SUR LA PISTE DU CHEF. Allumez le calumet de la paix et préparez vous aux palabres.

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1 SUR LA PISTE DU CHEF Le grand Manitou vous a désigné parmi les indiens de la tribu du tribunal pour être chef. C'est vous qui allez guider la tribu sur la piste qui mène des objectifs aux résultats en passant par les moyens. Malheureusement, les dieux vous ont confié cette mission périlleuse sans vous livrer leurs secrets sur le chemin à suivre. C'est à peine si vous pouvez compter sur l'aide du grand sorcier, jaloux de ses prérogatives, et qui ne reconnaît votre autorité que parce qu'elle est complémentaire à la sienne. L'initiation aux rites a été minimale et vous avez plus l'impression d'être Christophe COLOMB découvrant l'amérique que comme COCHISE au milieu des Chiracahuas. Allumez le calumet de la paix et préparez vous aux palabres. Ce petit manuel n'a pas pour ambition de vous former au management en juridiction mais de vous amener à réfléchir et à vous détendre pour vous aider à entrer dans la peau du chef. 1

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3 I- INITIATION AUX FLUX Fluctuat nec mergitur Conduire un service ou une juridiction s'apparente au pilotage d un navire. P ar m er calme, la tâche sera aisée. Il suffira de maintenir le cap et de garder une vitesse de croisière. C'est lorsque le gros temps survient qu'il faudra faire le nécessaire pour que le bateau ne sombre pas, quoique battu par les flots de dossiers. Lorsque le bateau coule, il n'y a aucun mérite à rester sur le pont pour organiser le sauvetage des passagers et de l'équipage ("les femmes et les enfants d'abord"), c'est à dire gérer les urgences de survie en attendant les secours après avoir lancé un S.O.S. Le capitaine courageux confie la barre à son second et entreprend immédiatement de prendre la mesure de la voie d'eau, et de la colmater, avec une petite équipe de marins dévoués et courageux qu'il a lui-même sélectionnés. Il évitera ainsi le naufrage et pourra peut-être sauver la situation avec une économie de moyens. Il réussira à éviter le sacrifice de rester dans son bureau envahi par les dossiers. 3

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6 L es contrats d objectifs ou la digestion du boa L orsqu un tribunal ou un de ses services est en perdition parce qu il a accum ulé un stock im portant, il est susceptible de bénéficier d un contrat d objectifs, dans le cadre duquel des magistrats et ou des fonctionnaires du greffe sont mis temporairement à disposition en vue de traiter le retard. On pourrait comparer cette intervention à la digestion du boa. Cet animal a la faculté étonnante d avaler une proie d une taille parfois bien supérieure au diam ètre de son propre corps. Il est toujours am usant d observer les contorsions du serpent pour faire rentrer la nourriture par sa bouche et ensuite voir progresser la forme absorbée par les déformations causées au fur et à mesure de la digestion. Il n est pas question de contester l utilité d affecter tem porairem ent quelques boas pour perm ettre à une juridiction d absorber un surplus de dossiers accum ulés. O bservons toutefois que le directeur d un vivarium est avantagé par rapport à un chef de juridiction. Il calcule la nourriture à donner aux reptiles et la commande à ses fournisseurs. L e tribunal, lui, est alim enté d un flux de dossiers qui n est pas m aîtrisé (voire m êm e dans certains cas inconnu), et le nom bre de m agistrats et fonctionnaires n est pas ajusté au jour le jour. Au contraire, les congés maladie, les vacances de postes rendent encore plus imprévisible le traitement des affaires. De surcroît, il faut parfois compter sur le caractère et les capacités des uns et des autres. Le lézard se contente de quelques insectes et aime se dorer au soleil ; la tortue se déplace avec facilité dans son élément naturel mais éprouve de la peine à avancer sur la terre ferm e ; quant au vieux crocodile, tapi dans l om bre de son bureau, personne n ose trop le déranger... L apport des boas du contrat d objectif est de perm ettre d avaler des proies devenues trop grosses. A-t on pour autant résolu le problèm e? P as nécessairem ent. S il n y a pas eu d analyse des causes d accum ulation du stock ; s il n y a pas d évaluation du traitem ent structurel des flux de dossiers ; si aucune m esure n est prise pour supprim er les difficultés, le risque existe d un nouvel engorgem ent nécessitant le sauvetage répété par les boas. Pour éviter d'entretenir un vivarium permanent, il vous faudra alors prendre des outils de plombier. 6

