Quel avenir immédiat pour la Télévision face ou avec Internet

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1 LIVRE BLANC Quel avenir immédiat pour la Télévision face ou avec Internet Regards croisés de professionnels de l Audiovisuel et d Internet pour appréhender les enjeux de la Télévision face au Digital Stéphane GAULTIER Laurent FONNET

2 PRÉSENTATION Nombre d experts décrivent l avenir lointain de la Télévision. Certains, comme le patron de Netflix, prédisent une disparition pure et simple de la Télévision linéaire à l horizon D autres imaginent un monde où seuls quelques grands groupes ultrapuissants continueront à proposer des programmes en mode linéaire. Face à ces effets de balancier certainement extrémistes, existe une voie médiane qui veut que, même si les équilibres changent, coexisteront, encore pour de nombreuses années, médias anciens et nouveaux. L histoire a montré que seul le public arbitre dans les médias qui lui sont proposés. Il se crée de nouveaux modes de consommation des médias ensemble ou séparément. C est dans cette diversité de consommation que chaque média doit trouver son équilibre économique. Mais avant que cet équilibre s installe durablement et que ces visions d avenir sur les usages ne deviennent réelles, les acteurs du secteur sont confrontés à un quotidien et un avenir très proche mouvants. 2 Aussi, l objectif de ce livre blanc est de dresser un constat de l équilibre actuel tant dans l audiovisuel que dans les secteurs du numérique. Nous souhaitons apporter des clés pour permettre aux acteurs de l audiovisuel d intégrer dès aujourd hui et de façon opérationnelle l impact du numérique dans la chaîne de valeur de l Audiovisuel et de sortir des généralités à moyen et long termes. Ce livre a été rédigé à partir de 11 interviews de professionnels de l Audiovisuel et du Digital.

3 PERSONNES INTERVIEWÉES Ce travail a été rendu possible grâce à la contribution de grands acteurs de l Audiovisuel et du Digital qui ont accepté d être interrogés sur leur vision du métier actuel et sur la manière dont le numérique impacte aujourd hui et à court terme l audiovisuel. Didier FRAISSE, Réalisateur Nicolas GAUME, Président, Syndicat National du Jeu Vidéo Léonor GRANDSIRE, Directrice Générale Europe du Sud, NBC Universal International Networks Alain LEVY, Président, Weborama Alexandre MALSCH, Directeur Général, meltygroup Fabrice MOLLIER, Directeur Général Adjoint Marketing, Stratégie et Innovation, TF1 Publicité Bruno PATINO Laetitia RECAYTE, Directrice Générale, Newen Distribution Benoit SILLARD, Président, CCM Benchmark Nicolas de TAVERNOST, Président du Directoire, Groupe M6 Henri VERDIER, Directeur de la Mission Etalab, Services du Premier Ministre 3 Nous les remercions chaleureusement du temps et de la disponibilité dont ils nous ont gratifiés. En tête de chaque chapitre, un tableau sera présent. Il indique au lecteur quelles personnes interviewées ont abordé le sujet de ce chapitre. Dans l exemple ci-dessous, il s agit d Alain LEVY et d Henri Verdier. D. FRAISSE N. GAUME L.GRANDSIRE A. LEVY A. MALSCH F. MOLLIER B. PATINO L. RECAYTE B.SILLARD N. de TAVERNOST H. VERDIER Les interviews sont regroupées dans la deuxième partie du livre. Libre à vous de les lire avant la partie rédigée par les auteurs pour une compréhension de leur vision sur les questions traitées dans ce livre. Bonne lecture.

4 TABLE DES MATIÈRES Présentation 2 Personnes interviewées 3 Quel avenir pour la Télévision dans le Digital 7 4 Introduction 8 1 Le business model Financement par la publicité Internet: un concurrent direct de la vente d espaces pub TV Sur Internet, Vente globale d espaces vs Programmatique Quel impact sur la Télévision? Vendre la Télévision au rendement comme l Internet Financement par abonnement Autres modes de financement Des revenus qui augmentent avec l engagement Financement direct : le brand content Vers le free to watch En conclusion Les Data Les Big Data Le Data programming En conclusion La Télévision enrichie Télévision via Internet = Télévision interactive? Transmédia, Crossmédia, multi-écran, quels usages? Facteur d engagement du public Bénéficier de la synergie de diffusion En conclusion Les métiers dans l audiovisuel Nouveaux modes de production et postproduction Baisse des coûts de production Du Workflow TV au Workflow crossmédia Enrichissement des contenus Vers une segmentation des programmes Organisation des diffuseurs Répartition des rôles entre le Producteur et l Éditeur Financement de la production : moins par plus En conclusion... 51

5 5 Un peu de prospective De la chaîne de télévision à la plateforme audiovisuelle Organisation du secteur audiovisuel Valeur ajoutée de la plateforme : la prescription Évolution de l édition audiovisuelle Les risques des choix technologiques au sein des chaînes Conclusion 61 Interviews 64 Didier FRAISSE, Réalisateur Nicolas GAUME, Président, Syndicat National du Jeu Vidéo Léonor GRANDSIRE, Directrice Générale Europe du Sud, NBC Universal International Networks Alain LEVY, Président, Weborama Alexandre MALSCH, Directeur Général, meltygroup Fabrice MOLLIER, Directeur Général Adjoint Marketing, Stratégie et Innovation, TF1 Publicité Bruno PATINO Laetitia RECAYTE, Directrice Générale, Newen Distribution Benoit SILLARD, Président, CCMBenchmark Nicolas de TAVERNOST, Président du Directoire, Groupe M Henri VERDIER, Directeur d Etalab, Services du Premier Ministre Auteurs 130 Laurent FONNET, Stephane GAULTIER

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7 QUEL AVENIR IMMÉDIAT POUR LA TÉLÉVISION FACE OU AVEC INTERNET? 7

8 INTRODUCTION Il est impossible de parler de l avenir si on ne dispose pas d une connaissance réelle de ce qui se passe aujourd hui. Or, par les effets médiatiques qui grossissent des tendances pour faire croire qu elles sont la généralité, il est facile de perdre de vue ce qu est le contexte actuel réel de l audiovisuel. Quelques exemples illustrent ce propos : 8 La consommation multi-écran (c est-à-dire regarder la TV en surfant sur un terminal connecté à Internet) se fait encore à 84% avec un ordinateur et seulement à 25% avec une tablette 1, Petit calcul intéressant : 10,2 M d'internautes regardent une vidéo chaque jour (16,6% des français) pour une durée moyenne de 29'. Ces 29' représentent 5' en moyenne pour chaque français (16,6%x29') à comparer aux 3h40 quotidiennes de consommation de la Télévision. Soit 44 fois moins de vidéo sur Internet que de TV. 2 19,9 millions de téléspectateurs ont regardé au moins un moment de la soirée de Miss France 2015 avec une audience moyenne de 8,5 millions. Seulement, twittos ont publié 1,3 million de tweets lus par personnes pour un total de 50,2 M impressions. 3 Comment faire que ces acquis d aujourd hui soient des points d appui pour créer les usages de demain? Au travers de nos rencontres avec des acteurs des médias mais également des nouvelles technologies du numérique, nous avons souhaité photographier le marché et les usages d aujourd hui puis évoquer les pistes d évolution possibles à court terme pour les acteurs afin qu ils accompagnent ces mouvements plus qu ils ne les subissent. Nous évoquerons notamment l impact que ces évolutions entrainent dans la façon de concevoir les contenus, les modifications de son business model et les adaptations des organisations, l intégration de nouvelles compétences. Les chapitres sur le Business Model, les Data, la Télévision Enrichie et les Métiers de l Audiovisuel s appuient sur les interviews réalisées. Le dernier chapitre est une vision prospective proposée par les auteurs issue de leur expérience respective. 1 Source : Médiamétrie Médiamétrie Twitter TV Ratings Copyright Médiamétrie 2 Source Médiamétrie "L'année Internet 2014" dans un article de Satellifax du 25 février Source : Médiamétrie Médiamétrie Twitter TV Ratings Copyright Médiamétrie

9 1 LE BUSINESS MODEL D. FRAISSE N. GAUME L.GRANDSIRE A. LEVY A. MALSCH F. MOLLIER B. PATINO L. RECAYTE B.SILLARD N. de TAVERNOST H. VERDIER Actuellement, les chaînes de télévision sont financées par la redevance, la publicité et les abonnements. Ces modes de financement demeureront et seront complétés par d autres, mais leurs formes et leur importance varieront. 1.1 FINANCEMENT PAR LA PUBLICITÉ Considérant que toute entreprise doit faire la promotion de son offre de produits et de services pour transformer les prospects en clients, la publicité est une fonction inéluctable. La présence d un annonceur sur un écran TV intègre à la fois une composante Image dont l objectif est d installer un produit ou une marque dans l esprit des téléspectateurs et une composante Vente qui doit associer le produit de la marque à un besoin. Le summum de toute publicité est de rentrer en contact avec le prospect au moment et sous la forme qui va provoquer l acte d achat. Le rêve de tout annonceur est de pouvoir communiquer sur un produit au moment précis où un prospect en ressent le besoin et de pouvoir concrétiser l acte d achat dans le même temps. Toute la science de la communication publicitaire consiste, pour un annonceur, à exercer une pression suffisante pour qu au moment où la personne devient l acheteur potentiel d un produit, ce soit son produit qui soit choisi. On comprend pourquoi Internet revêt un tel intérêt pour de nombreux annonceurs. Sans autre mouvement ou action qu une succession de clics ou de saisies sur un terminal, vous pouvez amener le visiteur d un site Internet à devenir l acquéreur d un de vos produits. En regard de cette instantanéité du Web, la communication via un support passif tel que la Télévision nécessite plus d efforts de la part de l annonceur et du prospect. En effet, fréquemment, le téléspectateur d une publicité ne deviendra acheteur potentiel que lorsqu il sera en magasin. Effort pour le téléspectateur, car il faudra qu il ait été suffisamment motivé pour aller de l écran au magasin. Effort pour l annonceur, car il faudra qu il redouble d actions publicitaires diverses pour qu au moment où le besoin pour un produit apparaît, le souvenir de celui de l annonceur lui soit associé. Mais comment savoir quel message a eu quel impact sur les prospects? 9 Pour cela, comme le rappelle A. Levy, depuis plus de 50 ans, les acteurs de la consommation de masse ont conçu et modélisé, notamment sur la base d études, un système qui repose sur la publicité dans les mass-médias, avec une corrélation entre la pression des investissements publicitaires et les achats correspondants. Cette approche qui a prouvé son efficacité a un défaut majeur : la déperdition entre le

10 volume important de contacts et le nombre effectif d acheteurs. La base économique de ce système est le GRP 4. L achat d espace publicitaire se fait suivant quelques critères socioprofessionnels et économiques et le message standard. Il n y a aucune «personnalisation» de la communication au contact individuel et spécifique Internet : un concurrent direct de la vente d espaces publicitaires TV 10 Avec l apparition des médias numériques, une autre approche a émergé progressivement. Dans un premier temps, la démarche publicitaire a été comparable à celle de la Télévision. Un support vend à un annonceur un espace de diffusion de sa publicité. Tout utilisateur du site pourra être «imprégné» par cette annonce. La vente de l espace se fait au coût par mille (CPM) «vu», c est-à-dire message affiché dans l écran de l utilisateur. On retrouve comme dans la publicité TV les deux composantes Image et Vente. Rapidement, la composante Vente a pris le pas sur l Image. Les annonceurs, intégrant la possibilité pour l utilisateur de cliquer sur la publicité (CPC coût par clic), ont souhaité acheter l espace en fonction du nombre de personnes cliquant. A l inverse de la précédente qui repose sur un grand nombre de personnes ayant «vu», comme l explique B. Sillard, elle repose sur le principe d un nombre de contacts beaucoup plus réduit mais actif, avec un taux de réalisation très supérieur. Compte tenu de sa meilleure efficacité, le prix de vente du CPC est supérieur à celui du CPM. A priori, ce système pourrait être globalement moins coûteux pour l annonceur puisque plus efficace. Mais il est plus risqué pour l éditeur car dans le pire des cas, tous ces espaces pourraient être occupés, sans qu ils ne lui rapportent un centime si aucun des visiteurs ne clique sur une publicité. De plus, c est ignorer la dimension communication d Image dont peut bénéficier une marque en étant présente sur Internet même sans que l utilisateur ne clique pour indiquer son intérêt. Là où le média TV a su avec le temps créer un modèle d évaluation de son impact sur les ventes, notamment pour la grande consommation, l historique trop récent d Internet et le volume des expérimentations encore insuffisant ne permettent pas la construction d un modèle quantitatif de mesure des résultats. Il n est pas démontré que le lancement d un produit de grande consommation avec seulement Internet comme support de communication serait suffisant pour assurer ses ventes en magasin. La Télévision reste un média de masse, la publicité dispose d un média de qualité pour promouvoir 4 GRP (Point de couverture brute) : indice de pression publicitaire sur une cible définie. Nombre moyen de chances de contacts d'une campagne rapportée à 100 personnes de la cible étudiée = Taux de couverture (ou de pénétration) x la répétition moyenne.

11 une offre et générer ou renforcer rapidement une notoriété sur un grand nombre d individus. 5 Toutefois, certaines évolutions tendent à laisser penser qu Internet peut se rapprocher des performances TV. À ses débuts, Internet se limitait à de l image et du texte. Grâce au progrès technique, l image animée puis la vidéo se sont développées de plus en plus sur ce média. On constate que la vidéo semble avoir un avenir prometteur, même si l on peut se demander s il ne s agit pas d un simple transfert des habitudes du modèle traditionnel. Plus Internet pourra être le véhicule de vidéo comme l est aujourd hui la Télévision, plus Internet concurrencera la Télévision sur le marché de la vente d espaces publicitaires Sur Internet, Vente globale d espaces vs Programmatique En parallèle de ce changement de paradigme, la vente des CPM connaît une évolution majeure avec la programmatique, comme l expose notamment A. Levy. Contrairement à la Télévision qui diffuse à tous ses téléspectateurs la même image simultanément, Internet s adresse individuellement à chaque utilisateur. Cela signifie que c est au moment où un utilisateur demande à recevoir un contenu, que la publicité va être intégrée dans le contenu. 11 L achat d espace traditionnel (TV, Radio, Presse) se fait en définissant globalement l audience d un espace. En Télévision, l achat d espace se fait a priori, plusieurs jours à l avance. L unité de vente est le message publicitaire, puisque la diffusion hertzienne fait que tout le monde reçoit la même image au même instant. L annonceur achète donc toute l audience du message. Sur Internet, comme chaque utilisateur se connecte individuellement, il est possible de lui envoyer individuellement le message publicitaire. Les régies ont donc deux possibilités. Celle de vendre toute l audience d un site pendant une période donnée pour un espace donné comme pour la Télévision, soit celle de faire appel aux achats en temps réel. Cette deuxième solution s appelle le Real Time Bidding (RTB ou enchères en temps réel). Tout se passe en une fraction de seconde. Au moment où un utilisateur demande à recevoir un contenu, l éditeur de ce contenu s adresse à un serveur publicitaire (AdServer) pour proposer le couple espace/utilisateur. C est à ce moment précis que les données collectées sur l utilisateur, son profil socio-économique et comportemental (sites visités, achats effectués,.), prennent de la valeur. Un constructeur automobile sera très intéressé et disposé à payer plus cher pour un 5 Pour preuve, des sites ayant construit leur succès entièrement sur l Internet (par exemple, Le Bon coin ou Meetic), viennent maintenant sur la Télévision.

12 utilisateur ayant visité récemment des sites de constructeurs différents et lu des articles sur les nouveaux modèles de voitures. Des sociétés de DMP (Data Management Platform) comme Weborama ont pour mission d optimiser cette rencontre entre les annonceurs et les profils qu ils recherchent. Elles recueillent, via des cookies ou tout autre moyen, des données sur la navigation sur Internet et définissent ainsi des catégories de profil très fines dont les annonceurs vont pouvoir se servir pour déterminer les cibles qu ils visent. Sur la plateforme AdServer, l annonceur indique le profil, les différents types de messages publicitaires qu il souhaite diffuser et le prix maximum qu il souhaite payer par message diffusé. C est un système d enchère. Donc si deux annonceurs veulent le même profil au même moment, la valeur individuelle du contact peut être supérieure à la valeur que l éditeur aurait pu obtenir en vendant cet espace en gros «traditionnellement». Encore faut-il vendre tous les contacts qui se présentent. Aujourd hui, toute la question réside dans ce choix que doit faire un éditeur. Vendre un espace en amont en gros à un prix moyen avec un risque de non-vente, ce qui garantit un revenu fixe, ou mettre cet espace en vente sur des AdServer et prendre le risque d avoir en aval moins de revenus...ou plus! 12 Un point majeur dans le modèle économique de cette approche est le coût de la collecte et du traitement des données nécessaires à l identification du contact. Tous les supports testent actuellement les deux systèmes ; une partie des espaces est vendue traditionnellement, une autre partie est mise sur les AdServer. La question est de savoir à quel moment les annonceurs et notamment les gros investisseurs en Télévision (agroalimentaire, entretien, transport) estimeront qu il est plus rentable d acheter en RTB plutôt qu en traditionnel, c est-à-dire plus de ventes via le RTB pour un même investissement publicitaire. Tout le problème réside dans cette évaluation. Dans le domaine de la vente directe de biens ou de services sur Internet, il est facile de suivre le parcours d un utilisateur et d identifier s il est venu après avoir cliqué sur une publicité achetée en traditionnel ou une publicité achetée en RTB. Pour chaque type d achat, l annonceur peut déterminer le coût du contact connecté sur son site mais également la valeur de son panier moyen. Mais, pour la grande consommation, c est plus compliqué. Les marques n ont pas de lien direct avec l acheteur, c est le distributeur qui l a. Il est donc plus difficile de faire le lien entre une campagne publicitaire et un impact sur les ventes. Dans le domaine de l achat publicitaire TV, tout un dispositif d enquêtes et d études mis en place par les annonceurs et leur régie d achat d espaces, permet aux marques d anticiper quel sera l impact attendu d une campagne sur leur chiffre d affaires en fonction du volume d achats et des profils de public ciblés. Ces outils sont validés par plusieurs décennies d existence. La publicité programmatique sur Internet ne dispose pas encore de ce recul pour concurrencer la pub TV. Comme l annonce A. Levy, cela ne devrait pas tarder. L Internet serait alors non seulement un outil de communication de vente redoutable mais aussi un outil de communication d image.

13 Actuellement, la vente des espaces sur les sites Internet combine vente globale et programmatique. Sur les pages à fort trafic (page d accueil d un site par exemple), les régies médias Internet estiment que ces pages sont Premium. Elles les vendent généralement au CPM pour tout le trafic pendant une période donnée. Ce qui signifie que tout utilisateur de la page verra le même message. Le reste des espaces est proposé au marché Programmatique. Évidemment, le risque est qu il n y ait pas assez d acquéreurs en programmatique. C est pourquoi certains médias Internet restent sur la vente globale quitte à casser les prix plutôt que de mettre des espaces en publicité programmatique. Aujourd hui, la Télévision garde sa domination sur la communication d image, notamment pour les annonceurs de grande consommation, mais Internet progresse de jour en jour sur ce territoire Quel impact sur la Télévision? Avec la multiplication du nombre de chaînes qui a entraîné une fragmentation des audiences, donc des GRP et une très forte croissance du nombre d écrans publicitaires, les chaînes de télévision mettent de plus en plus en place des traitements automatiques d achat/vente de GRP banalisés qui remplacent les traitements manuels incapables de traiter de tels volumes. Le marché des GRP se répartit en une offre commune sur les cibles traditionnelles, gérée automatiquement, et une offre premium qui propose, principalement, des espaces publicitaires au-dessus d un certain niveau d audience et qui intègre, aussi, le contexte de l offre programmes, comme le rappelle F. Mollier. 13 Dans l immédiat, Internet n ayant pas encore fait la preuve, notamment sur la grande consommation, qu il peut constituer à lui seul un moyen de communication autonome, la Télévision garde ses atouts en matière de communication. Cependant, nous pouvons augurer que, si sur les cinq prochaines années le financement par le GRP va demeurer, ce sera avec un coût GRP à la baisse sur la majorité de l offre mais en forte hausse sur les GRP Premium 6. La concentration dans le secteur de l édition, notamment des régies publicitaires, renforce ce mouvement avec, d une part, une offre Premium composée des espaces associés aux marques-programmes en avant-soirée et soirée sur les chaînes dites historiques et éventuellement du top 3 de la TNT et, d autre part, une offre banalisée avec tous les espaces publicitaires de journée de ces chaînes et tous ceux des autres chaînes. Nous pouvons penser, à l instar du Super Bowl, que les annonceurs seront demandeurs de présence dans les espaces publicitaires des 6 Premium = de meilleure qualité. Cela peut s'entendre soit par un fort taux de pénétration sur la cible définie, ce qui permet un nombre de répétitions moins élevé (un taux élevé n'étant pas un gage d'efficacité car pouvant être ressenti comme intrusif, voire abusif) soit par un contexte programme qui assure d'une meilleure attention au message par un engagement de la cible et non par des messages publicitaires différents.

14 évènements majeurs, pour des raisons de nombre de contacts, même si le modèle fondé sur la puissance publicitaire sera devenu obsolète, et surtout pour des raisons d image. La présence et la consommation du même univers/contenu sur des supports différents, relevant de réglementations différentes, permet un enrichissement, voire une complémentarité des espaces publicitaires pour un même annonceur avec une personnalisation de la forme et du contenu de l annonce. Le principe de la finesse de ciblage apportée par Internet influence le marché de la Pub TV, comme le prouve l évolution de certaines offres commerciales. Cette approche nécessite d avoir des données qualifiées sur les consommateurs pour transmettre un message individualisé. Sur Internet, plus l utilisateur laisse de traces (sites visités, contenus visualisés ) plus il est possible avec des algorithmes de définir son profil de consommation et de lui adresser ainsi un message ciblé. L un des challenges pour la Télévision est de pouvoir passer d une connaissance «macro» de son audience via les études d audience à une connaissance «micro» via la Télévision filaire ou le développement des seconds écrans. 14 La question est de savoir si les chaînes peuvent déjà utiliser le fait que nombre de foyers reçoivent sur leur téléviseur les chaînes via Internet, pour faire de la publicité programmatique sur leurs écrans pub. Déjà 40% de la consommation des chaînes sur le téléviseur passe par une connexion filaire (ADSL ou Câble). Et la majorité de cette consommation TV se fait via des bouquets dans lesquels les chaînes sont reprises du signal hertzien. Sauf à signer des accords avec les opérateurs de bouquets en filaire, actuellement les chaînes n ont pas les moyens de recueillir les informations nécessaires à la vente programmatique. Elles restent tributaires des outils de sondage. Comme l expose F. Mollier, TF1 Publicité avec son offre One Data tente de trouver une solution. Elle combine le panel Médiamétrie d audience TV avec le Panel Consommation de Kantar Média, pour établir des catégories de téléspectateurs en fonction de leurs actes d achat. Une marque de shampooing aura le choix entre les critères Médiamétrie (par exemple les femmes de moins de 50 ans) et les profils d achat de One Data (par exemple : personnes achetant le shampooing). Avec la substitution de l offre actuelle de services par les plateformes, issues de l univers numérique, où le financement par la publicité repose sur la deuxième approche, on peut prévoir un changement du mode de commercialisation des espaces publicitaires de la Télévision.

15 1.1.4 Vendre la Télévision au rendement comme Internet Comme nous l avons exposé précédemment, contrairement à la vente directe par le fabriquant, la vente d un produit via un distributeur ne permet pas à une marque de faire un lien entre une action publicitaire et la vente. C est notamment le cas de la grande consommation qui fournit aujourd hui encore une grande partie des revenus publicitaires de la Télévision. Une des solutions qui se rapprochent du paiement au contact développé dans Internet est la diffusion d un message publicitaire associé à un coupon téléchargeable. Le principe de base du coupon de réduction ou de promotion est qu il permet au client de bénéficier d un avantage lorsqu il achète le produit. Le vendeur de ce produit se fera rembourser cet avantage par la marque. L annonceur sait ainsi lorsque le coupon lui est présenté qu une vente a été réalisée suite à la diffusion du message publicitaire. Si une chaîne de télévision propose ce type de service associé à la vente de son espace publicitaire, elle dispose des outils permettant d évaluer le rendement de son espace voire de le rémunérer à la réalisation et de l associer ainsi au succès des ventes. L innovation, par rapport à la publicité au rendement des années 90, est que le coupon peut être personnalisé, cela s apparente au marketing direct. C est une piste qui peut permettre aux chaînes de télévision de vendre des écrans de plus faible audience au rendement et de tenter d augmenter leurs revenus. 15 En plus de ce ciblage du contact et de la personnalisation du message du coupon, on sait à quel moment il a été téléchargé et activé. Par les études associées, il est possible de construire des modèles de profils de consommateur et de réaction à la publicité qui peuvent être exploités pour d autres annonceurs et pas uniquement ceux qui utilisent le couponing. On note d ailleurs que TF1 et M6 ont acquis récemment chacun un site de couponing, comme le rappelle N. de Tavernost. 1.2 FINANCEMENT PAR ABONNEMENT La justification du paiement d un abonnement à une plateforme par le consommateur est l assurance d avoir des contenus (exclusivité permanente ou pendant une période) et des services non disponibles gratuitement. Actuellement, l organisation du marché de la Télévision payante, avec l essentiel de la rémunération des chaînes dites payantes apporté par un opérateur dominant (CanalSat), un complément par Numéricâble et parfois un «reliquat» par les opérateurs IPTV, a pour conséquence que, pour les éditeurs, le client n est pas le

16 public-consommateur mais l opérateur. Contrairement aux apparences, c est un secteur BtoB et non BtoC ; c est l opérateur qui est en BtoC. Même si l éditeur payant dispose d informations sur le comportement du public par rapport à ses programmes et sa grille et s il souhaite enrichir son offre de nouveaux services, voire créer un contact direct avec le consommateur, comme il ne veut pas déplaire à son «unique» client, il ne mettra en œuvre que ce qui apporte un bénéfice à ce dernier, comme l explique L. Grandsire. Compte tenu du rapport de forces et, notamment, de la capacité de l opérateur à disposer d informations détaillées sur les motivations, les attentes et le comportement de ses abonnés, ces chaînes payantes vont se comporter de plus en plus en sous-traitant de la plateforme. Leur survie résulte de l obligation pour l opérateur et principalement CanalSat de soutenir une édition indépendante, mais cela ne signifie pas qu il doive assurer la distribution de toute chaîne payante indépendante. Il ne sélectionne que celles qui lui permettent d offrir des bouquets diversifiés et attractifs au meilleur prix, c est-à-dire avec la meilleure rentabilité pour lui. 16 Cette organisation est artificielle. Étant donné que l éditeur n est, en réalité, pas du tout autonome. Il ne peut survivre sans être distribué a minima par un ou des opérateurs dont le bassin de diffusion permet de lui assurer des revenus suffisants. Ces éditeurs sont entre le marteau et l enclume. Aujourd hui, il leur est demandé de fournir, en même temps que la chaîne linéaire pour laquelle ils acquièrent des droits ou produisent des contenus, ces mêmes contenus pour le service de catch-up de l opérateur. Ils ne peuvent se transformer en plateforme car ils ne disposent pas des informations et des moyens financiers pour développer les outils d analyse qui permettent d améliorer leur prescription dans l univers numérique. Ils n ont pas un volume significatif de contenus originaux et n apportent pas, par l exposition de ces derniers, une réelle valeur ajoutée aux producteurs. Par suite, la prescription du contenu en accès direct par la plateforme, sans l intermédiaire d une grille de programmes proposant principalement des rediffusions de ces quelques programmes, semble parfaitement adaptée aux attentes du consommateur. Même si le contenu n est pas connu, on peut imaginer que pour des thématiques bien ciblées, dont les attentes des consommateurs sont déjà identifiées, le savoir-faire de la plateforme saura créer le contact. La position des chaînes payantes sera de plus en plus difficile à tenir face aux plateformes qui proposeront directement aux producteurs la diffusion de leurs contenus thématiques. Aux vues de ces contraintes, soit la chaîne payante est filiale d un groupe puissant. Grâce à ses programmes Premium, ou la synergie de groupe, elle a la capacité d obtenir du distributeur des revenus suffisants pour vivre. Soit, elle est indépendante. Elle devra alors trouver un positionnement de niche la rendant inévitable pour le distributeur tout en cherchant à agréger d autres business models. Cela signifie qu elle

17 doit sortir du business model exclusif BtoB pour s ouvrir au BtoC dans une relation directe avec ses téléspectateurs. La chaîne de télévision devient alors une partie émergée d un dispositif global accompagnant le téléspectateur dans sa consommation de la thématique. La chaîne de télévision est porteuse d une marque symbole de la thématique qui permet au téléspectateur de vivre sa «passion» non seulement sur l écran de télévision mais également au travers de services et contenus complémentaires proposés sous d autres formes. L expérience tentée par Universal avec la chaîne E! avec la création d une application mobile E! pour permettre aux téléspectateurs d être en permanence en connexion avec le monde des people, présentée par L. Grandsire, est intéressante en ce sens. La chaîne peut renvoyer sur l appli qui peut renvoyer sur la chaîne. Mais surtout cette appli permet à E! de connaitre de façon individuelle ses téléspectateurs, de les accompagner au-delà des moments où ils regardent la chaîne. C est un autre moyen de les toucher et de leur offrir du service personnalisé, payant ou financé par de la publicité sur ce support spécifique. Mais c est aussi, pendant qu ils regardent les programmes de la chaîne, un moyen de mieux qualifier son audience instantanée et proposer des services personnalisés. Jusqu à présent, les chaînes gratuites diffusées par les plateformes payantes ne sont pas rémunérées par ces dernières et certaines chaînes payent les coûts de transport du signal. Grâce à la puissance économique du marché de l audiovisuel hertzien, les chaînes gratuites disposent de la capacité de détenir des contenus Premium. Même si le marché hertzien s est largement ouvert ces dernières années avec l apparition de nombreuses nouvelles chaînes gratuites, on assiste à une concentration autour de quelques groupes puissants. Comme l évoque N. de Tavernost, on peut imaginer qu à l avenir les plateformes rémunèrent les chaînes gratuites, si leur attractivité est telle que le consommateur ne comprendrait pas leur absence dans l offre de services dégradant ainsi l attractivité des bouquets. Ceci n est imaginable que si ces chaînes ont l exclusivité de contenus performants grâce à leur savoir-faire d éditeur et n est possible que si le rapport de force est en faveur de la chaîne AUTRES MODES DE FINANCEMENT Toutes les chaînes de télévision développent plus ou moins autour de leurs programmes audiovisuels une offre de produits et de services liés ou non à leur diffusion. Ces produits on ou offline sont soit édités par la chaîne (services interactifs, édition musicale, édition vidéo ) soit vendus sous la forme de licences. Ces autres revenus peuvent-ils atteindre des niveaux suffisants pour compenser les baisses prévisibles sur les business models actuels?

