteur de sens, générant de nouveaux liens entre collaborateurs et managers et d investir, pour les managers qui le souhaitent, un nouveau rôle de formateur interne. Ce système génère des économies sur les coûts de déploiement des programmes de formation concernés. Une grande entreprise agro-alimentaire a ainsi déployé une stratégie merchandising dans des pays en développement, via une formation directement dispensée en cascade par l ensemble de la ligne managériale, depuis les directeurs commerciaux de pays jusqu aux vendeurs terrain. Le centre de co-design : un protocole animé d intelligence collective Le centre de co-design est un lieu physique ouvert au reste de l organisation dans lequel des acteurs divers inventent ensemble un nouveau produit, un nouveau service, un nouveau mode de fonctionnement Dans cet espace offrant une technologie au service de la co-élaboration, l apprentissage se fait en marchant au gré des confrontations à l autre et à ses idées. Des entreprises de haute technologie trouvent leurs sources d invention dans l interdisciplinarité et adoptent ces modes de travail pour innover. Le réseau apprenant : la confrontation des visions au service de l apprentissage individuel et collectif Les réseaux apprenants sont des espaces d apprentissage autonomes qui reposent sur des principes d échange et d expérimentation collective. Des groupes de travail sont régulièrement organisés. Ils sont composés d individus hiérarchiquement mixtes, qui partagent et construisent collectivement des plans d actions liés à la résolution de problématiques données, à la mise en œuvre de changements, à l identification de leviers d amélioration des pratiques De grandes entreprises publiques ont su stimuler l autonomie de leurs managers opérationnels en organisant des réseaux apprenants ciblés autour de problématiques telles que la relation client, les produits de demain etc. Le projet apprenant : le temps de l action intégré à celui du développement Il s agit ici d organiser un projet non plus seulement autour de l impératif de réussite opérationnelle mais également autour de la priorité de l apprentissage individuel et collectif. Ainsi tout au long du projet, des temps de prise de recul, d apprentissage, de retours d expériences sont organisés. Formés aux techniques d intelligence collective, les acteurs du projet vivent ces moments comme des expériences embarquées d apprentissage. Des règles d organisation soutiennent cette dynamique de développement : pilotage des chantiers par des non-experts, codesign, prototypage, etc.

8 TEMOIGNAGES Quel avenir pour l université d entreprise? Les universités d entreprise ont 30 ans d existence. Quel pourrait être leur avenir dans le contexte actuel de désinstitutionalisation de l apprentissage? Table ronde avec J. Collin, D. Pépin, L. Choain et P. Mondon Retranscription : Matthieu Briand, IDRH L université d entreprise est un lieu de construction, d expression et d apprentissage pour l esprit collectif. Elle fonde sa raison d être sur les deux objectifs majeurs qu elle poursuit. Quatre experts de l apprentissage se sont réunis le 20 avril 2012 dans le cadre d une table-ronde organisée par IDRH : Extrait des riches échanges entre : Jacques Collin - fondateur de la Capgemini University, Dominique Pépin - directeur de la formation du groupe Saint- Gobain, Laurent Choain - DRH de Mazars, Philippe Mondon - sous-directeur de la prospective et des études générales à la DRH du Ministère de la Défense. Contribuer à la création d un creuset culturel pour l entreprise. A ce titre, P. Mondon évoque le défi identitaire majeur qui se pose au Ministère de la Défense dans son contexte actuel de réorganisation. «Le Centre de Formation de la Défense 1 et le Centre de Formation au Management de la Défense 2 sont des lieux physiques porteurs de sens, ouverts sur la société, qui visent à créer un creuset culturel commun liant les cultures des Armées, du personnel civil et de la Délégation Générale pour l Armement». Par ailleurs, J. Collin qualifie la Capgemini University, incarnée par le site emblématique du château Les Fontaines, comme «un lieu fédérateur constituant à la fois un point d incarnation de l identité et de la culture de Capgemini et un levier de construction de l entreprise de demain». «L université d entreprise sert à developper une communauté et une culture adaptée au besoin de l entreprise» L. Choain fait référence à l Agora grecque pour qualifier ce «forum» que représente l université d entreprise. Cette «maison neutre» du groupe au sein de laquelle les individus se retrouvent et s expriment permet à la fois de «conserver et de transmettre l histoire du groupe tout en développant l intelligence collective». Quant à Saint-Gobain, «l Ecole du Management qui accompagne les cadres aux principales étapes de leur parcours professionnel joue un rôle clé dans une organisation décentralisée comme la nôtre : c est le véritable creuset de la culture du groupe». Développer des communautés ciblées d individus par des programmes construits en lien avec les priorités de l entreprise. Chez Saint-Gobain, comme l indique D. Pépin, «notre structure de formation centrale prépare les futurs dirigeants et participe au développement de l ensemble des professionnels du groupe grâce à des parcours de formation propres à chaque filière professionnelle - finance, achats, marketing, RH, etc.» J. Collin commente : «l université d entreprise vise à connecter les individus les uns aux autres au sein de territoires d expression et de partage pour progresser et innover en cohérence avec les orientations de l organisation». L université d entreprise sert ainsi à développer une communauté et une culture adaptées aux besoins de l entreprise. Simple lieu de mobilisation et de formation collective? Certainement pas! Les moyens par lesquels l université 8 1 Le CFD est implanté à Bourges. Héritier du centre de formation de la DGA, cette structure vise à diffuser une culture technique auprès des différentes populations du Ministère de la Défense 2 Le CFMD vise à développer chez les civils comme chez les militaires des compétences managériales dans leurs tâches civiles