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8 L'accumulation des stocks : vite, un plombier! Pour éviter l'accumulation d'un stock de dossiers, il faut savoir ce qui peut la provoquer. Le flux des affaires à traiter par un tribunal ou un de ses services s'apparente à un liquide qui circule dans les tuyaux de distribution d'une maison. Le plombier doit calculer le diamètre des tuyaux d'alimentation. La section des canalisations détermine le débit maximum de l'eau qui peut être servie au robinet. 1 er niveau de plomberie (débutant) S'il ne coule pas assez d'eau dans la douche, c'est peut-être parce que la pression du réseau est insuffisante ou alors que la section des tuyaux a été sous-dimensionnée. Pour votre service, cela signifie que lorsque des dossiers sortent en nombre insuffisant, c est qu'il existe : - soit un problème de dynamisme des agents, prétexte presque toujours au moins sousentendu mais rarement vérifié, - soit que la capacité de traitem ent des dossiers est faible parce que l équipe est en nom bre insuffisant, - soit encore qu'à l'entrée du service, le nombre de dossiers n'est pas suffisant. Il en résulte deux conséquences : - Sur un même réseau de distribution, le débit général va se régler en fonction du diamètre le plus faible Le diamètre 3 va déterminer le maximum de ce que peut débiter le réseau. - En amont du tuyau le plus étroit, une accumulation va se produire qui peut remonter jusqu'au début du réseau. 8

9 Il est ainsi facile de s'apercevoir que si la capacité de travail de chaque service travaillant en réseau n'est pas évaluée, certains sont sous-employés, d'autres soumis à forte pression et d'autres encore engorgés par la faute d'autres services. Lorsqu'un engorgement est constaté, il faut rechercher le bureau où la capacité de traitement du flux est la plus faible et ne pas désigner au hasard un responsable. 2 ème niveau de plomberie (expérimenté) Certains services ont un fonctionnement similaire à une vanne intermittente. L'image de la chasse d'eau permet d'en comprendre les conséquences. De temps en temps, on tire la chasse et un grand volume d'eau est libéré. Puis, plus rien... Jusqu'à une nouvelle chasse imprévisible. Les services situés en aval en sont nécessairement affectés. Ils peuvent s'adapter à ce flux irrégulier de deux manières : -soit en travaillant de la même manière, au même rythme, - soit en accumulant un stock, qui leur permet d'entretenir un débit régulier entre deux chasses. C ela génère dans ce cas un retard de traitem ent d une partie des dossiers qui n'est pas de leur fait. Pour peu que se combinent sur un même réseau des vannes à fonctionnement aléatoire et un rétrécissement de tuyau, les risques d'engorgement chronique deviennent inévitables et le ralentissement du flux est certain. Il faut donc prendre ses outils de plombier et réparer le réseau pour le rendre plus uniforme en retenant ces deux points : -. Rien ne sert d'avoir de gros tuyaux à certains endroits s'il y en a des petits à d'autres. - Un service qui travaille par intermittence génère des lenteurs. Intéressons-nous de plus près à ce qui passe dans les tuyaux et notamment à la vitesse du flux. Pour cela, Einstein pourrait nous être bien utile. 9

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11 Tentative d'application de la théorie de la relativité restreinte au tribunal : Rêvons un peu. Pourquoi ne pas appliquer la célèbre formule d'einstein dans nos services. E = m x c² E, c'est l'énergie dépensée par le service pour venir à bout des tâches qui lui sont confiées. m, c'est bien évidemment la masse de travail à traiter. Quant à c, c'est la vitesse du service, qui malheureusement n'est pas la vitesse de la lumière dans beaucoup de cas, ce qui ne nuit pas au raisonnement qui va suivre, malgré tout. Comme dans l'équation découverte par Einstein, la vitesse est élevée au carré, ses effets sont bien plus importants que les autres termes de l'équation. En d'autres termes, lorsque vous voulez avoir une action dynamique sur un service, ne cherchez pas à augmenter la puissance de travail (E), ou à modifier la masse de travail, mais augmentez la vitesse de travail, vous aurez un effet multiplicateur qui sera remarqué par tous. Si vous dites qu'il faudra travailler plus, personne ne sera enchanté. Si vous voulez baisser la masse de travail, vous ne ferez sans doute que déplacer le problème, car c'est un autre principe de physique : "Rien ne se perd, tout se transforme". Si vous voulez augmenter la masse de travail, l'énergie devra suivre dans les mêmes proportions. Alors qu'en vous attaquant à la vitesse de travail, les effets seront beaucoup plus forts : si m passe de 2 à 3 avec c = 2 dans les deux cas, on obtient E = 2 x 2² = 2 x 4 = 8 E = 3 x 2² = 3 x 4 = 12 Pour avoir le même résultat en modifiant la vitesse et en gardant la masse constante, il suffira d'augmenter la vitesse à 2,45 E = 2 x 2² = 2 x 4 = 8 E = 2 x 2,45² = 2 x 6 =