18 1.3.1 Des revenus qui augmentent avec l engagement Une chaîne comme M6 a considéré, dès l origine, que cet univers de produits et services devait entrer dans l économie globale du programme. À titre d exemple, les revenus provenant des appels téléphoniques surtaxés des téléspectateurs des premiers programmes de téléréalité entraient de façon significative dans l équilibre économique du programme. Aujourd hui, le recours au site Facebook pour l émission Rising Star tarit la source de revenus que représentent les appels du public. Pire cette émission en Prime Time incite les téléspectateurs à se créer un profil Facebook, profil qui rapportera ensuite de l argent à Facebook et non à M6 ou au producteur! La chaîne garde présent à l esprit que l interactivité est un moyen important de pouvoir générer des revenus en tirant partie de l engagement du téléspectateur. Elle permet d agir instantanément sur l audience d un programme en utilisant le programme comme le moteur de la motivation à interagir. Encore faut-il trouver le moyen de le monétiser. Or, dès que la chaîne entre dans le domaine de l interactivité, elle ne doit plus réagir avec les réflexes et le business model de la Télévision mais avec ceux d Internet. 18 L exemple de la catch-up est révélateur, comme l indique F. Mollier. TF1 Publicité vend les espaces publicitaires pre-roll soit en global pour ses programmes dit Premium, soit en programmatique sur des AdServer. Elle constate que ces dernières rattrapent le coût au contact de la pub vendue en Premium. Un téléspectateur venu volontairement voir un programme sera plus attentif et réceptif à un message vidéo diffusé avant le programme qu il attend, qu au même message diffusé dans la page d un site ou en pre-roll d une vidéo qu un ami lui a conseillé de voir! La meilleure performance de cet espace nait de l impact de la diffusion du programme sur la chaîne. Il semble évident qu il ne peut y avoir de catch-up s il n y a pas diffusion TV avant. De plus, la performance de la catch-up sur le marché publicitaire vient du fait que le programme a bénéficié de l exposition de la chaîne et de la notoriété associée. C est la diffusion TV qui génère l engagement du spectateur de catch-up qui créé une survaleur sur le marché de la programmatique. Donc, plus l engagement est fort, plus la chaîne a de perspectives de revenus complémentaires. Cet engagement sera stimulé par l interaction entre la chaîne et les autres supports (cf. chapitre Crossmédia, Transmédia ) mais également par la synergie des médias (cf. Interview de B. Patino). Prendre en compte l engagement du téléspectateur pendant qu il regarde un programme et lui proposer le moyen d aller au-delà via une application interactive est également un moyen de générer des ressources en proposant un espace publicitaire TV + 2 ème écran efficace. Aujourd hui on assiste à une situation paradoxale. Les chaînes incitent leurs téléspectateurs à communiquer entre eux et avec le programme en affichant des hashtags à l antenne. Les mêmes hashtags sont vendus par les régies

19 des réseaux sociaux. L intérêt pour l annonceur est de pouvoir toucher les téléspectateurs d un programme sans avoir à prendre d espace publicitaire sur la chaîne. De plus, comme le réseau social connaît parfaitement le profil des utilisateurs de son service, il est capable de vendre une audience très bien qualifiée. La chaîne promeut un service qui est son concurrent sur le plan des revenus publicitaires Financement direct : le brand content Considérant que le financement de l édition par la publicité traditionnelle sera en régression et que les marques sont à la recherche d une autre forme de contact avec les prospects, fondée sur l attachement à la marque par le partage de valeurs communes, le brand content des contenus serait une réponse à cette demande des annonceurs. Le principe est qu un contenu est porteur de valeurs, générateur d expériences et d émotions. Comme l expose notamment A. Malsch, si la marque est naturellement intégrée au contenu et non de façon artificielle qui serait perçue comme intrusive, le contact avec le prospect est particulièrement efficace et repose sur un partage de valeurs communes, fondement d une relation durable et fidèle. Dans cette approche, l annonceur est associé très tôt à la création du contenu. Le principe n est pas nécessairement la commande d un contenu par un annonceur pour porter ses valeurs, mais plutôt la recherche d un parrain naturel par le producteur 7 dès que le concept est créé. 19 Ce modèle présente plusieurs limites : il n a pas pour objectif de stimuler les ventes mais il s agit plutôt d une communication institutionnelle avec des effets sur le long terme. Le délai de production d un contenu est parfois long et pas adapté aux objectifs calendaires de la marque, sauf pour des programmes courts mais qui sont destinés à une forme d exploitation essentiellement sur les supports hors téléviseur et pour un public spécifique, ce qui ne satisfait pas les besoins de tous les annonceurs. Le producteur en «captant» l argent de l annonceur peut paraître empiéter sur le terrain de son client. Une approche respectueuse de tous serait l accord de toutes les parties sur la participation de l annonceur à la production du contenu avec un investissement publicitaire complémentaire sous une autre forme sur la plateforme. Il n est adapté qu à une partie des contenus et ne peut constituer un modèle économique général. 7 Par l intermédiaire des agences-média ou d agences spécialisées

20 1.3.3 Vers le free to watch Comme l explique N. Gaume le marché des jeux vidéo a muté de la vente de supports physiques au free-to-play qui repose sur une offre de service gratuite incitant à l achat de services connexes pour améliorer l expérience. On peut imaginer qu en Télévision le même principe s applique avec la vente de produits et services connexes à la diffusion d un programme que l on pourrait intituler Free-for-watch. Ce principe n est pas nouveau, la diversification existe depuis le début de la Télévision commerciale au milieu des années 80 et le groupe M6 a très rapidement exploité avec succès cette source de revenus. Cependant avec les opportunités qu offre la distribution numérique et notamment en e-commerce, ces recettes pourraient se développer. La notoriété de la marque-média, la confiance des consommateurs qui y est associée, ainsi que la puissance de l exposition des marques-programmes sont propices au déclenchement d un acte d achat d un produit ou la consommation d un service, éventuellement immédiatement et synchrone à la diffusion d un message ou du programme à l antenne ou lors de la consommation en différé sur tous supports. Ce n est pas le principe qui est nouveau, c est la facilité de son exploitation. 20 Les formes de la rémunération évoluent aussi. Depuis un an, les groupes audiovisuels mettent en place des opérations de Media for Equity (M4E) : prise de participation contre publicité 8, avec parfois un apport numéraire en plus 9. Cette forme d investissement se rapproche, dans l esprit, du dispositif de la publicité au rendement des années 90, où la chaîne était rémunérée en pourcentage de l augmentation des ventes réalisées sur une période liée à la diffusion des messages publicitaires. Si l esprit n est pas nouveau, la rémunération sous forme d actions est novatrice, ainsi que la temporalité du partenariat car le rendement de ce type d investissement n est pas immédiat, même si l on peut imaginer que le poids de l exposition des services et produits associés sur les antennes du groupe coactionnaire devrait accélérer la rentabilité de la société par rapport aux standards de son secteur économique. Cette forme d investissement se rapproche, dans l esprit, du dispositif de la publicité au rendement des années 90, où la chaîne était rémunérée en pourcentage de l augmentation des ventes réalisées sur une période liée à la diffusion des messages publicitaires. 8 TF1 avec Sefaireaider.com (février 2015) Sejourning (mai 2014) et l alliance pan-européenne de Media for Equity, autour du groupe allemand ProSiebenSat.1 (octobre 2014) 9 M6 avec Stéphane Plaza 48% du capital pour 2,5 M en cash et 1M par un produit financier dérivé

21 1.4 EN CONCLUSION Nous pouvons augurer que le financement de l édition audiovisuelle demeurera double en fonction de la décision de dépense du consommateur final. Quel que soit le mode de consommation (direct, replay, enrichi ), soit il accepte de payer un service et il payera, sous forme d abonnement ou à la demande, directement à son prestataire (celui-ci devra lui proposer l intégralité des services et des catalogues) soit il choisit le mode gratuit et le financement par la publicité sera un mix entre le GRP, le CPM et les opérations spéciales (notamment Couponing et Media for Equity). La composition de ce dernier ne dépendra pas seulement de l organisation du secteur audiovisuel, mais s inscrit dans une évolution beaucoup plus large du secteur de la publicité, comme le prouvent les réflexions sur l efficacité réelle des dispositifs digitaux actuels, sans oublier les évolutions réglementaires, comme le rappelle B. Sillard.. Cette évolution repose sur la prolifération et le traitement des données individuelles comme nous l exposons au paragraphe suivant. Pour les 3/5 ans à venir, nous assisterons donc à un double mouvement : La mise en place d une offre publicitaire reposant sur le GRP mais «habillée» de paramètres de ciblage plus ou moins fins avec notamment la dimension «engagement» qui intègre le contexte dans le comportement supposé du prospect/acheteur, Un regroupement «marketing» des offres de services payants pour se rapprocher d une prestation universelle et donc unique pour le client. 21

22 2 LES DATA D. FRAISSE N. GAUME L.GRANDSIRE A. LEVY A. MALSCH F. MOLLIER B. PATINO L. RECAYTE B.SILLARD N. de TAVERNOST H. VERDIER L une des caractéristiques majeures de la société numérique est sa capacité à générer et surtout traiter une masse considérable d informations sur chaque individu. Tous s accordent à reconnaître que c est le fondement de cette troisième révolution industrielle avec des conséquences sociétales encore totalement inconnues. L approche Big Data est présente dans tous les secteurs économiques et l audiovisuel y joue un rôle pour la création de données. De plus, les enseignements issus de leur exploitation auront un impact fondamental dans le secteur de la publicité qui est un des financeurs majeurs du secteur, mais aussi pour l évolution des produits et services eux-mêmes offerts au consommateur final (Data Programming) LES BIG DATA Le principe de cette approche 10, comme le présente H. Verdier, est la collecte d un maximum d informations et leur traitement pour répondre à des questions non identifiées lors de la collecte ou le rapprochement de ces informations pour identifier des comportements ignorés. Disposer d une masse considérable de données d utilisateurs peut permettre d en extraire des informations qui constituent une valeur pour certains marchés. C est ainsi qu on a vu évoluer le business model des avertisseurs de radars pour les voitures. Initialement, le business model reposait sur l abonnement. L achat du boitier disposant d une balise GPS permet à l automobiliste d être informé de la présence de radars, et maintenant plus largement de zones à risques, sur la route qu il emprunte. Le système est communautaire puisque chaque abonné peut signaler un risque qui sera ainsi immédiatement répercuté sur les boitiers des autres abonnés. Pour fonctionner, le boitier communique en permanence avec le serveur du fabricant de boitier. Il lui communique la position GPS du véhicule et le sens de circulation pour que le serveur puisse envoyer au boitier en retour tout risque proche. Mais le serveur ne reçoit pas que cela, il dispose aussi de la vitesse, de l accélération du véhicule. Autant d informations qui permettent d enrichir le service. Par exemple indiquer le dépassement de la vitesse limite, ou alerter les secours après avoir identifié, par une 10 La notion de Big Data est un concept s étant popularisé en 2012 pour traduire le fait que les entreprises sont confrontées à des volumes de données (Data) à traiter de plus en plus considérables et présentant un fort enjeu commercial et marketing.

23 décélération brutale, un choc. Cela signifie que ce prestataire dispose d informations instantanées et cumulées sur des dizaines de milliers d automobilistes qui utilisent ce type de boitiers. A ces données fournies par les automobilistes, la société peut associer des données tierces telles que la météo, les travaux, les restrictions de circulation, etc. Informations que le prestataire revend à tous les acteurs de la route (collectivités locales, assureurs, services publics, constructeurs ) pour leur permettre de connaitre les conditions de circulation, les habitudes des usagers, la vitesse moyenne, les lieux à risques... C est comme cela qu un acteur gratuit pour les automobilistes (WAZE) a pu entrer en concurrence avec les acteurs payants tels que COYOTE. Dans le domaine de l audiovisuel, le passage de la diffusion hertzienne à la diffusion filaire (Internet) permet de disposer de données directes liées à la consommation par l abonné des programmes audiovisuels. En effet, contrairement à la diffusion hertzienne ou satellitaire, qui envoie un signal sur une zone sans voie de retour, la diffusion via Internet crée un lien entre le serveur diffusant le programme TV et le terminal de l utilisateur. Lorsque cette connexion est établie, la nature du terminal et toutes les demandes de programmes sont comptabilisées sur le serveur. Chaque changement de chaîne est une demande au serveur donc une indication sur la consommation effectuée par ce terminal. À cela peuvent s ajouter des informations sur le type de terminal, sa localisation géographique, et en plaçant un cookie sur les habitudes de navigation sur le web depuis ce terminal. Comme la majorité de la consommation des chaînes de télévision par Internet passe par les box, ce sont les opérateurs qui disposent de l accès à ces données. Si les chaînes pouvaient accéder à ces données, elles pourraient se constituer une base de données de consommation très riche, car ce sont des millions de téléspectateurs quotidiens qui pourraient venir alimenter ces bases. Ce sont des données instantanées sur ce que regarde chaque terminal dans un foyer. Ce sont des informations par foyer donc ne permettant pas de déterminer qui est devant l écran. Or, le développement d offres de services en simultané sur 2 ème écran, en obligeant l utilisateur à s identifier, peut permettre d augmenter la qualification des terminaux et d ajouter des données. On voit ici combien la connaissance précise des utilisateurs connectés à un deuxième écran peut offrir à la chaîne ou au producteur des Data extrêmement exploitables, soit pour un usage interne (évaluation du programme) soit pour fournir ces données à des tiers. Pour que cette collecte d informations sur un 2 ème écran soit riche, il est nécessaire que les programmes diffusés intègrent dans leur narration une offre d interactivité suffisamment attractive pour que le téléspectateur active son 2 ème écran pendant qu il regarde l émission. Par ces traitements, la chaîne dispose, grâce au nombre important de consommateurs TV, de la possibilité de générer un volume considérable de Data sur la vie quotidienne des français. Comme le souligne H. Verdier, c est de la collecte d un volume très important de données que peut naître la valeur. Quand on collecte les informations, on ne sait pas forcément initialement ce qu elles peuvent révéler précisément. C est l exploitation de ces données qui leur donnera une valeur. Les chaînes de télévision, média de masse par excellence, peuvent 23

24 générer des volumes importants de données, Big Data, si elles mettent en place dans leurs programmes et dans les services interactifs liés à ces programmes, les outils le permettant. Elles pourront aussi vendre ces Data à des sociétés qui sauront en tirer de la valeur. Cette collecte d un maximum d informations sur les consommateurs induit des coûts de stockage très élevés. Les traitements sophistiqués pour en extraire de la valeur ne sont pas de la compétence de tous. Si cette approche se généralise, sous réserve que la règlementation n en limite pas l usage, car un grand nombre d informations concerne l intimité des clients de la plateforme, elle nécessitera des investissements et des moyens financiers importants qui limiteront le nombre d acteurs dans ce secteur. Cela nécessite également de mettre en place un écosystème permettant à des tiers de pouvoir accéder aux données et de pouvoir extraire des données des informations exploitables. 2.2 LE DATA PROGRAMMING 24 Cette approche de collecte de données sur les usages des téléspectateurs peut également avoir un emploi en interne sur l analyse de la consommation des programmes et déboucher ainsi sur du Data Programming, c est-à-dire adapter le programme en fonction de l analyse des données issues de la consommation des téléspectateurs. Pour la chaîne l atout est double : elle permet de comprendre le comportement du consommateur, d anticiper ses attentes et d optimiser la prescription ; elle permet l optimisation de l efficacité du contact publicitaire en diffusant le message dans la meilleure forme, au meilleur moment. La comparaison avec le marché de l édition de logiciel de jeu vidéo est intéressante. Comme l expose N. Gaume, l édition d un jeu vidéo, il y a encore une décennie, consistait à imaginer un jeu, le développer, packager l offre, puis la diffuser dans les circuits de vente. Les éditeurs connaissaient le nombre de ventes mais pas la nature de la consommation du jeu. Ils devaient faire appel à des focus groupes et des études pour connaître l usage du jeu. La création de nouveaux programmes était guidée par des analyses marketing des programmes précédents et des attentes du public cible. Finalement, c est très comparable au marché actuel de la Télévision. Une chaîne conçoit un programme, le produit, le diffuse. Puis via Médiamétrie connaît le nombre de téléspectateurs qui l ont regardé. Elle doit faire appel à des focus groupes ou des études pour avoir des retours plus précis sur la manière dont les téléspectateurs

25 consomment le programme. Aux côtés des hommes de création, on retrouve des hommes de marketing qui s appuient sur des études pour déterminer les programmes à concevoir. Avec l arrivée d Internet et surtout des téléphones mobiles, le jeu vidéo a vécu une profonde mutation en quelques années. Ce marché (voir interview de N. Gaume) est passé d un marché de stock à un marché de flux. Le jeu vidéo se joue en connexion avec le serveur Internet de l éditeur. Toute la progression dans le jeu du joueur, sa fréquence de jeu sont ainsi enregistrées par le serveur de l éditeur. Il a ainsi une parfaite connaissance de l utilisation qui en est faite. Il dispose d un nombre considérable de données sur le jeu. Comme le jeu n est plus fourni sur un support physique mais depuis un serveur Internet, il est possible en permanence de faire des évolutions. Ainsi, si le jeu contient 20 paliers et que l éditeur se rend compte que le palier 18 ou 19 a été atteint, il peut lancer de nouveaux paliers pour maintenir l intérêt des joueurs. Le jeu vidéo en ligne n est plus un produit fini mais un univers ludique en évolution perpétuelle. Analyser ces quantités considérables de données a nécessité de nouvelles compétences au sein des éditeurs de jeu vidéo, les Data Analyst. Ce sont des scientifiques qui savent traiter des données pour en extraire des informations exploitables. Aujourd hui, aux côtés des équipes créatives des éditeurs de jeu vidéo, ils apportent au quotidien des informations sur les utilisations du jeu et des préconisations pour en améliorer l attractivité et la performance. Ils ont un rôle essentiel dans la vie d un jeu en ligne. 25 Grâce aux données que l on pourrait collecter via la Télévision filaire ou via les applications 2 ème écran, les chaînes de télévision peuvent disposer d informations directes sur la consommation de leurs programmes. Exactement comme l a fait le jeu vidéo, les chaînes et les producteurs peuvent tirer un bénéfice important de ces données en les exploitants systématiquement. Cela implique la mise en place au sein des chaînes : de dispositifs de collecte de données normalisée afin que chaque programme et chaque source puissent l alimenter de façon efficace, de négocier avec les diffuseurs Internet pour pouvoir bénéficier des Data générées par les foyers, de travailler avec les producteurs pour qu ils intègrent des services 2 ème écran performant. Tout comme le monde du jeu vidéo, il est évident qu aux côtés des hommes de programmes des chaînes de télévision, des Data Analyst capables de traiter les données ainsi recueillies, voire d y agréger d autres données telles que celles collectées sur les réseaux sociaux, doivent intervenir. Ils sont nécessaires tout autant au niveau de la chaîne pour accompagner le positionnement éditorial de celle-ci, qu au niveau d un programme.

26 Le Data Programming peut se définir comme le rapprochement a priori entre les données individuelles à un certain profil dont le comportement et les attentes/besoins à l instant T ont été analysés via l approche Big Data, afin de lui proposer le produit/service, dans le cas de l édition audiovisuelle le programme/contenu, avec un haut niveau de succès. C est aussi de l analyse a posteriori, par le suivi détaillé de la consommation individuelle du contenu, tant en mode linéaire au moment de sa diffusion «en direct» avec un suivi des comportements instantanés, qu en mode non linéaire voire multiforme (extraits, différentes versions ), pour affiner la compréhension des attentes du public. Ces données venant enrichir les informations exploitées pour la création des profils utilisés dans l étape a priori. Le Data Programming est une analyse orientée vers l individu, les Big Data sur la collecte des informations et l analyse des comportements orientée sur la société. 26 L exemple de melty est une illustration de cette démarche pour créer un service de contenu performant. Comme l indique A. Malsch, grâce aux algorithmes que melty a développés pour analyser les consultations de sites réalisées par les utilisateurs d Internet, il leur est possible d anticiper les sujets qui seront tendance dans les heures ou les jours à venir. Les rédacteurs créent les articles qui correspondent à ces thèmes identifiés. En vidéo, il estime que les tendances portent sur une semaine. Même si c est un peu plus long, la démarche programmatique pour la création de contenus vidéo ne peut s adapter qu à des contenus dont le temps de production est court. Elle est difficilement compatible avec la création de programmes de stock nécessitant plusieurs mois voire plusieurs années de temps de production. Mais, tous les programmes de flux ou à temps de production court (par exemple un feuilleton du type Plus belle la vie) peuvent tirer pleinement profit de cette démarche. De plus, grâce à une meilleure qualification de l audience, ces données permettent surtout de mieux valoriser les contacts et le modèle économique traditionnel de l éditeur, reposant sur la vente des GRP, est préservé avec des contacts mieux ciblés et mieux monétisés. La capacité éventuelle à individualiser le message publicitaire pour chaque contact devant l écran renforce la meilleure valorisation de celui-ci. 2.3 EN CONCLUSION Comme nous en sommes aux prémices des bouleversements que les Data vont apporter à la société, que les analyses et les traitements sont plus proches de la recherche adaptée que du process industriel, dans les années à venir, le «marketing» de l audiovisuel va s inspirer de cette approche pour «habiller» les offres publicitaires auprès des annonceurs et les offres de services auprès des consommateurs finaux.

27 Les changements majeurs n arriveront qu après la phase de maturité et la généralisation de l intégration des Data dans le quotidien de chacun. 27

28 3 LA TÉLÉVISION ENRICHIE D. FRAISSE N. GAUME L.GRANDSIRE A. LEVY A. MALSCH F. MOLLIER B. PATINO L. RECAYTE B.SILLARD N. de TAVERNOST H. VERDIER Le numérique a aussi permis une offre de services enrichie en parallèle du simple visionnage d un contenu audiovisuel. Ceux-ci sont multiples et cherchent à satisfaire aussi bien une implication active du consommateur (en opposition à la vision passive du téléspectateur «traditionnel») qu une offre variée de contenus connexes sur de multiples appareils actifs ensemble ou séparément. 3.1 TÉLÉVISION VIA INTERNET = TÉLÉVISION INTERACTIVE? 28 Au 4 ème trimestre 2014, 40% de la Télévision consommée en France transitait par Internet 11, le reste se partageant essentiellement entre le hertzien (39%) et le satellite (19%) 12. On peut se poser la question de l impact que cela peut avoir sur la nature des 11 ADSL + Câble 12 Source Médiamétrie - Médiamat

29 programmes diffusés. Le mode de consommation des chaînes de télévision via Internet sur le téléviseur reste traditionnel, les téléspectateurs zappant d une chaîne à l autre dans l offre du distributeur. Toutefois, 52% des foyers français disposent d une TV connectable 13. Dans ce cas, c est directement la télécommande du téléviseur qui sert à naviguer dans les contenus vidéo et les services proposés par Internet. Le téléviseur est en fait l écran d un ordinateur connecté dont le clavier et la souris sont réduits aux touches de la télécommande. Ce qui diffère de l ordinateur est la position de consommation. Au lieu d être attablé face à l écran et au clavier de l ordinateur, l utilisateur est installé dans un fauteuil à distance de l écran avec une télécommande en main. Tout ce qui peut être fait d un point de vue informatique sur un ordinateur peut se faire sur un téléviseur connecté. C est essentiellement la position de l écran et la posture du ou des utilisateurs qui diffèrent. L un est plutôt individuel (l ordinateur), l autre est plutôt collectif (Télévision). Regarder la télévision devient de ce fait de plus en plus complexe pour le téléspectateur. Nos grands-parents avaient à choisir entre une poignée de chaînes, soit directement en jouant avec les boutons du poste soit, pour les plus avant-gardistes, en utilisant une télécommande rudimentaire. Aujourd hui, il y a une foultitude de chaînes et c est la guerre des télécommandes. Il y a celle du téléviseur, celle de la box FAI, celle de la console de jeu, celle des box tiers (Chromecast, AppleTV ). Chaque système propose l accès à des contenus audiovisuels avec plus ou moins d interactivité. 29 Toutes ces télécommandes permettent d accéder à une interactivité. Si on met de côté la multiplicité des formats propriétaires de chaque système qui rendent difficile l économie d un service interactif, il est évident qu offrir une interactivité liée au programme est doublement intéressant. D une part, elle permet d offrir une possibilité d implication plus large au téléspectateur en augmentant son engagement dans le programme via l interactivité. Cela permet de fidéliser le cœur de cible du programme. D autre part, l interactivité, en établissant un lien direct avec un service produit par la chaîne, permet à cette dernière de disposer d informations directes sur le téléspectateur en lien avec le programme. Cela évite que ces informations soient captées et gardées par des services tiers tels que les réseaux sociaux ou les applications 2 ème écran extérieures à la chaîne. Évidemment, la consommation de la Télévision par Internet peut se faire sans aucune interactivité, exactement comme elle se consomme via le hertzien ou le satellite. Mais, ne pas saisir l opportunité d une telle diffusion pour offrir des services interactifs ajoutés, capter cette audience sur son environnement Internet de chaîne et pouvoir ainsi monétiser cette audience est du gâchis. Pire, ne pas apporter une interactivité 13 Un téléviseur qui peut se connecter directement à Internet soit en la raccordant au réseau domestique via un cordon connecté à la prise Réseau RJ45 du téléviseur, soit en utilisant une connexion Wifi

30 riche au téléspectateur disposant d un 2 ème écran à portée de la main, c est laisser la place à des acteurs tiers tels que les réseaux sociaux. Toutefois reste le problème de la fragmentation du marché née des usages mais surtout de la technologie. La Télévision actuelle s appuie sur un format simple. Un programme unique touche tous les téléspectateurs quel que soit le type de téléviseur et le mode de réception 14. C est véritablement un marché de masse. Or, puisqu il faut, pour chaque terminal et chaque contexte d utilisation, créer un service dédié, cela crée une première fragmentation. Mais comme pour chaque type de terminal, il peut y avoir plusieurs standards auxquels l application devra être adaptée, cela multiplie les coûts techniques pour une même application. On se trouve aujourd hui face à une aberration économique. 30 Il est nécessaire que les chaînes agissent globalement auprès des industriels et des opérateurs pour que les services interactifs soient normalisés afin qu un maximum de téléspectateurs puissent en bénéficier sans que cela ait un coût de production dissuasif pour les chaînes. Aujourd hui entre le HBBTV, les formats propriétaires de chaque fabriquant de téléviseurs, les OS Mobiles, un éditeur doit réaliser entre 5 à 10 versions de son offre d interactivité ou se limiter aux normes les plus répandues et réduire leur marché. 3.2 TRANSMÉDIA, CROSSMÉDIA, MULTI-ÉCRAN, QUELS USAGES? Crossmédia et Transmédia sont des notions apparues avec la multiplication des écrans et des moyens de communication. Originellement, le Crossmédia est né dans le monde publicitaire pour définir une action de communication diffusant son message sur plusieurs supports en simultané. L enjeu d une stratégie de communication Crossmédia est de favoriser les synergies entre les médias, permettant d améliorer l impact d un message. Quand on parle d une œuvre transmédia 15, il s agit d un programme proposant une narration fragmentée sur différents supports dans un usage séquentiel. Par exemple, entre deux épisodes d un feuilleton TV, le téléspectateur pouvait aller sur Internet mener l enquête, recevoir des sms voire des appels téléphoniques venant des personnages de la fiction. Avec le développement de l usage simultané des écrans TV plus ordinateur, tablette et smartphone, la notion de Multiécran est apparue. Dans ce cas, le programme déborde sur d autres supports en 14 Réception hertzienne, satellite, câble, VOD, DVD 15 Le Transmédia consiste à raconter une histoire sur plusieurs medias, en respectant la grammaire de chaque support et en faisant en sorte que ces médias interagissent pour plonger l usager au cœur d une expérience immersive. Définition du projet européen Eurotransmédia

31 simultané. Les jeux TV permettant au téléspectateur de pouvoir répondre en même temps aux questions avec son smartphone ou sa tablette font partie de cette catégorie 16. Lors d une retransmission de course automobile, le téléspectateur sur le 2 ème écran peut choisir la caméra embarquée qu il désire. C est un même programme vécu de façon différente en fonction du ou des écrans que le téléspectateur utilise. Ces trois termes désignent tous des contenus diffusés sur des supports divers, digitaux ou non, que l utilisateur pourra consommer sur un ou plusieurs supports à des instants divers ou en simultané. Le monde de la publicité parle de Crossmédia, celui de la création parle de Transmédia. Quant au terme Multi-écran, il est plutôt attaché à l usager ou à l usage Facteur d engagement du public Comme l indique N. de Tavernost, l interactivité est un élément vital de l équilibre économique d un programme. L émission de télévision ne doit plus être conçue comme un programme audiovisuel avec des produits dérivés qui lui sont raccrochés après, mais dès l origine comme un ensemble ou chaque élément, chaque support doit être optimisé. Dès sa création, par nécessité d élargir au maximum ses sources de revenus, M6 a toujours pris en compte dès la création l impératif d être performant sur tous les supports. Les premières saisons du LOFT ont enregistré des revenus significatifs provenant des appels des téléspectateurs pour voter pour leur candidat et des abonnements à la chaîne 24/24. Les séries pour les jeunes étaient couplées avec de l édition musicale, de la presse magazine La multiplication des écrans, la mobilité, l écran individuel créent de nouvelles possibilités : le triple A (Any device, Anytime, Anywhere). Comme l explique B. Patino, à chaque changement d un de ces éléments le service doit s adapter. C est une nouvelle manière de satisfaire et de fidéliser son audience en lui proposant de retrouver l univers de son programme quels que soient son terminal, son lieu et son moment. Il est impossible qu un même programme audiovisuel puisse répondre à tous les types d écrans, dans tous les contextes d utilisation. Il faut donc, dès l origine d un projet, prendre en compte sa dimension Triple A pour que l offre pour le public soit la plus efficace possible. L émission de télévision est un puissant moteur de mobilisation de l audience autour de la marque programme. En déclinant les valeurs du programme sur d autres supports, la chaîne a la possibilité de transformer cet engagement du public en revenus complémentaires. L engouement pour la téléréalité et les revenus générés par les appels et sms surtaxés en sont la preuve. Toutefois, le public n est pas dupe. Pour inscrire une relation interactive dans la durée avec un téléspectateur et en faire ainsi 16 Cf. entretien avec L. Grandsire

32 32 un consommateur multi-écran d un programme, il faut que l offre sur les autres écrans soit au niveau de ses espérances et qu il n ait pas le sentiment que le seul objectif de la chaîne est de l attirer sur un écran de plus sans réelle valeur ajoutée. Favoriser l engagement du téléspectateur dans le programme doit vraiment être une priorité lors de sa création avec l objectif que cette adhésion aux valeurs et au contenu du programme l amène à aller au-delà de l'écran TV, après mais aussi pendant la diffusion. Et c est ce qui est nouveau avec le multi-écran : cette capacité à proposer un même programme sur plusieurs écrans en même temps. Or, tous les professionnels de l audiovisuel ont été formés à créer des programmes dont l objectif était de maintenir le téléspectateur le plus longtemps possible devant son écran de télévision. Il y a là un saut culturel à franchir : accepter que le téléspectateur puisse disposer de plusieurs écrans devant lui en même temps. Évidemment, il est impossible de regarder deux écrans en même temps. Cela signifie que le créateur de l offre multi-écran doit pour un même programme imaginer sa consommation de façon passive devant un seul écran, et de façon multi-écran. Chaque population doit pouvoir, en regardant le même programme, vivre pleinement son expérience. Faire que le programme s adresse à deux catégories sans qu aucune des deux ne se sente exclue de l émission. Si l émission est faite pour le téléspectateur passif et qu on «plaque» une possibilité d interactivité sans qu elle soit mentionnée dans le programme, celle-ci sera factice et peu engageante. Si à l opposé, l émission s adresse principalement aux téléspectateurs connectés, elle ne fera pas beaucoup d audience chez les téléspectateurs passifs. Par exemple, quand les chaînes de Poker diffusent des émissions dans lesquelles apparaissent les cartes des téléspectateurs-joueurs connectés par Internet, seuls les participants sont intéressés. Il faut donc trouver un juste équilibre. La participation du téléspectateur interactif doit enrichir le programme pour le téléspectateur passif et non le polluer. L un des exemples classique de cet équilibre à trouver est celui de l envoi de questions sms par les téléspectateurs pendant un débat. Cette participation du public se fait soit sous la forme d un bandeau déroulant, avec les questions et remarques, soit sous la forme d une question posée par l animateur en même temps qu elle s affiche à l écran. Dans le deuxième cas, la question s intègre dans le débat, elle l enrichit pour tous les téléspectateurs. Dans le premier cas, soit on lit soit on écoute. Le risque est fort qu un téléspectateur quittant le débat pour lire les messages sorte du sujet traité et zappe! Plus l émission intègre naturellement la participation des téléspectateurs dans son déroulement et non de façon artificielle, plus l engagement du téléspectateur peut être grand. L un des exemples récents concerne l émission Money Drop en France et au Royaume-Uni. Dans les deux pays, les téléspectateurs peuvent jouer en même temps que les candidats en plateau. Toutefois, les taux de connexions au Royaume-Uni sont bien supérieurs aux taux de connexion en France. La raison? Le direct. Dans l émission française, enregistrée, le téléspectateur joue en parallèle (Play Along), il n impacte en rien l émission et seuls quelques messages génériques l invitent à se

33 connecter. Au Royaume-Uni, l émission est en direct et l animateur donne régulièrement aux candidats sur le plateau les tendances des choix des téléspectateurs. C est un plus pour le suspens. L impact sur l engagement du public est total Bénéficier de la synergie de diffusion Jusqu à présent, le processus de production respecte une chronologie avec d abord la conception d un programme audiovisuel puis, en cohérence avec le concept, celle d une offre digitale, disponible sur tous les écrans et les réseaux sociaux. Cette dernière a vocation à enrichir l expérience du téléspectateur soit en même temps que le visionnage du programme (synchrone) soit indépendamment (asynchrone) pour renforcer la relation entre l univers du programme et le public. Les notions de programme, téléspectateur, public sont encore très présentes. Les plus grandes marques-programme ont, en l espace de deux saisons, enrichi les dispositifs tant ludiques que de e-commerce 17. Dans cette approche, comme les coûts de développement des dispositifs digitaux étaient en sus des coûts de production du programme, la question s est posée de leur rentabilité économique. À l usage, même pour les plus populaires, le nombre d utilisateurs et la durée d usage ne permettent pas de générer des recettes supplémentaires suffisantes pour couvrir la charge additionnelle, même modique, par rapport au coût de production d un programme audiovisuel. 33 De plus en plus, il apparaît bien que pour le consommateur il n y a pas deux mondes disjoints, celui de la Télévision et celui d Internet. Il n est pas téléspectateur d une part et internaute, voire vidéonaute, d autre part ; il est consommateur d une expérience audiovisuelle dont il parcourt les différentes facettes en fonction de ses envies et disponibilités. La multitude des supports lui permet aussi, comme l expose A. Malsch, de choisir la forme dont l ergonomie est la plus adaptée à ces supports. Il en résulte que le coût de production de cette expérience intègre les coûts de développement de toutes ses composantes, tant programme audiovisuel que dispositifs digitaux et réseaux sociaux. Il y a un modèle économique global né de la synergie des supports. Il résulte d une part de l économie d échelle. Concevoir et produire en simultané tous les couples support/service coûte moins cher que de les produire indépendamment les uns des autres. D autre part, il y a un effet de mutualisation de l impact de communication d une offre multi-écran (ce qui pose la question de la chronologie des médias). Le modèle économique est celui de l édition globale de contenus audiovisuels, toutes ses 17 Top Chef avec Auchan sur M6, The Voice avec La Redoute sur TF1

34 facettes composent l expérience du consommateur qui apporte sa contrepartie financière à l aune de sa satisfaction pour celle-ci. De plus, la globalisation des coûts est justifiée par le fait que, dans un modèle opérationnel et économique où les Big Data sont au cœur du système, ces dispositifs digitaux sont nécessaires voire vitaux pour générer ces Big Data. Cette offre enrichie n est plus complémentaire mais essentielle. 3.3 EN CONCLUSION L apport du numérique est déjà très présent au quotidien pour les consommateurs, et ce depuis les débuts de la Télévision non hertzienne au début des années 90. Comme les moyens actuels sont divers et variés et permettent une offre riche, comme toujours dans le marketing de l offre, il y a plutôt prolifération et multitude et le consommateur n a pas encore «fait le tri» entre les services et produits à réelle valeur ajoutée pour lui, même s il identifie déjà les contenus «alibis» et ceux qui enrichissent l expérience. 34 Dans les trois/cinq ans, nous pouvons augurer une rationalisation et une simplification du type d offre de contenus connexes, avec en parallèle une «industrialisation» des process de fabrication qui permettront une baisse des coûts. L imagination et la créativité s exprimeront alors dans l enrichissement des univers et des mécaniques des formats.

35 4 LES MÉTIERS DANS L AUDIOVISUEL D. FRAISSE N. GAUME L.GRANDSIRE A. LEVY A. MALSCH F. MOLLIER B. PATINO L. RECAYTE B.SILLARD N. de TAVERNOST H. VERDIER 4.1 NOUVEAUX MODES DE PRODUCTION ET POSTPRODUCTION Baisse des coûts de production Le coût d une production se répartit entre des coûts de matériels et des coûts de personnel. La capacité à tourner et postproduire des images de qualité broadcast s est considérablement démocratisée ces dernières années. On assiste à un choc entre deux cultures technologiques audiovisuelles qui se rencontrent. La Télévision est imprégnée de ses origines, quand à chaque transfert de l image sur un nouveau support analogique, la qualité de l image diminuait. Il fallait partir d une image de qualité 1000 pour, après toutes les étapes de fabrication, arriver à une image 100 de qualité TV. Cette exigence de qualité induisait des coûts de matériel importants. 35 Par exemple, la dernière GOPRO capture en 4K pour moins de 600 euros alors qu une caméra professionnelle coûte plusieurs dizaines de milliers d euros. Le nombre croissant de documentaires qui offrent des images virevoltantes et spectaculaires tournées avec cette caméra contredit l affirmation qu il serait impossible de faire des images de qualité avec une GOPRO La culture vidéo du web est issue de la démocratisation de fabriquer et diffuser des images vidéo. Le caméscope et la duplication des cassettes pour ses amis ont été remplacés par le smartphone et les sites comme Dailymotion ou YouTube. Initialement de pauvre qualité (les émissions de zapping le prouvent tous les jours), la performance du matériel facilement accessible par le public et donc par une nouvelle génération de producteurs de vidéo a atteint un niveau impressionnant 18. Or, l intérêt du numérique est qu il n y a aucune perte de qualité de l image. Une image Full HD 18 Pour ceux qui désirent disposer des possibilités de téléobjectifs performants, l évolution des appareils photos Reflex numériques offre pour quelques milliers d euros, toute la palette des objectifs photo pour réaliser des captations impressionnantes en Full HD.