9 9 organise son action sont variés. Elle peut devenir un centre de formation, un lieu de détection des talents, un espace de cristallisation des connaissances et des pratiques métier, un laboratoire d innovation Ou tout à la fois! Tout dépend de la nature de l organisation qu elle sert, de son positionnement en son sein, du moment historique au cours duquel elle est créée, de la vision de son fondateur, de l actualité socioéconomique ou encore des priorités données par la direction de l organisation. Quelle que soit la forme qu elle revêt ou les fonctions qu elle remplit, l université doit suivre 4 principes : Rester ancrée dans le métier de l organisation qu elle sert ou, pour reprendre l expression de D. Pépin, «ne pas devenir un machin intellectuel déconnecté de la réalité de l entreprise». A titre d exemple, l Ecole du Management de Saint-Gobain renouvelle son action en fonction de l évolution des problématiques opérationnelles du groupe : «nous travaillons sur l évolution de nos métiers, en veillant à faire le lien pour tout contenu académique avec notre expérience et nos pratiques, par le biais d interventions de professionnels du groupe ou d études de cas réels Saint-Gobain». Offrir des espaces d expression libres créant les dispositions de confiance nécessaires à l apprentissage collectif. L. Choain illustre cette nécessité par un exemple prégnant : «à la Caisse d Epargne en 2008, le programme 100% managers consacrait l ensemble des crédits de formation des managers; ce séminaire de partage et d appropriation à destination des managers du groupe avait pour but de nourrir une réflexion collective sur la responsabilité managériale. L objectif consistait à mettre à contribution les managers pour les valoriser, les reconnaître, les faire se rencontrer et créer un effet réseau. Cette dynamique d apprentissage collectif a permis de réduire la distance entre les dirigeants et les managers. A son issue, un réseau web d appui a été constitué pour échanger des bonnes pratiques et des communautés ont commencé à exister». L apprentissage ne pouvant s effectuer sans confiance, Saint- Gobain veille à «ne pas fausser le climat de confiance que vise à instaurer l université dans ses programmes par un enjeu trop présent de détection des talents». Cultiver des liens d ouverture vers le monde extérieur pour rester à l affût des évolutions. Les dispositifs de formation du Ministère de la Défense restent très connectés notamment aux évolutions technologiques. «Avec recrutements chaque année, on trouve de nouvelles manières d aborder la nouvelle génération : des modules e- learning couplés au tutorat, des serious game comme le Gambit pour travailler la gestion de crise dans l univers maritime». Légitimer son positionnement au sein des organisations. Comme l affirme J. Collin, «la rentabilité immédiate de l université d entreprise n existe pas. De toutes les structures, l université est celle où l homme en tant que mesure de performance est la plus prononcée». Il souligne par ailleurs l importance du levier que constitue la gestion des talents pour positionner l organe de l université d entreprise au sein de la

10 10 gouvernance d un groupe : «la légitimité et la crédibilité de l université ont notamment trouvé leur fondement à travers la construction d un programme de développement des 80 hauts potentiels du groupe. Les conclusions de ce dispositif, alors très orienté sur les problématiques opérationnelles, avaient été présentées au TOP 500 de Capgemini». Enfin, D. Pépin évoque la nécessaire implication de la direction générale dans l action de l université. Chez Saint-Gobain, l ensemble de la direction générale intervient dans les stages de l Ecole du Management, le Président Directeur Général y dédiant une dizaine de jours par an. Fonder une université constitue, selon L. Choain, «une démarche transgressive et courageuse qui permet d ouvrir de nouveaux horizons». L université peut être un réel vecteur de construction de l entreprise de demain, à condition qu elle réponde à certains enjeux : Devenir un espace ambitieux de R&D en lien direct avec les priorités stratégiques de l entreprise. «La vocation de l université, c est le savoir. Elle doit devenir un lieu organisé de conception multidisciplinaire, qui s appuie sur une histoire» affirme L. Choain. Les universités doivent autant que possible axer leurs programmes autour de la connaissance et la compréhension des besoins des métiers, notamment pour mieux créer l articulation entre apprentissage et innovation. Les universités doivent «préparer les métiers et savoir-faire du futur, créer les conditions et donner les moyens nécessaires aux individus pour innover», précise J. Collin. Elles doivent également constituer un relai d ouverture et de «L université d entreprise doit axer ses programmes autours des besoins des métiers pour mieux articuler apprentissage et innovation... tout en constituant un relais d ouverture et de veille sur l extérieur.» veille sur le monde extérieur, en articulation permanente