12 Démonstration de la théorie de la relativité : Vous n'êtes peut-être pas convaincus par la théorie de la relativité appliquée au fonctionnement des juridictions par son aspect trop abstrait. Elle est pourtant plus facile à démontrer que pour expliquer le mouvement des planètes. La première démonstration est celle par l'exemple. Testez-là et vous verrez le résultat. C'est un peu court et je présenterai quelques explications complémentaires. La première cause du phénomène est purement psychologique. Expliquer à des personnels quels qu'ils soient qu'ils vont devoir travailler plus pour absorber un stock n'est pas une tâche aisée. Augmenter la masse de travail à traiter est aussi très vite identifié par celui qui doit le faire comme quelque chose d'impossible à envisager. Agir sur la vitesse de traitement oblige à trouver des solutions pour travailler autrement. Sauf les rares cas des personnels rétifs à toute évolution, vous ne vous heurterez dans la plupart des cas qu'à un scepticisme sans danger. Comme votre méthode va produire des résultats visibles, vous allez convertir les sceptiques et obtenir l'adhésion progressive et le succès grâce à cet effet psychologique. L a deuxièm e cause est purem ent m écanique. S i c augm ente, m dim inue obligatoirement. Ce paradoxe n'en est pas un : quand un service ne traite pas le travail au fur et à mesure, les courriers, les appels téléphoniques, les réclamations se multiplient. On en vient parfois à passer plus de tem ps à ces tâches qu au traitem ent des dossiers eux -mêmes. Même pour les demandes en justice, certains plaideurs présentent parfois plusieurs requêtes s'ils n'obtiennent pas de suite à la première qu'ils ont déposée. Une réponse systématique et rapide permet également aux partenaires de la justice de bien identifier la réponse, la jurisprudence, ce qui dissuade une partie des plaideurs. Reste que si vous êtes convaincu par la théorie de la relativité que la vitesse de traitement des dossiers doit être augmentée, encore faut-il savoir comment faire. Il faut prendre des précautions com m e pour le pilotage d un avion. 12

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15 Faire voler un plus lourd que l'air : Pour bien comprendre l'importance de la vitesse de traitement des dossiers, il suffit de regarder les avions. Le décollage d'un avion ne se produit que s'il atteint une vitesse minimale. A cette vitesse, les forces de la gravitation sont annulées par la cinétique de l'appareil, les ailes pouvant jouer leur rôle d'appui sur l'air. Un avion ne doit pas être piloté avec brusquerie. Stopper les moteurs peut permettre à l'avion de planer sur une courte distance, mais la réduction de sa vitesse finira par le soumettre à nouveau à la gravitation avec le risque d'écrasement au sol. De même, pousser à fond la manette des gaz fera que l'appareil va se cabrer si son assiette n'est pas parfaite, et son équilibre va devenir instable. La consommation de carburant va augm enter et l'appareil n'arrivera pas jusqu à sa destination. La vitesse de traitement des affaires d'un tribunal doit donc être augmentée avec douceur et précaution après avoir évalué la capacité de l'équipe à la supporter. Pour augmenter la vitesse de vos dossiers, il va donc falloir d abord les observer voler en recherchant tout ce qui peut constituer une gêne sur leur trajectoire. Retournons sur terre et examinons le réseau routier. 15