36 en entrée de traitement sortira en Full HD après postproduction. Idem pour la 4K. Le coût de captation d images peut ainsi être considérablement diminué du point de vue matériel. Mais surtout, cela offre la possibilité d utiliser des images provenant de «cameramen» de toute nature y compris du public. Le User Generated Content (UGC, contenu généré par l utilisateur) est donc possible avec des images intégrées dans un programme qui n auront plus la qualité des images de caméras de vidéosurveillance! 36 Ce qui est vrai pour la baisse des coûts de la captation d images l est aussi pour son traitement en postproduction. Tout acquéreur d un ordinateur PC ou MAC dispose, fourni gratuitement, d un logiciel de montage numérique (respectivement Movie Maker et imovie). Il existe en plus une dizaine de logiciels gratuits de montage qui peuvent également être utilisés pour monter un programme quelle que soit sa durée. En effet, la puissance des ordinateurs actuels est telle qu avec un PC de jeu vidéo de moins de 2000 euros il est possible de monter sans difficulté un programme en Full HD avec quelques traitements et effets spéciaux proposés par ces logiciels gratuits. La limite sera souvent la taille du disque dur. Évidemment, pour effectuer des effets spéciaux importants ou des traitements très spécifiques, le recours à du matériel et des logiciels professionnels est indispensable. Mais il serait déjà possible de monter sur de telles machines une part très importante des productions audiovisuelles diffusées sur les antennes des chaînes de télévision. Reste le talent humain. Le fait de mettre un piano dans un lieu public ne transforme pas le passant en Mozart. Il en est de même pour ces moyens techniques de captation et de traitement des images. On voit bien que sur les milliards de vidéos postées en ligne, seules quelques-unes deviennent des succès et permettent parfois à leurs auteurs de passer du stade d amateur au stade professionnel. L utilisation d un personnel qualifié (cadreur, preneur de son, chef opérateur, monteur, truquiste ) reste nécessaire pour transformer en une image fidèle, une vision de scénariste et de réalisateur. Même avec un smartphone, la qualité de la lumière, du son et le cadrage feront la différence. Mais n oublions pas que, comme toujours, le matériel ne fait pas le talent. Il ne faut toutefois pas minorer le phénomène. Face aux producteurs audiovisuels et aux professionnels formés dans les écoles de la filière TV et Cinéma, se développe comme l expose A. Malsch au sujet de melty, une nouvelle génération de producteurs qui exploitent au mieux les possibilités de ces solutions économiques. Les programmes produits et diffusés par melty sur le Web sont en Full HD alors que toutes les chaînes de télévision du PAF ne le sont pas encore. Si le talent et la créativité sont au rendez-vous, ces moyens permettent de produire vite et pas cher des programmes qui peuvent venir concurrencer des productions audiovisuelles traditionnelles. Il en est de même pour la fabrication et la diffusion d une chaîne de télévision. On a connu les robots pilotant des armoires de cassettes vidéo pour enchaîner dans un

37 magnétoscope les programmes diffusés à l antenne. Aujourd hui, les chaînes stockent leurs programmes sur des disques durs pilotés par une playlist quand ce n est pas la diffusion d un direct. Là encore, le web apporte son lot de solutions accessibles. Les sites de stockage comme YouTube proposent la possibilité de créer une chaîne en définissant la playlist. Pour une diffusion en simultané à tous les utilisateurs, comme pour la Télévision hertzienne, il est possible d utiliser le streaming. Sans émetteur, sans autorisation préalable nécessaire, il est possible d être vu par tous les internautes se connectant où qu ils soient en France ou ailleurs. Évidemment le streaming a un coût, il est directement proportionnel à l audience. Le diffuseur ne paie que pour ceux qui regardent. Le succès d audience rimant souvent avec revenus, le risque est moindre que de payer le coût fixe d une diffusion hertzienne (plusieurs millions d euros annuels) ou d une satellitaire (plusieurs centaines de milliers d euros). Le marché est donc écartelé entre des professionnels souhaitant maintenir des coûts techniques élevés et de nouveaux entrants proposant des solutions économiques de plus en plus performantes comme l explique D. Fraisse. Pour les premiers, les raisons peuvent être très diverses, maintenir le chiffre d affaires pour les fabricants de matériel, rentabiliser leur investissements existants pour les chaînes ou prestataires s étant équipés, conserver chiffre d affaires et marge pour les producteurs calculant leurs revenus sur les coûts de production. A l instar de ce qu on connaît dans de nombreux marchés, comme celui du transport aérien, les programmes économiques (low cost) vont continuer à se développer à côté d une offre de programmes Premium. Idem pour des chaînes Premium vs des chaînes low cost. Comme l aérien, le développement du low cost impactera l offre Premium. Comme les grands groupes aériens ont créé leur filiale low cost, on assiste au même mouvement dans l audiovisuel. Tous les diffuseurs développent leur offre de chaînes Web, France Télévisions avec FranceTVInfo et FranceTVSport, le groupe M6 avec un bouquet de chaînes thématiques accessible par son appli 6play. Les autres suivront. Les acteurs de l audiovisuel Broadcast entrent aussi dans la culture vidéo du Web. Depuis de nombreuses années, TF1 possède WAT concurrent de YouTube. Le groupe M6 a intégré Golden Moustache. Studio Bagel a rejoint Canal+. 37 Les producteurs «traditionnels», comme l annonce L. Recayte, vont se retrouver de plus en plus concurrencés entre une offre Premium de programmes à vocation souvent mondiale, des productions low cost ouvertes à un nombre croissant d acteurs et les contenus issus des utilisateurs (User Generated Content).

38 STORY BOARD DOCUMENTATION REPÉRAGE TOURNAGE DERUSHAGE EFFETS SPÉCIAUX MONTAGE ÉTALONNAGE MIXAGE PAD Producteur Chaîne Diffuseur Récepteur Consommation Du Workflow TV au Workflow Crossmédia Comme on le voit dans les chapitres consacrés au business model, la production d un programme audiovisuel pour son seul usage TV est de moins en moins suffisante pour, d une part, séduire le public, et d autre part, trouver des revenus suffisants. À l origine, l organisation de la production d un programme télévisuel était une succession d étapes allant du producteur au téléspectateur qui le recevait par voie hertzienne. L apparition des magnétoscopes n a rien changé à cela. Le programme enregistré sur cassette était le même. Le téléviseur pouvait recevoir l image depuis le magnétoscope. Il en a été de même avec la diffusion satellitaire, la diffusion via les Fournisseurs d Accès à Internet (FAI), ou les opérateurs de VOD. Il est possible d alimenter le récepteur final avec le même programme, même si regarder un film à grand spectacle sur son smartphone risque d en limiter considérablement le côté spectaculaire! 38 Création Livraison du programme Programmation Hertzien Editeur Vidéo Satellite FAI VOD Antenne/tuner Magnétoscope Prise téléphone/box Lecteur DVD BlueRay Téléviseur Ordinateur Tablette Smartphone Ce dispositif de type Industriel (je fabrique un seul produit que je diffuse par tous les canaux possibles) a une logique très descendante. Le producteur fabrique un produit fini, qu il transmet à la chaîne qui le diffuse. Le succès est évalué par des études dans le cas de la Télévision (Audimat) ou par les ventes. Le dispositif de production (Workflow) est encore principalement inspiré par l objectif de fournir un programme audiovisuel «clé en main» à la chaîne. Il est constitué d étapes successives comme illustré dans le diagramme ci-après. Chaque étape met en œuvre des compétences spécifiques et aussi des méthodes et des outils de travail spécifiques. Les story-boards seront faits sur Word ou Excel. Le documentaliste fera une compilation de ressources qui pourront prendre la forme de texte, d image, de vidéo le tout numérisé ou pas, l ensemble étant référencé dans son outil informatique de documentation. Tous les rushes sont stockés sur des disques durs et ceux utilisés sont importés dans le logiciel de montage. Le programme monté est

39 étalonné, puis la bande son finalisée pour arriver à un programme Prêt à Diffuser (PAD) livré à la chaîne. Sur des productions se déroulant sur plusieurs mois, il est fréquent que les intervenants du début du projet ne côtoient jamais ceux des étapes finales. En fait, cela n a pas d importance. Si après la production du programme initial, la chaîne ou le producteur souhaite produire un autre programme en utilisant tout ou partie des éléments générés lors du tournage, cela peut souvent s avérer complexe. Dans le pire des cas, tous les éléments du tournage sont stockés, archivés et transférés sur disques durs. Le producteur n a conservé de façon aisément accessible que le master du programme vendu, constitutif de son patrimoine. Or, une grande valeur du patrimoine peut exister au sein de tous ces éléments générés lors de la production. Avec un producteur structuré, organisé, il est envisageable que tous ces éléments soient référencés correctement et facilement accessibles. Par exemple, sur la production d un documentaire. En amont, le documentaliste aura réuni et documenté un grand nombre de ressources 19. Dans un flux de production descendant, certaines de ces ressources vont être intégrées ensuite dans le programme final. Cette information sur quelle ressource est présentée à quel time code dans le documentaire, ne remonte pas souvent pas dans la base d informations du documentaliste. Or, pour produire une application 2 ème écran permettant au téléspectateur de regarder les ressources du programme sur son smartphone ou sa tablette, disposer de cette information est indispensable. Pourtant, au moment de la production du programme original, cette information comme beaucoup d autres est présente dans le logiciel de montage. Cette information, cette donnée, constitue les métadonnées qui sont générées par la production d un programme. Chaque étape de production génère des données relatives à un élément de production qui peut être mis en relation avec d autres. Par exemple, dans le cas d une fiction, le scénariste décide de créer un personnage, le casting choisit l acteur, le dialoguiste écrit son texte pour une scène, le styliste choisit ses vêtements, le tournage et le montage définissent si on voit l acteur à l écran quand le texte est entendu et à quel time-code cela passe dans l écran. Toutes ces informations existent à un moment donné dans le processus de production mais il faut un dispositif commun pour les enregistrer. Il est donc indispensable de mettre en place une plateforme de workflow qui permette de collecter ces métadonnées et de rendre interopérables en descendant et en montant les différentes étapes du processus de production. Ce type de dispositif ne vient pas interférer dans le processus de production qui reste comme le montre le schéma ci-après le même Photos, articles, extraits vidéos, textes, gravures

40 40 Des sociétés spécialistes de la postproduction telles qu AVID (Media Composer) ou ADOBE (Premiere) proposent une offre de logiciels complémentaire à leur outil de montage virtuel pour, d une part, apporter une solution logicielle ergonomique à chaque étape de la production, et d autre part, les rendre interopérables. Ils donnent d ores et déjà la possibilité de pouvoir gérer le workflow en générant des métadonnées. Cette offre de suite logicielle de production s accompagne d une offre Cloud pour permettre de stocker les métadonnées et les médias d un programme dans un environnement où ils pourront être exploitables facilement avec la suite logicielle de l éditeur. Un moyen efficace de fidéliser les clients en leur permettant de générer de nouveaux programmes avec leurs productions passées. En travaillant avec un tel environnement, il est ainsi facile de produire un programme pour diffusion TV, une version courte pour un usage smartphone, une version enrichie pour un DVD, des éléments pour alimenter un site Internet complémentaire au programme. Une partie de ces informations pouvant être reliée au time code de l émission, il est ainsi facile de proposer un service 2 ème écran synchronisé avec la diffusion TV. Dans un jeu TV enregistré, le lien entre une question, le moment où elle

41 est posée à l antenne, le moment où le téléspectateur peut y répondre et la réponse, pourraient ainsi être directement générés lors du process de production. Aujourd hui, souvent, cela doit être fait après la fabrication du PAD. Avec ces plateformes, le passage de la production d un programme TV à une production crossmédia est immédiat. En effet, il est autant possible d extraire les éléments permettant d alimenter la diffusion que de récupérer des informations sur cette diffusion. Ainsi les statistiques de diffusion en VOD d un programme, les extraits les plus regardés, les commentaires sur le programme recueillis sur les réseaux sociaux, tous ces éléments peuvent remonter dans le workflow crossmédia pour alimenter les métadonnées liées au programme, à ses déclinaisons mais également à tous les médias. Ces informations pourront servir à enrichir la création de nouvelles versions du programme ou modifier les versions existantes pour les rendre plus performantes. 41 Par exemple, un magazine TV de tourisme peut tirer pleinement parti d un tel dispositif. L émission complète constituée de plusieurs sujets est diffusée sur l antenne. Des programmes courts traitant d un seul sujet à chaque fois sont proposés pour smartphone. L application 2 ème écran permet de réagir et de donner son expérience. Le site web contient toutes les métadonnées et les contenus. Un utilisateur peut ainsi poser une question, le moteur de recherche proposera l extrait d une émission répondant à la question. L utilisateur pourra commenter et partager cet extrait. L émission devient un dispositif crossmédia sur la consommation dont l une des faces visible est l émission de télévision. La rédaction peut ainsi suivre au fil des jours la vie d un sujet pour y revenir dans une émission ultérieure en diffusant la vidéo d un téléspectateur qu il aura faite avec son smartphone. Le champ des possibles est considérable.

42 L enjeu pour le secteur audiovisuel est majeur. Offrir une telle plateforme crossmédia permet d être au centre de l écosystème. C est pourquoi par exemple Adobe 20 ajoute à son offre de workflow une offre Marketing Cloud. Cette offre permet non seulement à l éditeur de suivre et d analyser l utilisation du programme sur le net mais également de le diffuser et de l exploiter avec les business model du Net. Cette offre Métier issue de l audiovisuel vient directement en concurrence avec les offres issues de l Internet. Venant du stockage de vidéos, Google propose son offre de stockage, de monétisation et de statistiques. Cette offre s enrichit d outils de postproduction (montage, sous titrage, mixage ) avec des outils de plus en plus professionnels. Maintenant, Google va plus loin avec des services de production avec des studios en libre accès comme aux USA. Son objectif : gérer tout l écosystème Enrichissement des contenus En décembre 2014, on comptait 6,4 21 écrans par foyer français. À l écran de télévision, s ajoutent notamment ceux de l ordinateur, de la tablette ou du smartphone. 55,7% 22 des français sont mobinautes, c est-à-dire qu ils consultent Internet sur téléphone mobile. Ce chiffre est en forte progression (+6%) en un an. Le lieu et les conditions de consommation d un écran ne se limitent plus à l écran de télévision installé dans une pièce de son foyer ou dans un lieu public. Il y a une grande diversité d usages. Comme le mentionne B. Patino, il faut croiser ces trois facteurs : écran, lieu et contexte pour définir la nature de l expérience vécue par le spectateur. Il devient de plus en plus difficile d imaginer qu un programme conçu pour une chaîne de télévision puisse à lui seul, sans modification, couvrir tous les usages. Tant que l on reste sur l écran de télévision pour la diffusion (Hertzien, satellite, cassette Vidéo, DVD, VOD) cela peut fonctionner. Dès que l on passe sur un autre type d écran, il est nécessaire de se poser la question du lieu et du contexte d utilisation. 20 https://www.adobe.com/fr/marketing-cloud.html 21 Source Médiamétrie Home Devices Nov/Dec Source Médiamétrie/NetRatings 2014

43 L enrichissement des contenus offerts aux téléspectateurs peut venir des moyens de captation et de transfert des images, comme l indique D. Fraisse. En effet, les nouveaux dispositifs de captation permettent de baisser les coûts de production d images et/ou d accroitre le nombre d images du même «moment» sans multiplier le nombre de cadreurs. On a vu comment les sports de plein air, notamment extrêmes, ont multiplié le nombre de points de vue pour rendre le spectacle encore plus impressionnant. Il en est de même pour le sport automobile ou le tennis. Il est très facile de réaliser plusieurs versions d un même contenu. De plus, les dispositifs numériques de diffusion permettent d utiliser simultanément plusieurs canaux sur le même support ou des supports différents pour un même contenu. Le consommateur a la possibilité de composer, à sa convenance, sa propre version du contenu, en sélectionnant à chaque instant les images (angles, protagonistes, lieux différents). La chaîne de télévision propose sur son écran la vision du réalisateur. Sur les autres écrans, le téléspectateur peut pendant ou en dehors de la diffusion accéder à un contenu plus vaste. C est aujourd hui possible pour des évènements sportifs, ce sera généralisé pour tous les contenus. Le numérique offre une «ouverture» de l expérience consommateur. L accroissement de la capacité de diffusion des images de la chaîne vers ses téléspectateurs permet ainsi facilement de proposer au téléspectateur un programme dans différents formats. De même, la numérisation des moyens de production des contenus permet d associer au programme des contenus jusqu alors non utilisés, comme toute la recherche documentaire effectuée lors de la préparation du programme. 43 Ensuite, le programme au sens large, c est-à-dire multi-écran, sous toutes ses formes, peut s enrichir des contenus issus des téléspectateurs. Forums, débats, tchats fournissent du texte et des images. Mais aujourd hui, la qualité des images captées par les équipements grand public (smartphone), permet de multiplier les sources vidéo en ajoutant à celles générées par la production celles générées par les téléspectateurs. Cet enrichissement de l offre qui facilite l individualisation de l expérience peut justifier une contrepartie financière et renforce le modèle payant Vers une segmentation des programmes L industrie du programme devrait tendre à une segmentation en trois catégories. A cause d une part, de la baisse du montant du financement par les éditeurs locaux (chaînes nationales) sur un programme et d autre part, de la mondialisation du marché qui oblige les producteurs à une augmentation de la qualité.

44 Une première catégorie concerne les programmes de stock produits pour un marché mondial. Sur un marché mondial et un financement par la vente des droits (en achat ou surtout préachat) par un grand nombre d éditeurs (cf. 4.4 Financement de la Production), ces productions disposeront du budget pour atteindre un haut niveau de qualité. La part individuelle de chaque chaîne étant moindre que si elle finançait seule le programme, celui-ci n est pas contraint de viser, dans chaque pays, des performances d audience maximales et le public le plus large possible. C est ainsi que des séries mondiales arrivent à perdurer tout en ayant un positionnement bien précis pas forcément sur un public très large, mais bien ciblé. La deuxième catégorie concerne les contenus de flux évènementiels qui seront aussi destinés au marché international, avec éventuellement des adaptations pour les marchés domestiques mais produits en même temps par le même producteur. Cela concerne les grands Talent Shows (The Voice, Star Academy, Nouvelle Star ), la téléréalité (Big Brother) ou les jeux (Qui veut gagner des millions, Fort Boyard, Koh Lanta..), les grands événements sportifs (JO, Football, F1 ) 44 La dernière catégorie concerne les programmes dont la rentabilité doit être atteinte quasi-exclusivement sur le marché national. Ce sont des contenus de flux pour la Télévision d accompagnement (tranches horaires hors prime-time, jeux, talkshow, magazines de plateaux.) destinés au marché domestique et qui vont connaître une forte baisse de leurs coûts de production grâce à une rationalisation des méthodes de production et l apport des techniques numériques. On retrouvera ces programmes dans des créneaux horaires ou sur des chaînes pour lesquelles les recettes associées à leur diffusion «banalisée» n ont pas le niveau suffisant pour équilibrer les coûts actuels. Leur exploitation sur tous les supports sera encore plus nécessaire afin d accroître leurs possibilités de revenus. L évolution sera une «dédomestication» des contenus patrimoniaux et évènementiels et une «low-costisation» des contenus d accompagnement. 4.2 ORGANISATION DES DIFFUSEURS Les chaînes de télévision françaises sont souvent structurées avec une entité gérant la ou les chaînes diffusées, une entité pour les nouveaux médias, une entité pour les produits et services dérivés du programme Par exemple, France Télévisions dispose pour chaque chaîne d une structure verticale avec des responsables de programmes regroupés par thématique. À côté de cette organisation par chaîne, se trouvent d autres structures. France Télévisions Distribution se charge entre autres des produits édités (DVD, livres, ) et de la vente de licences. On retrouve une structure verticale avec des responsables par ligne de produits. Idem pour France Télévisions Edition Numérique. Chaque responsable d un secteur est évalué sur les résultats de son secteur

45 d activité. Chaque projet doit répondre à ses KPI 23 pour obtenir une bonne évaluation. Si un projet n est pas rentable, il peut tout à fait refuser de le développer. Imaginons un projet de magazine de vie quotidienne, par exemple de cuisine. Le programme est conçu pour que les téléspectateurs puissent non seulement retrouver les recettes du jour mais également proposer les leurs et interagir avec le programme. La rubrique inédite est «Faites voir votre marché». Chaque jour, avec son téléphone, un téléspectateur filme son marché du jour et propose sa recette. Le film et sa recette sont présentés à l antenne. L édition prend tout de suite, les livres et DVD de recettes de cuisine peuvent bénéficier pleinement de la promotion apportée par l émission pour très bien se vendre. Le site Web lui aussi pourra proposer aux téléspectateurs de retrouver les recettes filmées, ainsi que les marchés des téléspectateurs. Il peut faire un lien avec des services de courses à domicile. 45 Seul problème, le responsable des applis mobiles n a plus de budget et de toute manière ne croit pas au projet. Même si l antenne propose de payer le développement, il ne veut pas mettre de ressources humaines à suivre le site. Il préfère mettre tout son budget et ses moyens sur les applications qui ramènent le plus de trafic. C est une situation classique, rencontrée fréquemment. Un projet transversal se retrouve bloqué par des responsables verticaux dont l intérêt et la performance globale du projet n est pas en alignement avec leurs objectifs individuels. B. Patino et N. Tavernost ont beau avoir cette vision globale, affirmer qu ils assurent la cohérence 23 Key Performance Indicators, les indicateurs clefs de performance (ICP)

46 transversale des projets, l organisation des chaînes s oppose frontalement au développement de projets transversaux dont la performance globale vient de la synergie entre les différents produits et services. Chacun de ces éléments concourt à la performance de l ensemble. Certains de ces éléments peuvent ne pas être rentables individuellement mais ils concourent à la rentabilité globale du projet. Ne pas le faire peut affaiblir tout l ensemble, voire le rendre inopérant. En 1996, BBC Education a pris une décision importante. BBC Education produit des émissions de télévision et tous les compléments pédagogiques destinés soit au téléspectateur, soit à l Éducation. Tous les TV Producers et les éditeurs de produits «dérivés» ont disparu. A la place, le Producer, un responsable unique ayant le budget et la responsabilité de produire tous les éléments d un programme. L intérêt est double. D une part, il permet d avoir une vraie création crossmédia dans laquelle le Producer peut faire les arbitrages entre les différents éléments du projet et d autre part, un seul compte d exploitation. 46 Si elles veulent pouvoir créer des programmes répondant aux nouveaux usages multi-écran et élargir ainsi les possibilités de revenus, il est indispensable que les chaînes dissocient les activités de création de programme qui doivent être transversales des activités de diffusion. Cela implique une organisation par thématiques éditoriales (par exemple Magazines, Documentaires, Jeux) dans laquelle chaque Responsable de programme a le budget pour produire tous les éléments du programme crossmédia. La médiation avec le public est assurée par les entités en charge chacune d un mode de diffusion : chaîne, site Web, vente de DVD Cela changera peu au sein des chaînes. L antenne et les programmes sont déjà souvent dissociés. Le changement le plus important concerne les responsables de programmes qui vont devoir passer de professionnels TV à professionnels multi-écran. Les Anglais ont réussi à le faire, avec une reconnaissance mondiale de la qualité de leur production. Les Français devraient bien pouvoir y arriver.

47 4.3 RÉPARTITION DES RÔLES ENTRE LE PRODUCTEUR ET L ÉDITEUR Actuellement, la rencontre entre le public et un programme 24 original, la mise à l antenne d un nouveau programme, s organisent classiquement selon le processus suivant: Analyse des adaptations de la grille de programmes par l éditeur au vu du comportement du public 25, Conception de nouveaux concepts de programmes par le producteur, Rencontres régulières 26 entre les producteurs et les éditeurs pour confronter les besoins de l éditeur pour satisfaire les attentes supposées de son public-cible et les nouvelles créations du producteur, Sélection d un nouveau programme et accord sur les choix artistiques 27, le budget (apport de l éditeur), les modalités de production (nombre d émissions, fréquence, calendrier de livraison), Points d avancement réguliers entre les deux parties pour s assurer que le «produit livré» correspondra bien au «produit attendu», avec décisions d adaptation si besoin en fonction des changements rencontrés par rapport aux conditions initiales, Conception et mise en place de la politique de promotion du nouveau programme par l éditeur, avec éventuellement commande au producteur des modules nécessaires à cette promotion 28, Lancement du programme Diffusion régulière et adaptation du programme, voire de la case de programmation, en fonction des résultats Nous parlons encore de programmes pour décrire la situation actuelle, car pour toute nouvelle expérience audiovisuelle il est d abord discuté de sa forme télévisuelle qui est toujours sa principale exposition 25 Comportement connu encore principalement grâce aux audiences, mais aussi les réseaux sociaux voire les analyses qualitatives 26 Il est vital de se voir régulièrement, car les attentes des éditeurs évoluent et la créativité ne s enferme pas dans un calendrier. Les Américains ont un calendrier formel, mais en France, même si la grille de rentrée constitue une étape sacralisée, les évolutions sont devenues permanentes en fonction de l efficience des grilles et de l imagination des producteurs. 27 Parmi les choix artistiques, si un dispositif digital est associé à la mécanique du programme, c est à cette étape qu il sera élaboré et décidé 28 S il a été conçu une promotion «digitale» avec des modules spécifiques pour le site et l appli de l éditeur, voire la création d un site ou une appli dédiée, c est à cette étape que l éditeur définit ses besoins au producteur pour leur alimentation.

48 En général, l éditeur acquiert uniquement des droits de diffusion, dont la durée de vie est limitée; le producteur «donne vie» au concept, il en est le propriétaire et considère donc qu il a toute capacité à exploiter toutes les formes de contact entre ce concept et le consommateur autre que l exposition télévisuelle. De plus, il exploite les droits du concept pour toute exploitation sur d autres territoires, tant sous la forme diffusée en France que pour les adaptations, ainsi que tous les droits dérivés. Mais l éditeur considère que le programme n existe auprès du public que par sa diffusion via sa grille des programmes et que toutes les autres formes de contact entre le concept et le public ne sont que des relations dérivées de cette relation principale dont il détient les droits Au vu de ces positions divergentes, l exploitation du concept dans l univers numérique a donc donné lieu à des accords différents en fonction des relations entre l éditeur, le producteur et selon le programme. Actuellement, seule l exploitation des droits de rediffusions en différé pendant les 7 jours suivant la 1 ère diffusion à l antenne par l éditeur semble appliquée pour tous les programmes 30. En revanche, les exploitations ultérieures, sous toutes plateformes et sites en mode gratuit ou mode payant, sous forme intégrale identique à la diffusion sur la chaîne, ou sous forme d extraits ou de formes dérivées, voire de bonus, le financement de ces utilisations et de la production de modules adaptés à une promotion digitale sur un site et/ou une appli par l éditeur, ou par le producteur sont l objet de négociations spécifiques à chaque fois, comme le rappelle L. Recayte, et souvent très tendues entre les parties surtout si le programme est un succès d audience et qu il semble pouvoir être générateur de recettes associées prometteuses. Il en résulte que le producteur peut être en contact direct avec le consommateur pour certaines exploitations du concept, ou qu il en a confié la prestation à un tiers. C est un métier différent de son savoir-faire originel: la coordination de tous les moyens (artistiques, techniques et financiers) nécessaires à la matérialisation d une histoire/ concept. Le succès, notamment économique, de certaines exploitations peut provoquer, parfois, des choix qui sont préjudiciables au succès d audience du programme 31. Il y a alors des causes de tension entre l éditeur qui considère que le producteur, qui est son fournisseur, devient son concurrent, ou favorise un concurrent, dans l exploitation de la relation du concept avec le consommateur final. Ce débat est notamment d actualité 29 Au moins pendant la période de la fenêtre de diffusion 30 Sauf les films de cinéma, mais il ne s agit pas d accord producteur-éditeur pour un programme original mais d accord distributeur-éditeur pour l exploitation d un programme de catalogue 31 Par exemple, la révélation de «secrets» nécessaires à l attractivité de la diffusion sous forme de gains pour des jeux digitaux ou la diffusion payante en avant-première.

49 autour de la diffusion des programmes sur YouTube : chronologie, forme, rémunération éventuelle Mais, de plus en plus, l éditeur considère que toute la relation entre le public et le programme, sous toutes ses formes, est de sa responsabilité car elle participe à l expérience audiovisuelle globale du consommateur. De plus, il considère que la gestion des attentes du public-cible est le cœur de son savoir-faire, voire sa raison d être. Pour l éditeur, la gestion par le producteur de toutes les exploitations publiques hors diffusion sur le téléviseur est considérée comme une intrusion sur son domaine et relève d un nouveau métier, comme lorsque le producteur assure la distribution de son catalogue. La distribution des programmes est sujette à débat entre les deux parties ; elle ne relève pas à proprement parler du cœur de compétence de l un ou de l autre, mais de celui d un autre acteur : le distributeur de programmes audiovisuels. La distribution de programmes est du BtoB, les exploitations vers le public sont du BtoC. Aussi, dans une clarification du rôle de chacun, nous pouvons imaginer que la répartition des rôles pourrait se structurer autour de la notion de BtoB et BtoC. Tout ce qui relève du BtoB, notamment la fabrication/production de l expérience audiovisuelle dans son intégralité sous toutes les formes 32 et tous les supports, est LE savoir-faire du producteur et de sa responsabilité. Tout ce qui relève du BtoC, c està-dire qui repose sur une parfaite connaissance du consommateur final et de ses attentes/besoins quelle que soit son implication dans l expérience audiovisuelle, notamment financière, est LE savoir-faire de l éditeur et de sa responsabilité FINANCEMENT DE LA PRODUCTION : MOINS PAR PLUS Jusqu à présent, l apport de l éditeur primo-diffuseur, généralement gratuit, était le principal financement de la production originale inédite, complété selon les types de 32 Bien sûr l émission télévisée elle-même, mais tous les modules, extraits, bonus pour diffusion sur les plateformes numériques ainsi que les jeux spécifiques voire les sites et appli s ils sont exclusifs pour le concept. Le producteur peut, s il le souhaite, sous-traiter à des prestataires tiers la fabrication de ces éléments; ceux-ci peuvent être filiales du groupe audiovisuel auquel appartient l éditeur, mais cela est du domaine de la négociation commerciale et ne constitue pas un transfert à l éditeur lui-même de cette prestation. 33 Dans ce sens, tout le marketing programme et la promotion vers le consommateur final, les bandes-annonces et tous les modules d autopromotion sur toutes les plateformes sont de sa responsabilité.

50 programmes d autres diffuseurs nationaux et/ou de recettes de distribution à l international. La fragmentation des audiences en journée et la baisse en soirée pour la majorité des programmes proposés par les chaînes historiques, entraîne une baisse des recettes correspondantes et de l investissement financier dans les programmes originaux, comme l exprime L. Recayte. Même si une mutualisation des investissements pour des chaînes filiales d un même groupe permet de limiter cette baisse, les producteurs sont quand même confrontés à une demande moindre en nouveaux contenus et moins bien financés. Comme nous l avons vu précédemment, même si les dispositifs numériques permettent une relative baisse des coûts, comme le contenu est multiforme, son coût global ne diminue pas réellement. 50 Le client naturel du producteur est l éditeur. Nous considérons, comme nous l avons exposé dans le paragraphe sur l organisation du secteur, que le producteur ne cherche pas à être directement en contact avec le consommateur final. Même si c était le cas dans une logique de croissance d un groupe, cela resterait deux fonctions différentes, une tournée vers le consommateur, l autre vers l auteur. Aussi, le producteur doit satisfaire à ses besoins de financement en «vendant» son contenu à plusieurs d éditeurs, avec moins de financement par chacun. Comme nous l avons exposé précédemment, l exclusivité d un contenu qui peut être proposé sous de multiples formes au consommateur est fondamentale pour l éditeur. Aussi, le producteur n a pas intérêt à multiplier sur un même territoire le nombre de plateformes en tronçonnant les droits de diffusion. Le consommateur qui associe une marque-contenu à une marque-éditeur ne comprendrait pas sa disparition de l offre au bout d une certaine période, ainsi que son indisponibilité via tous modes de consommation. En permettant à l éditeur de maximiser l exploitation du contenu, il lui permet d optimiser sa recette et obtenir une meilleure rémunération de cette exclusivité. Le producteur ne peut se contenter d une exploitation nationale de son contenu et doit contracter avec d autres territoires, comme l explique L. Recayte. Il y a donc un mouvement inéluctable vers l internationalisation de l exploitation des contenus. Ce qui est la règle depuis de nombreuses années pour les producteurs d animation va devenir la règle pour tous les genres audiovisuels. À noter qu il n est pas nécessaire de contracter avec de «grands» éditeurs dont les objectifs d audience sont élevés; il

51 peut être plus facile de contracter avec des «petits» éditeurs qui connaissent bien leur public et qui optimisent la diffusion en multipliant le nombre de territoires 34. Si la mondialisation/globalisation s appliquait aussi à l édition audiovisuelle, ce dispositif serait inadapté puisque l exploitation d un contenu sur une plateforme et son exclusivité seraient mondiales. On peut augurer alors que le potentiel de consommation serait tel que la plateforme assurerait l intégralité du financement du contenu avec une marge pour le producteur. On peut augurer aussi que dans le court terme ce ne sera pas le cas, même si un des GAFA a une stratégie mondiale avec un dispositif universel et acquiert tous les droits d exploitation mondiale. 4.5 EN CONCLUSION Si les moyens existent déjà et commencent à être utilisés, tant pour réduire les coûts de production, que pour générer de nouveaux contenus, compte tenu du poids des outils existants et des habitudes de travail, ce n est que progressivement, à l occasion du renouvellement du parc de matériel, de nouveaux formats, voire d une nouvelle génération de professionnels avec un autre regard, inspirés par d autres univers et sous la pression de contraintes économiques, que les changements seront réellement visibles pour le consommateur final. 51 Cependant, comme toujours dans ce secteur, on peut aussi imaginer qu un nouveau format, voire un nouveau genre de programmes apparaitra à court terme, porté par la volonté de l un des acteurs de se démarquer, de «casser les codes», d oser proposer une nouvelle expérience et de nouvelles émotions au public, comme l a été la Téléréalité au début des années La série Mad Men est le parfait exemple de cette stratégie. Elle a une forte notoriété et est diffusée dans de nombreux pays sans jamais réaliser, y compris sur AMC aux États-Unis, de fortes audiences.