avec les parties prenantes de l entreprise, centres de recherche universitaires, entreprises concurrentes du secteur etc., «en capacité de capter l innovation qui se développe à l extérieur de l entreprise» comme l explique D. Pépin. Adapter son action aux besoins des nouvelles générations. L université doit évoluer dans ses pratiques mêmes, comme l indique P. Mondon, pour correspondre au mieux aux attentes de nouveaux publics : «elle doit développer de nouvelles formes d apprentissage (supports, approches pédagogiques ) et faire évoluer le rôle du formateur en conséquence». Pour aborder ces nouvelles générations, l université nécessite de «capitaliser les savoirs et savoir-faire d hier et d aujourd hui pour transmettre un apprentissage de la culture de l entreprise, de son histoire et de l approche de son métier» selon D. Pépin, et de «détecter les talents pour créer de nouvelles communautés de leaders» comme l évoque L. Choain. Développer sa fonction d intégration sociale. L université devra jouer demain un rôle d ascenseur social fort. Si la pratique consistant à mixer des populations aux origines, métiers et niveaux hiérarchiques différents au sein d un espace neutre de rencontre et d expression est courante, représenter l intégralité des populations qui composent l entreprise, en proposant à chacun les moyens de concrétiser et d accompagner ses projets est plus rare. Dans cette logique d intégration sociale, l université Mazars est le lieu de fertilisation d une gestion mondiale des talents, visant à «détecter les capacités managériales et de leadership chez de jeunes talents aux profils et cultures différentes, dans une approche internationale». Les principes mécanistes classiques des organisations ne peuvent aujourd hui apporter les réponses aux problématiques actuelles d absorption de nombreux changements, d internationalisation, de création de sens auprès des équipes Le levier qui permettra aux organisations de relever ces défis réside dans leur capacité à innover et à se remettre en question. L université a un rôle important à jouer en ce sens, en connectant les individus entre eux, les mettant en situation de se fédérer pour concevoir ensemble de nouvelles façons de faire.

11 11 TEMOIGNAGES L après-université d entreprise Interview d Anne-Juliette Hermant, Directrice Corporate Learning at Axa Retranscription : Pierre Baudry, IDRH Le learning en entreprise, demain, c est quoi? Le learning sera moins institutionnel, plus ouvert. L horizon, c est clairement des apprenants qui construisent leur contenu, leur parcours. C est plus d open source et moins de contrôle. Un membre de l Executive Committee nous a demandé de concevoir une learning expedition pour aider ses équipes à penser le digital shift. Nous avons envisagé de faire ce voyage à plusieurs entreprises. Plus ouvert donc. Le savoir ne pourra plus être approprié, institutionnalisé. Deuxième indice, nous sentons de plus en plus d appétit pour le co-développement, pour la formation par les pairs. Dans de nombreux programmes métiers, on retrouve ce goût pour l autre, cette envie d être confronté à d autres métiers, d autres expertises, de se mélanger. Les forteresses d expertise sont en train de tomber, du moins, les experts sentent bien qu ils font partie d un système et qu ils ont besoin de connecter leurs forteresses à d autres forteresses. On sent même poindre à l ombre de ces programmes de type co-développement la fierté de partager son savoir chez les managers, voire chez les dirigeants. We are what we share Oui, ou du moins on se distingue par le savoir que l on partage et non plus par celui que l on possède. On voit naître une sorte de mutual accountability in development, une responsabilité partagée de la formation. Responsabilité mutuelle, open source, co-développement, les universités d entreprise ont-elles encore leur place dans cette nouvelle donne éducative? Nous nous sommes posés la question. Nous sentions bien que le modèle historique de la corporate university très isolée, proposant des formations haut de gamme, organisant la séparation des territoires métiers, des niveaux hiérarchiques, avait vécu. Ce modèle-là ne pouvait plus prétendre à être un agent de transformation. Alors, il y a un an nous avons commencé à penser l après-université d entreprise. Nous avons ouvert la page du Learning à Axa, accompagnant le mouvement de convergence qui traversait l ensemble du groupe. Notre mission, en tant qu entité learning groupe, est triple : impulser une politique commune, «One Company, one learning»; organiser le design des programmes; piloter l activité formation. Concrètement, qu est-ce que cela a changé dans votre action? D abord nous avons élargi notre périmètre à l ensemble des collaborateurs du groupe. Parallèlement à ce mouvement de convergence, nous avons mis en place des processus de co-design pour les grands programmes avec les différentes entités du groupe. Notre parcours de management général, composé de 14 modules, a été entièrement conçu en co-design avec une dizaine de pays. «Les forteresses d expertise sont en train de tomber» Nous avons également ouvert des chantiers de réflexion sur des sujets tels que l évaluation de la formation. Nous mobilisons dans ces chantiers l intelligence de tous les acteurs de la fonction. Nous gardons également un rôle dans la conception de quelques grands programmes pour dirigeants ou population-clef. L idée est que nous sommes les mieux placés pour mettre la transversalité voulue dans ces programmes. Nous sommes des animateurs d un processus qui nous dépasse, celui de l apprentissage.