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17 La suppression des feux de signalisation et des passages à niveau : Ces dernières années, des travaux sont faits pour remplacer les carrefours avec feux de signalisation par des ronds points, et les passages à niveau par des ponts ou tunnels. Il en résulte plus de sécurité pour le trafic routier. Mais pas seulement. La fluidité du trafic routier est également améliorée. Il y a moins de bouchons, parce que les véhicules n'attendent jamais inutilement. Dans le cas du passage à niveau, le train peut passer en même temps que les véhicules qui sont sur le pont ou dans le tunnel. Pour les ronds points, il n'y a plus d'attente devant un feu rouge, alors qu'il n'y a pas de véhicule engagé dans le carrefour. Dans le tribunal ou dans le service, il faudra identifier les flux qui sont regroupés sur une seule personne, à charge pour elle de les dispatcher entre d'autres agents. Lorsque c'est le cas, il faut vérifier que certains dossiers ne subissent pas des traitements regroupés et saccadés sous la forme d'un feu qui passe alternativement du vert au rouge (orange le mercredi avec les temps partiels et le vendredi avec les 35 heures). Un fonctionnement en rond point doit être envisagé et même, dans la mesure du possible, la construction d'un pont. Toutes les tâches inutiles doivent être supprimées (raccourci). Toutes les tâches répétées plusieurs fois sur le m êm e dossier doivent être évitées. O n s aperçoit parfois que m algré l inform atique et le travail en réseau, l échange des données n est pas suffisant et que plusieurs services saisissent les mêmes données plusieurs fois, alors qu elles pourraient être transmises et copiées comme si un pont était construit entre ces deux services. Les tâches répétitives doivent être automatisées. Pour affiner notre analyse, il faut préciser si chaque dossier doit être accéléré individuellem ent ou si l ensem ble doit être traité globalem ent. A rrêtons nous devant les consignes en cas d incendie placardées dans le tribunal. 17

18 Au feu! Lire les consignes en cas d'incendie est toujours instructif, même s'il n'y a pas le feu. Il est généralem ent suggéré qu après avoir donné l'alerte, il faut se diriger calm em ent vers une issue de secours sans crier A U F E U!. Il ne faut pas crier au feu pour éviter les risques de panique. Ceci parce que de nombreuses personnes perdent alors leurs moyens d'analyse de la situation ; les individus courent inutilement dans tous les sens, se bousculent, ne trouvent plus la sortie ; certains sautent même par la fenêtre, perdant tout sens de jugement (ce qui fait particulièrement désordre dans un tribunal). Rejoindre rapidement mais calmement la sortie permet que chacun arrive en son temps à l'issue de secours. Les derniers ne rattrapent pas les premiers à la porte et ainsi l'attente est moindre. S ur l autoroute A 7, en cas de fort trafic lors des dép arts et retours de vacances, une vitesse de régulation est fixée aux conducteurs pour éviter les bouchons. Cela procède de la même idée que si de nombreuses personnes arrivent rapidement vers des personnes qui se déplacent plus lentement une accumulation se produit. Lorsqu'on a un gros volume de dossiers à traiter, il est important de ne pas trop accélérer ceux qui sont en début de traitement pour qu'ils ne rattrapent pas ceux qui sont en bout de chaîne. La conséquence inéluctable de cette observation est qu'il faut commencer par ouvrir les portes de sortie avant les portes coupe-feu des couloirs et ensuite les portes des bureaux. Plus précisément, si vous voulez mieux gérer le traitement des affaires par un service, il faut d'abord commencer par la fin et remonter progressivement les différentes étapes de traitement des affaires. Pour assurer la régulation du trafic, il faut néanmoins tenir compte, comme bison futé, des augmentations possibles ou probables de son volume à des époques prévues (pour le trafic routier : au début et à la fin des vacances, pour le tribunal juste avant et après les vacances) et celles moins prévisibles (beau temps exceptionnel au mois de mai pour le trafic routier, réforme législative pour le tribunal). Pour cela, il est judicieux de s y préparer. 18