52 5 UN PEU DE PROSPECTIVE Le numérique bouleverse l édition audiovisuelle : au niveau des usages, en offrant au «consommateur» l opportunité de rentrer en contact avec les contenus audiovisuels via une infinité de plateformes, en mode linéaire (streaming) et non linéaire, sur tous les supports, au niveau du contenu, en proposant au «consommateur» une offre multiforme et multisupport de prestations enrichies, multiples, synchrones et asynchrones, au niveau de la création des contenus, en offrant de nouveaux outils et process pour la production, novateurs dans la forme, voire la créativité, pour la fabrication à proprement parler en réduisant le temps nécessaire à la captation et l édition des images, dans la diversité des contenus en permettant de générer plusieurs contenus audiovisuels pour un même évènement/concept. 52 Pour le consommateur, l offre actuelle est plus riche sur le plan des contenus, parfois trop 35, disponible sur tous les écrans et à tout moment. Il n y a plus aucune limite ni aucune contrainte, si ce n est économique, à la rencontre entre une «histoire» et le «public» 36. Nous passons d un usage où la rencontre d une histoire avec le public se limitait à un programme monolithique, proposé à un instant T sur un canal de télévision diffusé sur une seule plateforme (diffusion hertzienne) sur un seul écran, à une déclinaison de cette histoire sous diverses formes, chacune étant disponible ensemble ou séparément, à tout moment, sur tous les écrans. Cependant, face à cette offre, le consommateur a tendance à rechercher la simplicité et l efficacité du mode préhistorique et, force est de constater, que ce mode archaïque demeure le plus consommé aujourd hui encore. Cependant les audiences de ce mode sont, aujourd hui, très inférieures à celles de quelques années sauf pour des évènements exceptionnels (Super Bowl, Concert des Enfoirés, Finale de la coupe du monde de football ). 35 Autour d un contenu il y a tellement de services, app, sites proposés que le phénomène rappelle les offres bonus sur les premiers DVD où le nombre d heures correspondant pouvait être dix fois supérieur au film lui-même. 36 Ces deux dénominations ne sont plus vraiment adaptées à la nouvelle expérience audiovisuelle. Doit-on parler de public, de consommateur, de client? Client de quoi? Plateforme ou service? Doit-on parler de contenu (mais il y en a plusieurs autour d une même histoire/évènement/concept), d expérience (mais le caractère informatif et éducatif sont-ils cohérents avec ce terme)? Peut-on considérer que toute consommation/contact d une expérience audiovisuelle sont générateurs d émotions et que c est le fondement de l acte volontaire de l individu?

53 La multiplication des prestations associées à un concept est inéluctable car le consommateur ne se satisfait plus d une unique proposition d une simple histoire monoforme et demande des contenus enrichis, même s il n en consomme aucun, ou, plus généralement, n en consomme que quelques-uns et surtout sur une courte durée. Comme l objectif de cette nouvelle offre est de permettre l individualisation de l expérience par chacun, le rejet d une consommation audiovisuelle de masse, cela nécessite une offre très large pour que chacun puisse se «composer» son propre contenu à partir de toutes les composantes mais le résultat est une faible consommation de chacune des prestations associées. Cette offre enrichie augmente le coût de production du contenu. Comme cette offre enrichie est devenue un Tout et que le consommateur ne considère pas chaque prestation séparément, le modèle économique doit permettre le financement de ces surcoûts par rapport à l offre antérieure sans rémunération supplémentaire associée à ces nouvelles prestations. 5.1 DE LA CHAÎNE DE TÉLÉVISION À LA PLATEFORME AUDIOVISUELLE Organisation du secteur audiovisuel Les nouveaux usages ont formalisé un nouvel acteur dans la relation entre l histoire et le public par rapport au modèle préhistorique : la plateforme de diffusion. 53 Aujourd hui, l individu qui a envie à un instant T de consommer un contenu audiovisuel sur l écran adapté à son état actuel (lieu, disponibilité ) a toujours une plateforme qui lui apporte cette prestation. Cette plateforme est indispensable à la consommation du media. Les caractéristiques d une plateforme sont triples : technique : justification originelle de son apparition, - support(s) - service(s) éditoriale : - catalogue - prescription économique : - coût.

54 Le temps où le volume d un catalogue proposé avec un outil élémentaire de recherche suffisait pour justifier un abonnement élevé est révolu. Le consommateur actuel de contenu audiovisuel veut, en échange d une contrepartie financière directe ou non, satisfaire un besoin, essentiellement de loisirs, par l usage d une expérience audiovisuelle, déjà connue, ou pas, précédemment à cet acte, sous une forme multiple, sur un ou plusieurs supports en même temps. Les plateformes ne sont pas apparues récemment. La forme la plus archaïque est la Télévision traditionnelle, gratuite ou payante. La Télévision payante couplée à la diffusion satellitaire a provoqué la création des plateformes satellitaires, première expression de la concurrence sur une offre éditoriale avec la mise en évidence de l attractivité des marques-média. 54 Mais c est avec l arrivée des FAI sur le marché de la diffusion des chaînes de télévision que la notion de plateforme est vraiment apparue. L offre d autres services étant consubstantielle à ses opérateurs, il était naturel que les chaînes de télévision ne soient qu une des prestations proposées. Grâce aux terminaux à disque dur et l intégration du tuner de télévision au sein d un ordinateur, l édition non-linéaire, avec notamment le visionnage en catch-up/replay et une image de qualité supérieure grâce à la diffusion technique numérique, a introduit la notion de multiservice. En parallèle, la diffusion de vidéos via Internet sur les sites dédiés de partage de vidéos puis au sein des sites traditionnels a permis le développement de l édition non-linéaire et le visionnage sur d autres supports que le téléviseur ; d abord l écran d ordinateur (puisque connecté à Internet contrairement au téléviseur) puis avec le développement de l Internet mobile, le smartphone et la tablette apparue en Enfin, la Télévision connectée qui permet au téléviseur/écran de télévision de rejoindre Internet a parachevé la mise en place d un système où Internet offre la possibilité de diffuser toutes les images mais aussi tout dispositif sur tous les écrans en position fixe comme en mobilité. La fusion de tous les dispositifs amène donc à repenser la fonction d édition audiovisuelle. En effet, s il n y a plus de contraintes techniques qui créent des limites structurelles des modes de diffusion et des supports, comment va s organiser la relation entre les «histoires» et le «public»? Même si les origines sont différentes, reposant sur le métier historique des acteurs, chacun peut, aujourd hui, faire le métier de ses clients et de ses fournisseurs et se développer verticalement au sein de la filière qui n est pas cantonnée à l audiovisuel. La facilité avec laquelle aujourd hui l individu peut accéder à des contenus peut laisser augurer d une simplification de la filière.

55 Jusqu au milieu des années 80, a perduré le modèle simple des débuts, où les fonctions de production et diffusion étaient intégrées dans une même structure 37. Avec l arrivée des chaînes commerciales, la filière s est structurée en amont avec la relation «auteur-producteur-distributeur de programmes-éditeur (linéaire/nonlinéaire). Avec les chaînes payantes et la présence de plusieurs opérateurs commerciaux associés à des technologies différentes, dont certaines permettent une voie de retour 38, de nouveaux acteurs ont pris place en aval entre l éditeur et le public selon deux axes : - commercial: distributeur de chaînes de télévision (bouquet)- plateforme commerciale - technique ; opérateur technique (multiplex, tête de réseau) transport - diffuseur local. 55 Nous allons évoluer vers un modèle plus simple : «auteur-producteur-éditeurplateforme-consommateur». 37 Même si en 1975, à la scission de l ORTF les trois sociétés de programmes regroupent la Diffusion et la SFP la Production, on ne peut considérer qu en monopole public, des sociétés publiques soient des acteurs économiques autonomes. La logique de ce modèle a perduré jusqu à l arrivée des chaînes commerciales. 38 Elle permet le développement de la social TV avec une réaction du public immédiate ou postérieure à la diffusion, sous diverses formes.

56 Les rôles de chacun étant : - Auteur : création d univers ; - Producteur : mise en forme multiple (multiforme) des univers ; - Éditeur: prescription/recommandation des univers ; - Plateforme : offre de services multiples (support) Valeur ajoutée de la plateforme : la prescription 56 Quand les plateformes historiques se distinguaient par des dispositifs techniques différents, la qualité et la facilité d installation de ces derniers étaient des facteurs différenciants. Aujourd hui, ou à très court terme, le dispositif technique est le même pour toutes les plateformes, c est-à-dire Internet (ou protocole IP), le nombre d acteurs s élargit et le caractère différenciant des offres ne repose que sur la qualité éditoriale. Cette qualité éditoriale ne peut se réduire à une offre large de contenus accompagnée d outils de sélection sous forme de moteurs de recherche multicritères. En effet, le consommateur a un double objectif, quantitatif et qualitatif : optimiser son temps de loisirs disponible et passer le meilleur moment possible. La simple réplication d émotions déjà rencontrées ne peut être satisfaisante car la lassitude et l absence de surprise finiront par détruire toute émotion. Aussi, dans cette relation la surprise et la découverte d univers nouveaux jouent un rôle majeur. La découverte au hasard est une prise de risque importante et nécessite un investissement temps lourd. Aussi le consommateur a besoin d être assisté dans sa quête de découverte et de nouvelles émotions. La prescription-recommandation est la qualité principale d une plateforme voire son patrimoine. C était le rôle naturel des chaînes de télévision qui proposaient des programmes avec un ordonnancement sous forme de grilles qui traduisaient leur compréhension des attentes de «leurs» téléspectateurs (elles s adressaient à un public donné et pas à tous les publics en même temps) à un instant T ; elles avaient construit une relation de confiance avec le téléspectateur fondée sur leur réussite à satisfaire ses attentes et en

57 retour le téléspectateur «suivait» leurs «recommandations». «Suivre» ne veut pas dire «s obliger à» et dans le cas où le programme n était pas conforme à son objectif de découverte et d émotions, le téléspectateur ne manquait pas de zapper. Mais le téléspectateur avait un a priori positif, tant qu il trouvait son bonheur dans l offre de nouveaux programmes. Dans l univers numérique, cette relation de confiance avec les consommateurs peut se construire par l algorithmique et les réseaux sociaux 39. L algorithmique est l exploitation d un maximum de données sur le consommateur 40 et son comportement pour identifier ses attentes à l instant T et lui faire une offre conforme à ces derniers ; on peut considérer que c est l approche empirique des programmateurs de la Télévision traditionnelle poussée à son stade ultime grâce à la puissance du numérique. La confiance se gagnera par la qualité de cette recommandation. Les réseaux sociaux apportent la «touche» humaine à cette recommandation : si mes amis ont regardé ou aimé tel ou tel univers, il devrait aussi me plaire. La combinaison des deux approches, sachant que l algorithmique permet d enrichir la base de connaissances sur le consommateur, est le fondement de la fonction prescription de la plateforme. La réussite de cette fonction nécessite la collecte et le traitement d un nombre colossal de données. Les Big Data sont le fondement de cette approche, de l évolution de ce métier. 57 Il est impératif pour la survie des chaînes de télévision et des producteurs qui leur fournissent des programmes, de faire sortir le téléspectateur de l anonymat. Le passage à la Télévision filaire le permet encore faut-il que les chaînes et des producteurs aient adapté leur offre de programmes et les services associés À noter que le rôle de la plateforme étant de créer le lien entre une expérience (marque-programme) et le consommateur, et son patrimoine étant la confiance que lui accorde ce dernier, son nom (marque média) apparaît comme un paramètre majeur. Ceci explique que dans le combat que se livrent actuellement éditeurs, (notamment les groupes historiques de chaînes de télévision) et plateformes, issus de tous les horizons du numérique, pour leur développement vertical au sein de la filière, chacun cherche à valoriser au maximum la confiance actuelle du consommateur sur le domaine de compétence où il est reconnu, pour attirer le chaland dans l autre domaine 39 Télévision de recommandation vs. Télévision de programmation, construite sur l offre d un programmateur (cf. entretien B. Patino) 40 Le consommateur n est pas un individu unique, comme un téléspectateur appartient à plusieurs cibles en Télévision, l individu correspond à différents profils qui lui sont rattachés : le même individu selon le jour ou le moment de la journée, la période de l année, voire la localisation géographique et la météo est autant de consommateurs différents. De même qu un couple ou une famille consommant en même temps est un autre profil auquel est rattaché l individu.

58 (par exemple, 6play pour le groupe M6, MyTF1 pour le groupe TF1, House of cards pour Netflix, 301 Vues pour melty). À noter qu aujourd hui il y a une corrélation entre le type de plateforme et le format des contenus recommandés. Les acteurs d univers Internet (CCM Benchmark, melty) ne proposent que des formats courts (2/3 minutes) et imaginent que leur modèle pourrait aussi s appliquer aux formats longs proposés par les plateformes de VOD. Les acteurs de la Télévision, bien sûr proposent en replay des programmes longs et s aventurent avec des programmes courts sur YouTube (M6 et Golden Moustache, Canal+ et Studio Bagel). Ils traduisent bien l impact du support sur le type de programmes attendus par le consommateur. Il y a aussi l offre du même programme/contenu, éventuellement sous des formes différentes selon les supports et les plateformes. Cependant, M6 avec la création de chaînes spécifiques sur 6Play (Sixième Style, Crazy Kitchen, Stories, Comic) qui proposent par thématiques des programmes en version intégrale ou des extraits, avec parfois des programmes de marques et sponsors intégrés et des renvois aux sites et réseau sociaux, tente un mélange des genres sur une «même» plateforme Évolution de l édition audiovisuelle Nous pouvons augurer qu à terme le métier d éditeur sera intégré à la plateforme. Parmi l offre de services, figureront des offres de streaming qui seront les héritières des chaînes de télévision et qui satisferont des attentes des consommateurs qui auront décidé de redevenir des téléspectateurs à cet instant, même si l on peut imaginer que leur nombre instantané continuera à baisser jusqu à un certain niveau qui correspond aux consommateurs qui ont envie de se «laisser porter» par un flux d images. À court terme, on peut prévoir que les mouvements de rapprochement des deux secteurs vont s accélérer, voire, au vu de la puissance financière des plateformes, que les groupes d édition vont s intégrer dans les groupes des plateformes qui souhaiteront capitaliser sur ces marques-média. En revanche, il y a peu de chances pour que les groupes de producteurs, au moins dans le court et moyen terme, cherchent à devenir éditeurs. La valeur ajoutée du producteur n est pas la connaissance des attentes du consommateur final mais sa compétence à transformer un univers créatif en contenu. D autant que son évolution métier à court terme est la déclinaison de cet univers sous de multiples formes et pas uniquement un programme audiovisuel, qui ont vocation à être consommées en mode synchrone ou asynchrone, et qui font appel à des talents différents des talents actuels de la profession. Leur fonction est le développement et la qualité de la marque-programme (marque-univers).

59 Mais considérant que le contenu est la matière première du secteur, les éditeursplateformes, surtout s ils disposent de capitaux importants, chercheront sûrement à intégrer les producteurs dans leurs groupes comme ils voudront intégrer les éditeurs historiques. Une des limites à cette intégration est la consanguinité. La créativité demeure tant qu il y a mise en concurrence et qu un producteur n est pas assuré de «vendre» ses contenus à un éditeur-plateforme du groupe. Et inversement, un éditeur-plateforme doit conserver la possibilité de proposer à ses clients des contenus qui correspondent à leurs attentes sans être obligé de ne prescrire que ceux produits dans son groupe. Cependant, on peut imaginer que, si la connaissance des consommateurs par les éditeurs-plateformes devient très sophistiquée, ils auront la capacité à créer le lien entre tout contenu et le consommateur. La question sera alors d identifier le potentiel économique de ce contenu et de s assurer qu il couvre bien les coûts de production au sens large Les risques des choix technologiques au sein des chaînes L un des problèmes qui apparaît avec l évolution numérique est la composante technique qui entre dans la création d un programme multi-écran. Un service de VOD, un site Internet, une App mobile, la synchronisation entre TV et deuxième écran sont des applications informatiques. Il faut scinder ces applications en deux catégories, les applications qui peuvent impacter la nature du contenu et celles qui ne l impactent pas. 59 Dans une logique industrielle bien compréhensible, les services techniques des départements numériques des chaînes cherchent à mutualiser les développements informatiques sur plusieurs programmes. Ainsi le coût unitaire pour chaque programme sera réduit si l investissement du développement est réparti sur plusieurs émissions. Ces services se créent des bibliothèques de logiciels qui sont utilisés pour développer les services associés à une émission. Il serait incohérent par exemple de ne pas choisir un système de synchronisation entre TV et 2 ème écran identique pour tous les programmes. La chaîne acquièrt une licence pour l utilisation par tous ces programmes et de ce fait l utilisateur n a pas à expérimenter une façon de se synchroniser différente à chaque émission. Ce qui est vrai pour ce type d outil ne s avère pas pertinent pour d autres. Par exemple, certains services techniques ont fait des choix de modules qui s imposent pour le développement d un projet et il n est pas possible d en sortir. Cette approche limite de fait la capacité de créer un service totalement adapté à l écriture interactive

60 du programme. C est ainsi qu on a pu voir des émissions dont le concept est très innovant dans l interactivité se retrouver avec comme application Internet, une simple page Facebook, pas du tout adaptée au besoin de l émission. Il faut donc trouver un juste équilibre entre vision industrielle et travail artisanal. Certains services et certaines applications peuvent être mutualisés. Mais pour garantir une totale performance du programme multi-écran, il faut laisser un degré de liberté à la création et ne pas trop la limiter par des choix technologiques prédéfinis. 60

61 6 CONCLUSION Le numérique modifie déjà la relation avec le public dans sa consommation enrichie de l ensemble de l expérience audiovisuelle proposée par l éditeur. Même si les volumes de consommation connexe (complémentaire, synchrone ou asynchrone sur d autres supports) et différée (tous supports) sont et resteront sûrement minoritaires par rapport au visionnage passif «en direct» 41, il est certain qu ils vont croître et l usage va se banaliser à l ensemble du public, toutes tranches d âges confondues 42. L édition linéaire mass-média ne va pas être remplacée par une myriade de media de niche. Son modèle économique devrait reposer encore majoritairement sur une approche de type GRP mais enrichie de tous les apports des Big Data qui vont permettre une meilleure efficacité 43 de l investissement publicitaire. Les Big Data vont, sans nul doute, changer profondément un grand nombre de secteurs économiques et la relation avec les consommateurs, mais le temps d apprentissage dans l organisation de leur collecte, des traitements et de leur banalisation et les coûts associés ne vont pas tout bouleverser dans un avenir proche. Des modèles économiques relatifs aux consommations connexes vont s organiser progressivement avec une diversité de recettes, reposant sur la réalité des volumes de chaque mode et de leur acceptation par le consommateur final. Le numérique impacte le contenu lui-même de l expérience audiovisuelle proposée par les éditeurs-plateformes. Il permet d enrichir l expérience et de baisser les coûts. Il ne manquera pas de permettre prochainement l émergence de nouveaux contenus, concepts, formats, proposés par de nouveaux talents qui «inventeront» une nouvelle écriture audiovisuelle numérique. 61 La répartition actuelle des rôles entre producteurs, éditeurs et distributeurs de services audiovisuels est encore très marquée par le poids de l histoire, somme toute récente, de l audiovisuel 44. La réalité économique sur les recettes relatives au comportement du consommateur final a déjà commencé à créer des tensions entre tous ces acteurs, chacun essayant de préserver ses niveaux de recettes antérieures. Cependant, parce qu il modifie tant les contenus que leurs modes de consommation, le numérique doit entraîner une clarification du rôle de chacun, reposant sur la meilleure exploitation de 41 Ce mode de consommation est encore le plus simple pour «occuper» les 3h40 quotidiennes que les Français consacrent au loisir Télévision et satisfait au besoin grégaire élémentaire et de partage social. 42 Les seniors sont très actifs et très présents sur Internet et maîtrisent parfaitement les nouvelles technologies 43 Au sens de transformation d un prospect en client car le message est arrivé exactement au moment opportun qui correspond à ses besoins/son envie ans depuis la fin du monopole public, 20 ans depuis le réel développement d opérateurs de bouquets de télévision payante, moins de 5 ans pour la télévision sociale

62 son savoir-faire et de la répartition efficace de la chaîne de valeur et des ressources associées. L heure n est plus où le numérique pouvait être considéré comme une activité connexe. Il est déjà partout dans la chaîne, entre les auteurs qui imaginent les expériences et le public qui les «consomme», y compris la monétisation de ces expériences. Il est temps d adapter l organisation des structures et de les repenser pour un media global et non par supports différenciés, qui n est pas la perception du consommateur final. 62

63 63

64 64 INTERVIEWS Les interviews sont présentées dans l ordre alphabétique du nom de famille des interviewés.

65 DIDIER FRAISSE RÉALISATEUR Didier Fraisse est un réalisateur français d émissions de télévision. Il a notamment mis en place et réalisé des jeux télévisés tels que Attention à la marche, Les 12 coups de midi, Qui peut battre Castaldi ou Identity pour TF1 et de nombreuses émissions de plateau allant de La Quotidienne de France 5 à Stade 2 ou Touche pas à mon poste sur D8. En 2008, il réalise le Ribery show, première opération en France de brand content et de cross media (télévision, radio et Internet) produite par Havas productions et entièrement financée par Nike. Il a aussi mis en place l émission Cult, diffusée sur France 5, seule émission française à avoir reçu un Emmy Awards en 2006 pour son interactivité. Il est également le concepteur de la mise en image des JO de Londres, Pékin et Vancouver, dont la production des retransmissions des épreuves et des magazines a été réalisée à Paris dans les locaux de France Télévisions et non sur place, grâce à l utilisation de la fibre optique entre Paris et le lieu de l événement. Il a également effectué la mise en image de l évènement international sur l'innovation numérique de référence, organisé à Paris, LE WEB. 65

66 En tant que réalisateur, vous êtes au cœur de la problématique de création de contenu. Comment appréhendez-vous Internet? Pour moi, il y a deux mondes qui s affrontent et tous deux ignorent qu ils font partie du même. Un contenu restera un contenu qu il soit diffusé sur une tablette, un smartphone, une télévision ou sur un site Internet. Quand je regarde mes ados, pour eux la télévision est un meuble. C est un écran au même titre qu un smartphone est un écran, que leur tablette est un écran et que leur ordinateur est un écran. Au-delà des écrans, ce qui est important c est le modèle économique qui va en résulter, les habitudes de consommation qui émergent et les communautés qui se créent. Aujourd hui, la force sur le Web est dans la gestion, l exploitation et la propriété des Data. L économie des Data est bien présente, elle existe et peut être très puissante. Et vous pensez que cela peut financer la création de contenus audiovisuels? 66 Oui si les chaînes intègrent ces nouveaux business model. Pour l instant, les diffuseurs le survolent avec du replay qui ne nécessite pas de s identifier et commencent à développer des communautés au travers de forums. Ils doivent aller beaucoup plus loin. Si une chaîne généraliste crée, sur son site, une plateforme avec ses émissions et ses animateurs clairement identifiés, elle peut récupérer des informations très précises sur ce qui intéresse les internautes qui viennent sur leurs sites, en lien avec les émissions qu ils regardent. Plus ça va, plus les utilisateurs d Internet sont disposés à laisser directement ou indirectement de telles informations. On ne peut plus penser seulement en termes de diffusion TV. Le monde de la Data offre un énorme potentiel économique, chacun voudrait disposer du fichier de l autre pour pouvoir bien cibler sa communication. Et on constate que les méthodes de publicité évoluent dans ce contexte. Soit les annonceurs vont devenir propriétaires d espace programme, soit les chaînes étendent leur offre d audience à l ensemble des moyens de diffusion. Rappelez-vous lorsque la publicité a été interdite après 20 h sur France Télévisions les annonceurs ont été face à deux possibilités. Soit ils reportaient le budget prévu sur France Télévisions sur d autres chaînes au risque de voir le prix de ces supports augmenter face à l accroissement de la demande, sans pour autant être certains de toucher mieux leurs cibles, soit ils pouvaient reporter ces budgets sur le Net. Ce que les annonceurs ont commencé à faire en comptant que le Digital pouvait être moins cher et plus précis que la publicité à la Télévision et ce, grâce à la Data qui permet soit de cibler des prospects en affinité avec le produit, soit de fidéliser des clients utilisateurs de la marque. Par exemple, l année dernière, j ai confectionné des petits programmes de recettes de cuisine avec Jean-François PIEGE, Impro en cuisine, pour une marque de grande distribution, programme qui a obtenu en mai 2015 le prix du band content aux trophées marketing. Le concept est simple, après s être inscrit, l internaute entre dans la communauté et reçoit gratuitement des conseils et des recettes de toute nature, avec des contenus audiovisuels programmés dédiés au Net. Tous les vendredis, l internaute pouvait assister à la réalisation d une recette dans un programme de 30mn. Évidemment, comme les personnes se sont inscrites, elles sont

67 identifiées et traçables. Les internautes reçoivent un rappel et une alerte avant la diffusion les invitant à se connecter. Le programme est en direct. Le thème de la recette a été choisi par les internautes et ils peuvent intervenir en direct pendant le programme et échanger entres eux. Évidemment, comme nous sommes sur Internet, donc avec moins de contraintes, tous les produits utilisés par le chef sont de la marque qui finance le site. Un programme simple à produire avec un modèle économique avéré. C est une qualité de réalisation de télévision, un programme financé par un annonceur dans son intégralité. Ce que l on fait sur le Net, on peut tout à fait le faire demain pour la télévision. Dans un jeu comme Le Juste Prix que j ai réalisé, la technologie permettrait aujourd hui de pouvoir sur son 2 ème écran zoomer sur la vitrine des cadeaux pour regarder un produit, voire accéder à plus d information sur le produit et pourquoi pas aller l acheter en ligne. Évidemment, la législation actuelle ne le permet pas. Ce qui fait évoluer les outils de communication, pour aller au-delà de la Télévision, c est, d une part la technologie, développée pour le sport, la médecine ou l armée, et d autre part, la consommation, puisque le nerf de la guerre est de vendre de l espace publicitaire pour gagner de l argent. L intérêt de la situation actuelle est que, grâce à l évolution des technologies, le contenu peut être présent sur différents contenants, contenants indépendants les uns des autres ou en liaison entre eux. Là se situe la réelle révolution. Demain, les groupes audiovisuels pourront non seulement vendre des espaces publicitaires comme ils le font aujourd hui, mais, en plus, ils pourront vendre directement des produits et surtout des Data qui auront une vraie valeur, voire supérieure à la publicité elle-même. Si ils sont capables de proposer une audience, par exemple de Prime time de plusieurs millions de téléspectateurs, avec des Data sur ces millions de téléspectateurs, cela représente une valeur très importante. Ce qui offre ainsi aux annonceurs la capacité de cibler précisément qui ils veulent cibler. Redoutablement efficace. Quand on regarde un site Internet pour réserver un vol vers une destination, vous recevez bien souvent dans les instants qui suivent des publicités pour les hôtels situés à proximité de votre destination. La Télévision doit pouvoir faire ça. Or, les chaînes ne disposent pas des informations sur les foyers qui les regardent via les box car les fournisseurs d accès (à part Bouygues) ne sont pas la propriété des grands groupes audiovisuels. Ce passage à la diffusion via Internet n a pas été anticipé par les diffuseurs. 67 Et puis, si demain chaque téléviseur est connecté vous imaginez comment il sera facile pour un diffuseur de cibler son public et d être plus à même de répondre à ses attentes et donc de le capter?

68 Est-ce que cette connexion au numérique, avec ce lien direct établi avec les internautes, est pris en compte dans votre façon de créer du contenu? Est-ce que vous intégrez cette notion de diffusion multiple dès la création d un programme? 68 Avant d être un réalisateur, je suis un consommateur de ce monde des technologies. Ensuite au travers de réalisations de programmes comme Impro en cuisine pour le net ou en réalisant les productions d images sur la manifestation LE WEB ou Les Web Comedy Awards pour le groupe M6, ou encore le Ribery show pour Havas, je travaille avec et pour Internet. La première évolution concerne l interactivité, qui peut aller bien au-delà de la diffusion de messages SMS ou de tweets envoyés par les téléspectateurs. On travaille de façon à ce que cette interactivité rajoute du contenu à l émission. La deuxième concerne le réseau et les communautés. Aucune émission n existe aujourd hui sans être présente sur les réseaux. Ensuite, il y a les aspects technologiques. Par exemple, pour le Tour de France, le téléspectateur sur sa tablette peut choisir sa caméra. Le téléspectateur passionné peut devenir son propre réalisateur mais il faut toujours servir un signal pour la Télévision qui doit être attractif pour les moins passionnés. La retransmission du Tour de France est un très bon exemple de diffusion multi-écran. Aujourd hui tout est possible. Seule l intelligence humaine est un frein. Nous sommes les propres limites au développement de l offre. Quand France Télévisions diffuse les JO 2008 avec la contrainte de répondre aux normes du CIO 45 qui voudrait réduire les surfaces constructibles, et qu il faut éviter d envoyer plusieurs centaines de personnes à Pékin avec tous les coûts et les problématiques de logistique que cela induit, la solution est technologique. Avec la fibre optique, il est possible d envoyer plus d informations, donc une meilleure qualité et une meilleure offre, et de produire les programmes des JO depuis Paris. De ce fait, au lieu d être à Pékin en pleine journée quand les programmes sont diffusés en pleine nuit en France, le réalisateur est au même rythme que les téléspectateurs qu il sert et peut ainsi adapter sa réalisation pour une consommation nocturne alors que les commentateurs, plongés dans l événement sont, eux, en pleine journée et donc en pleine effervescence. Le rythme et les choix de réalisation ne sont pas forcément les mêmes. Économie et performance au service du public. Sur un événement comme les JO, c est très importante cette capacité de traiter le contenu, en phase avec le public. Car si les JO sont un événement sportif, c est également un événement sociologique que le réalisateur doit faire vivre. Un sportif qui court sur une piste peut être n importe où. C est le réalisateur qui dans les temps mort en intégrant des images prises par des webcams externes placées dans les lieux symboliques de la ville comme la grande muraille de Chine ou la place Tienanmen à Pékin, transforme un moment de sport en un moment de découverte. Par ce biais, le téléspectateur a l impression d être à Pékin. C est là où la technologie enrichie le contenu. Sur le Tour de France, les drones permettent de filmer en amont des zones interdites de survol en hélicoptère. Le 45 Comité International Olympique

69 réalisateur peut ainsi proposer dans des temps morts des images imprenables sur l instant comme par exemple, les gorges de l Ardèche ou l intérieur d une cathédrale. Mais l apport du numérique se limite-t-il à permettre d enrichir le programme diffusion sur le téléviseur? Aujourd hui essentiellement, mais je suis intimement persuadé que la manière de consommer du contenu quel qu il soit sera demain multisupport. Le business économique sera généré par ce business multisupport sous forme de Data, de bannière ou toute autre forme qui apparaîtra. Chaque usage va générer un modèle adapté. Pour rester sur le sport, il sera toujours en direct car l émotion est dans l instant mais il ne sera plus uniquement sur la télé. Combien de fois à l étranger, j ai cherché une retransmission d un événement sportif français sur les chaines locales sans succès. Un ordinateur et une connexion Wifi suffisent pour y avoir accès en direct. Mais en plus de l image, l événement peut être accompagné de statistiques. Aujourd hui, sur un match de football, vous pouvez savoir combien de passes a fait chaque joueur et combien de kilomètres chacun a parcouru. Mais ça n est qu un début. Demain vous pourrez rentrer dans les matches et les vivre en direct en communauté et même vous amuser à être dans le public avec un avatar Ça devient mieux que ce que peut proposer la Télévision telle qu on la connaît aujourd hui. 69 C est donc la fin de la Télévision? La Télévision, c est un tuyau dans lequel coule de l information qu elle soit divertissante, sportive ou informative avec au bout un écran sur lequel voir ces informations. Le téléviseur est un écran comme les autres, comme la tablette ou l ordinateur. Le téléviseur est familial. Il a longtemps été le moyen de regarder en même temps la même chose, un peu le lieu unique de consommation de la Télévision dans le foyer. Cet usage est en train de changer radicalement. La société actuelle pousse à un individualisme tel, que la consommation TV dans le foyer se fait de plus en plus de façon individuelle. Chacun devient son propre programmateur. Les enfants ont pris l habitude de regarder des contenus dans leur chambre, les ados encore plus que les autres, puisque c est une manière de se démarquer de la famille et de ses codes et de vivre avec leurs communautés. D ailleurs, il est ironique de constater que Facebook commence à être déserté par les ados parce que les parents vont sur Facebook et donc transgressent leur monde. Regarder la télévision est le symbole même du loisir des parents, pourquoi les ados regarderaient-ils la télévision? Quand j ai réalisé l émission En juin, ce sera bien 46 pour France 5, émission dédiée aux ados 46 En juin ça sera bien était une émission de télévision française présentée en direct par Gaël Leforestier jusqu'en 2000, puis par Alex Jaffray et diffusée les mercredis après-midi de 1998 à 2001 sur La Cinquième/France5

70 en direct, la moyenne d âge des téléspectateurs était de 12 ans. Alors que nous pensions faire une émission pour des téléspectateurs de 17 ou 18 ans. Toutefois, quand l enfant est dans sa chambre à regarder une chaîne sur son ordinateur, il regarde de la télévision. Et c est à nous de proposer des contenus plus attractifs et multisupport pour les séduire. Et c est en train d évoluer. Je viens de mettre en place le jeu quotidien de France 2, Joker. Rien de révolutionnaire. Une mécanique de jeu efficace à l antenne basée sur un quizz mais les téléspectateurs peuvent jouer en simultané avec le candidat en téléchargeant une application. L objectif principal n est pas de ramener de l audience mais déjà cela devrait permettre de fidéliser et d enrichir l expérience du téléspectateur. De même, le jeu Harry sur France 3 a réussi à créer une communauté très active qui enrichit le contenu en proposant des questions reprises à l antenne. Et si on veut revenir sur le modèle économique, à partir du moment où il y a téléchargement et traçabilité, il y a quelque chose à monnayer et pas en percevant des revenus des téléspectateurs mais en exploitant les Data. On apporte un service gratuit qui génère des revenus par ailleurs grâce aux données recueillies. La Télévision est donc un moyen de créer de la communauté et des Data? 70 Oui tout à fait. La communauté amène les Data car la communauté apporte un sentiment d appartenance d où une surconsommation et un meilleur ciblage. Une émission comme Météo à la carte 47, qui n a rien d une émission de la télévision de demain, plutôt sur une cible «senior», génère une audience impressionnante sur le site communautaire ; des téléspectateurs en voyant chaque jour des photos, des commentaires, donnent des avis, informent sur l état de la nature dans leur jardin potager Même cette Télévision très classique peut tirer le bénéfice de se créer une communauté sur le web. L idée reçue que les nouvelles technologies ne concernent que les jeunes est fausse. Les seniors sont également très consommateurs. Prenons l exemple, du feuilleton Zorro. Connu intemporel, archi multi diffusé. Si le diffuseur crée un site communautaire lié à la diffusion, il va constituer et qualifier une audience de quelques milliers de mordus prêts à tout pour leur passion de Zorro. À partir de ces Data, il va pouvoir fabriquer pour eux des objets mais aussi de l événement. Par exemple, un grand forum Zorro au Grand Rex, avec diffusion des cinq premiers épisodes jamais diffusés en France pourra facilement être rempli grâce à cette communauté. Non seulement, ils seront heureux de cet évènement, accepteront de payer un prix certain, mais ils seront en plus fidélisés car c est sur ce site que l information sur Zorro existe et pas ailleurs. 47 Émission quotidienne sur France 3 à 13 heures

71 NICOLAS GAUME PRÉSIDENT SYNDICAT NATIONAL DU JEU VIDÉO Un des pionniers français du Jeu Vidéo, Nicolas Gaume est actuellement membre du comité directeur de Microsoft France, directeur de la Division DX, en charge notamment des partenariats avec les éditeurs d applications et des activités de Microsoft Ventures. En 1990, il abandonne ses études à 19 ans pour fonder Kalisto Entertainment, studio de jeu vidéo à Bordeaux, qu'il a dirigé pendant douze ans employant plus 300 personnes et commercialisant dans le monde entier plus d une cinquantaine de jeux sur différents ordinateurs et consoles, originaux comme Dark Earth ou adaptés de films comme Le Cinquième Elément. De 2002 à 2005, il occupe différentes fonctions à la direction de la production du géant français Ubisoft. En mai 2005, il intègre Lagardère pour y créer le département jeux & applications pour téléphones mobiles qu il dirige jusqu'à fin De 2008 à 2012, il dirige Mimesis Republic, créateur et opérateur d univers virtuels et de jeux sociaux. Nicolas Gaume est auteur du livre "Citizen Game" paru aux Éditions Anne Carrière.