12 12 TEMOIGNAGES L université au service de l innovation Quelles sont les orientations actuelles de l action de Thalès Université? L université contribue à améliorer les pratiques des métiers, jusqu à l excellence visée par le groupe. Thalès Université est une université des savoirs intellectuels et techniques plus qu une université des comportements. La plupart des demandes qui lui sont formulées portent aujourd hui sur des savoirs et savoir-faire techniques et ciblés. Elle contribue également à découvrir de nouvelles aires de croissance au service du développement du groupe. Par exemple, notre structure s engage désormais dans les champs technologiques qu elle n investissait pas jusqu à présent. Autre exemple : le service client. Notre université n a pas vocation à former des débutants sur le sujet, mais propose aux acteurs du service d autres types de collaboration permettant de «pousser» l innovation et repenser par exemple le processus métier, la chaîne de valeur de bout en bout du processus (de la conception du service à sa «livraison»). Votre université participe à l émergence de l innovation du groupe. Quelles sont, selon vous, les conditions de l innovation en entreprise? De la créativité, du temps et de la reconnaissance Mais pas seulement, les entreprises doivent créer les facteurs environnementaux Interview d Alain Oumeddour, Directeur de Thalès Université Retranscription : Matthieu Briand, IDRH (propos recueillis en juin 2012) Fondée au début des années 1980 autour du slogan «Thomson enseigne à Thomson», Thalès Université est avant tout un lieu de capitalisation des savoirs. Adaptant au fil de son histoire son rôle en fonction des évolutions de l organisation (internationalisation, acquisition de nouvelles sociétés, évolution des métiers ), les priorités de cette université de référence «collent» aujourd hui aux grands enjeux du groupe. propices à l émergence de l innovation. Certaines entreprises web sont précurseurs en la matière : proposer un appel à l innovation bénévole, jusqu en dehors de l enceinte de l entreprise, offrir des modalités de travail en réseau permanent, octroyer aux salariés une partie de leur temps de travail à la réalisation d un projet personnel, mettre en place un «day dreaming» chaque année Ce type de facteurs permet à la fois de dégager du temps dédié à la création et de reconnaître les acteurs créatifs. Quelles modalités développe Thalès Université pour favoriser l innovation du groupe? Des ingénieurs du groupe ont observé, au sein de firmes technologiques innovantes implantées dans la Silicone Valley, des pratiques créatives (jeux divers, travaux combinés avec des comédiens et sociologues, constructions de maquettes ) directement liées à l innovation, fondées sur le concept du design thinking. Le design thinking est une méthodologie de compréhension et de résolution pratique et créative de problématiques. L approche permet d explorer simultanément les paramètres d un problème et ses résolutions, et mêle l amont à l aval du processus de création, la conception au développement. Sa mise en œuvre est encore rare dans les industries. Elle se base sur une équipe pluridisciplinaire (sociologues, managers, ingénieurs, RH, philosophes ) suivant une logique d itérations permanentes, de rounds d essais et d erreurs, et reste centrée sur la compréhension des besoins des utilisateurs. Cette méthode permet à la fois de produire des solutions innovantes et de tester des modes de fonctionnement nouveaux pour les participants. Elle ne s expérimente pas sans l expertise d une équipe de spécialistes appliquant les bons savoir-faire à chaque étape du processus selon des techniques de créativité et des moyens logistiques adaptés. La refonte du business model de Procter & Gamble ou la création du modèle de distribution musicale d Apple ont par exemple suivi cette approche. Depuis deux ans, nous rencontrons des experts en Californie pour nous informer de l état de l art des pratiques de design thinking. Nous avons développé cette approche dans un design center au sein de Thalès Université, à Jouy-en-Josas. Nous proposons cette démarche aux entités du groupe. Une dizaine de missions ont déjà été expérimentées au sein du groupe depuis mars.