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20 Les bassins de rétention : Les plus ambitieux voudront peut-être agir sur l'ensemble du réseau de traitement des dossiers à la fois. L es plus prudents prévoiront les augm entations im prévues du contentieux. C'est cette dernière solution que vous devrez appliquer. Regardez l'ingénieur de la Direction Départementale de l'equipement aidé de son homologue de la Direction Départementale de l'agriculture faire leurs calculs au bord de la route en construction qui doit enjamber une rivière. Le calcul des buses qui passent sous la route est primordial. Il doit permettre d'écouler le flot normal et de supporter les crues habituelles de printemps et d'automne. Pour les crues exceptionnelles dites centenales, les ingénieurs prévoient un bassin de rétention, c'est à dire un lieu où l'eau pourra s'accumuler sans dommage pour la route et pour les riverains. Ce bassin permet de servir de mini-barrage et de ne pas submerger tous les terrains en aval de la route. Au sein du tribunal, il faut dimensionner les services pour le flux normal des contentieux. Pas plus, pour ne pas gaspiller les ressources humaines qui sont toujours utiles dans les autres services. Il faut prévoir le lieu où les dossiers s'accumulent en cas de surcroît exceptionnel d'activité. Ce service est stratégique et préparé à cette tâche. Il devra réguler le débit sur les services en aval sans effet de vanne intermittente. Il est psychologiquement préparé à assumer cette mission de régulation, c'est à dire qu'il est averti de la possibilité d'arrivée imprévue d'une masse de dossiers supplémentaires et de la conduite à tenir tant au niveau du maintien du débit constant, de l'alerte donnée aux responsables et de la surveillance du débit (comme les services de surveillance ces crues des rivières). Nous abordons là une caractéristique essentielle du travail du chef, c'est qu'il a un rôle relationnel. Il doit oeuvrer avec tact et persuasion après avoir fait une étude qui pourrait s'appeler de la psych-analyse, si ce terme n'était pas déjà employé dans un autre sens. E tre en haut de la pyram ide ne devrait pas l em pêcher de tem ps en tem ps d en descendre pour étudier sa construction. 20

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22 II- INITIATIO N A L ANALYSE Du bas de cette pyramide, quarante siècles vous observent : Un petit homme qui observe la pyramide hiérarchique est impressionné par son sommet. Pourtant, en bas de la pyramide, chaque bloc de pierre est indispensable à la solidité de l'édifice, et il est bien plus facile de remplacer les blocs du haut que ceux de la base sans que tout ne s écroule. Le sommet de la pyramide est bien plus affecté par l'érosion. (Dans un tribunal, les chefs de juridiction doivent même être changés au plus tard sept ans après leur nomination). N'oubliez jamais que si vous voyez l'organisation de votre service en restant en haut de cette pyramide, vous n'irez pas bien loin. Les pyramides se déplacent très peu. Seule leur ombre suit les mouvements du soleil. Chaque bloc de pierre est presque impossible à déplacer, surtout si on se rapproche de la base et les blocs du haut seront usés et remplacés avant que ceux du bas n'ait senti aucune modification. Bref, suivre cette image ne sert à rien. Cherchons ailleurs. 22

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26 L'union fait la force : L 'union fait la force, c'est la devise de la B elgique. Deux peuples totalement différents, sans culture ni langue communes, avec des intérêts économiques divergents, réunis sous une seule bannière, voilà qui donne à réfléchir. Ceux qui connaissent un peu les institutions européennes savent que ce petit pays s'est discrètement installé au centre de l'europe et qu'il est toujours du côté des fédérateurs. Les juristes belges ont une réputation méritée en droit comparé et en droit européen. Dans les couloirs des institutions européennes, les Français sont rassurés en entendant parler une langue qui leur est familière et s'enorgueillissent que leur pays soit si bien représenté ; mais avec un peu plus d'attention, ils se rendraient compte qu'on parle le belge et non le français! Les habitants de ce petit pays savent que l'on ne peut pas construire tout seul et ils en donnent la leçon aux européens avec modestie. Voyez tout le profit qui peut-être tiré de cet enseignement pour la gestion des relations entre les acteurs de votre juridiction. Les employés du ministère de la Justice ont tous le sens du service public. Savoir le percevoir et le valoriser permet d'avoir un lien, qui est le point de départ d'une collaboration fructueuse. Après ce détour en Egypte, en Belgique, en Europe, revenons en France. 26