72 Vous considérez qu il existe des passerelles entre le jeu vidéo et la création audiovisuelle. Pouvez-vous nous dire lesquelles? La grammaire du jeu vidéo, c est l interaction. Celle des films, des séries télévisées voire des programmes de flux, c est la narration. Deux grammaires très différentes, car l interaction établit une forme unique d échanges et d engagement. Les évolutions drastiques que la technologie a imposées au jeu vidéo ont été rendues plus simples à gérer par ce dialogue permanent, et qui n a cessé de s amplifier, avec nos joueurs. Le jeu vidéo, en 40 ans, a étendu le champ du jeu «tout court», celui qui nous vient des jeux d enfants en particulier. Quand on est enfant, on utilise l histoire, celles des livres pour enfants, celles que les parents racontent ou celles des programmes télévisés pour construire une compréhension du monde, pour décoder les nombreux signaux qu on reçoit. Assez vite, aux côtés des histoires, se développe le jeu. Il offre une fonction essentielle d appropriation, de restitution et de modulation de l histoire. On rejoue aux héros de ses histoires ; on tente des variations infinies. En grandissant, le jeu d enfant s étend pour entrer dans le jeu clef de la vie : celui de la socialisation. On joue à plusieurs, pour se tester et tester les autres, pour se comprendre et agir à plusieurs. 72 Le jeu vidéo s est bâti sur l image. Pour ainsi dire, il s est profondément nourri du cinéma et de la Télévision. Le jeu vidéo n aurait pu exister sans fictions mises en images préalables. Les jeux se nourrissent de référents émanant de ces environnements. C est le média de la génération numérique. Nourri de l infinité de sons et d images portés par la narration télévisuelle et cinématographique, le jeu vidéo offre une appropriation d échantillons audiovisuels uniques. On voit ici la différence majeure dans les postures de l utilisateur face à la télévision ou face au jeu vidéo. Ce qui fait le succès d une histoire en télévision est une tension entre protagonistes. Le téléspectateur peut se projeter sur un personnage qui est en interaction avec d autres personnages de la série. Le biais est l empathie. Le conflit est entre personnages et l univers une toile de fond. Dans le jeu vidéo, c est l inverse. L univers est en conflit, les personnages sont souvent au premier abord plus lisses. Et c est le joueur qui forge un comportement. En contrôlant son personnage ou les éléments d actions offerts par le jeu, le joueur est engagé à remettre de l ordre dans l univers en déséquilibre qui lui est proposé. C est vrai tant dans Tetris 48 ou Candy Crush que dans Assassin s Creed Jeu vidéo de puzzle conçu en 1984 (http://www.tetris.com/) ayant inspiré de nombreux jeux notamment Candy Crush (http://candycrushsaga.com/) 49 Jeu vidéo historique d action-aventure et d infiltration en monde ouvert publié par UBISOFT

73 C est intéressant d engager sur ces deux tableaux. Ce que vous avez d ailleurs fait dans le domaine du jeu TV 50 montre bien qu il peut y avoir une convergence intéressante entre jeu vidéo et programme TV. En quoi le passage du jeu vidéo sur support au jeu en ligne peut-il inspirer le monde audiovisuel dans sa mutation de la diffusion hertzienne à la diffusion via Internet? Le marché du jeu vidéo a été très impacté par la transition d une économie d édition à une économie de service. Jusqu à fin 2000, le jeu, comme le logiciel ou la vidéo, était la vente d une expérience physique mono utilisateur avec un temps fini. Le modèle dominant est la vente d une boite, en amont de l expérience du joueur, sur laquelle se rétribue un distributeur physique, un grossiste, un éditeur et un studio de développement. Le studio est souvent intégré ou en affiliation avec l éditeur. L organisation de la chaîne de la valeur n est pas très éloignée de celle du cinéma. À ceci près, que la production doit se faire avec des permanents tellement la technologie est mouvante et complexe. 80% des équipes sont en CDI ce qui donne une morphologie de gestion des risques et d ajustement fort difficile en France. À partir de 2001, l expérience est devenue progressivement multijoueurs avec une dimension plus infinie avec un autre modèle économique mixant l achat d une boite contenant un support DVD ou un autre support physique, et une connexion à un serveur. L expérience de jeu est plus dense, plus profonde. Commencent à apparaître des jeux massivement multijoueurs (MMORPG 51 ) comme Ultima Online 52, EverQuest 53 ou World of Warcraft 54 qui prennent le modèle d abonnement en plus de la boîte. Progressivement, le téléchargement remplace l achat d un support physique. 73 Le marché se rend alors progressivement compte qu il est préférable de donner gratuitement le produit pour avoir le maximum de candidats à l abonnement ou au paiement. Ce sont les années Habbo Hotel 55 coédité par M6 en France ou Dofus 56 par Ankama. Ce phénomène s accélère énormément avec l arrivée des smartphones. 50 Stéphane GAULTIER a développé pour la RTS, un jeu TV produit dans un univers virtuel généré par un logiciel de jeu vidéo 51 Massively Multiplayer Online Role-Playing Game, jeu de rôle massivement multijoueurs 52 Jeu considéré comme le 1er MMORPG populaire, édité par Electronics Arts 53 MMORPG édité par Sony Online Entertainment 54 MMORPG à l univers médiéval-fantastique édité par Blizzard Entertainment 55 Monde virtuel sur Internet pour les adolescents de plus de 13 ans 56 MMORPG édité par la société française Ankama

74 À partir de , il y a l explosion des stores. La bascule se produit en 2010 avec le modèle Free to Play inventé en Corée et en Chine. Comme le piratage faisait rage, le modèle s est déporté sur un modèle à l envi plutôt que par l obligation. Il n y a aucune barrière pour engager l expérience. L application sur le Store est gratuite. Le joueur paie en aval de son expérience. Toute l économie est structurée sur une partie infime des joueurs très actifs qui paient. Pour un million de personnes ayant téléchargé le jeu, à vont engager une expérience active en jouant plusieurs fois sur plusieurs semaines et au final entre et paient quelques dizaines de centimes voire euros par mois. Les grands jeux comptent 100, 200 ou 500 millions de téléchargements. Sur des jeux comme Clash of Clan ou Candy Crush, la grande majorité des joueurs ne paient jamais rien. Mais les quelques pour-cent payants représentent des populations de dizaines ou centaines de milliers d utilisateurs voire millions qui font leur profitabilité. Quel impact cela a t-il eu sur les acteurs du marché? 74 L économie d origine, du produit physique, était une économie de bas de bilan. Un distributeur s engageait sur un stock que le grossiste vendait. Il payait l éditeur qui à son tour avançait progressivement les coûts de développement au studio de création. Le distributeur et l éditeur prenaient leurs risques, géraient leurs catalogues et s engageaient en vendant leurs catalogues et en anticipant leurs évolutions. On passe avec le jeu freemium à une économie plus volontiers financée par le haut de bilan. La société lève des fonds auprès d actionnaires qui font le pari du succès d une équipe sur un titre ou un catalogue de titres. Risqué, mais il y a de magnifiques réussites comme Supercell 57. En France, Pretty Simple 58, dont le jeu Criminal Case dans la veine de séries policières comme Les Experts est passée de quelques centaines de milliers d euros à trente millions d euros de chiffre d affaires en moins de trois ans, avec une profitabilité remarquable. Toute la distribution s est retrouvée centralisée sur des plateformes. Aujourd hui, le premier distributeur de jeux vidéo au monde est Apple. Et le jeu vidéo est la première source de profitabilité de l Apple Store. Il y a aussi Google, Amazon, Steam ou Microsoft. Le marché se concentre autour de 5 à 6 stores mondiaux là où il y avait une multitude de distributeurs dans le marché physique. Exister sur ces stores n est pas évident. L enjeu est d exister grâce au marketing. Les éditeurs sont souvent à la recherche de partenariats avec des univers préexistants, des marques fortes. On voit bien, dans ce contexte mondial, que l échelle française est trop petite. Le jeu vidéo peut tout à fait s associer à un programme de télévision mais si celui-ci a une visée mondiale. Seules des grandes marques françaises comme par exemple, le Tour 57 Éditeur de Clash of Clan 58 Éditeur de Criminal Case

75 de France, peuvent avoir un impact dans le domaine du jeu vidéo en ligne et son économie Free to Play. Il y en a peu. Donc le marché est devenu binaire, soit c est un blockbuster soit c est rien? C est clair, bien qu il reste des marchés de niche. Mais ces nouveaux circuits de distribution, facilement accessibles, ont amené l émergence de studios indépendants, avec des équipes de 4 ou 5 personnes, qui créent des jeux avec des moyens limités et qui peuvent, lorsqu ils touchent un public, faire tomber le jackpot. Toutefois, il est vrai qu il faut avoir un maximum d utilisateurs pour pouvoir en monétiser une petite part. Les plateformes sont peu nombreuses et sursaturées. Ça a changé aussi la façon de développer le jeu? Oui, dans l univers physique une fois que le jeu était développé, il était exploité. Avec le jeu en ligne, on passe à un univers de service. Il faut constamment faire évoluer le jeu. On transforme les utilisateurs actifs en utilisateurs payants en s ajustant à leur demande. C est probablement la mutation la plus importante de tout ; la culture Data driven. Il y a, à l origine, une création de personnages, d univers de valeur. Dès le lancement du jeu, l éditeur regarde ce que les joueurs aiment vraiment et fait évoluer l expérience de jeu pour coller au plus grand nombre. Les créatifs ne doivent plus penser exclusivement à ce qu ils imaginent mais aussi à ce que les joueurs en font. Ça a changé profondément la façon de créer. Certains créatifs ne se sont pas adaptés. 75 Le marché est passé d une économie de stock à une économie de flux? Oui, avec beaucoup de fonds propres car ça coûte très cher d acquérir les utilisateurs et d ajuster l expérience de jeu jusqu à avoir les bons métriques. Mais après quand ça marche, ça marche magnifiquement. En plus, nous ne sommes plus dans des jeux finis mais en développement continu. C est particulièrement vrai à mesure que les jeux deviennent sociaux. Les plus grands succès sont des jeux où les contenus sont créés par la communauté des joueurs euxmêmes et partagés avec d autres. Un jeu comme Mindcraft 59 permet au joueur de créer des univers de jeux, de les partager avec ses amis, de faire des vidéos qui remplissent Daily Motion et YouTube. Les ados accros à ce jeu, jouent, créent, regardent ce que font les autres. C est un vrai écosystème. Dans des émissions de télévision très interactives serait-il possible d adapter ce modèle Free to Play? L émission est gratuite mais suscite une interactivité suffisamment engageante pour que le téléspectateur paie. 59 Jeu de construction complètement libre (appelé sandbox en anglais) racheté 2 Mds d par Microsoft

76 Dans le secteur du jeu, la problématique de monétisation est directement liée à la nature de l engagement du joueur. Si on parle d une émission comme The Voice, l engagement, ce n est pas le nombre de tweets, c est ce que le tweet porte qui définit l engagement. Le jeu vidéo a peut-être beaucoup à apporter sur les techniques d engagement et de monétisation. La TV sociale reste à bâtir. Derrière les millions de tweets, la bonne question est d identifier les personnes réellement engagées et de dialoguer dans de véritables dynamiques collectives. Identifier par exemple les facettes de personnalités associées d un contributeur au spectacle qu elles commentent, leurs impacts sur d autres groupes d utilisateurs, les dynamiques de réponses et de discussions / confrontations / résolutions collectives. Monétiser c est «monitorer». 76 La grosse révolution du jeu vidéo freemium a été de ramener aux côtés des équipes qui créent le contenu des équipes qui analysent les usages du jeu créé. Cela a permis d affiner nos connaissances des comportements types de joueurs. On peut par exemple dans une communauté donnée, cartographier des catégories de joueurs aux comportements similaires. Par exemple au premier niveau, des joueurs légers, qui représentent la masse. Ils jouent pour voir, ne sont pas encore résolument engagés dans le jeu. Deuxième catégorie, les Compétiteurs qui entrent pour être numéro 1 de la performance du classement. Si le jeu est bien fait, ces joueurs peuvent ainsi être mis en avant et créer un véritable spectacle. Troisième catégorie, les Bâtisseurs qui peuvent créer l arène, les circonstances dans lesquels les joueurs compétiteurs vont agir. Ils ont plaisir à construire des espaces de jeu, des environnements. Quatrième catégorie, les Socialiseurs qui ramèneront leurs amis. Ils vont créer la connexion avec d autres personnes. Souvent il y a une dernière catégorie assez importante tout compte fait, les «Trollers» ou Killers, ceux qui perturbent le jeu volontairement. Ils sont très importants car ils permettent à une communauté de se structurer. Une communauté se structure en fonction de ce à quoi elle croit et ce qu elle rejette. Il n y a pas de dynamiques sociales, de dynamiques d engagement et donc de monétisation, s il n y a pas des personnes qui viennent «foutre le bordel». Cela amène les autres membres à trouver cela inacceptable et à se réunir dans leur communauté autour de ses règles. Cela structure la communauté. Et comme le dit Alain le Diberder, «une communauté numérique n existe que lorsqu elle a conscience d elle-même». En s inspirant du jeu vidéo, l un des leviers possibles de la monétisation de la Télévision passe par cette structuration communautaire. Par exemple sur ce qu ils rejettent. C est un moyen de générer de l engagement. Les individus se réunissent beaucoup plus autour de ce qu ils n aiment pas, qu autour de ce qu ils aiment. Générer de l engagement pour amener à la monétisation en Télévision pourrait utiliser ce levier dans les programmes. Il y a bien sûr mille autres leviers.

77 LÉONOR GRANDSIRE DIRECTRICE GÉNÉRALE EUROPE DU SUD NBC UNIVERSAL INTERNATIONAL NETWORKS Léonor Grandsire est Directrice Générale pour l Europe du Sud 60 de NBC Universal International Networks depuis novembre 2013 et Présidente de NBC Universal Networks International France (13 ème rue, Syfy et E!) depuis son arrivée dans le groupe NBC Universal en 2008, après un passage par la SACEM et 11 ans dans le groupe TF1 à différents postes à TF1 Entreprises et e-tf1, notamment la Direction des filiales d éditions musicales du groupe (TF1 Musique et Une musique). Léonor est Vice-Présidente de l ACCeS, titulaire d un Master en Systèmes d Information et diplômée de l IAE. 77 Le portfolio de NBC Universal International Networks est composé de six marques 100% payantes : Syfy et E! dont les chaînes «mères» existent aux US, ainsi que 13ème rue, Studio Universal (library movies), Diva (à destination des femmes) et Universal Channel (généraliste fiction) qui sont des marques internationales hors US. 60 France, Italie, Espagne et Portugal, neuf chaînes au total.

78 Quelle est votre expérience aujourd hui sur le Digital pour vos chaînes, votre vision du futur et celle de votre groupe international? Que pouvez-vous faire concrètement face à Netflix, Twitter, Facebook? Les chaînes payantes ont une approche différente du Digital par rapport aux chaînes gratuites. Elles sont en effet sur un modèle mixte de revenus de distribution et de revenus de publicité. Elles doivent donc protéger leur modèle payant même si elles sont bien sûr intéressées par les revenus pub du Digital. Dans ce contexte, en plus des revenus pub, l intérêt du Digital se retrouve dans deux domaines : c est un nouveau mode de distribution de nos chaînes (linéaire et non linéaire) qui peut être développé soit via les plateformes partenaires ou directement par les chaînes (auto distribution OTT) et c est également un formidable outil pour nos marques dans le développement de la relation abonnés et prospects qui peuvent exposer leurs contenus et proposer une expérience enrichie. 78 Sur la question plus précise du 2 ème écran, nos chaînes se heurtent à deux écueils : la puissance compte-tenu des taux de transformation généralement observés et le genre. En effet, la fiction n est pas le genre le plus approprié pour interagir avec le téléspectateur durant la diffusion ; l objectif de nos chaînes est de capter l attention du téléspectateur durant la diffusion et non de le pousser à interagir sur un autre écran. Nous avons fait des essais notamment sur une des séries de 13 ème rue, Bates Motel, en développant au sein de l application ios de la chaîne un univers 2 ème écran comprenant des interactions synchronisées avec le déroulement des épisodes permettant entre autres d en apprendre plus sur l univers d Hitchcock et les références à Psychose : malgré la qualité de l expérience, les téléspectateurs sont restés captivés devant la série et ont été proportionnellement assez peu nombreux à se tourner vers l application et à interagir. Certains programmes font exception quand ils créent l événement et que cet événement est relayé sur Twitter : c est le cas du téléfilm Sharknado par exemple que nous diffusons en même temps de la diffusion sur Syfy US. Nous bénéficions ainsi d un fil Twitter partagé avec les US. Les followers français suivaient les commentaires des téléspectateurs américains. La Social TV est dans ce cas plus adaptée à ce type que la TV enrichie. Sur des émissions non fictions, nous avons fait une tentative avec un dispositif très innovant, en mai Seriez-vous un super flic?, un quiz sur des techniques d investigation criminelle produit par la Concepteria et présenté par Julien Courbet, avec des experts, un invité et des anonymes comme joueurs sur le plateau. Le téléspectateur pouvait jouer en même temps chez lui sur tablette ou ordinateur avec un réel gain financier à la fin. Le nom du gagnant s affichait à l écran à la fin de l émission. Tout a été réalisé en gestion manuelle. Comme c était une première, ça a

79 été une belle opération marketing, malgré un nombre relatif de participants personnes - à domicile. L objectif de communication en BtoC sur l image d innovation de 13 ème rue a été réussi. Il a même entraîné une réussite en BtoB. Mais ce genre de programme restant rare à l antenne, ce type de développement et donc le bénéfice réel sur la chaîne, de ces opérations reste marginal. En revanche, le Digital joue parfaitement son rôle autour de la diffusion linéaire en permettant l accès à des contenus supplémentaires, avant ou après la diffusion, ce qui enrichit l expérience et renforce le lien avec la chaîne. En tant que chaînes payantes, nous limitons de fait la mise à disposition de nos programmes sur le Digital en mode gratuit. L offre digitale gratuite peut servir au recrutement ou à la fidélisation en coordination avec nos partenaires distributeurs en offrant par exemple une expérience enrichie pour l abonné, avec des pilotes de série en avant-première, etc. pour autant que l environnement technique du distributeur le permette. Face à la force du délinéarisé et l arrivée de nouvelles marques 61, il y a un risque à perdre notre puissance et notre attractivité. Nous devons maintenir une proposition éditoriale attractive, linéaire et non linéaire. Le Digital (comme mode de distribution ou outil de communication) doit être un outil pour renforcer notre offre. 79 E! n est pas une chaîne de fiction, il y a de l actualité. Que peut lui apporter le Digital? E! se prête plus au Digital. La cible de E!, particulièrement jeune par rapport à l audience moyenne en Télévision, est massivement présente sur Internet et les réseaux sociaux. Par ailleurs E! est une destination à part entière pour ceux qui s intéressent aux célébrités et le site de la chaîne va bien au-delà de nos programmes, c est un site d information sur les célébrités. Que ce soit sur notre site Internet ou notre application mobile, notre puissance digitale par rapport à l audience est bien supérieure à la plupart des chaînes thématiques. Quels sont vos revenus du Digital? Actuellement, uniquement de la publicité sur les sites Internet. Sur E!, nous réfléchissons à une possible autodistribution, la chaîne étant déjà distribuée à la carte sur la plateforme ADSL d un de nos partenaires distributeurs. Les utilisateurs pourraient s abonner à la carte pour avoir accès au linéaire et à la catch-up. Compte- 61 Ndr : Netflix

80 tenu de l audience jeune de la chaîne et du succès actuel de la distribution à la carte, il y aurait peut-être une opportunité pour répondre à une demande très ciblée de jeunes qui souhaitent accéder au contenu de la chaîne directement et la consommer comme ils le souhaitent, sous réserve d un abonnement payant. Les applications mobiles des autres chaînes servent uniquement pour leur promotion. Qu est-ce que Netflix n a pas et n aura jamais et qui préserve l éditeur payant? Votre concurrent est Netflix ou les autres chaînes? La concurrence, c est Netflix et tout opérateur SVOD qui affaiblissent la valeur du linéaire aux yeux des distributeurs et des abonnés dont l usage évolue très rapidement. La force des chaînes a été dans un premier temps l exclusivité des contenus, mais cette exclusivité est très coûteuse à conserver quand de plus en plus d acheteurs SVOD se positionnent sur le marché. Le savoir-faire éditorial et prescripteur des chaînes leur permettra de continuer à se développer pour autant qu elles parviennent à rapidement faire évoluer leur offre et à l enrichir de contenus non linéaires. 80 Dans ce cas, elles auront un atout évident face aux vidéoclubs impersonnels : leur marque et leur force de prescription. Mais pour cela, elles doivent offrir le meilleur des deux mondes, linéaire et non linéaire, dans une équation économique complexe où les coûts de programmes augmentent quand les revenus de distribution et de publicité diminuent. Quelle perception vos actionnaires américains ont du marché du Digital et son évolution? Le groupe est attentif aux nouveaux usages devenus possibles avec le Digital et donc à de nouveaux droits dont la valeur doit être reconnue par les opérateurs et dont les conséquences sur l usage doivent être anticipées/analysées afin de préserver la valeur totale des contenus. Il n y a pas à ce jour d initiative de diffusion de contenu gratuit sur Internet. Pour l utilisation des services digitaux en Télévision payante, en Europe du Sud, le pays le plus innovant est le Portugal où le faible nombre de chaînes gratuites a permis le développement d une Télévision payante largement distribuée (75% de pénétration). Ensuite, viennent l Espagne, la France et l Italie. A l international, le Royaume-Uni et les Pays-Bas sont également bien avancés.

81 À terme vous pensez toujours passer avec des distributeurs ou avoir un contact direct avec l utilisateur? L appli en autodistribution (en réflexion pour E!) est précurseur d une distribution ciblée? Il y a déjà une vingtaine de chaînes payantes qui ont une appli en autodistribution et ça ne remet pas en cause l organisation actuelle du marché. Ça permet de, peut-être, avoir quelques clients occasionnels qui ne s abonneraient pas via les autres formes de distribution. La distribution syndiquée demande des investissements élevés en technologie, marketing, gestion relation clients. Chacun son métier. Vous dites que chaînes payantes et gratuites sont deux marchés différents. Quelle est votre perception de la relation entre les chaînes gratuites et le Digital? Les chaînes gratuites ont une stratégie très différente vis-à-vis du Digital. Il s agit pour elles de tirer un maximum de revenus publicitaires. Les chaînes gratuites peuvent ainsi s appuyer sur leurs contenus qu elles mettent à disposition gratuitement, ce qui n est pas le cas des chaînes payantes. C est pourquoi le site Internet d une chaîne payante n est qu un outil promotionnel avec pas ou très peu de contenu exclusif. Facebook et Twitter font de l argent grâce à la Social TV, donc vos abonnés à qui vous proposez une expérience via les réseaux sociaux, quel est votre point de vue sur ces revenus? C est un service que ces plateformes vous apportent en vous permettant d enrichir un évènement? 81 Je peux monétiser mon audience sur Twitter en passant des partenariats avec les hashtags, mais sous forme de packages innovants, car les volumes de contacts des chaînes thématiques et des chaînes gratuites ne sont pas comparables. Il n y a pas des opérations Sharknado tous les jours. Sur Facebook, c est surtout un outil très utile pour la promotion, une plateforme très efficace pour l exposition, pour communiquer avec les fans de la marque, qu ils font vivre aussi. C est d abord cet objectif. Sur votre expérience avec un programme enrichi, même si vos audiences sont faibles, si elles sont très qualifiées elles ont de la valeur, pensez-vous les exploiter dans ce sens avec des dispositifs de vente de la publicité sur Internet? C est déjà un paramètre présent dans notre argumentaire publicitaire des chaînes thématiques : une écoute, une attention, une affinité plus forte. La grande majorité de notre offre programmes est de la fiction et peu de programmes se prêtent à ce traitement enrichi. De plus, mon objectif n est pas de distraire le téléspectateur de la série, je cherche à créer de l attention et de l implication.

82 A une période, nous avons cherché auprès des producteurs des contenus transmédias, différents, mais c est beaucoup d énergie, compte tenu de notre échelle et notre potentiel. La surqualification de l audience que nous pourrions générer ne permettra pas de rentabiliser les coûts correspondants, dans une approche classique de la Télévision. Nos équipes et nos moyens sont trop limités pour explorer ces développements (35 collaborateurs pour 3 chaînes). YouTube, Wat, Dailymotion vous posent problème ou ce n est pas le même univers? On s en sert, comme Facebook, de plateformes de promotion. La création directement sur leur plateforme, c est bénéfique pour l apparition de nouveaux talents et nouveaux contenus. C est potentiellement plus une menace pour E!, qui est une chaîne «qui se picore», que pour 13 ème rue ou Syfy, à cause de la durée et les formats des programmes proposés. 82 L évolution de l univers des chaînes payantes, c est peut-être moins de chaînes, mais avec une concentration sur une offre sélective et exclusive de très haute qualité et des programmes premium avec des services premium et une distribution aussi plus sélective. Trop de chaînes avec des moyens réduits et une offre de programmes banalisée affaiblissent l attractivité de la Télévision payante dans sa globalité. Ces chaînes ne sont pas des moteurs d abonnement. Les marques moteurs d abonnement ne sont pas forcément des chaînes à forte audience mais à forte attractivité.

83 ALAIN LEVY PRÉSIDENT WEBORAMA Après une carrière dans le commerce international et une première expérience d entrepreneur en Russie, il crée Startup Avenue en 1999 avec Daniel Sfez. Spécialisée dans le conseil et le soutien à la création d entreprise, Startup Avenue participe dès ses débuts au développement de Weborama. Lors du rapprochement de Weborama et Startup Avenue, en 2005, c est tout naturellement qu Alain Levy rejoint l équipe dirigeante de Weborama en tant que président. Alain Levy est diplômé des Ponts et Chaussées et du MIT de Boston. Également auteur de Sur les traces de Big Brother (éditions l Éditeur), ouvrage consacré à la place de la vie privée au sein du nouvel écosystème publicitaire. 83

84 Weborama est un acteur de la publicité programmatique sur Internet. Pouvezvous nous expliquer votre activité? 84 Nous sommes une Data Company. Nous collectons de l information et des données. Nous avons créé un moteur sémantique qui utilise le TAL (traitement automatique du langage, un savant mélange de mathématique, linguistique et informatique). Cette méthodologie associée à des algorithmes que nous avons développés nous permet de bâtir une taxonomie 62 du web, notre grille de lecture du web. Nous organisons donc les contenus lexicaux en clusters (nuages/regroupements de mots) Nous analysons les mots qui caractérisent la navigation d un utilisateur sur Internet et nous comparons ce nuage de mots avec notre taxonomie afin de lui attribuer des coordonnées sur l ensemble de nos clusters. Pour nous, un internaute est défini par 200 coordonnées chacune évaluée entre 0 à 14 qui indiquent son affinité par rapport à différentes thématiques, y compris les aspects sociaux démographiques de son profil. Nous disposons de plus de 400 millions de profils. Ce sont des outils extrêmement puissants. Notre modèle économique est prouvé. Nous avons démontré qu un annonceur qui cible son message avec nos outils obtient des performances 5 voire 10 fois supérieures à ce qu il obtient sans ciblage. C est-à-dire 5 à 10 fois plus de ventes en ligne. Cette analyse Data est quelque chose de très concret que nous développons et faisons évoluer depuis Parallèlement, nous avons construit des outils technologiques de tracking, de diffusion de publicité, de mesure et de DMP 63. Nous sommes au cœur de l écosystème de la publicité display et programmatique. L élément déterminant est donc de disposer de la mesure pour valider la performance? Effectivement, tout le dispositif que nous avons mis en place aujourd hui en programmatique démontre son efficacité s il dispose d une mesure, comme l a également fait Google. Sur les ventes d un site en ligne nous savons le faire. Dès que Google l a démontré, il a tout rasé sur son passage. Chez Weborama, nous avons démontré que nous sommes capables de le faire pour le e-commerce mais aussi pour des opérations de génération de trafic comme pour enregistrer des visites et des demandes d essais de véhicules pour Renault. Criteo 64 le fait dans le domaine du retargeting 65. Dès que nous pouvons démontrer notre efficacité, la programmatique prend le dessus. Quand nous saurons mettre en place des indicateurs de performance pour les marques, le marché publicitaire changera radicalement. Les marques ne peuvent pas se satisfaire d une augmentation du nombre de clics sur leur site. Il faut 62 Science qui a pour objet de décrire les organismes vivants et de les regrouper en entités (cluster) afin de les identifier puis les nommer et enfin les classer et de les reconnaître. 63 Data Management Platform, plateforme de gestion de données 64 Entreprise française de reciblage publicitaire personnalisé sur Internet 65 Le Reciblage permet à un site web annonceur (notamment de e-commerce) de retrouver son prospect sur un autre site et de promouvoir les contenus ou articles qu il a consultés.