13 13 TEMOIGNAGES L apprenant au cœur des dispositifs de formation Qu est-ce qui a changé en 60 ans dans les approches de l AFPA? Notre méthode de conception n a pas réellement changé. Tous nos travaux partent d une analyse du travail, d observations fines qui permettent d identifier les caractéristiques essentielles du travail, le prescrit et le réel, les compétences, les activités. A partir de ces observations, nous bâtissons les référentiels de compétences. Nous identifions des situations professionnelles pertinentes pour l apprentissage. Nous nous interrogeons par exemple sur les activités qui ne seraient pas confiées à un débutant, cela nous permet de repérer les situations-clefs. Une fois ces situations d apprentissage identifiées nous concevons le parcours pédagogique. C est sans doute là que se situent les principales innovations. Interview de Chantal Sartorio, Directrice de l innovation à l AFPA Retranscription : Pierre Baudry, IDRH L Association pour la Formation Professionnelle des Adultes a été créée en 1949 pour fournir à de nombreux adultes un premier niveau d enseignement dans le secteur du bâtiment dans le but de répondre aux urgentes nécessités de reconstruction d aprèsguerre. Structure historique majeure de l apprentissage en France, l AFPA est à l origine d un grand nombre d innovations pédagogiques : l approche modulaire, l approche par le geste métier, la centralité de l apprenant dans le processus éducatif, etc. Quelles sont ces innovations? La grande diversification des modalités d apprentissage. L arrivée du numérique est une innovation majeure. Nous avons conçu des simulateurs de soudage, nous utilisons des simulateurs de conduite d engins de travaux publics, des serious games sur la sécurité et des Learning Games dans le cadre du secrétariat. Suite à une expérimentation sur le e- portfolio dans le cadre de la validation des acquis de l expérience, qui offre un formidable outil au candidat pour constituer son dossier de preuves, nous cherchons à le développer dans nos formations. Le candidat peut par exemple inclure des vidéos qui le présente en situation de travail. Toutes ces innovations mettent l apprenant au cœur du dispositif, le responsabilise, lui offre de la «liberté pour apprendre». De mon point de vue, elles concourent à l accomplissement de la vocation historique de l AFPA, la formation accélérée des adultes. L apprenant s approprie-t-il cette nouvelle place? Oui, pour la plupart. Nous avons par exemple testé le e-portfolio auprès de techniciens spécialisés en matériel respiratoire. En grande majorité, ils se sont emparés de l outil. Certains y ont vu un intérêt au-delà du dossier de preuve, c est un CV vivant, évolutif, facilement partageable. Notre approche consiste à considérer le stagiaire dès son arrivée, comme un professionnel, certe en apprentissage, mais qui fait parti d une communauté de professionnels. Nous les incitons à communiquer entre eux, avec les jurys, les formateurs, des experts extérieurs, à prendre toute leur place dans cette communauté. Ces communautés sont selon nous des lieux d apprentissage informels très performants pour la suite de leur vie professionnelle. Nous avons aussi conscience que c est un changement important pour le formateur. Sa place change, il devient tuteur, accompagnateur. Il doit également guider l apprenant dans l utilisation de ces nouveaux outils et être capable de faire varier le scénario pédagogique en fonction de l apprenant, pour y intégrer ces nouvelles modalités. Les référentiels de compétences métiers, une des expertises de l AFPA, ont-il un avenir dans un contexte où les entreprises recherchent une plus grande polyvalence? Oui, je le crois. Il est important pour chacun de se confronter à un référentiel métier, de s en approprier les compétences et d évaluer le niveau requis pour l exercer. C est une prise de recul nécessaire pour aborder d autres champs de compétences. Je ne crois pas que le fait de se former à un métier soit un obstacle à la polyvalence, bien au contraire, car nous pourrons transférer des compétences acquises dans ce contexte, vers d autres.

14 14 TEMOIGNAGES Replacer l apprentissage au cœur des organisations Interview de Pierre Giorgini, Président-Recteur de l université catholique de Lille Retranscription : Pierre Baudry, IDRH Existe-t-il de nouveaux modes d apprentissage? Il existe de nouveaux modes de fonctionnement qu il faut prendre en compte dans l apprentissage. Nous vivons au beau milieu de ce que le sociologue Alain de Vulpian appelle la crise des «parentés formelles», des systèmes institués. On sait aujourd hui qu un jeune confronté à un problème va d abord chercher la réponse sur Google ou parmi ses followers sur Tweeter et non plus prioritairement auprès de ses parents ou de son professeur. Face à un problème, les nouvelles générations cherchent à nouer des alliances, à se mettre en relation pour trouver collectivement des solutions. Le recours à une expertise ou à un mentor n est plus la norme. Cette nouvelle donne interroge les politiques et les systèmes formation de nos entreprises. Alors comment renouveler les approches formation? Mon modèle depuis de nombreuses années, c est Nonaka. Les différentes phases du modèle qui décrivent la production de savoir me paraissent extrêmement importantes pour comprendre ce que doit être un apprentissage (socialisation, externalisation, Après avoir enseigné à l Institut National des Télécommunications et créé l école nouvelle des ingénieurs en communication, Pierre Giorgini s oriente vers le monde de l entreprise chez France Télécom, en qualité de directeur du développement des compétences ou chez Orange en tant que Directeur délégué d Orange Innovation, en charge du Management, des RH et de la gestion Cet expert des sciences humaines rejoint l équipe dirigeante de l Université Catholique de Lille en Il est nommé présidentrecteur de l Université Catholique de Lille en juillet dernier. combinaison et intériorisation). D abord, la socialisation, l apprentissage se fait dans la relation avec d autres, dans l échange de pratiques, dans la confrontation d expériences. Nos entreprises organisent-elles ces relations apprenantes? Dans une organisation qui empêche ces rencontres, le déploiement d un programme de formation ad hoc sur le management, la conduite de changement ou l innovation ne changera rien, voire créera des paradoxes difficiles à gérer. C est cette socialisation qui permettra à terme l appropriation des savoirs et des compétences par les collaborateurs. Ce que Nonaka appelle la phase d intériorisation est alors cruciale pour conduire de vrais changements. Ce processus nous rappelle deux choses clefs pour l apprentissage : la formation ne peut pas être désincarnée du réel ; créer et diffuser du savoir ne repose pas uniquement sur l individu. C est une action collective qui relève de l organisation. J ai vu trop «L apprentissage est une action collective qui relève de l organisation» d entreprises dans lesquelles on se contentait de dire aux managers qu il fallait qu ils soient meilleurs. On leur proposait des programmes de formation mais on ne touchait pas à l organisation ou aux modes de faire des dirigeants.