27 Liberté, égalité, fraternité : Rattrapons-nous : notre devise est aussi très belle. Liberté, parce que si vous imaginez que les personnes qui travaillent avec vous n'ont pas le droit d'avoir une vie de famille, des horaires, des enfants, des goûts, une personnalité, des temps de repos, des soucis, vous vous conduisez en despote et vous risquez la guillotine. Egalité, parce que même s'il existe une hiérarchie, chaque être humain dispose des mêmes droits et devoirs et qu'il faut donner du respect avant d'en demander. Fraternité, parce que si nous n'admettons pas de faire partie d'une famille, nous ne serons jamais entendu autrement qu'en ennemi. Liberté, égalité et fraternité ensemble pour favoriser les initiatives et les propositions, non pas seulement de votre part, mais également de tous ceux qui travaillent autour de vous. C ertains ont une grande expérience et savent depuis longtem ps ce qu il faudrait faire pour améliorer le fonctionnement du service. Il est parfois surprenant de constater comme les règles de politesse et de savoir-vivre sont méconnues dans certains services et que le travail s'en ressent. Si vous voulez que le service travaille plus vite, il faudra commencer par dire bonjour le matin et le reste suivra... A condition d avoir aussi fait un m inim um d introspection. R ien ne sert de rechercher les qualités des gens qui travaillent avec vous, si vous ne connaissez pas... vos défauts. 27

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29 Connais toi toi-même : L'exhortation "Connais-toi toi-même" remonte au plus profond des temps. Citée par Socrate, Lao Tseu, St Grégoire de Nysse, elle est toujours d'actualité. Dans les yeux de l'autre, vous verrez plus facilement votre image, comme dans un miroir. Etudiez ses réactions et vous y retrouverez une trace de votre comportement. A vous de juger alors s'il était adapté. Une fois que vous avez commencé cette démarche d'humilité, acceptez de la faire pour les autres. N'attendez pas de vos collaborateurs qu'ils aient les mêmes qualités que celles que vous vous attribuez généreusement. Vous aurez alors un dialogue plus constructif sur ce qui peut-être à la portée de chacun. L a dém arche analytique ne revêt pas seulem ent un aspect hum ain, m êm e s il est prem ier, prim ordial, prélim inaire. Il faut aussi des chiffres. C herchez l étym ologie du m ot chiffre et ses nuances. C e lien intim e avec zéro et le secret... N ous som m es proches d une des clés du mystère: comment savoir si le service marche ou pas! 29

30 Vive les soldes! L orsqu un patron rachète une entreprise, il fait un exam en attentif de sa comptabilité. Il surveille notam m ent l état des stock et s assure de la réalité de l inventaire, notam m ent par le mécanisme de la garantie de passif. Si vous reprenez un service, vous devez aussi avoir une vision du nombre de dossiers en cours, dans la mesure où votre travail futur va peut-être dépendre des stocks déjà accum ulés avant votre arrivée. V ous devez vérifier la fiabilité de l état des lieux qui a été dressé au départ de votre prédécesseur, ou m ieux, en dresser un vous m êm e. Il ne s agit pas seulem ent d éviter le risque de vous voir reprocher une m auvaise gestion qui ne vous incom be pas. C om m ent savoir ce qu il faut changer si vous ne savez pas ce qui se passe? N otez bien que le vendeur d un com m erce va toujours essayer de gonfler la valeur de son stock aux yeux de son acheteur. En revanche, dans un tribunal, votre prédécesseur essaiera peut-être de cacher une partie du stock dans certaines armoires. Ouvrez- les toutes! Pour évaluer les stocks, comme le comptable, vous disposez de deux outils : - le prem ier c est l outil inform atique. D ans la plupart des services, il est désorm ais possible d obtenir un état des stocks, et généralem ent une personne au m oins sait lancer le petit programme qui va faire ce calcul. Votre mission consiste donc seulement à trouver cette personne et à la convaincre de faire cette tâche de quelques minutes qui est vitale pour vous, - le deuxièm e, c est votre m ain et m êm e vos m ains qui sont pourvues de dix doigts qui permettent de compter manuellement les dossiers. Cette opération, qui peut paraître fastidieuse révèle toute son utilité lorsqu elle est réalisée : norm alem ent il y a une discordance entre l inform atique et le réel. Q uand un m agasin est ferm é pour inventaire : c est cela qui est fait : on com pte les boîtes de petits pois et de sardines pour vérifier que cela correspond avec le chiffre mentionné sur l ordinateur. Plus la discordance est importante, plus il y a de problèmes à résoudre. Il faudra alors chercher quels sont les dossiers que l inform atique ne con naît pas et les dossiers que l inform atique connaît et qui n existent plus. E n com m ençant par les plus âgés et ensuite les plus récents, on a de bonnes chances de trouver ses réponses. Il faut ensuite rechercher pourquoi ces erreurs se sont produites afin d éviter qu elles ne recom m encent. 30