85 définir tout un nouvel écosystème. Aujourd hui, pour se faire connaître, pour entretenir une marque, la Télévision a fait ses preuves en efficacité. Sauf pour quelques marques web, tous ceux qui ont tenté d affirmer que le web est un support d image à lui tout seul et non un complément dans cet univers de marque ont échoué. Sur la problématique de marque, le conservatisme est de rigueur! La démarche est encore validée par des études déclaratives/traditionnelles (IPSOS, Nielsen et d autres) alors que la Data digitale devrait produire des outils de mesure beaucoup plus puissants, fins et efficaces. Moi qui prédisais il y a 15 ans que cet écosystème allait s effondrer, je dois constater que ce dispositif continue d être la référence. Tout cet univers de la publicité de marque continuera donc avec l écosystème bâti autour des supports traditionnels? Les marques, notamment toutes les grandes marques de la grande consommation, ont investi énormément autour de ces systèmes. Même s ils sont imparfaits, le temps et les investissements ont réussi à corriger les mesures pour en faire des outils satisfaisants pour les marques. Cela fait plus de 50 ans que le monde de la publicité travaille avec ces outils. Donc entre la promesse magnifique du Digital et l apport réel pour les marques, il y a un long parcours. Mais je pense que nous arrivons au bout du parcours. Nous avons quelques indications qu aux USA, c est en train de se produire. En fait, plusieurs éléments se sont mis en place ces dernières années pour concrétiser le travail de construction de cet écosystème. D abord, il y a eu la mesure d audience sur le web, puis les outils de tracking. Ensuite, apparaît la capacité de pouvoir mesurer l impact d une pub, c est-à-dire accompagner la création, mesurer les impressions et les clics puis les visites sur le site. Le développement de la vidéo sur le web aurait pu finaliser le tout. Mais le dispositif n était pas suffisant pour la communication de marque. Malgré tout, cela a provoqué pas mal de tests, d initiatives de Com, mais rien de majeur, pas de mouvement de fond. Depuis 3 à 4 ans, avec un impact seulement maintenant, un nouveau canal, un nouveau mode d achat et de vente se développe : le programmatique. À mon sens c est, avec les plateformes de gestion des données, la dernière brique, l aboutissement de ce long chemin Le programmatique traduit le changement d achat du média. Malgré le côté très smart d Internet, depuis ses débuts le modèle économique est au CPM 66, un prix unique sans individualisation. Aujourd hui, il existe des bourses d échanges publicitaires avec des outils sophistiqués qui sont capables de donner un prix et de vendre l espace impression par impression. Ce dispositif concrétise véritablement le changement Cout par mille

86 En quoi le programmatique change la donne? 86 Jusqu alors les régies des sites Internet vendaient une audience globale. Ils définissaient la cible du support, souvent en rapport avec le support classique quand il s agissait du site d un journal ou d une chaîne de télévision. L objectif était de vendre au plus cher toute une audience au CPM. Même si le nombre de régies augmentait, l acte de vente était le même que pour de la publicité TV ou Radio. Le programmatique s appuie sur des bourses d échange de l inventaire publicitaire. Un site, disposant d une audience, va vendre via sa régie une partie de son inventaire seul, souvent la home page, la vidéo, les habillages de pages ou tout ce qui est Rich media 67. Le reste est déversé dans les AdExchange, mélangé avec tous les autres sites. Deux outils se parlent, l un représente le vendeur, le SSP 68, l autre l acheteur, le DSP 69. Le SSP propose une impression publicitaire accompagnée d informations (le site, l heure, le lieu, le profil ) et demande au DSP de lui donner un prix. En amont, les annonceurs sont en concurrence. Ils ont défini leurs règles d achat et font une offre de prix. Le mieux-disant emporte l impression. Rappelons que pour un coût au mille de 0,50 en vente classique, cela signifie un coût à l impression de 0,0005. Le dispositif doit être très performant pour traiter des transactions unitaires si faibles. Là, entrent en jeu l intelligence et la connaissance de l utilisateur qui est derrière chaque impression. Plus l annonceur dispose d informations, plus il peut définir un prix précis. C est le rôle de Weborama. Nous fournissons cette information autant aux éditeurs qu aux annonceurs pour leur indiquer qui est derrière l impression et leur permettre de construire leur prix. Donc on passe d une vente a priori, avec une estimation du volume de profil cible touché, à la vente d un contact effectif du profil recherché. C est exactement cela, grâce à l automatisme des plateformes et au temps réel. Quand l internaute demande à recevoir le contenu provenant d un site dans lequel se trouve un espace publicitaire, en temps réel, le site demande à son AdExchange d organiser la vente de cette impression. Tous les DSP des agences médias sont interrogés. En fonction des informations qui qualifient l impression, chaque DSP va regarder dans les campagnes qu il gère, quel prix il peut proposer. S il n y a pas d informations sur l utilisateur, le DSP se contentera des données sur le support et la nature de l impression, en fonction des historiques de clics. Mais si on peut qualifier l utilisateur, cette impression peut être mieux valorisée. C est là que les bases de données de profils vont être interrogées pour qualifier l internaute. C est là que nous 67 Format publicitaire proposant soit une interaction allant au-delà du clic, soit un mode d affichage dynamique, soit l utilisation de son et de vidéo dans son contenu. 68 Sell Side Platform ou Supply Side Platform, plateforme permettant aux éditeurs d automatiser et d optimiser la vente de leurs espaces publicitaires 69 Demand Side Platform, service permettant aux annonceurs et agences d optimiser leurs achats d espaces publicitaires

87 intervenons pour donner les 200 coordonnées du profil. Tout ceci en temps réel. Ça permet de concentrer l investissement publicitaire de l annonceur sur les probabilités de transformation les plus fortes. Ce qui permet d avoir le maximum de valorisation du contact. Donc les régies continuent de vendre l offre Premium en direct et le reste en Programmatique. La part de la vente Programmatique représente combien? Selon les derniers chiffres à ma connaissance, le programmatique représentait 15% du marché du Display 70 en 2013, 25% en 2014, et certains estiment qu on atteindra 40% dès C est en forte croissance. Plus les annonceurs ont la capacité de mesurer l impact de la publicité en temps réel sur l internaute, plus cela est efficace et rentable pour eux. Les grandes régies traditionnelles regardent cela avec intérêt car c est très différent de ce qu elles proposent en vente de pub TV par exemple. L interrogation est de savoir quand les annonceurs de la grande consommation viendront sur la publicité programmatique digitale. Tant qu il s agit d annonceurs qui réalisent de la performance pure, ce n est pas le marché TV qui est impacté mais plutôt le marketing direct. Aux États-Unis, les annonceurs Marque commencent à vouloir de ce système. Pouvoir communiquer de manière différente, en fonction de différents types de profils, est très séduisant. Pouvoir acheter son inventaire de façon précise et à un prix défini par l annonceur est aussi très séduisant. La question pour l annonceur Marque est de savoir ce qu est la Data pour eux. Que peut-on proposer au marché en programmatique pour les marques? C est très exactement la question posée sur la table de toutes les agences médias aux USA. Comment construire l écosystème de ma marque et comment aller trouver les audiences pertinentes par rapport à ma marque? Aujourd hui le web est à-même de répondre à l enjeu de communication des marques. D abord, parce que tout le monde est sur le web et, ensuite, parce qu il n y a plus de limite de formats. Avant, avec la seule bannière comme support publicitaire, vendre une publicité d image était difficile. L arrivée de la pub vidéo sur Internet met le web au même niveau qualitatif que la Télévision. Comme la Télévision passe de plus en plus sur le Web, ce n est pas l un qui va cannibaliser l autre ; nous allons plutôt assister à une fusion. On constate que les outils de programmatique vidéo marchent très bien. 87 La vidéo est un élément déterminant dans ce basculement? De façon très pragmatique, l intérêt de la vidéo est de permettre aux annonceurs de passer directement leurs créations de la Télévision au Web. C est plus important qu il n y paraît car c est une évolution dans laquelle tous les acteurs doivent bouger, se réinventer. C est pourquoi il y a des résistances énormes et un timing plus long que ce que nous avions anticipé. L agence média va se réinventer. L agence Créa a une vraie opportunité car elle est légitime pour définir s il faut faire de multiples créations 70 Vente d espace publicitaire sur du contenu Internet (Bannières, vidéo, éléments graphiques )

88 pour correspondre à chaque cible de la marque. C est toute la chaîne du marketing et des médias qui se réinvente, et ça depuis 15 ans. Nous arrivons à un moment où le basculement va être réel. En France, c est plus complexe avec un acteur prédominant sur le marché publicitaire TV, TF1, qui aura un poids dans le basculement. Mais le jour où Danone, Nestlé, ou l Oréal annonceront avoir un nouveau système de mesure de l efficacité de leurs investissements médias qui tient compte d un écosystème propre à chaque marque avec des groupes d audience définis, qui permet de toucher ces groupes individuellement, le basculement se fera. Cela signifie-t-il que le passage à la diffusion TV sur Internet permettra de récupérer des informations sur le téléspectateur et de s approcher de ce modèle? Ou est-ce qu Internet va aspirer toute la publicité actuellement sur la Télévision? 88 À six mois, ce n est pas le sujet. Les dispositifs techniques tant pour la TV que pour les annonceurs ne sont pas là. Mais ce que nous proposons à des acteurs importants de la publicité TV tels que TF1, c est d être un moteur de cette transformation pour ne pas subir l action des GAFA (Google Amazon, Facebook, Apple). Ils n en sont pas là actuellement. TF1 n a pas encore fait évoluer son organisation alors qu ils détiennent une situation sur le marché à leur avantage (45% des revenus pub TV avec 25% d audience). Il suffirait de peu de chose pour qu ils s y intéressent réellement et deviennent acteur du basculement. Avec TF1, il y a quelques années, nous avions envisagé de travailler sur des créations de cibles dans l objectif de bénéficier plus de l écosystème digital et de participer à l évolution du marché. Cela n a pas rencontré l enthousiasme espéré au sein de l entreprise : sans doute était-ce un peu trop innovant à l époque. Entretemps, la régie de TF1 a perdu sa place de première régie de France au profit de Google et ce sujet va devenir hautement stratégique. Au-delà de six mois, tout est possible. Si la technologie audiovisuelle ne permet pas une connaissance directe du téléspectateur, il est possible de connaître ceux qui disposent d un autre écran connecté à Internet en même temps. Le phénomène de social TV, où les téléspectateurs commentent sur Twitter et Facebook est important. Peut-il impacter le marché de la Publicité? C est là que ça se passe. Il existe déjà des sociétés qui proposent de synchroniser de la publicité sur Internet en même temps que la publicité sur la Télévision. Nos systèmes nous permettent de créer un profil par terminal. Mais nous ne savons pas identifier la même personne sur plusieurs terminaux. C est la grande force de Google, Twitter et Facebook, puisque l utilisateur s identifie sur chaque terminal. Facebook est un concurrent terrible pour la Télévision. Il commence à commercialiser l information pour toucher la même personne sur tous les devices. L annonceur dispose ainsi de mesures dédupliquées permettant d optimiser sa campagne pour ne pas toucher la même personne plusieurs fois.

89 ALEXANDRE MALSCH DIRECTEUR GÉNÉRAL ET CO-FONDATEUR MELTYGROUP Comptant 25 millions de visites, meltygroup est le 1 er groupe média en ligne des ans et des ans, avec 14 magazines thématiques en France tels que meltyfashion, meltystyle, meltybuzz, meltyfood... Le groupe est présent à l international avec 13 sites à l étranger (Italie, Espagne, Brésil, Allemagne, Maroc, Mexique, Pologne, République Tchèque et Turquie ). En 2004, étudiant à l Epitech, Alexandre Malsch y rencontre son associé, Jérémy Nicolas, enseignant Web. Ensemble, ils vont mettre au point une technologie unique permettant d identifier en temps réel les sujets d actualité et les tendances qui intéressent les ans. Cela donnera naissance en 2008 à melty. En 2011, il est nommé au Conseil national du Numérique qu il a quitté fin 2012 ; il était Vice-Président chargé des startups et de l entreprenariat. 89

90 Vous proposez des séries vidéo inédites comme 301 vues, comment décidez-vous de produire ces séries? On regarde ce qui intéresse nos lecteurs et nous en parlons en interne. Pour 301 vues, nous sommes partis du modèle de The Office pour l adapter aux générations actuelles, aux start-up. Pour choisir les sujets, soit nous partons d une intuition que nous allons conforter avec de la Data, soit c est de la Data que nous déduisons le thème. Vous vous êtes spécialisé dans la création du contenu en anticipant ce que vos lecteurs voudront lire dans les heures ou jours à venir. Est-ce possible aussi avec les contraintes de la production de vidéo? Les productions audiovisuelles ne sont pas sur l actualité chaude. Les tendances sont donc à 6 mois ou un an. Pour l instant sur le contenu vidéo nous ne différencions pas particulièrement de ce qu on peut trouver sur YouTube. Nous travaillons cette année pour pouvoir produire des contenus d actualité en vidéo. Là, nous pourrons utiliser pleinement nos algorithmes. Sur la partie divertissement, les séries meltyoriginal, nous avons une démarche éditoriale classique mais adaptée au Web. Vous développez la vidéo car c est une évolution des attentes sur Internet? 90 Vous savez, le texte est toujours aussi consommé. Notre travail est de parler de l Entertainment en général. Parler des autres médias c est bien 71. Être un acteur de l Entertainment et être à la source en créant nos propres événements, c est bien aussi. Plutôt que de subir la volonté des producteurs des programmes de téléréalité, pourquoi ne pas être à l origine de l événement? Avez-vous la capacité à promouvoir suffisamment vos propres productions sans passer par la Télévision et ses millions de téléspectateurs? On est le plus gros média pour les jeunes sur Internet. Nous expliquons à nos lecteurs ce qui est tendance aujourd hui et demain sur Internet. Ça peut être autant une téléréalité de chaînes que notre nouvelle saison de Spring Break Heart. Un jeune sur trois lit melty. C est une audience comparable, voire plus nombreuse qu un programme de téléréalité quotidien de chaîne TV. Nous sommes leader du mix affinité/puissance tous médias confondus. Jusqu à maintenant nous ne pouvions parler que de ce qui se passait ailleurs. Aujourd hui on parle autant des sorties de cinéma que de nos propres productions. Par rapport à une production TV, quelle est la différence dans vos séries, la durée, la qualité? 71 melty consacre un part significative de son contenu éditorial à la téléréalité, aux people et aux événements vidéo du Net

91 Il faut que ce soit des formats courts, plus vrais qu une production TV. C est-à-dire moins marketés, plus spontanés d une certaine manière, il faut que ça ait l air moins pro. Et encore sur la longueur, on peut faire sur le Net des programmes qu on ne voit pas ou plus en TV. Par exemple, en téléréalité, nous pourrions proposer de la téléréalité en live 24/24, ce que les chaînes ne proposent plus. On peut faire suivre la vie de talents, de pépinières ou de personnes en live. Ensuite, on peut résumer cela en format YouTube quotidienne de 5 à 10 minutes. C est pourquoi Snapchat 72 vaut autant. Ce service regroupe les YouTubers, les Bloggers, les célébrités en temps réel. À l origine le 24/24 de la téléréalité était payant, promu par la diffusion quotidienne gratuite sur la chaîne. Quel est votre business model? Nous travaillons sur la fourniture de contenus gratuits à nos lecteurs. Le financement se fait par les marques. Nous finançons nos programmes en amont et les diffusons sur tous les canaux possibles. Pour nous, YouTube est un canal. Ce n est pas une finalité business. Nous ne croyons pas au CPM 73. Nous ne sommes pas sur YouTube pour gagner de l argent. Nous pensons qu il est possible de produire une série incroyable grâce à un annonceur. Ça s appelle du Native. Puisque vous êtes sur Internet, vous avez une totale liberté d intégrer l annonceur dans le programme. Pas de risques avec les règles du CSA qui s imposent aux chaînes de télévision 91 Pas de CSA mais nous avons les jeunes. Si la présence de la marque ou du produit est flagrante et que les jeunes se rendent compte que la série est un alibi pour promouvoir le produit, le retour de flamme va être dix fois plus violent que le CSA. Dans le Native, la marque associe ses valeurs aux valeurs du programme. Si les valeurs plaisent aux jeunes, ils associeront la marque à ses valeurs. Pour la présence, c est très classique avec une mention de la marque en entrée et une en sortie de programme. Ce n est pas du Brandcontent dans le sens où nous ne parlons pas de la marque. La marque permet au lecteur de voir un contenu qui lui plait. On ne parle pas d elle. Par exemple, Coca sponsor de la Game zone permet de voir des trailers en avant-première. On ne dit jamais «Bois du Coca». On le fait avec plein de marques. Toujours dans la même logique : ce contenu t est proposé par cette marque. C est la règle de Justin Bieber : Il faut donner pour recevoir. 72 Snapchat est une application mobile de partage de photos et de vidéos. Sa particularité est l'existence d'une limite de temps de visualisation du média envoyé à ses destinataires (1 à 10 secondes). 73 Coût Par Mille : valeur de l espace publicitaire diffusé avant ou pendant le programme sur YouTube.

92 Ces modes de consommation peuvent-ils concurrencer le volume de consommation de la Télévision que l on connait aujourd hui? C est encore réduit aujourd hui car on est très en avance et il reste encore énormément de personnes regardant la TV. Jusqu à maintenant cette nouvelle expérience TV au fond de son canapé était limitée. Les box des opérateurs sont lentes et compliquées, quand il suffit d appuyer sur un bouton pour changer de chaîne. Avec l ergonomie des nouvelles générations de box telles que la Xbox One, ça va changer. À mon domicile, elle est allumée en permanence sur l application YouTube qui marche incroyablement bien. L expérience est maintenant plus agréable sur ma TV que sur ma tablette. Je ne regarde plus YouTube sur mon ordinateur, ma tablette ou mon téléphone mais sur ma TV. Je prends ma feuille de recommandation de YouTube et je passe de la vidéo 1, à la 2, la 3 la 5 exactement comme je zappe de chaîne en chaîne. En terme d ergonomie, je préfère regarder sur ma TV M6 avec 6play via ma Xbox que directement. Je consomme M6 à ma guise. L ergonomie est déterminante. 92 Pour moi, que ce soit par les Box ou la Xbox, la chaîne YouTube de M6 deviendra la manière de consommer M6. On aura le choix entre les bandes-annonces, le snaking et le replay sans être embêté. Car l ergonomie est incroyable. Dans un moteur de recherche, il n est plus question de savoir quel est le numéro de la chaîne. Il suffit de taper la chaîne. Il est aussi possible de taper melty pour regarder nos vidéos. C est une évolution qui va prendre 2 à 3 ans. Mais déjà, l expérience Netflix est bluffante. Non seulement le catalogue est bien mais le site est hallucinant. Le gouvernement veut créer des murailles de Chine pour empêcher ces services de se développer. Au lieu de bâtir des murailles qui ne fonctionnent pas, il serait mieux de développer les moyens, les canaux et les outils pour faire en sorte que ça fonctionne. Pour nous, Netflix, YouTube ou Snapchat sont des canaux de distribution. Donc le contenu qui nous est proposé est uniquement déterminé par des algorithmes? Pas forcément. Regardez la page d accueil de melty. La page est algorithmisée en fonction de votre consommation, donc elle s adapte à ce que vous voulez. Mais 20 % est du contenu hors algorithme, générique pour tout le monde, pour permettre de faire découvrir quelque chose. Le «A la une» est totalement fait par nos rédacteurs avec un point de vue éditorial. Sur les nouveau services tel que Netflix, vous avez aussi ces deux approches. Algorithme et produits poussés hors algorithme.

93 L algorithme impacte également les contenus en eux-mêmes. Comme vous le faites sur les articles de melty à quelques jours, mais sur des délais un peu plus longs pour la vidéo Oui, on utilise l algorithme pour déterminer ce que la personne a envie de voir ou de lire. Netflix s en sert pour la production de ses séries. Nous le voyons bien chez melty. Chaque fois qu une nouvelle série sort, c est une tendance qui s imprègne de ce qui s est passé avant. Prenez 301 vues, c est The Office, adapté à l esprit Start-up d entrepreneuriat qu on détecte dans la génération actuelle mélangé avec la frénésie qu il y a autour de YouTube et des YouTubers, ces nouveaux héros de l Entertainment. On l a sorti maintenant, mais cette tendance va rester pendant un an au moins. 301 vues a été initié il y a moins d un mois. Et un épisode se produit en une semaine. En quoi les chaînes de télévision peuvent-elles tirer parti de l expérience que vous avez pour créer du contenu? Il faut qu elles considèrent être des médias et non pas des chaînes de télévision. Elles doivent diffuser partout où leur cible est. Aujourd hui, elles prennent de la Télévision et la diffusent partout où leur cible est. Il faut prendre un contenu et l adapter partout où la cible est. Il faut pour chaque canal de diffusion un format adapté. Les chaînes restent dans une logique où tous les contenus doivent converger vers la TV. Nous n avons pas peur que melty puisse d ici 3 ans être considéré comme une chaîne YouTube par les uns ou une page Facebook ou une application mobile pour les autres. L objectif de la page Facebook n est pas de ramener les utilisateurs sur le site melty. On prend notre contenu et nous le diffusons là où sont nos utilisateurs. Alors que la page Twitter de TF1 est là pour ramener des téléspectateurs à TF1. Pour eux, c est un produit de promotion, pour nous c est un canal de distribution. 93 C est rendu possible car votre contenu est financé en amont, donc vous n avez pas la problématique de financer la diffusion? Effectivement. On s est rapidement rendu compte que tout ce qui est display ne pouvait pas fonctionner. Un pre-roll et un post-roll sont une prise d otage de l utilisateur. Ça ne peut pas être un environnement qualitatif pour mettre de la publicité. Les jeunes veulent leur contenu sans avoir à attendre une minute de pub. Mais le financement des contenus pour l association de valeur répond à une communication sur le long terme. Ce n est pas ce qui va provoquer l acte d achat. Il y a une partie des objectifs publicitaires qui ne peut pas être satisfait par cette approche-là. Pour nous la partie acte d achat ne doit pas être faite par un média. Le but d un média est d être prescripteur. Dire ce qui est cool et ce qui ne l est pas. L acte d achat même c est le territoire de Google, de Facebook et de Twitter. Diffusion des millions de

94 bannières avec marqué «Clique, clique vite» ou «Solde Solde Solde», nous ne savons pas faire. Pour moi, les chaînes ont perdu la partie sur cette pub d achat face aux outils de tracking de Google ou Facebook. Regardez ce qui se passe sur le Super Bowl. Les pubs ne sont plus là pour dire «achète!» mais présenter l offre Marque. Mais jusqu où peut-on être prescripteur si le contenu est financé par un annonceur? 94 C est un équilibre à trouver. Cette année, Top Chef crédibilise son programme car les chefs travaillent eux-mêmes dans le programme. On a quitté l émission où des chefs critiquent les plats des candidats qui se sont donnés pendant deux heures. Chefs dont le téléspectateur n a sûrement pas goûté la cuisine personnellement. Maintenant, le chef participe, donne des conseils, voire concourt face aux candidats au risque d être dépassé. Ça lui donne la légitimité de critiquer les candidats. Ça légitime le programme pour le téléspectateur qui peut juger ainsi de la valeur de celui qui juge. Pour nous, il n y a pas de marque média. Il y a des labels sur des contenus. Par exemple, pour melty les valeurs sont «Cool, Positif et Jeune». Tous les contenus que vous trouverez sur melty sont cools, positifs et jeunes. C est notre label. Tous les contenus qu ils soient sélectionnés ou produits par melty doivent avoir ces valeurs pour créer la confiance avec le lecteur. Cela signifie que 100% de votre contenu est sponsorisé? Non seulement 5% du contenu est sponsorisé. Et ces 5% financent le reste. Je ne pense pas qu il soit ni souhaitable ni possible que tout soit sponsorisé. Chaque fois qu on a un sponsor qui nous permet de créer un contenu, nous pouvons produire un contenu annexe qui augmente les premiers contenus et ainsi de suite. Si nous produisions 100% du contenu proposé sur melty nous pourrions augmenter cette part de contenu financé, mais comme nous agrégeons du contenu externe, ce n est pas possible. Car nous parlons de tout ce qui intéresse les lecteurs, y compris de ce qui se passe sur les autres chaînes et les autres sites. Donc impossible de faire du 100% melty. On explique aux marques qu elles doivent arrêter de vouloir devenir une destination. Ce ne sont pas des médias, mis à part Redbull qui est presque plus un média qu une marque. Les marques ne peuvent pas être un média crédible quand elles travaillent sur leur propre univers de marque. Par définition, elles sont juge et arbitre. Nous offrons cette crédibilité. Et nous sommes un carrefour d audience. Un jeune sur trois passe chez nous. Plutôt que de créer son contenu et de générer son trafic, Coca, en sponsorisant la Game Zone sur melty, a touché 3,5 millions de jeunes en une année. S ils avaient dû acheter en logique perf 3,5 millions de visiteurs uniques sur Google, cela leur aurait coûté bien plus cher sans avoir la même valeur. Ils auraient été achetés, alors que sur melty, ils viennent parce que le contenu leur plait.

95 FABRICE MOLLIER DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT MARKETING, STRATÉGIE ET INNOVATION TF1 PUBLICITÉ Fabrice Mollier est Directeur Général Adjoint Marketing, stratégie et innovation de TF1 Publicité depuis décembre Dans le groupe TF1 depuis 1994, il a occupé les postes de Directeur du Marketing et du Développement de la filiale de téléachat Téléshopping, Directeur Général de TF1Games, Directeur du Marketing de l Antenne et Président des chaînes thématiques du groupe. 95

96 Au vu de tout ce qui est annoncé avec le numérique, qu est-ce qui, de votre point de vue et de votre expérience, a du sens et finira par arriver et à quelle échéance? Comment vous conciliez et monétisez les deux approches Télévision et Numérique? Quelles sont les attentes de vos clients? Dans le contexte actuel de discours autour des Data, nous ne devons pas laisser infuser l idée que le Digital est «super» car très bien mesuré, très bien ciblé et, qu à l inverse, la Télévision, c est indifférencié, c est «tout le monde». Aussi, notre stratégie est d être la première régie de la Data en Télévision. Le 17 mars nous avons lancé l outil One Data, qui intègre tout ce que nous pouvons faire avec les Data en Télévision qui, rappelons-le, est le média le plus mesuré. La Data est une vraie révolution, presque technologique à la base, et ça change la façon de collecter des infos sur les clientsconsommateurs. Nos clients-annonceurs ont de plus en plus de données qu ils essaient d exploiter. C est la révolution dans leurs pratiques marketing, voire leurs organisations, avec des Chief Data Officer. En tant que première 1 ère régie publicitaire, nous devons nous mettre à leur diapason en termes de partenariat. 96 Ce que le Digital fait bien de façon native (en étudiant le surf des gens je vais essayer de deviner ce qu ils aiment dans la vie), nous l avons fait sur une voie Panel (sérieuse et solide) avec Kantar sur un panel consommateurs ( foyers qui scannent tous leurs achats). Nous le rapprochons du panel Médiamétrie par la technique des sosies. Nous proposons 44 marchés 74 dans Popcorn 75, non plus sur des critères sociodémographiques, mais sur les achats de produits, pondérés d indicateurs de volume. La limite des socio-styles, c est l incarnation de toute une population en un seul personnage caricatural et, finalement, peu représentatif et réducteur. Toute l analyse factuelle du socio-démo était biaisée par l analyse personnelle que l on pouvait percevoir des socio-styles. Nous complétons ce dispositif sur les biens et services 76. C est aussi un panel Kantar. Techniquement, c est plus complexe car les consommateurs ne scannent pas leur utilisation de services. 74 Exemple: fromages à pâte dure, shampooing, eaux plates, tout ce qui est vendu en grande distribution en alimentation, hygiène-beauté, entretien (50% du CA de TF1 publicité) 75 Outil référent du marché pour l élaboration des plans-media des annonceurs 76 Banque, Assurance, Automobile, Télécom (l autre 50% du CA de TF1 Publicité)

97 La vente de ce nouveau produit est toujours valorisée en GRP? Oui, ce sont des nouvelles cibles comportementales. La difficulté pour les agences est de gérer deux dispositifs, car tous les annonceurs ne vont pas migrer et les cibles sociodémographiques vont encore perdurer pendant longtemps. Nous prouvons que l on peut concilier Data et Télévision. C est une première mondiale. La Télévision reste mass-média, demeure très efficace. La part de marché de la Télévision va bien, même s il y a un effondrement des prix car il y a eu trop d offre. Il n y a jamais eu autant de durée de publicité vendue à la Télévision. Le Digital est tellement générateur de discours foisonnants, qu il est utile de rappeler les argumentaires simples, voire simplistes de la Télévision mais néanmoins très efficaces, comme «La Télévision fait vendre». Sous la pression du Digital, on assiste à une prime à la créativité (cf. les spots diffusés lors du Super Bowl) au détriment de l efficacité sur les ventes. Où en êtes-vous de vos offres couplées Télévision et Digital? Sur l ensemble des écrans digitaux, comme les reach 77 sont petits, nous mettons en avant le caractère engageant de la campagne. C est souvent de la réassurance par rapport à la Télévision. Ce sont des opérations spéciales, très adaptées à la démarche de l annonceur qui doivent être rares en contenu, avec un programme très Connect. Le 2 nd écran marche bien quand on fait une pub pendant The Voice. On peut l envoyer sur la tablette ou y mettre une information complémentaire, car c est intuitif et intégré dans un dispositif et le consommateur est content. 97 Le Digital fait du bien à la Télévision, car il lui rappelle qu elle ne doit pas abandonner son territoire de base, comme l engagement. Des annonceurs sont toujours demandeurs du contexte programme ; pour eux, il se passe quelque chose qui va audelà de l audience. C est ce que nous appelons «engagement». Une étude lourde, publiée en décembre dernier, prouve que plus on est engagé dans un programme et plus on va se souvenir des spots 78 (meilleure mémorisation), meilleur impact sur l image de la marque et meilleure intention d achat. Nous n en sommes pas encore à intégrer dans Pop Corn un paramètre «engagement», même si certaines agences nous l ont demandé. Mais, c est une approche qui permet de mieux valoriser globalement notre offre. Le tarif de ces écrans prend déjà en 77 Le reach est la couverture d une campagne, d un site ou d un réseau publicitaire 78 Il s agit des spots dans les écrans publicitaires du programme et non des parrains, pour lesquels il y aussi un «transfert de valeurs»

98 compte cette dimension avec un coût GRP supérieur à son audience. C est un caractère supplémentaire à celui de la puissance de l écran 79. Comment monétisez-vous les publicités sur le 2 ème écran et en catch-up? La monétisation du 2 ème écran est ajoutée, sur la base du CPM estimé. Ce sont souvent les mêmes annonceurs. La valorisation se fait sur les normes du Digital. La catch-up est devenue un énorme enjeu publicitaire classique. Sur la catch-up, nous sommes très sensibles à préserver la marque MyTF1 et l environnement ergonomique associé quelles que soient les plateformes de distribution. La consommation en catch-up est très liée à la diffusion du programme et l entrée par la chaîne est un paramètre majeur ; ce n est pas une VOD banalisée dans laquelle se retrouve mélangés tous les programmes diffusés sur toutes les chaînes. C est vraiment de la Télévision de rattrapage et pas de la vidéo. 98 La catch-up, c est de la Télévision, mais pour la publicité, c est du Digital. Historiquement, elle est née sur les ordinateurs. Le poids de l IPTV est spécifiquement français. Une vidéo sur deux est consommée via une box en , mais la tablette va connaître une forte croissance car elle est quasiment une petite télé. Ce qui est important, c est le service de catch-up et non l écran sur lequel on la regarde. Donc, on vend la catch-up sur le CPM, mais avec un caractère premium qui permet un bon niveau de monétisation, bien supérieur au CPM de base. Contrairement à ce que l on peut penser, les FAI n ont que la connaissance du foyer et de sa localisation, mais pas de Data sur le consommateur final. Sur l Internet mobile, ils savent tout, mais sur l IPTV pas grand-chose car le questionnaire rempli lors de l abonnement est assez succinct. Les annonceurs sont de plus en plus soucieux de l environnement dans lequel le message est diffusé, y compris sur le Digital. L avantage de la catch-up est la connaissance du programme visionné, avec l assurance qu il s agit d un programme de TF1 sur MyTF1. Enfin, comme chez nos clients-annonceurs, il y a du transfert des investissements publicitaires de la ttélévision vers le Digital, il est vital que TF1 ait un inventaire en Digital. La catch-up nous permet d être présents sur ce marché. 79 Ndr : un écran publicitaire à 1M de téléspectateurs est tarifé plus que 10 fois un écran à téléspectateurs, car il y a l assurance qu ils sont tous différents ; l écran plus puissant est considéré comme plus efficace % en IPTV, 41% sur le PC, 14% sur le mobile ou la tablette

99 En jouant les Monsieur Jourdain, nous avons découvert récemment quelque chose de très intéressant. Nous avons lancé en août dernier notre SSP 81 : une plateforme automatique de vente de la catch-up, pour le moment seulement sur le PC. Nous faisons donc de la RTB 82, de la programmatique, des enchères. Nous le faisons très tranquillement, sous un schéma de «white list». Ce sont les agences qui nous achètent mais elles déclarent compte à compte chaque annonceur et nous donnons notre accord ou non à chaque fois. Nous fixons des prix plancher relativement élevés mais moins chers qu en classique. Nous le vendons en «semi-blind», l inventaire est divisé en plusieurs catégories : Gold, Silver, Bronze. Le Gold n est pas vendu en programmatique (par ex. Mentalist, sous forme de paquet de programmes), en revanche le Silver (programme TF1 mais pas premium, avec une liste de programmes mais le client ne choisit pas un programme particulier) et le Bronze (extraits de programmes, Wat ) le sont. Le client précise les Data qui l intéressent et la catégorie mais pas le programme précisément. En télé ce qui est important c est le programme, même si le client cherche à toucher des individus, c est dans un contexte programme. En Digital c est l individu derrière l écran, peu importe ce qu il regarde et le site sur lequel il est, le contenu y est secondaire. L important c est la personne et la technologie pour bien la servir. Résultat des courses, sur le SSP on atteint presque le même prix que le classique. Nous avons très progressivement augmenté le prix plancher du Silver, comme c est une offre exclusivement TF1, considéré par le marché de très bonne qualité, le prix est quasiment celui du classique. Une des explications est «le taux de completion» sur le Digital : combien de pourcentage de ma pub a été vu? Les annonceurs sont prêts à payer beaucoup plus cher si toute la pub est vue. Ce qu on vend en Digital, c est une impression, l AdServer a envoyé une pub et son emplacement sur la page n est pas connu, même si c est en train de se professionnaliser. L avantage de la catch-up, c est l assurance que la pub est dans la page puisque l on veut regarder un programme ; quand le contenu est premium, les gens regardent la pub en entier. Alors que pour nous la valeur de l offre résidait dans la qualité du contenu, pour les clients la qualité de l inventaire réside dans le taux de completion. On se rend compte que c est ultra corrélé. Et même s il y a plusieurs publicités à la suite, quand le «consommateur» veut regarder un programme premium, il regarde toutes les pubs. Même si a priori, nous considérions que le JT n a pas la même valeur qu un jeu, dans la pratique si la personne a décidé de regarder Le juste prix c est qu elle a de bonnes raisons et elle va regarder la pub dans l attente de son programme, il est devenu premium pour elle Sell Side Platform ou Supply Side Platform : plateforme permettant aux éditeurs d automatiser et d optimiser la vente de leurs espaces publicitaires. 82 Real Time Bidding : enchères en temps réel sur le marché de la publicité

100 Le 2 ème écran. Que pensez-vous de la vente des hashtags des émissions par les réseaux sociaux? Êtes-vous tenté de vendre un écran avec un téléspectateur dont la tablette est connectée en même temps qu il regarde la télévision? Nous sommes en train de faire un gros rétropédalage sur ce point, car le discours sur le multitasking pour afficher un engagement est détourné en un discours sur «Tout le monde sait que personne ne regarde la télé les mains vides». Les études, notamment de Médiamétrie, avec la formule «avez-vous déjà» renforce ce discours et en communication le «X% ont déjà» est transformé en «X% font en permanence». Le discours est que la télé est moins efficace, car les gens sont moins concentrés. Le panel mis en place par Google avec Médiamétrie suit l activité télé et digitale au sein du même foyer de panelistes spécifiques. Il donne une information sur le multitasking réel. Le pourcentage du temps passé devant la télé pendant lequel les téléspectateurs ont un autre écran actif (en relation ou pas avec le programme qu ils regardent), est de 6% ; 6% du temps de consommation de la télé. 100 Donc, nous sommes prudents sur le multitasking. Pour nous, c est un plus pour une opération spéciale, type La Redoute avec The Voice présent en même temps sur la tablette, mais l offre alimente le discours que les gens ne sont pas concentrés face à la télé. Comme si, il y a 10 ans, personne ne faisait déjà autre chose devant la télé!