15 15 Tacite Tacite Le modèle du SECI de Nonaka et Takeuchi Tacite Socialisation Intériorisation Explicite Tacite Externalisation Combinaison Explicite Ikujiro Nokana et Hisayuki Takeuchi ont conçu en 1988 le modèle de Socialisation-Externalisation- Combinaison-Intériorisation (SECI). Le modèle théorise le processus de création du savoir par la transformation d informations tacites en informations explicites. Cette méthode suit 4 modes de conversion de l information : la socialisation est la phase de transmission de la connaissance par le partage d expérience (observation, imitation, pratique ) ; l externalisation permet d expliciter la connaissance tacite par la conceptualisation et la structuration, facilitant ainsi sa transmission ; la combinaison correspond à la phase d enrichissement de la connaissance par l échange de savoirs entre individus ; l intériorisation est l aboutissement du processus de transformation d informations tacites en informations explicites. La connaissance explicite est assimilée et s intègre au capital de connaissances de l apprenant. Ce modèle s insère dans le cadre de la tendance plus récente du knowledge management de la gestion des compétences de l entreprise. Explicite Explicite Dans ce contexte, comment les universités d entreprise peuventelle se positionner? Elles doivent d abord chercher à favoriser les alliances d acteurs, les réseaux plus ou moins éphémères en les constituant comme des lieux de résolution de problème, d apprentissage et d innovation. Pour cela les universités ont à leur disposition tous les outils de l «apprenance» : la formation action, la learning expedition, l animation de réseaux apprenants, le co-développement, etc. Elles peuvent aussi proposer des lieux de co-élaboration dans lesquels des collaborateurs de tous métiers prennent en charge un projet en expérimentant un protocole d intelligence collective, des centres de co-design labellisés «université». Ce sont des lieux dans lesquels production et diffusion du savoir se rejoignent. Elles peuvent aussi diffuser des modes de fonctionnement apprenants dans l organisation grâce à des consultants internes : réseaux, relecture, coélaboration, etc. Les structures de formation, à côté de leur offre catalogue, doivent se positionner en accompagnateur de processus apprenant, au cœur de l organisation. C est un positionnement en rupture? Oui, cela peut l être. Il peut se confronter aux réticences des experts, de ceux qui tirent leur légitimité de la possession du savoir. Mais je crois que cela ne durera pas. Ces modes de fonctionnement apprenants répondent aux attentes des jeunes. Les entreprises qui adopteront ces modes de fonctionnement capteront les meilleurs. N est-ce pas aujourd hui le principal défi?

16 16 TEMOIGNAGES L Open Education : la révolution copernicienne des universités Interview de Sophie Touzé, porteur du projet européen d Open Education OCW Europe Retranscription : Pierre Baudry, IDRH Qu est-ce que l Open Education? L Open Education est un mouvement de publication en ligne de ressources éducatives libres. L Open Education est portée par deux organismes internationaux : OCWC (Opencourseware consortium) et OER (Open Education Ressources), apparus à peu près au même moment aux États-Unis et en Angleterre, et qui travaillent conjointement depuis L Open Education croit à la culture du partage de ressources éducatives et de pratiques comme vecteur de changement de l école, de l université et de la société. OCWC, que je connais mieux puisque je fais partie du consortium, est un mouvement jeune, à peine 10 ans, né dans l esprit de Charles Vest le président du Massachusetts Institute of Technology (MIT). L idée était de mettre en ligne, à disposition de tous, les supports pédagogiques de tous les enseignements offerts au MIT. C était, et c est encore, une idée révolutionnaire qu une si prestigieuse université fasse cet acte. Il a été suivi et à ce jour le consortium OCWC fédère toutes les universités engagées dans le mouvement qui compte : 270 membres, présents dans Responsable de l ingénierie pédagogique, du e-learning et chef de projet Opencourseware à l école vétérinaire de Lyon et auteur d un rapport pour l UNESCO sur l Open Education en France, Sophie Touzé est également consultante et organise de nombreuses conférences et formations dans le domaine des nouvelles compétences de communication. tous les continents ; modules de cours en ligne ; 18 langues sont utilisées. En 2012, le mouvement vient de vivre une nouvelle révolution avec la création de MOOC (Massive Open Online Courses) offrant en plus des cours de qualité, la possibilité d obtenir un certificat. A nouveau, les plus prestigieuses universités ont initié le mouvement. Harvard et MIT ont ouvert EdX ( avec le slogan «The future of online education for anyone, anywhere, anytime». Standford a crée Coursera (www. coursera.org) et Udacity (www. Glossaire OCW : opencourseware OCWC : Opencourseware Consortium OER : Open Educational Ressources REL : Ressources Educatives Libres MOOC : Massive Open Online Courses EdX MOOC : certifiant de Harvard, MIT & Berkeley Coursera MOOC : certifiant de Standford ebook : livre au format electronique udacity.com). La première est philanthropique et vit des supports de la fondation Hewlett, les deux autres sont des startup. Oui, l Open Education vue comme utopiste au départ est aujourd hui envisagée comme un business model. C est le sujet d une conférence que j ai donnée en juin dernier aux Journées du E- Learning Qu est-ce que cela vient «chambouler»? Tout! Et nous n en sommes qu aux prémices. C est un changement de paradigme sur le savoir et l accès au savoir. Un changement de paradigme qui ne concerne plus seulement un pays, un continent mais l ensemble de la planète. L Open Education est en passe de réaliser le rêve de nombre de philosophes de démocratiser l accès à la connaissance. Avec l arrivée d Internet, les universités avaient perdu en quelques années leur place de leader dans l offre des savoirs, place qu elles avaient depuis leur création au moyen-âge. La majorité d entre