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32 La veille statistique Il est à la mode de créer des outils de veille : veille sanitaire qui nous prévient quand la grippe arrive, veille météo pour la neige ou les tempêtes et la canicule, veille écologique pour les pollens, la pollution atmosphérique, etc.. Il existe aussi la veille statistique qui permet de mesurer au fur et à mesure une activité, une production, un service. Comme le guetteur de feu dans les forêts méridionales, le service que vous dirigez doit disposer d un outil de surveillance de l activité pour connaître son évolution. T out cela a l air très sim ple m ais n est pratiquem ent jam ais fait. Il existe souvent des statistiques inform atiques sur l ensem ble d un tribunal par grandes catégories de contentieux m ais aucune statistique par bureau, par étape de traitem ent d un dossier. D étailler chacune des étapes de traitem ent perm et d identifier les goulets d étranglem ent que vous recherchez avec vos outils de plombier. Vos outils de plombier sont en effet ces chiffres à aligner étape de traitement par étape de traitem ent pour savoir tout sim plem ent ce qui rentre et ce qui sort d un bureau. Un petit exemple pour le réseau de traitement des divorces contentieux : au mieux vous savez chaque mois ce qui rentre comme requête en divorce et ce qui sort en jugement. Vous devez avoir des statistiques comme ceci : * services des ordonnances de non-conciliations : - requêtes enregistrées, - sorties par incompétence radiation désistement, jonction, ordonnance. * service de la mise en état - entrées par assignations, requêtes conjointes 233, réouvertures des débats, - sorties par radiation désistement ordonnance de clôture, * service de l audiencem ent - entrées par ordonnance de clôture, fixation directe à la conférence, - sorties par jugements, révocation de clôture avec renvoi mise en état. Ces statistiques tenues au fur et à mesure sont très simples à mettre en place en cochant des barres à chaque fois qu un dossier entre ou sort, ce qui prend un tem ps négligeable. La plupart du temps, les agents sont très intrigués lors de la mise en place de ces statistiques et il faut parfois montrer comment faire la première fois, mais ensuite, tout le monde y prend goût, surtout si vous avez réussi à appliquer vos recettes pour accélérer le traitement des dossiers : ce que tout le monde verra et appréciera. 32

33 Une fois que vous avez vos statistiques (à regarder chaque mois), il suffit ensuite de savoir les lire. 33

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35 La règle des 4/3 Pour lire une statistique, il suffit de connaît la règle des 4/3. Pas la règle de 3 ou la preuve par neuf. Il s agit d une règle qui veut que quand vous travaillez (évidem m ent puisque pendant les vacances, vous ne regardez pas les statistiques), vous devez sortir 4 dossiers pour trois qui rentrent! Démonstration (plus facile que pour la théorie de la relativité) : Dans une année, nous ne travaillons efficacement que neuf mois sur douze. En effet, il y a en été deux mois de vacations à service ralenti, quinze jours pour Noël et quinze jours à Pâques. D onc, pour absorber douze m ois d entrées, nous n avons que neuf m ois de sortie. L e rythme de sortie, les mois travaillés, est de 12/9, ce qui après simplification de la fraction donne 4/3. C est sim plem ent arithm étique. Ceci peut vous aider à déterm iner le nom bre d audiences à tenir, ou le nom bre de dossiers à étudier par mois ou par audience. Si vous avez entrées par an, il ne faudra pas partir sur 100 dossiers par mois mais 100 x 4/3 = 133 dossiers à sortir par mois de travail. Si vous être bloqué par un système de 20 dossiers par audience, il faut prévoir au minimum 7 audiences par mois (et non pas 5). Si vous ne pouvez pas faire plus de quatre audiences par m ois, cela signifie qu il faudra traiter au m oins 34 dossiers par audience (sans compter les renvois). Mais attention, comme le disent les politiciens, il faut être prudent avec les chiffres et observer d abord avant de conclure trop vite. C om m e cela est fait pour de nom breuses statistiques économiques, il faut prendre des données CVS (corrigées des variations saisonnières). Pour faire simple, on peut examiner les statistiques globales du tribunal ou du service 35

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