101 BRUNO PATINO Bruno PATINO nous a accordé cette interview à titre personnel. Depuis 2010, il a en charge la stratégie numérique de France Télévisions, fonctions auxquelles s est ajoutée la Direction des Programmes et des Antennes du groupe en Préalablement, il a travaillé dans plusieurs médias écrits et audiovisuels notamment Le Monde dont il a été Vice-Président, Hachette Livre, France Culture et Canal +. Auteur de plusieurs ouvrages, il a co-écrit avec Jean-François Fogel «Une presse sans Gutenberg» (Grasset, 2005), sur l impact d Internet sur la presse et le journalisme et «La condition numérique» (Grasset, 2013) sur les transformations anthropologiques, sociales et économiques, induites par l'entrée dans l'ère du numérique. 101

102 Quelle est la stratégie numérique de France Télévisions? Quel bilan tirez-vous des actions que vous avez menées ces dernières années? Quelles évolutions à court terme? Pour moi, il n y a pas d un côté une stratégie numérique qu il faut développer le plus rapidement possible et de l autre une stratégie analogique pour préserver l existant le plus longtemps possible, pour «limiter la casse». Avant, il y avait une stratégie de diffuseur mass-média dans une chaîne de valeur organisée plutôt de façon industrielle. Il faut une stratégie dans un univers de foisonnement de médias de précision, où la télé de programmation et la télé de recommandation coexistent, où la réception peut avoir lieu en tout lieu à tout moment et de façon simultanée et non simultanée. Passionnant du point de vue sociologique, mais destructif du point de vue business. À France Télévisions, il y a une seule stratégie intégrée. Je ne conçois pas une organisation avec une business unit «normale» et une business unit «numérique» séparées. 102 Pour moi, il y a un théorème de base: «les usages s ajoutent les uns aux autres, les modèles économiques se détruisent les uns les autres». Il ne faut pas confondre une problématique avec l autre. Les usages s ajoutent, il faut donc aller à tous les usages dans un système de fragmentation sociale, d audience, spatiale Le modèle économique «industriel» national organisé de façon unique est mort. La taille des économies d échelle possible est soit planétaire soit inexistante dans une économie «scalable» 83. Les corollaires de ce théorème sont multiples. On ne combat pas la sociologie. Je ne peux pas obliger les gens à se comporter de la façon dont ils ne veulent pas se comporter. Même si certains en rêvent et souhaitent ignorer l existence de la télécommande, de la TNT, de la distribution de la vidéo sur Internet et du WiFi, nous ne sommes pas capables de modifier le comportement des gens. On suit et on ne prétend pas dicter. «Quand on bascule dans l univers numérique, l ubiquité est la nouvelle exclusivité», célèbre phrase d Arianna Huffington. À France Télévisions, c est le basculement d une offre de télé de rattrapage exclusif sur Orange avec une seule technologie, à une offre d hyperdistribution à tout moment, toute technologie, sur le principe d aller chercher les gens là où ils sont dans le contexte où ils sont. 83 Scalability : capacité d un produit/service à s adapter à un changement d ordre de grandeur de la demande, en particulier le maintien de ses fonctionnalités et de ses performances en cas de forte demande

103 Une philosophie de l expérience avec le triangle de l Expérience composé des trois sommets : Contenu, Interface, Contexte d utilisation. L Interface : Facebook, Téléviseur ; le Contexte d utilisation : mobile/pas mobile, perso/pas perso, à la maison/au travail ; à chaque fois que je change une des occurrences d un angle, je change/modifie l expérience. Les expériences ne sont pas substituables entre elles, elles s additionnent. Il peut y avoir concurrence entre une expérience et une autre et nous ne sommes pas maîtres de cette évolution sociologique. Comme elles ne sont pas substituables, il n y a pas un modèle économique unique, mais un modèle économique par expérience. La Télévision linéaire est une expérience, la Télévision non linéaire sur le téléviseur en est une autre, la Télévision linéaire sur le mobile encore une autre, et la Télévision non linéaire sur une tablette dans le métro aussi. Il faut avoir de l inventivité pour passer d un modèle industriel business de mass-média (puissance ou affinité), lié à la présence oligopolistique sur un marché donné, au système actuel. La tendance naturelle est la multiplication des expériences, certaines éphémères et d autres pas. L autre tendance structurelle du marché (à deux/trois ans) est la cohabitation de la Télévision de programmation (linéaire) et la Télévision de recommandation (je n aime pas le terme de Télévision à la demande) qui est une Télévision qui «pousse» car elle sait des choses sur vous. Cette dernière maîtrise la donnée, avec trois types de recommandations : algorithmique, sociale, humaine. La linéarité n est pas le principe de base du business, le principe de base du business est la maîtrise de la donnée. Quand vous assistez à un séminaire de Netflix, vous comprenez qu il ne s agit pas d un système de Télévision à la demande. La problématique au niveau business est la scalabilité des droits, de l algorithme. Les relais de croissance portent sur l acquisition des droits d un côté et la multi-précision de l algorithme de l autre. L un compense l autre ; la puissance de l algorithme permet de ne pas être exhaustif sur les droits. L algorithme aide à gérer la rareté des droits en mettant en avant les droits possédés. Avoir plus de droits n est pas suffisant pour gagner le combat. 103 La Télévision de recommandation émerge, y compris sur l écran du téléviseur. Il ne faut pas confondre les statistiques du temps passé devant le téléviseur et celui passé devant les chaînes linéaires (par exemples, Black List aux États-Unis, 75% du temps d écoute est en non linéaire, tout en étant un hit en linéaire, Accusé qui n est pas spécifiquement conçu pour une consommation non-linéaire, 20% de l audience est en non-linéaire). Sur les «petites» audiences (Arte, FranceÔ) le non-linéaire peut être supérieur au linéaire (par exemple, les télénovelas sur FranceÔ), même sur des programmes non feuilletonnants. L affaiblissement du diffuseur par rapport aux deux bouts de la chaîne : d un côté la Distribution, ceux qui maîtrisent l interface (aujourd hui, les box c est 40% de la distribution) et de l autre la Production (les marques-programme).

104 Historiquement, il y a toujours eu une crainte de l État de «toute puissance» du diffuseur et sa volonté d en protéger les téléspectateurs et les producteurs qui étaient «éparpillés». Aujourd hui, les pouvoirs publics souhaitent la création de grands pôles de production nationaux mais avec aussi la survie d une multitude de petits producteurs. L économie du secteur de la production reposait sur deux principes. La puissance de l audience et donc de la recette de la primo-diffusion par un diffuseur, canal unique d un programme, régulé, organisé de façon nationale. L existence d un effet de rente de la ttélévision payante et l organisation d un système de sa redistribution vers les producteurs. Aujourd hui, la ttélévision payante est prise en ciseaux entre un prix d abonnement qui ne peut être augmenté à cause de la nouvelle concurrence et les obligations historiques qui alourdissent les coûts. 104 Depuis plusieurs années, sont apparues sur le marché international de la Production des séries de niche, clivantes étrangères (par exemple, les séries scandinaves ou Mad men pas plus de 2/3% d audience dans chaque pays mais un CA global de plusieurs centaines de M$). Dans le même temps, les objectifs d audience nécessaires pour les séries françaises (dans le respect du modèle économique historique) obligent de réduire la prise de risque pour attirer le plus large public, afin qu elles soient consensuelles. Le modèle économique actuel des diffuseurs français, fruit de la règlementation actuelle ne permet pas de coproduire des séries internationales rentables qui ne feraient que 5% d audience en France. Seul Canal+ peut être sur ce marché. Cependant, ces séries permettraient la mondialisation de l exception culturelle française. Le rôle de l éditeur n est pas perçu à l identique dans le Livre et dans l Audiovisuel. Un éditeur est celui qui met en relation un contenu avec une audience. La politique des pouvoirs publics depuis 1981, avec la loi Lang, selon la théorie économique des biens d expérience, a favorisé le rôle de l éditeur littéraire. De même, le contrat auteur-éditeur a eu pour objectif de renforcer le rôle de l éditeur. En 2014 : dans le Livre, Hachette-Livre est le 2 ème groupe mondial, présent aux États-Unis, avec des droits mondiaux de blockbusters mondiaux, dans toutes les langues. Et le plus beau groupe mondial Gallimard s est renforcé structurellement. Dans l audiovisuel, le rôle de l éditeur, notamment vis-à-vis des producteurs, est toujours l objet de nombreux débats. Le groupe France Télévisions se caractérise par rapport aux autres diffuseurs par le fait qu il produit plus qu il n acquiert 84. La stratégie dans un contexte d hyper- 84 1,1 Md de budget Programmes, 400 M de création patrimoniale, avec les magazines non adaptations de formats internationaux, soit un total est de 800/900 M de production française.

105 distribution est d être «cleptomane» en termes de droits, pour passer d une stratégie de diffuseur à celle d éditeur qui optimise la gestion des droits avec du partage de revenus. Grâce à l exposition, leur puissance, l effet de taille, les chaînes linéaires sont le meilleur gestionnaire pour optimiser l exploitation de droits. La stratégie actuelle ne doit pas être de perpétuer un modèle économique reposant sur des ressources publicitaires en forte baisse sous la pression d Internet mais d optimiser l exploitation des droits de la production française. Le patrimonial ne peut avoir un avenir que par la mondialisation et la coproduction internationale. Mieux vaut mondialiser 2% d audience qu en domestiquer 30%. De plus, dans ce contexte, la question de la multidistribution du même programme au même moment se pose, notamment pour amortir les coûts marketing de promotion, notamment virale et optimiser la notoriété apportée par cette promotion de la 1 ère exploitation. Ne peut-on pas dans certains cas, imaginer une sortie simultanée sur tous les écrans 85? Je suis persuadé que les expériences ne sont pas substituables entre elles. Donc on peut s interroger. L évolution est au croisement de ces modes de financement, avec une multidistribution simultanée et un business model par expérience. L exemple de la série Les hommes de l ombre est probant ; la saison 1 a été exploitée avec la chronologie des médias usuelle pour les fictions, mais la saison 2 est sortie en simultané partout (payant, sur les plateformes de VOD, catch-up en streaming). Tous les records ont été battus partout : meilleures audiences en TV que la saison 1, top des ventes itunes (payant), record en catch-up gratuite (recettes publicitaires avec le preroll), record en DVD, maximisation de l impact. Ce n est qu un exemple qui n a pas valeur de théorème mais je suis persuadé de la pertinence de cette approche. L étalement dans le temps dilue l effet de lancement et l effet viral. Nous sommes dans une société en réseau de recommandation permanente et de viralité. La recommandation et la viralité sont beaucoup plus puissantes que l impact publicitaire. 105 Les usages s ajoutent, les modèles économiques se concurrencent. Pour la création patrimoniale et évènementielle, il faut mondialiser le marché, le dédomestiquer. Bref, mondialiser notre exception culturelle. 85 cf. le propos de Kevin Spacey sur la vente des dvd du film Margin call à la sortie des cinémas, 4 en moyenne par spectateur pour l offrir à des amis car ils avaient «adoré» le film

106 Pour vous, il y a une stratégie unique mais à France Télévisions il y a toujours deux business units différentes, dont une dédiée au numérique. Oui, mais il y a une stratégie unique. J ai fait de FTV EN 86 un outil «au service de l activité de France Télévisions». Ses trois axes stratégiques sont: Hyperdistribution 2. Création verticale thématique (chaînes de TV de recommandation en non linéaire) avec bientôt FranceTV Info qui sera une chaîne en autoplay générée par algorithme, idem pour la culture. 3. Passage de la ttélévision de rattrapage à la ttélévision de distribution. Dans la première, le public vient chercher le programme, dans la seconde il lui est recommandé via des algorithmes. Ce que le BBC Player fait très bien, mais parce qu il dispose de 30 jours de catch-up. Si nous pouvions passer à 30 jours de catch-up vs 7 jours actuellement avec un partage des revenus, nous disposerions d un inventaire de meilleure qualité et nous pourrions générer plus de revenus. Cette simple mesure change l écosystème radicalement. D après nos calculs, nous pourrions passer 25 M d euros de recettes publicitaires à 80 M et c est du partage de revenus. Dans l intérêt des producteurs. Étonnamment, les producteurs bloquent. Ça ne coûte rien et ça intéresserait autant les chaînes publiques que privées. 86 France Télévisions Éditions Numériques

107 LAETITIA RECAYTE DIRECTRICE GÉNÉRALE NEWEN DISTRIBUTION Laetitia Recayte est Directrice Générale de NEWEN Distribution depuis octobre Elle a rejoint le groupe Telfrance (devenu Newen) en 2002 comme Directrice des Coproductions et de l'international, puis Directrice Générale de 2001 AUDIOVISUEL et Directrice Générale Adjointe du groupe. Elle a débuté sa carrière en 1995 comme Directeur juridique et Business Affairs chez MARATHON PRODUCTION et a rejoint en 2001 RESERVOIR Prod. 107

108 Quel est l apport actuel et à venir du numérique pour les producteurs et les distributeurs? Avec notamment Plus belle la vie, votre groupe est déjà très actif dans cet univers. Jusqu à présent, le numérique était un complément de la diffusion. Soit un supplément de matière pour les fans, soit un outil de communication. Certains sont tentés de penser, au vu de l audience de Plus Belle la vie sur le site, qu il serait possible de se dispenser de la diffusion sur la chaîne. Mais cette audience n est possible que parce qu il y a eu pendant 5 ans une notoriété due à l exposition sur France 3. La vraie question est : comment faire «from scratch», en partant de rien, pour qu il y ait de la notoriété. Le discours «On n a plus besoin de la chaîne», n est possible que lorsque la marque est installée. Tant que le numérique était un complément des épisodes diffusés sur les antennes, il n y avait pas de questionnement pour les exploitants de catalogue. C était un outil promotionnel supplémentaire. Comme il nous arrive de faire de la publicité en print et en affichage, on fait aussi de plus en plus de pub sur le numérique. 108 Aujourd hui la question est autre. Il s agit de l exploitation des programmes, leur exposition en gratuit ou payant sur le numérique. Ça fait 10 ans que l on cherche le modèle économique. Même si en valeur le pourcentage de l exploitation des catalogues sur les plateformes augmente, quand on regarde le nombre d heures exploitées pour générer ces 5/10% de chiffre d affaires, on voit bien que ce n est pas du tout un système rémunérateur. La dernière étude du CNC comptabilise effectivement 3,7 Md de vidéos vues en 2014 pour un chiffre d affaires publicitaire estimé à 80 M. On parle toute la journée de Netflix et d Amazon et des prix qu ils payent pour la production de programmes originaux. Mais pour 5/6 séries originales par an, quel est le volume des programmes financés par les medias traditionnels qui sont proposés par ces plateformes? Ce qui fait le trafic de Netflix et provoque l abonnement, ce n est pas leurs séries originales, qui sont des produits d appel, dont on ne connaît pas les chiffres de consommation aux USA (ne parlons pas de la France qui n en est qu au début), mais les films tournés par les studios, les séries commandées par les networks et les chaînes du câble. On ne sort pas de ce modèle : tout ce qui est de l exploitation numérique VOD, SVOD, gratuite, payante, c est de l exploitation de contenus financés par d autres ; avec l impact très clair que cette exploitation affaiblit les autres acteurs et que ces derniers mettent de moins en moins d argent pour financer les contenus. À un moment, les courbes vont se croiser. Les producteurs vont être une forte variable d ajustement dans ce modèle et il est impossible de prévoir comment cela va se terminer. Ce qui est certain, c est qu il y a un besoin de contenus en explosion, mais personne ne veut payer.

109 On voit aussi apparaître des productions «bidouilles», comme les useful contents, où des individus lambda génèrent gratuitement du contenu avec leurs propres moyens, avec une qualité de production de plus en plus importante. Cette production artisanale tient de plus en plus la route. C est une remise en question du métier de producteur, dans la forme traditionnelle, et des montants nécessaires pour produire, notamment avec toutes les difficultés liées à la France et ses contraintes de droit social, protectrices mais handicapantes dans la compétitivité mondiale. On est au cœur du problème et ma question quotidienne est d autoriser ou non l exploitation de mon programme, en contrepartie de faibles montants (YouTube rapporte énormément à YouTube mais zéro aux ayants droit), sur des plateformes américaines qui ne vont pas du tout réinvestir dans mon circuit. Mais, c est aussi la question que l on se posait en France quand la TNT est arrivée. Devions-nous vendre aux chaînes de la TNT des programmes financés par les chaînes historiques? À court terme, cela rapporte beaucoup d argent. Le risque à moyen terme est de scier la branche sur laquelle nous sommes assis, en affaiblissant les chaînes historiques alors que les chaînes de la TNT ne créent pas de nouveaux programmes. On y est actuellement. 10 ans après, la TNT a définitivement affaibli les historiques. Quelle incidence a l organisation actuelle avec la mutualisation du financement au sein d un groupe et une gestion de la diffusion entre les différentes chaînes filiales du groupe? 109 Les groupes gèrent sans aucun input créatif. Pour moi, une chaîne de télévision, ce ne sont pas des contrôleurs de gestion qui font de l amortissement de coûts de grille avec l exploitation des fenêtres de diffusion sur toutes les chaînes du groupe. Une chaîne de télévision, c est une volonté éditoriale. Est-ce que ça a du sens de retrouver le même programme sur une autre chaîne quelque temps seulement après une 1 ère diffusion inédite? Regardons l organisation dans les pays où la Télévision marche bien, comme aux États-Unis et en Angleterre, où des chaînes historiques et des producteurs ont de bonnes réussites ainsi que les exploitations secondaires. Les chaînes historiques financent toujours la production d œuvres nouvelles, s approprient ces nouveautés, non pas comme les chaînes françaises qui gèlent tous les droits pendant 10 ans et empêchent la circulation des programmes, mais avec une démarche marketing qui met en avant auprès du téléspectateur que la nouveauté est sur la chaîne et seulement sur cette chaîne. Elle s associe totalement à cette marque et le public sait, quand il regarde les exploitations secondaires, qu il s agit d une production de cette chaîne ; que la nouvelle saison sera exclusivement sur la chaîne. La spirale est vertueuse avec des nouveautés. Parce qu il y a un travail éditorial, y compris sur les chaînes payantes. Face aux contrôleurs de gestion, il y a une équipe marketing avec les valeurs et le modèle éditorial de la chaîne.

110 Bien sûr, il faut qu il y ait de la rediffusion, qui permet notamment de financer de la production inédite. Mais il faut que ce soit de la rediffusion assumée. Ce qui n est pas le cas d un certain nombre de séries françaises rediffusées sur les chaînes de la TNT. C est dans le métier de diffuseur de sélectionner les rediffusions, de porter une grille, de l expliquer et de l assumer. La rediffusion n est pas qu une affaire de «robinet», si c est une rediffusion éditorialisée. Par exemple, Alain Vauthier 87 avait eu l idée de créer une case intégralement composée de fictions en rediffusion mais avec une sélection très forte, ce qui permettait une forte économie et un financement élevé des productions inédites. Considérant que la confiance du public est fondamentale pour réussir dans la diffusion, il est surprenant de constater qu une chaîne en difficulté, abandonne le métier d éditeur avec une vraie stratégie éditoriale pour passer en mode «logiciel de programmation», évaluation du stock, taux d amortissement, avec une analyse informatique. C est la réponse actuelle des chaînes privées, mais ça ne marche pas. Il va falloir re-éditorialiser. 110 Ce n est pas la solution d entrer en concurrence avec son client. Chaque domaine doit être parfaitement maîtrisé par un professionnel. Pour moi un très bon éditeur, ne peut pas être aussi un très bon distributeur, un très bon producteur et même un très bon auteur en remontant toute la chaîne de valeur. Dans notre groupe, le métier de producteur et le métier d exploitation de catalogue sont des métiers très différents. La réussite vient de la professionnalisation forte de chaque maillon. C est ce que l on vend à nos clients. Dans cette relation fournisseur-client on est prêt à acheter du savoir-faire et du service. La réponse française avec des acteurs qui font tout conduit plus à de la destruction de valeur qu à une progression du métier. Le propre d une chaîne de télévision est d éditorialiser. La question préalable posée au nouveau Président de France Télévisions est d abord l évolution de chacune des chaînes. Mais la tendance actuelle à mutualiser les équipes de toutes les chaînes d un même groupe privé, en revanche, ne va pas dans ce sens. Dans un 2 ème temps, peut se poser la question de l exploitation optimale de la marqueprogramme. Mais sur le fait générateur du programme, c est-à-dire son financement, l éditeur est indispensable. On peut toujours exploiter les droits après en distribution. Pour la constitution de notre catalogue, en fiction, en documentaire, en flux, nous sommes totalement dépendants des chaînes françaises. 87 À l époque où il était Directeur de l Antenne de France 3 ( )

111 Aujourd hui, compte tenu de votre savoir-faire et votre démarche à l international, pourriez-vous imaginer le financement d une série avec un pool d exploitations internationales, avec éventuellement des audiences limitées dans chaque pays, et vous affranchir du modèle actuel reposant principalement sur l apport d une chaîne historique française? C est le rêve des producteurs qui attendent que les distributeurs soient coproducteurs et apportent un financement en amont de la production. Aujourd hui, ce pourrait être possible ponctuellement au cas par cas. Mais, en contrepartie d un apport en amont, je vais peut-être avoir des demandes, comme sur le casting, le réalisateur, le directeur photo. Mais est-ce mon rôle? Je ne suis pas productrice et je ne veux pas m immiscer dans les autres métiers. J appelle à ce que chacun se réapproprie son métier. Au sein de notre groupe, c est une valeur forte et nous regrettons que les diffuseurs se soient progressivement désengagés de tous les attributs du métier de diffuseur, avec des programmations automatiques de programmes de la chaîne mère sans prise en compte de la spécificité éditoriale et du public de la filiale. Il n y a que peu de temps que les diffuseurs se réapproprient les espaces de marketing et de communication. La R&D n existe plus dans les chaînes, pour des raisons de réduction des coûts. Alors que les marges sont en baisse, les producteurs ont été obligés de supporter ces coûts. On est dans une déprofessionnalisation globale, où chacun occupe l espace laissé libre par l autre, en faisant plus ou moins bien les choses. Alors que la ministre dit, à juste titre, qu il faut que ce secteur se professionnalise. Cela nécessite que chacun rentre dans sa case et se réapproprie son métier. Ce qui est l inverse de la tendance actuelle commune à tous les groupes de diffuseurs français. 111 Avec Plus belle la vie vous avez fait une exploitation très large de la série sur tout ce que le numérique pouvait apporter, avec un public qui s est considérablement élargi et notamment rajeuni par rapport aux débuts. Pour le lancement aujourd hui d une série de ce type, est-ce que la production imaginerait dès le début une exploitation très large avec la prise en charge de toutes les exploitations sur les plateformes par l éditeur ou le producteur gérerait en direct ces exploitations? Nous avons plutôt tendance à conserver nos droits. Sur Plus belle la vie, France 3 avait le droit de diffusion et tous les autres droits d exploitation restaient au producteur. Il y a 10 ans personne n avait d expérience récente d un feuilleton quotidien, ni sur la notion de fan et d addiction que ça pouvait créer. Ça a monté progressivement. On a été assez pragmatiques. Sur les droits dérivés, nous n y connaissions rien et nous avons décidé de partager avec FTD, en fonction des opportunités, avec des commissions et du partage des revenus. Nous avons structuré l équipe petit à petit, en gérant d abord le licensing pur, puis la gestion de communauté et donc le site Internet. Une des richesses de notre groupe, c est qu on essaie de faire des choses, même si on se plante l important est d essayer. On a fait un premier site qui n a pas bien fonctionné. Il y avait un site concurrent de fans qui marchait bien, on

112 a embauché son concepteur. On en est au troisième site et l environnement nous donne assez satisfaction. Il n y a vraiment que les chaînes de télévision qui ont le pouvoir de capter 15 millions de personnes différentes chaque semaine 88. Quelques acteurs sur YouTube, comme Norman ou Cyprien, atteignent de telles audiences, mais sur des programmes de courte durée et qui ne sont pas sur une fréquence de nouveauté quotidienne. La réponse à la question : Qui, en dehors d une chaîne de télévision au sens classique, peut arriver à fédérer ce monde-là et donc participer à la création de la marque de façon très forte? Il n y en n a pas. Même les chaînes de la TNT ont un potentiel supérieur aux autres plateformes. Sur Plus belle la vie, aujourd hui l exploitation de la communauté reste dans une logique marketing, elle n a pas vocation à être rentable? 112 Tout ce que nous faisons a vocation à être rentable. Nous sommes très décomplexés par rapport à ça, nous sommes une entreprise commerciale et notre objectif est d avoir un niveau de rentabilité, d avoir un résultat positif. Mais on s autorise à faire des essais. Nous avons essayé plein de choses, en termes de technologie notamment, sur Plus belle la vie avec de la réalité augmentée, du placement de produit, des choses qui ont fait hurler dans la presse, pas toujours facile à faire passer à l éditorial, auprès des comédiens. Mais ça reste des compléments par rapport au feuilleton, auxquels les producteurs du feuilleton sont très intégrés, extrêmement gardiens du temple, ainsi que France 3. C est une magie, avec plein de contraintes et d objectifs différents qui se retrouvent autour de la table et on arrive à faire des choses. En net net, quand on fait le total de tout ce qui a été tenté depuis 10 ans, on doit arriver à zéro. C est financé à part du budget de la production. Avec parfois un cofinancement de France Télévisions et parfois avec d autres partenaires. On a une offre audiovisuelle complémentaire du feuilleton disponible sur le site qui est produit exprès pour ça et qui est monétisée sur le site. C est la régie publicitaire qui permet de financer ces essais. Ça reste modeste. Malgré les très fortes audiences ça reste modeste. Si on est en rationalité pure, on ne fait pas ces développements. Nous, on veut être présents sur tous les segments. Mais ce qui rapporte c est la production télévisuelle classique pour une chaîne de télévision. Déjà il y a 15 ans, quand j étais chez Réservoir Prod et que l on parlait avec Orange pour l exploitation sur les téléphones mobiles, on parlait de faire des essais pour voir, car c était le début. 15 ans plus tard, c est toujours le début! 88 Toutes diffusions et exploitations cumulées

113 BENOIT SILLARD PRÉSIDENT CCM BENCHMARK CCM Benchmark est un des groupes leader de l Internet français avec 20,1 millions de visiteurs uniques soit près d un internaute sur deux. Il édite notamment Linternaute.com (1 er site d actualité), CommentCaMarche.net (N 1 sur l High Tech), Le Journaldesfemmes.com (1er site féminin) ou Le Journal du Net sur l information économique. Benoit Sillard est président du groupe CCM Benchmark. En 2001, il a publié Maitres ou Esclaves du numérique (Éditions Eyrolles). Il a été de 1989 à 1998 Directeur général de Fun Radio, créateur de Fun TV. 113

114 Comment créez-vous le contenu de vos sites? L ADN du groupe est le partage de la connaissance, qui se constitue d information et savoir-faire. L information, les médias traditionnels (Presse, TV, Radio) connaissent. Ils sont traditionnellement top down. Sur Internet, c est la première fois qu on peut avoir de l échange de pair à pair, c est le savoir-faire. Nous croisons les deux, le savoir-faire et l information pour arriver à proposer une offre originale qui est la connaissance. Nous le faisons sur quasiment toutes les grandes thématiques avec une répartition entre savoir-faire et information qui dépend de la thématique. Par exemple sur High Tech et Cuisine, l échange de savoir-faire est important. Sur le Journal du Net, sur la partie Étude de l Internaute ou sur la Mode, c est la partie information qui prend le pas. Dans tous les cas de figure, il y a un mix. En plus, nous avons développé quelque chose d unique ; une communauté de 2000 experts, devant celle des Échos et de l Obs. Ils interviennent et font des chroniques. Ils apportent un savoir-faire précis sans vision du rédacteur. C est une communauté très large qui grâce à un accord avec un site américain, s étend même à la communauté américaine. Quel est votre mode de financement? 114 Sur ces éléments de base, le financement vient par la publicité. J ai un espace, je le monétise. C est un modèle comparable à la radio qui nécessite d avoir une masse critique et de très gros volumes d audience. En dessous des charges fixes, on peut perdre beaucoup d argent. Au-dessus, on est rentable. Il faut donc devenir très vite le leader. Ce qui est notre cas sur la quasi-totalité de nos sites. Ces dernières années, le fait de pouvoir ne pas envoyer la même publicité pour tout le monde au même moment devient très important. On peut individualiser, parce qu on sait reconnaître au travers de l IP la personne qui est en face. Ce que Radio, TV ou Presse ne savent pas faire. C est une démarche naissante? Non, ça fait trois ans qu on y travaille. On estime que vers fin 2015, début 2016, le volume que l on fera sur cette partie-là sera supérieur au volume que l on fait sur la publicité classique. Ça inclut le marketing direct, la programmatique et le trading desk 89. En fait, nous vendons de plus en plus de la Data, c est-à-dire la connaissance du public qui est en face de nous. Par exemple, si je sais qu un homme de 50 ans CSP + est en train de consulter des articles sur les Maldives, j ai une information extrêmement précieuse. Je vais pouvoir lui envoyer des informations qui ne seront pas perçues comme du Spam mais comme du service, sur des hôtels, des équipements sportifs, des appareils photos ou des montres de plongée sous-marine. À sa femme, qui regarde un autre site, je vais pouvoir envoyer des informations sur les maillots de bain ou des chaussures d été. 89 Le trading desk est une plateforme qui utilise la Data et la technologie afin d aider les annonceurs à acheter du trafic par le biais des médias numériques.

115 Y at-il les annonceurs pour cela? Oui, ce sont les mêmes qu hier pour la publicité classique. L annonceur va acheter quelque chose de plus ciblé et comme c est plus ciblé normalement il l achète plus cher. On passe de la publicité au marketing direct. La frontière entre l un et l autre est de moins en moins marquée. La publicité classique s étiole et on va de plus vers le marketing direct. Est-ce valable pour tous les types d annonceurs, y compris la grande consommation comme les lessives? Je ne suis pas un expert des lessives. Mais ce qui est intéressant avec Internet, c est de pouvoir accéder à la first Data, savoir qui est en face de vous, et à la tierce partie 90, c est-à-dire ce qu il est train de regarder en ce moment. Pour répondre sur la lessive, si je sais que j ai une ménagère devant moi, c est une donnée importante. Mais ça ne justifie pas de lui envoyer la pub sur la lessive alors qu elle regarde des chaussures. Mais, si elle consulte un site communautaire dans lequel on parle de problème de maison, là c est peut-être le moment de lui faire passer la pub pour la lessive. Car là, elle va sans doute y être sensible et la publicité aura un meilleur impact. Tout ce dispositif de Data a été développé par votre société ou vous faites appel à des prestataires? Nous avons effectué beaucoup de croissance interne sur ce sujet et aussi racheté des compétences à l extérieur. Nous sommes précurseurs sur ce domaine. Il y a des éditeurs qui cèdent toutes leurs données à des tiers, du type Weborama 91, Criteo 92 ou MilleMercis 93 qui les commercialisent pour eux. Nous n avons pas fait ce choix. 115 Vous avez travaillé en radio au moment du basculement de la radio classique, top down, à la radio participative avec par exemple l émission du Doc sur Fun Radio. Ce que la radio a initié, Internet l aa généralisé? On essayait d aller le plus loin possible dans l interactivité en tenant compte de la particularité de la radio : tout doit transiter par le studio. Il n y a jamais eu de contact direct entre les auditeurs sans l intervention de l antenne. On essayait des stratagèmes pour que ça ne se voie pas à l antenne, mais ce n était pas du pair à pair. En laissant une dizaine de personnes dialoguer sur l antenne, nous donnions le sentiment de l Agora. Mais ils étaient préalablement sélectionnés, puis guidés. Il y avait toujours le rôle du sachant au-dessus. Dans ce cas, il y a un contrôle a priori car on sélectionne la personne. Sur Internet, on a un contrôle a posteriori. Cela change tout, l organisation 90 Site Internet ou application mobile consultée

116 n est plus du tout la même. Vous n avez presque plus besoin de conférence de rédaction. Dans de nombreux cas, vous laissez produire et vous regardez ce qui ressort, ce qu il y a de meilleur. Le bon papier qui n aurait pas été vu par la rédaction, sort tout seul par les consultations des utilisateurs. S il y a du mauvais, nous le retirons tout de suite. Il y a peu d impact car peu de gens l auront vu. Vous vous pratiquez les deux, l information et le Savoir-faire? Oui, car il y a un sens éditorial à donner. On n est pas sur des inventaires à la Prévert. Nous définissons un certain nombre de règles qui sont connues des utilisateurs. Par exemple, le Journal du Net traite de l économie de demain. Et il n est pas de bon ton de faire la promotion de ses propres produits. Si ces règles plaisent à l utilisateur, il se met dans ce mode de fonctionnement. Une fois qu il est dans ce mode, il est libre. Et le contrôle est allégé au maximum. C est l intelligence des foules et pas la bêtise de la foule. Mais, quand on trouve le nom des deux assassins des attentats de janvier sur Internet, il faut aller vérifier auprès de la Préfecture. Ça, c est un travail journalistique. Ce n est pas l affaire de Mr Tout le monde. Sur d autres sujets, on va faire remonter par le public des informations mais en les cadrant. On arrive à faire les deux, produire nous-mêmes et laisser les utilisateurs produire. 116 Vous pouvez préciser cette notion de l intelligence des foules? Si vous prenez 1000 personnes et que vous leur demandez un avis sur n importe quoi, vous allez obtenir n importe quoi. C est la bêtise de la foule. Si, sur ces 1000 personnes, vous demandez qui est compétent et a une expérience personnelle sur un sujet, vous aurez 4, 5 ou 6 avis de personnes qui vont être bons sur le sujet. Si vous le faites sur 1 million de personnes, vous couvrez un nombre important de sujets. Vous arrivez à avoir le meilleur de l expérience. Vous avez l intelligence de la foule. Chacun de nous est spécialiste de quelque chose. Il y a une intelligence de la foule, mais il faut l ordonner. C est notre travail. Sur des sujets de consommation comme la cuisine, le bricolage ou la déco qui sont parmi vos sujets de prédilection, peut-il y avoir des connections entre ce que vos sites produisent comme contenu et des programmes TV? Oui, en théorie c est possible. Mais le vrai problème, c est le choc des cultures. Le traitement du contenu en top down est ancré dans les gènes des créateurs de Télévision. Avant que cela change, il faudra du temps. On a pu le constater quand des journaux comme Le Monde ou Le Figaro se sont développés sur Internet. Ils ont défini ce qu ils devaient faire au début des années 2000 du point de vue éditorial et commencent tout juste à changer. C est très compliqué pour eux de passer d un modèle à l autre. Je ne vois pas comment les télévisions pourront bouger assez vite pour rester dans la course, sans changer de culture. C est un traitement d information et de création de contenu très différent.