17 elles ont feint de l ignorer mais les universités qui y ont vu une opportunité d évolution et en particulier toutes celles qui ont rejoint le mouvement de l Open Education ont réussi le pari. Apres 10 ans d expérience, les résultats en termes de retour sur investissement sont probants. Les coûts des études ont baissé, les inscriptions ont augmenté, la satisfaction des étudiants aussi et surtout la qualité de l enseignement. Pourquoi? Les ebooks sont moins couteux. Les étudiants ayant goûté avec plaisir à un cours gratuit vont choisir naturellement cette université pour prolonger leurs études. Enfin la visibilité décuplée ainsi que l accès aux meilleurs supports de cours incitent les enseignants à parfaire leurs enseignements. Les universités sont si satisfaites qu elles ne se contentent plus d offrir les cours en lignes mais également des diplômes. L Open Education qui pour beaucoup relevait de l utopie est passée à un business model permettant aux universités de faire face aux difficiles challenges de ce début de siècle. Pensez-vous que cela aura des conséquences sur le learning en entreprise? La réponse est de toute évidence oui, même si les universités ont été les premières touchées, les entreprises vont ressentir les effets de cette vague. Et cela a déjà commencé. En Asie, l université National Chiao Tung university de Taiwan a été contactée par des entreprises pour créer des parcours de formation pour leurs cadres via les ressources libres. Aux états-unis, une société de validation des acquis par l expérience a rejoint le consortium américain. A l issue d un bilan de compétences, elle propose aux personnes un parcours construit avec les meilleures offres de l Open Education. Plusieurs éditeurs de contenus offrent une partie de leurs livres gratuitement. Au niveau des institutions et des politiques, plusieurs gouvernements y voient une opportunité pour répondre à la crise. L Unesco propose aux gouvernements la Déclaration de Paris 2012 pour qu ils s engagent à favoriser l adoption des ressources libres dans leurs modèles éducatifs et notamment que toutes les ressources créées avec des fonds Références et Liens publics soient libres de droit et accessibles. Certaines formations resteront inaccessibles aux ressources en ligne offertes par l Open Education mais pour la grande majorité, conscientes du coût important des ressources pédagogiques numériques, les entreprises auront tout à gagner à aller voir ce qui existe et de participer. Quand on sait qu un enseignant peut aujourd hui atteindre étudiants avec un de ses cours! Ne serait-ce pas une formidable opportunité pour certaines entreprises de contribuer à augmenter leur succès autant que le succès de ce Mouvement? Conférence aux JEL2012 Lyon Open Education : Utopie ou Business Model? fr.slideshare.net/sophie2ze/jel-2012-openeducation-sophie2ze Interview sur Educavox Présentation de Coursera sur Ted.com : online_education.html 17

18 18 QUIZZ Testez la structure d apprentissage de votre entreprise! Vous êtes partie prenante de la structure d apprentissage de votre organisation (dirigeant, manager, RH, directeur opérationnel, responsable d université ) et vous souhaitez : déconstruire la structure d apprentissage de votre entreprise le temps d un instant? découvrir quel est le point d ancrage principal de votre structure d apprentissage au sein de votre organisation? découvrir les enjeux à relever pour dynamiser le rôle que joue la structure d apprentissage au sein de votre entreprise? Ce quizz est fait pour vous! Pour chaque question, entourez la ou les dominantes correspondant au mieux à la structure d apprentissage de votre entreprise. C est à vous! 1 Quelle forme de gouvernance prend mon université? Les directions opérationnelles sont impliquées dans la gouvernance Des liens sont entretenus avec la DRH pour la gestion des parcours et les directions opérationnelles sont fortement associées à la gouvernance Mon université dispose d une forte autonomie d action Mon université entretient des liens étroits avec la direction générale 2 Auprès de quelle(s) population(s) cible(s) mon université agit-elle? Auprès de l ensemble des managers Auprès des collectifs en évolution Auprès des dirigeants Prioritairement auprès des opérationnels 3 Sur quel type de levier mon université appuie-t-elle son action? Sur le développement continu des compétences Sur le développement de comportements dans le sens d une vision donnée Sur le partage des techniques et processus de travail et leur évolution Sur le développement d une vision commune 4 Quel type de programmes sont développés par mon université? Développement personnel des dirigeants, think tank, action learning etc. Techniques managériales (management de la performance, management par objectifs ), les processus de travail etc. Formations d intégration (connaissance du groupe ), communication managériale, échanges de pratiques organisés en conventions etc. Modules de formation successifs pour l accompagnement des parcours, offre de formation «à la carte» (développement personnel, coaching, co-développement ).

19 19 Vous avez une majorité de : votre structure d apprentissage est principalement ancrée sur le levier «Stratégie» Les caractéristiques du modèle Ces entreprises sont généralement des groupes de grande taille, avec une importante pression concurrentielle et des business units dispersées en terme de métiers et d'implantation géographique. La plupart des universités de ces organisations parient sur la capacité des cadres dirigeants à participer à la conception de la stratégie du groupe et à sa diffusion auprès de l'ensemble des collaborateurs. Les questions qui se posent au modèle Comment élargir le périmètre d'intervention de l'université? Comment articuler l'action de l'université avec la professionnalisation de tous les métiers de l'entreprise? Vous avez une majorité de : votre structure d apprentissage est principalement ancrée sur le levier «RH» Les caractéristiques du modèle Ces entreprises ont pour la plupart vécu des fusions, ont réalisé des acquisitions et déploient une stratégie prononcée d' «orientation client». Les universités correspondantes affichent l'ambition de donner de la lisibilité aux parcours, facteur de mobilisation et composante forte du contrat social. Les questions qui se posent au modèle Comment, tout en conservant ses liens forts avec les parcours professionnels, faire de l'université un outil de transformation et un lieu de réflexion sur la stratégie? Vous avez une majorité de : votre structure d apprentissage est principalement ancrée sur le levier «Métier» Les caractéristiques du modèle Ces entreprises déploient souvent une stratégie en partie fondée sur l'excellence produit ou métier et recherchent habituellement l'atout concurrentiel. Elles axent principalement les projets de transformation sur l'évolution des métiers, les gestes professionnels. Les questions qui se posent au modèle Comment faire de «l'université métier» un levier de cohésion? Comment proposer une offre permettant également d'impliquer les dirigeants? Ceci engendre un système d'universités autonomes faiblement pilotées par le haut. Vous avez une majorité de : votre structure d apprentissage est principalement ancrée sur le levier «Culture» Les caractéristiques du modèle Ces entreprises sont souvent en situation de création ou de refondation d'une identité managériale, ce qui structure l'action de leur université. Le développement de compétences n'est pas la problématique prioritaire de l'université qui met l'accent sur la créativité pédagogique, l'intégration d'éléments de connaissance de l'organisation, la création d'un esprit commun etc. Les questions qui se posent au modèle Comment garder le lien avec les enjeux opérationnels et RH? Comment inscrire son action dans une politique de formation plus large? Comment professionnaliser davantage les managers?

20 20 IDRH Vie Offre IDRH Rénover son apprentissage Déployer de nouveaux modes d apprentissage plus proches de l opérationnel, favorisant l innovation L apprentissage ne s exerce pas uniquement dans le cadre des formations instituées, comme en témoigne l émergence de nouvelles modalités au sein des organisations. Les structures d apprentissage vivent aujourd hui une transformation importante, glissant d une culture de formation «classique» (système organisé de modules ponctuels dispensés auprès de populations ciblées en réponse à des besoins identifiés), vers une logique plus ouverte de démultiplication des moments et des espaces d apprentissage. Nous accompagnons les structures d apprentissage dans le déploiement de leurs nouveaux modes d action. Notre approche : expérimenter de nouveaux modes d apprentissage au service de l innovation Le co-design est un des modes d action que nous pouvons mettre en place à vos côtés. Il alterne expérience ébouriffante d intelligence collective, temps de relecture sur les modes de fonctionnement et déploiement des changements dans l organisation. 1 Vivre une expérience concentrée de co-design pour innover ensemble et expérimenter de nouvelles façons de travailler ensemble. IDRH conçoit et anime un protocole d intelligence collective sur un, deux ou trois jours dans lequel des acteurs venus de tous les horizons travaillent ensemble autour d un projet. 2 «Relire» et prendre du recul sur l expérience vécue pour en tirer les enseignements en matière d organisation de l entreprise, du travail et de pratiques managériales (du processus à l itération, du workflow à la dynamique prototypage/raffinement, de la pensée analytique à la pensée créative). 3 Diffuser la méthodologie, les techniques et produits de l expérience à l ensemble de l organisation pour ancrer les pratiques de co-élaboration et développer les gestes co-élaboratifs chez vos managers. Identifier et partager les savoirs rares, utiles et fragiles : une approche «grand angle» du Knowledge Management Notre approche du knowledge management est grand angle et participative. Grand angle car elle vise à identifier les savoirs, les savoir faire, les modes de fonctionnement rares, utiles et fragiles pour les rendre accessibles à l ensemble de l organisation via trois types de canaux : les SI, la formation et le management. Participative car nous travaillons avec un groupe projet élargi et en contact avec au moins 25% de l organisation. A l issue d une mission de trois mois, nous pouvons identifier les savoirs et savoir faire rares, utiles et fragiles et mis au point un système de capitalisation pérenne, autonome et partagé par tous.