117 Le développement de contenus vidéo sur vos sites est motivé par quoi? Nous avions déjà de la vidéo sur le site mais, depuis 2-3 ans, c est devenu une priorité stratégique. Car maintenant nous avons un modèle économique. Tout ce que nous produisons est rentable. Ce sont des vidéos courtes, spécifiques à Internet avec un outil de production aux antipodes des studios classiques. Notre progression en matière de vidéo est spectaculaire. Sur novembre 2014, on arrivait à 27 millions de stream par mois sur tout terminal. En comparaison, une chaîne comme TF1 atteint environ 100 millions de stream par mois catch up incluse. Est-ce que des sites comme YouTube vont tuer la TV à terme? Je n en suis pas persuadé. Sur YouTube, il y a quelques émissions qui sont proches ou issues des médias. Tout le reste est, sauf un pourcentage très faible, d un niveau déplorable. Au fur et à mesure, les médias vont monter en puissance. Or, leur réticence à voir leur marge captée par YouTube va réduire les contenus qu ils déposent sur cette plateforme. YouTube va se retrouver avec son seul contenu propre. Les quelques vedettes nées sur YouTube, telles que Cyprien, vont très vite se poser la question de devenir elles-mêmes un média. Elles voudront partager autrement la valeur avec YouTube. Là, ce n est que le début. Tout n est pas encore complètement organisé, mais ça évolue vite. On voit des télés comme M6 qui rachètent ce type de sociétés de production vidéo spécialisées sur Internet. Idem en Allemagne. En gros, tout le produit de qualité va appartenir à des médias. Et donc, sauf à produire lui-même ses contenus et ses chaînes, YouTube n est pas un média. Pour l instant, ses chaînes en France ne marchent pas. C est une plateforme technique. Aujourd hui elle capte toute la marge au motif qu elle est le principal canal de distribution. Cela pose le problème d abus de position dominante. Mais, ça finira par être réglé, au niveau de l Europe. Nous, éditeurs de contenu au sein de l Open Internet Project 94, nous demandons à Bruxelles d agir. Imaginez que Carrefour soit propriétaire de 90% des supers et hypers de France. Imaginez que toutes les têtes de gondoles soient des produits Carrefour et que pour y avoir accès, il faille lâcher 80% de sa marge. C est très exactement ce qui se passe avec YouTube. Ça ne peut pas durer. C est une question de temps. Ça ne sera pas simple car Google est derrière YouTube. Ils disposent d un pouvoir de lobbying très important. Regardez ce qui s est passé avec la presse. Google a lâché 60 M sur 3 ans (sur 1,5 Mds de revenus annuels) dans un fonds d aide pour la presse française pour avoir la paix. Et les journaux ne les critiquent plus CCM Benchmark est un des groupes fondateurs de cette association professionnelle

118 Alors que penser des réseaux sociaux (Facebook et Twitter) qui vendent le hashtag des émissions TV et créent ainsi une offre publicitaire concurrente aux régies des chaînes sur la même audience? On est sur une économie émergente. Tant qu il n y a pas de règle celui qui est en position de force en abuse. Ce qui est primordial est que le prix du distributeur laisse aux producteurs de quoi vivre. Donc seule la réglementation peut résoudre cette situation... Oui, il faut qu il y ait un minimum de réglementation sur Internet. Aujourd hui, pour faire valoir ses droits seule une attaque en justice peut aboutir et ça prend des années. La mise en place d une réglementation est donc inévitable. J espère qu on aura ce contre-pouvoir à partir de C est au niveau de l état ou de l Europe que cette règlementation doit être mise en place? 118 La réponse au niveau national n est pas suffisante. L Espagne en a fait la cruelle expérience en voulant imposer la rémunération des médias par les moteurs de recherche qui présentent leur news. Google a supprimé Google News en Espagne le lendemain de la publication de la loi pour ne pas avoir à payer. En Allemagne, Google menace de pénaliser les médias allemands sur son moteur de recherche s ils demandent à être rémunérés par le moteur de recherche. En tant qu européens, nous avons le poids nécessaire pour agir sur eux. Mais il faut mettre en place tout un arsenal pour créer des contre-pouvoirs face à ces monopoles. La réglementation est-elle suffisante pour que les chaînes de télévision accroissent leurs revenus sur Internet avec leur marque média? Non, ça ne sera pas suffisant. Surtout, si les chaînes ne produisent pas spécifiquement pour Internet. Or, comme je le disais précédemment, il y a le problème culturel avec tous les freins internes qui considèreront que cela dénature leur vocation et leur mission. Il y a un vrai problème de conduite du changement. Et la croissance externe n est pas forcément la solution. Là encore, il y aura choc des cultures. Un ou deux ans après l absorption, on se rendra compte que la société est en train de mourir. Et si on laisse la société en externe, cela n infusera pas la culture de la maison mère. Muter est la seule possibilité. Springer rachète des structures externes et ferme des titres en interne, pour passer d un business 100% traditionnel à un business 100% Internet. Ils savent qu en 10 ou 15 ans, ils vont changer complètement de business model.

119 NICOLAS DE TAVERNOST PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE GROUPE M6 Directeur Général adjoint à la création de la chaine en 1987, Nicolas de Tavernost en devient Directeur Général en Depuis Mai 2000, il est Président du Directoire du groupe M6. 119

120 Quelle est la stratégie numérique du groupe M6? Quel bilan tirez-vous des actions que vous avez menées ces dernières années? Quelles évolutions à court terme? Le point fondamental est l interactivité, l interaction avec le public ; le Digital a fait évoluer cette relation. Le groupe M6 a de l antériorité dans ce domaine. La première grande expérience en Télévision est Le Loft, avec l invention du SMS surtaxé. Nous avons eu accès immédiatement à une interactivité frustre (sous forme de vote) et rentable (surtaxée). Et ce modèle a perduré jusqu à l arrivée du Digital. C était un modèle économique qui permettait d amortir une partie des coûts des programmes grâce à ces recettes d interactivité. L interactivité pouvait aussi participer à la mécanique du programme. À cette époque, avec le canal 24/24, il y avait déjà une extension 2 ème écran. L écran principal n était en fait que le dérivé du 2 ème. Le Loft est l initiateur d un premier dispositif d interactivité, fruste mais comme il était novateur ça permettait de le faire payer. L interactivité surtaxée s est répandue dans le monde via des programmes de jeux où le public gagnait des lots considérables. C était un moyen pour avoir un programme partiellement payant. 120 Le Digital a changé cette nature puisque nous sommes rentrés dans l univers gratuit. C est ce qui a changé de manière assez systématique la relation avec l interactivité. Ce n est pas l intérêt de l interactivité qui a changé mais sa rentabilité dans son business model. La question aujourd hui est la monétisation de cette interactivité. Ce peut être par un accord de répartition des recettes de publicité entre opérateurs. Mais comme certains, les réseaux sociaux, se sont spécialisés sur l interactivité, le partage de la recette ne se fait plus sur un pied d égalité. En 2008, nous sommes passés à une délinéarisation avec le lancement de l application replay. En catch-up TV, il y a trois modèles dans le monde : gratuit financé par la pub, freemium et premium. En Hollande, la catch-up TV est en SVOD 95, principalement composée de programmes nationaux qui ne peuvent pas être concurrencés par les programmes internationaux. Cela pourrait s appliquer à la France, mais la Hollande a un volume plus important de productions nationales, notamment de soap ou de script reality. Elle dispose d un catalogue exclusif avec un volume relativement important. Toutefois, les chiffres de consommation ne sont pas très élevés. En France, le modèle est gratuit pour l utilisateur. La Télévision devenant de plus en plus filaire (déjà 42% de la distribution, en progression constante), donc interactive, elle permettra de proposer des services associés vendus par les chaînes aux opérateurs. 95 Subscription video on demand, vidéo à la demande avec abonnement

121 Aujourd hui, il n y a que la catch-up. Les opérateurs ont essayé de l obtenir gratuitement, mais ils ont finalement accepté de payer pour ce service fourni par l éditeur. Ce prix de vente est justifié par les droits supplémentaires acquis et les frais techniques de mise au format pour cette diffusion. C est une négociation à caractère commercial qui porte aussi sur l existence ou non de la publicité, le partage des recettes associées et le coût de la bande passante. Demain cette négociation commerciale pourra aussi porter sur le service de la diffusion linéaire des chaînes gratuites. L avenir de la Télévision gratuite est d être payant pour les opérateurs, à l instar de ce qui se passe aux USA et en Allemagne. Ce n est possible que si le rapport de force est favorable à la chaîne gratuite, grâce à l attractivité de son offre. Aujourd hui, tel qu il existe, le replay est un service rentable. Sa rentabilité est marginale et le restera. Il représente 5 à 10% de la consommation de la Télévision, peut-être 15% voire plus selon les types de programmes, en distinguant la consommation dans l immédiateté, type téléréalité jeune et celle sur la durée type séries de catalogue. Deux sources de revenus sont associées à ces services : la publicité et le paiement à la consommation. M6 représente un peu plus de 1M de vidéos vues par jour sur des programmes longs qui génèrent de la Data, du contact, de la vente. L évolution de la recette publicitaire dépendra du développement ou non des bloqueurs de publicité et autres dispositifs. L interactivité c est aussi l utilisation des réseaux sociaux et le 2 ème écran? 121 Oui. Sur les réseaux sociaux existants, nous avons intérêt à y organiser les flux plutôt que de les laisser s organiser sans nous. L audience des réseaux sociaux n est pas corrélative à l audience des programmes. Nous avons l habitude de commercialiser l audience, mais les volumes sont sans commune mesure. Il y aura une évolution avec des offres de couplage entre la diffusion principale et les réseaux sociaux, pour trouver une certaine forme de rentabilité. Il y a aussi des effets indirects avec une connaissance du programme et leur promotion. Le flux des réseaux sociaux nous apprend beaucoup de choses sur le programme lui-même. Le téléspectateur sait tout sur tout. C est un outil très précieux, peu pollué sur le ressenti et qui fait émerger les insuffisances du programme. On se sert des réseaux sociaux au quotidien pour affiner les réactions et les ressentis du public. Sur le plan des revenus, il n y a pas d accord global entre M6 et les réseaux sociaux. C est une négociation programme par programme. Pour les applications 2 ème écran, là aussi, il y a une courbe d expérience qui n existe pas encore aujourd hui. La seule chose que l on peut dire, retour d enseignement de Rising Star, est qu il ne faut pas que les programmes soient faits dans la perspective

122 du 2 ème écran. Il ne faut pas que l opportunité technologique prenne le pas sur le concept et l attractivité du programme. Le e-commerce est aussi une sorte de 2 ème écran. Vous êtes sollicités dans la publicité pour aller commander en temps réel des produits ou des services. C est sur le smartphone via une application téléchargée. C est un 2 ème écran puisque vous le faites sur le smartphone indépendamment du téléviseur. Il y a une synchronisation mais ce n est pas le plus important. La courbe d expérience nous apprend que c est peu adapté au prime-time. C est mieux adapté à des programmes à faible intensité d attention. C est compréhensible mais ce n était pas forcément évident. 122 Le 2 ème écran a un intérêt relativement limité aujourd hui. Il a quelques applicatifs très concrets, avec une conception du programme cohérente, comme par exemple les jeux concours, héritiers des grilles de jeux publiées dans les magazines de Télévision pour être utilisés pendant l émission. Je ne crois pas beaucoup actuellement à la publicité ciblée et géolocalisée grâce à l applicatif, mais il faudra voir l évolution à l avenir. Nous la testons dans Top chef. Ça peut marcher mais ce n est pas le ressort essentiel ; l essentiel de l applicatif, ce sont des recettes, des résultats, des pronostics. Il y aura aussi des applicatifs de promotion. C est pourquoi, nous avons racheté une entreprise de couponing Radins.com. Tous ces applicatifs peuvent fonctionner à une condition de ne pas perdre l essentiel. La Télévision est d abord un média de puissance. Elle vise à fédérer les grandes audiences. Elle peut s accompagner d applicatifs interactifs, mais elle ne peut pas substituer à sa volonté de puissance des applications interactives. Il faut faire très attention à ne pas aller dans l autre sens. Le ressort de la Télévision est l instinct grégaire qui ne peut que s opposer à l instinct de communication individuel one to one. Comment concevez-vous les dispositifs 2 ème écran quand ils font partie intégrante du programme? Ce sont les producteurs qui vous les proposent ou ce sont les équipes de M6 qui apportent ce savoir-faire? C est nous qui pilotons ces dispositifs. Tout ce qui se passe sur le 2 ème écran doit être imaginé et décidé dès la conception du programme. Quand nous lançons un nouveau programme, cela fait partie du cahier de charges du programme ; quels applicatifs vont être lancés, ce qu on va mettre à l antenne, les votes, les jeux-concours, etc., y compris la vente de publicité, les codes promo. Il y a bien un phénomène d enrichissement, mais c est de la Télévision enrichie pas une nouvelle Télévision. Il n y a pas de rupture, contrairement à l apparition des sms surtaxés avec Le Loft, il y a une technologie qui marche mieux et une utilisation des réseaux sociaux qui n existaient pas avant. L interactivité initiale était le téléphone, maintenant, c est Internet. Mais ça ne remplace pas la créativité des programmes.

123 La téléréalité a vraiment changé les choses en générant cette interactivité, est-ce qu aujourd hui la téléréalité pourrait se passer de l interactivité? Sur le public le plus jeune, peut-on leur proposer de nouveaux programmes sans ces dispositifs? Oui, L Amour est dans le pré est de la téléréalité. On ne va pas empêcher les gens de twitter, mais les applications 2 ème écran ou l utilisation des réseaux sociaux ne sont pas indispensables. Parfois ça apporte de la valeur ajoutée, mais ce n est pas indispensable. Ce sont les jeunes qui prennent possession de ces outils. Nous leur proposons un live tweet. Nous reprenons les tweets qui se font, mais ce n est pas nous qui les créons. Ils n ont pas besoin de nous pour échanger sur les réseaux sociaux. Avant, il y avait déjà la diffusion à l écran des commentaires par sms qui étaient parfois plus drôles que le programme. Pour certaines émissions, ça devient un élément de programme. La grande différence avec le Digital est le temps réel. Pas uniquement pour la Télévision Sur un site d information, on est, parfois, plus intéressé par les commentaires et les réactions du public que par l information elle-même. Les gens s accaparent les choses. C est pourquoi le développement de la distribution filaire pour la Télévision est une bénédiction. Pour le moment, nous tâtonnons sur les émissions avec interactivité, avec le 2 ème écran etc. Mais, il y aura des nouveautés que l on va trouver, développer, qui seront consubstantielles au programme. Aujourd hui s il y ait une panne de tweets pendant la diffusion d une téléréalité, ce serait problématique. Pour les jeunes, c est consubstantiel de donner son avis sur le programme qui est en train d être diffusé. Ce besoin de partager en même temps, c est l instinct grégaire qui est l énorme force de la Télévision. 123 L interactivité, nous nous en servons aussi, par l utilisation de la Data pour essayer de fabriquer de l audience. On la mesure encore assez mal, nous en sommes aux balbutiements. Pour le développement de la Data, aujourd hui vous restez encore loin de l utilisateur, même sur la Télévision filaire, car vous passez par un opérateur qui vous coupe de l utilisateur Non, pas vraiment. Quand une personne télécharge des jeux et joue, elle s identifie. Elle le fait par le 2 ème écran, mais pas par la diffusion. On utilise les Data pour susciter les push. On fait le mouvement en sens inverse. Tout cela va aboutir à la fabrication de kits de programmation. On passe d un kit de programmes à un kit de programmation. Dans des mécanismes complexes sur lesquels

124 nous commençons à réfléchir : comment optimiser les grilles de programmes par ce que nous savons via les Data, c est l équivalent du moteur de recommandation dans la SVOD. Par l envoi de données et leur retour, il y a des traitements très sophistiqués à imaginer avec l emploi de la sémantique et d autres techniques qui vont nous permettre d améliorer l offre. Il y aura un apport de l intelligence artificielle. Je pense, que le processus va s accélérer. Cette connaissance pourra aussi s enrichir par l achat des Data des concurrents. L interactivité adaptée à la programmation linéaire est quelque chose de tout à fait passionnant. Je crois que ce sera plus passionnant par la collection et l utilisation des Data que par l utilisation du 2 ème écran pour des applicatifs. La publicité programmatique fait évoluer le business model sur Internet en passant de la vente en masse à de la vente ultra ciblée, quelle conséquence pour la publicité télévisée? 124 C est de la vente ultra ciblée à partir d un inventaire pléthorique. La programmatique, c est parce qu il y a un excès d inventaire que l on peut cibler à l intérieur de cet inventaire et finalement le contextuel ne joue plus. Internet c est un inventaire infini, au milieu duquel, vont gagner ceux qui utilisent le mieux les Data. Pour la Télévision, je suis farouchement opposé au programmatique que nous pourrions déjà appliquer. Même si l inventaire n est pas infini, nous pourrions proposer les outils. Mais on ne le veut pas, car le contextuel joue un rôle fondamental en Télévision.

125 HENRI VERDIER DIRECTEUR ETALAB Henri Verdier est directeur d'etalab 96, le service du Premier Ministre chargé de l'ouverture des données publiques. Il a, de plus, été nommé Administrateur Général des Données (AGD). Ancien élève de l École normale supérieure, il fut Directeur Général des Éditions Odile Jacob Multimédia puis, en 2007 Directeur chargé de l innovation de Lagardère Active. Il a été Président de Cap Digital, Pôle de compétitivité Vie Numérique de la Région Ile-de-France. En 2012, il a publié L Age de la multitude : entreprendre et gouverner après la révolution numérique aux Éditions Armand Colin (deuxième édition, mai 2015)

126 Pouvez-vous nous expliquer ce que sont les Big Data? 126 On appelle «Big Data» un ensemble d évolutions qui s appuient sur plusieurs phénomènes. Le premier est de pouvoir mesurer des morceaux entiers du réel qu on ne savait pas mesurer avant. C était trop compliqué, trop cher. Par exemple, Withings 97 commence à faire un peu de recherche biomédicale car ça ne leur coûte rien de mesurer le poids de leurs clients sur leurs balances. Ils peuvent produire des statistiques de poids par département et les comparer aux dépenses de sécurité sociale et trouver des corrélations insoupçonnées. Autant raisonner dans l idée que demain il y aura une empreinte numérique du réel dans sa plus grande finesse. Parce que les capteurs ne coûtent rien, ils sont en standard dans les smartphones. Pour quelques euros, on pourrait ajouter des capteurs qui mesurent la voltamètrie ou la pollution atmosphérique. Le deuxième phénomène est que ça ne coûte vraiment pas cher de traiter ces données. Pour ne prendre qu un seul exemple, nous avons organisé un hackathon avec la CNAM, et on peut aussi installer des fichiers de quelques milliards de lignes sur un serveur qui tient de bonnes charges avec un gros PC acheté en boutique, sur lequel on monte une infrastructure Hadoop 98 libre et gratuite. L opération totale prend 24h. Ça montre que ça va se démocratiser. Il faut que les organisations, les institutions aillent vers l open innovation car la puissance d innovation de la société civile est extraordinaire. Ce n est plus vrai que seules des équipes d ingénieurs très chers avec du matériel très cher sont capables de traiter ces masses de données. Il faut s assurer que les petits laboratoires, les petites start-up, les étrangers, tous ceux qui sont déjà en train de fouiller les données avec passion, viennent les voir et leurs présenter leurs innovations. Le troisième phénomène est un changement dans les stratégies mêmes d utilisation de ces données. On ne se contente plus des seules statistiques. On peut intégrer du traitement de données dans tout le dispositif d action. En analysant une stratégie d achat, par exemple, on ne se contente pas de trouver les bons et les mauvais acheteurs ou les produits les plus chers. On peut réfléchir à la manière de créer un dispositif permettant à tout acheteur de connaître les meilleurs prix obtenus par ses collègues, pour que chacun négocie mieux. Mais pour ce faire, on modifie l organisation, la chaîne de pouvoir, les circuits de décision et on distribue finalement différemment l intelligence dans l organigramme. Je pense que ces trois tendances caractérisent la révolution des Big Data. 97 Fabricant de matériel connecté dont des balances 98 Solution logicielle permettant le traitement de données

127 Comment cela pourrait-il impacter les médias? Autres généralités avant de vous répondre. On pourrait dire de prime abord que tous les secteurs qui sont atteints par l innovation Big Data vivent le même chemin. Au début, ils ne changent ni le produit ni l organisation mais on essaie d affiner le marketing. On veut mieux connaître ses clients, pour mieux cibler sa communication. C est un peu plus tard qu on se rend compte que l organisation peut changer. Prenons l exemple d UBER qui concurrence les opérateurs de taxis. En apparence, l offre est la même : toujours une voiture avec chauffeur. En fait, ils ont changé le modèle d affaires, l offre de service. Un radio-taxi traditionnel a un business model presque indépendant du taux de remplissage des taxis. Mais Uber ne demande à être payé que s il y a une course. Ils le peuvent car ils ont intégré dans le design de leur service le paiement de la course. Ils ont changé le modèle d affaires, le service n est plus du tout le même. La troisième étape consiste à changer le produit lui-même, en utilisant les données pour faire de nouveaux produits, comme Netflix quand il décide de produire House of cards en se fondant sur ses données de location de films. De mon point de vue, dans les médias on en est à la première révolution. On réfléchit à mieux trouver son audimat. Il y a quelques exemples réels ou supposés d utilisation de Data, plus que de Big Data pour l élaboration de production. Par exemple, Netflix pour House of cards ou quelques studios hollywoodiens qui calculent ce que doit être leur investissement en fonction de calculs statistiques sur le scénario, les acteurs, le réalisateur, etc. Ça reste très marginal par rapport à ce qu on a vu déferler dans la santé où on se pose la question de la chaîne de valeur et du design de produits complètement différemment. 127 On ne peut pas aller plus loin? Si et là, c est de la prospective pure. Dans les médias, on oscille entre deux directions. Soit on continue un modèle de média à l ancienne avec en haut de la pyramide un décideur éclairé qui prend ses responsabilités. Il alloue des ressources de production et fait une grille des programmes. Grâce aux Data, le futur directeur des programmes pourrait tout savoir. Au lieu d avoir un audimat le lendemain matin, il aurait un audimat prédictif, beaucoup plus granulaire. Un exemple de système d audimat prédictif : SNIPS 99 qui a développé Tranquilien 100. À tout instant, elle est capable de prédire le trafic dans le Transilien, parce qu elle a un modèle de prédiction qu elle nourrit de micro-détails. Si elle détecte que des gens commencent à sortir du stade de St Denis, elle sait prédire qu il y aura des problèmes sur la ligne 13, 2 heures plus tard. On imagine bien qu il serait possible de faire pareil avec l audimat, en considérant les thématiques qui agitent la conversation sociale, l offre concurrente, la saison. On pourrait imaginer de la programmation en temps réel. L autre direction consiste à 99 Société française d analyse de données 100 Application mobile indiquant quels trains auront le plus de places assises disponibles

128 considérer que cela devient décentralisé, conversationnel, multi-écran et voir comment on peut devenir mobilis in mobile et prendre ainsi moins de décision en haut. Le métier ne sera plus d amener les spectateurs à l heure dite devant l écran mais de lancer d énormes mouvements sociaux pour lesquels une partie substantielle se passera sur Twitter, une autre sur Facebook, une sur un blog et enfin une partie sur l écran de télévision. Comme le magazine L Auto a su créer le Tour de France en son temps, il faut réfléchir à créer les grands évènements de lien social, très fédérateurs mais dans un environnement où les personnes passent plus de temps sur les écrans des réseaux sociaux que sur les écrans collectifs. Il faut penser l audience comme transmédia et pas l œuvre. Ce n est pas une fragmentation de l œuvre sur plusieurs écrans mais une discussion globale dans laquelle le média doit être central, polariser la discussion. La Télévision est un mass-média, consommé énormément. S il est possible de transformer cette consommation en Big Data, comment est-il possible de gagner de l argent avec? 128 Du point de vue de la Silicon Valley, la valeur de l effet réseau croît avec le carré du nombre d utilisateurs. C est pourquoi, ils attaquent par une stratégie parfois extrêmement risquée de gratuité pour arriver à 1 ou 2 milliards d utilisateurs. Ils pensent qu il y aura toujours un moyen de gagner de l argent avec à un tel stade d utilisateurs. Il y a 2 à 3 ans l équipe de Facebook était plus petite que celle de TF1 mais elle avait 1 milliard d internautes en portefeuille. Financé par le Capital Risque, ils peuvent tenir un certain temps cette stratégie de gratuité et ne convertir en monétisation que tardivement. Dans le domaine de la Télévision, la collecte des données peut être un atout. C est la culture de données. Ce dont on parle dans l Age de multitude 101, la stratégie de plateforme. Twitter et Facebook proposent des API 102 et laissent les innovateurs créer des services qui tournent sur leurs plateformes. Idem pour les Data. Tout ce qui est recueilli en données d utilisation, si elles sont réexposées à d autres innovateurs en leur demandant d innover sur la plateforme, il est possible de créer de la valeur. Ensuite, cette valeur peut être partagée. C est très exactement ce que fait Apple avec l AppStore. Plusieurs millions d applications sur l AppStore représentant des dizaines de millions de mois- homme d ingénieur qui ne leur ont rien coûté et leur rapportent 30% du chiffre d affaires. 101 Editions Armand COLIN 102 Application Programming Interface, interface de programmation avec une application ou un service en ligne

129 Que doit faire aujourd hui une chaîne pour entrer dans ce domaine des Big Data? Le pouvoir appartiendra à celui qui détient des données, qui a une sorte de monopole d accès au traitement de ses données. Il trouvera bien un moyen de les monétiser. Si j étais une chaîne de TV, la priorité serait de me mettre en organisation pour générer le plus de données possibles, pour intégrer dans mes conditions contractuelles un maximum de transfert de données vers mes fichiers. Si vos partenaires en savent plus sur les conséquences de vos actions, vous êtes lié à eux. Il faut en savoir au moins autant que les partenaires. 129

130 130 AUTEURS Ce Livre Blanc est le regard croisé de deux professionnels complémentaires : Laurent FONNET, enfant de la TV, a fait le principal de sa carrière à la direction de chaînes de télévision nationales, Stéphane GAULTIER, enfant du Digital, est un spécialiste des nouvelles technologies du numérique et de leur association avec des médias traditionnels.

131 LAURENT Homme de Télévision, sa vie professionnelle au sein de grands groupes audiovisuels, son expérience quotidienne en gestion, programmation et direction de chaînes de télévision ainsi que son approche d Ingénieur, l ont amené régulièrement à analyser et structurer ses connaissances et sa compréhension du secteur de la Télévision et, principalement, celui de la diffusion et de l édition audiovisuelle et son évolution à l ère numérique. Il a dirigé, jusqu à la fin de l année 2014, les chaînes TV du Groupe NRJ (NRJ12, Chérie 25, NRJ Hits et NRJ Paris). Il y a, notamment, renforcé l offre de dispositifs digitaux connexes aux programmes. Auprès de Yannick Bolloré, à la Direction Générale de Bolloré média (2008/2012), il a œuvré à l ascension de Direct 8 jusque sur le podium de la TNT et à l intégration de Direct Star. 131 Il a débuté dans l Audiovisuel en 1990 en rejoignant le groupe TF1 en qualité de Secrétaire général de l Antenne. Il est nommé en 1997, Directeur de la Programmation et de la Diffusion, puis Directeur Adjoint de l Antenne de la chaîne TF1 en Au lancement de la TNT, en 2005, il devient Directeur Général de TMC Monte Carlo, puis des chaînes TF6 et Série Club en Il a soutenu, en 2005, une thèse de Doctorat en Sciences Economiques à la Sorbonne sur la micro-économie de l édition audiovisuelle. En alternance à ces responsabilités opérationnelles, il a dirigé de nombreuses missions de conseil dans les secteurs de l édition et de la production audiovisuelles en France et à l étranger en qualité de Directeur-Associé au sein de Cabinets de conseil et d expertise média (Media Consulting Group, IMCA, AuRC Conseil). En 2008, il a créé et dirigé l Observatoire des chaînes gratuites de la TNT qui, pendant plus de deux ans, a publié des analyses stratégiques et l a amené à prendre la parole régulièrement dans les médias en qualité d expert. Diplômé de l Ecole Supérieure d Electricité (1982) et titulaire d une Maîtrise en économie d entreprise de la Sorbonne (1983), Laurent FONNET a débuté sa carrière

132 comme Ingénieur Conseil en Organisation et Systèmes d Information dans le cabinet anglo-saxon Arthur Andersen (Accenture) en 1982, avant de devenir Secrétaire Général de maisons d édition littéraire du groupe Hachette-Livre en Laurent FONNET est également, depuis 1993, chargé d un cours sur «Le management et la gestion de l édition audiovisuelle linéaire» en formation initiale pour des Masters à l Université de Paris I Sorbonne, l Ecole Supérieure de Commerce de Paris (ESCP-Europe), l Institut Politique de Paris (Sciences Po), l INA Sup et au CELSA et en formation continue. Il a une activité de conférencier sur ce thème. 132 Il est l auteur de plusieurs ouvrages : La programmation d une Chaîne de Télévision (Dixit, 2003) et La Programmation de la Télévision à l ère numérique (Dixit, 2010), de chapitres dans des ouvrages collectifs : La production d images dans Télévision, l ère du numérique (La documentation française, 2011) sous la direction de Jean- Charles Paracuellos et Pierre-Jean Benghozi, La stratégie de l Éditeur audiovisuel : le modèle AuRC dans Culture Web (Dalloz, 2008), sous la direction de Xavier Greffe et Nathalie Sonnac, d articles dans des revues spécialisées : Les programmes culturels sur les chaînes généralistes gratuites de la Télévision Numérique Terrestre (revue Télévision, CNRS Éditions, n 2, 2011) sous la direction de François Jost, Éthique des médias sociaux et économie de la participation: Vers une nouvelle approche éditoriale? Une étude comparative (2009, Global Media Journal -- Canadian Edition Volume 2, Issue 1) avec Ghislain Deslandes et Antoine Godbert, et d une étude de cas : Fusion TV : économie et stratégie d une Chaîne mini-généraliste (CCMP, 2003, 208, 2013) avec Ghislain Deslandes.

133 STEPHANE Spécialiste des nouvelles technologies et le Digital, il participe depuis plus de 25 ans à l'évolution des médias. Il est spécialisé dans l'association de l'audiovisuel et du Digital online et offline, et plus généralement dans l'hybridation entre médias traditionnels et médias numériques. Avec Virdual, il a démontré que les technologies du jeu vidéo pouvaient permettre de produire des émissions de télévision interactives immersives. Le concept de base : en filmant ce qui se passe dans un univers virtuel Internet, il est possible de réaliser une émission de télévision à laquelle le téléspectateur peut participer depuis son canapé. À titre d exemple, Virdual a développé pour la RTS (Radiotélévision Suisse) le jeu TV Les Imbattables. Un plateau, une animatrice et deux familles s affrontent dans un jeu ludo-éducatif. Tourné en Blue Box, le décor et le public sont générés par la technologie de Virdual. Chaque membre du public est l avatar d un enfant qui s est créé un compte sur le site de l émission. Chaque téléspectateur, au moment de la diffusion, peut venir via son ordinateur ou sa tablette s installer dans le studio et jouer avec les candidats de l émission. 40 émissions ont été produites en deux saisons en 2012/ Cette passion pour la Télévision et les nouveaux supports est née dans le nord de la France en 1985, alors qu il faisait ses études d ingénieur à Centrale Lille. En même temps se lançaient Région Câble pour équiper tous les foyers de l agglomération lilloise de réception TV par câble et le Minitel. Enfant du Digital bien avant que le terme Digital Native n existe, Stéphane GAULTIER participe avec d autres étudiants à la création du premier service télématique du Nord RUSH avant d en prendre la direction jusqu en Service d Infos-Jeu-Divertissement leader sur la région Nord-Pas de Calais, Rush a fourni également les pages d informations locales diffusées sur le canal de service Région Câble. La première chaîne de télévision du Nord-Pas de Calais produite avec des contenus provenant d un univers grand public. De retour sur Paris en 1987, il accompagne France 2 (alors Antenne 2) pour refondre son service télématique et créer de nouveaux services thématiques liés aux émissions de la chaîne. Le Minitel était la 3 ème dimension de l écran, celle de l approfondissement, de la complémentarité. Il crée pour Bernard Pivot un service

134 pour son émission Apostrophe. Ce service sera leader sur la littérature pendant toute son existence. Le concept : positionner le service sur la sélection des livres de M. Pivot et intégrer un panneau annonçant le service juste après que Bernard Pivot ait présenté une dizaine de livres «à lire absolument» dixit l animateur et ses invités. Il développe CanalVision, système de télévision pour entreprise basé sur l AMIGA de Commodore. S appuyant sur une machine grand public, cette solution professionnelle était performante, économique et surtout facilement exploitable par du personnel non technicien. Cette solution équipera les couloirs de Pechiney, Spie Batignolles et même du Sénat pour la diffusion des informations internes sur une chaîne de télévision mariant infographie, photos et vidéo. 134 En 1994, il poursuit son exploration de la combinaison entre TV et autres supports, notamment interactifs, en rejoignant l équipe fondatrice de La Cinquième, devenue depuis France 5. Il a en charge le développement des produits et services liés aux émissions permettant au téléspectateur d accéder au Savoir. Malgré des chiffres d audience très faibles, la filiale développement enregistrait des ventes significatives, prouvant qu au-delà du volume, la chaîne avait une audience de qualité. Par exemple, chaque mois, plusieurs milliers de méthodes de langue en vidéo étaient vendues dans le prolongement du programme de langue diffusé sur la chaîne. À l apparition d Internet en France en 1995, Stephane GAULTIER développe en partenariat avec Infonie, pionnier de la fourniture d accès à Internet, une offre spécifique pour la chaîne, W5. Les téléspectateurs et notamment le monde Éducatif pouvait accéder via le Web aux compléments des émissions, voire grâce à la Banque de Programmes et de Services aux émissions elles-mêmes. Poursuivant sa réflexion sur le mariage des médias dans le monde éducatif, il conçoit et développe en 1999 le et le Le premier est un manuel scolaire allégé, complété par un service Internet permettant à l enseignant de sélectionner des ressources d illustration du cours. Ainsi, au lieu d avoir recours à la photocopie qui alourdit encore le cartable de l enfant, l enseignant peut déposer les ressources et les devoirs dans l environnement de travail de ses élèves, le La société a été lauréate 2000 du concours national de création d entreprises de technologies innovantes du Ministère de la Recherche puis est vendue en 2003 au Groupe Médiaparticipations. À force de parler Éducation, il repart sur les bancs de l école pour effectuer l Executive MBA de HEC en Au sortir, il fonde Virdual avec un de ses partenaires d équipe à HEC. La société sera lauréate du concours national de création d entreprises de technologies innovantes du Ministère de la Recherche en Pour voir ses autres réalisations, connectez-vous sur

135 LIVRE BLANC Quel avenir immédiat pour la Télévision face ou avec Internet Il est impossible de parler de l avenir de la Télévision si on ne dispose pas d une connaissance réelle de ce qui se passe aujourd hui, tant dans la Télévision que dans l Internet. Au travers de nos rencontres, nous avons souhaité photographier le marché et les usages d aujourd hui puis évoquer les pistes d évolution possibles à court terme pour les acteurs afin qu ils accompagnent ces mouvements plus qu ils ne les subissent. Nous remercions les professionnels de la Télévision et d Internet qui ont bien voulu répondre à nos questions : Didier FRAISSE, Réalisateur Nicolas GAUME, Syndicat National du Jeu Vidéo Léonor GRANDSIRE, NBC Universal International Networks Alain LEVY, Weborama Bruno PATINO Alexandre MALSCH, meltygroup Fabrice MOLLIER, TF1 Publicité Laetitia RECAYTE, Newen Distribution Benoit SILLARD, CCM Benchmark Nicolas de TAVERNOST, Groupe M6 Henri VERDIER, Etalab Téléchargez ce Livre Blanc sur Stéphane GAULTIER Laurent FONNET m

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