LA MOTIVATION AU TRAVAIL CLÉS ET BONNES PRATIQUES. Valérie Garrel & Chloé Keric-Eli 30 septembre 2015

Transcription

1 LA MOTIVATION AU TRAVAIL CLÉS ET BONNES PRATIQUES Valérie Garrel & Chloé Keric-Eli 30 septembre 2015

2 MOTIVATION & MOBILISATION

3 DE LA MOTIVATION «Composante ou processus qui règle l engagement d une personne pour une activité précise. Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu à l aboutissement ou l interruption.» Source :

4 DE LA MOTIVATION Motivation vs. Mobilisation La motivation est un phénomène personnel à chacun. Une personne peut se motiver ellemême. La motivation part de soi, avec des besoins à combler qui sont propres à chacun. Pour la motivation d autrui, le bon terme à employer est : mobiliser.

5 DE LA MOTIVATION Motiver une personne consiste à lui permettre de devenir auteur et acteur de son histoire professionnelle. 1. Responsabiliser l employé 2. Ne pas démotiver ses agents La motivation est d abord et avant tout une coresponsabilité.

6 QUESTIONS 1. Sur une échelle de 1 à 10, comment noteriezvous votre motivation au travail à l heure actuelle? 2. Sur une échelle de 1 à 10, comment noteriezvous la motivation de votre gestionnaire? 3. Quel(s) lien(s) faites-vous entre les 2?

7 TYPES DE MOTIVATION Diverses théories de la motivation distinguent différents types de motivation, suivant qu elle soit imposée ou non : 1. La motivation intrinsèque : l action est conduite uniquement par l intérêt et le plaisir que l individu trouve à l action, sans attente de récompense externe. Source : Richard Deci (1975), Deci et Ryan (1985, 2002)

8 TYPES DE MOTIVATION 2. La motivation extrinsèque : l action est provoquée par une circonstance extérieure à l individu (punition, récompense, pression sociale, obtention de l approbation d une personne tierce, etc.) Source : Richard Deci (1975), Deci et Ryan (1985, 2002)

9 TYPES DE MOTIVATION 3. L amotivation : l individu a le sentiment d être soumis à des facteurs hors de tout contrôle. Elle se distingue de la motivation extrinsèque par l absence de motivation, liée au sentiment de ne plus être capable de prévoir les conséquences de ses actions. Source : Richard Deci (1975), Deci et Ryan (1985, 2002)

10 TYPES DE MOTIVATION Source :

11 Source :

12 Source :

13 Source :

14 CONDITIONS DE MOTIVATION Tout gestionnaire (du privé ou du public) peut assez facilement créer un contexte efficace de mobilisation de ses salariés ou de ses agents, en respectant certaines conditions essentielles. Q1. En tant que gestionnaire, avez-vous souvent des demandes ou des retours d insatisfaction? Q2. En tant qu employé, en formulez-vous parfois?

15 CONDITIONS DE MOTIVATION Principaux facteurs de motivation au travail : un bon salaire un équilibre vie privée / vie professionnelle un métier passionnant une atmosphère conviviale progression et apprentissage continu un environnement authentique

16 CONDITIONS DE MOTIVATION Valeurs des québécois au travail : 1. climat de travail 2. argent 3. plaisir 4. reconnaissance 5. dépassement 6. authenticité 7. éthique 8. soif d apprendre 9. santé et bien-être 10. ouverture 11. prestige 12. implication sociale Source : Enquête Jobboom/IRB

17 THÉORIE DES BESOINS

18 THÉORIE DES BESOINS Source : Abraham Maslow

19 CONDITIONS DE SATISFACTION un travail qui a du sens des objectifs clairs et précis des stimulations sociales appropriées une marge discrétionnaire (niveau d autonomie) une (re)connaissance des résultats de son travail une récompense appropriée (salaire, bonus, etc.) des défis, des challenges et des nouveaux projets des conditions de travail adéquates

20 CONDITIONS DE MOTIVATION Motivation = Sens x Valeur x Plaisir Les principales causes de démotivation résident dans l'inadéquation entre les valeurs d'une personne et son son environnement (considéré parfois comme injuste, inéquitable, etc.). Invitez la personne à réfléchir sur ces inadéquations, explorer ce que vous pouvez faire évoluer dans vos pratiques et amenez l'agent à se positionner lorsqu'aucune évolution n'est possible. S'il n'est pas toujours possible de motiver, il importe de ne pas démotiver, ce qui est différent. Source : Francis Boyer, fondateur de DYNESENS

21 CONDITIONS DE MOTIVATION S pour Sens Le manager doit communiquer une vision, donner une direction, du sens à ce qu'il demande à ses agents puis les décliner en projets clairs et compréhensibles afin de les faire réagir, d'obtenir leur adhésion et les inciter à se positionner. Respectez les résistances. Apprenez à être ferme sur les enjeux et les cadres et souple sur les procédés. Source : Francis Boyer, fondateur de DYNESENS

22 CONDITIONS DE MOTIVATION V pour Valeur La valeur numéro un des agents de la fonction publique repose avant tout sur le principe de "SERVICE" public. Ce service doit être soutenu par des valeurs partagées. De nos jours, une valeur (confiance, justice, honnêteté, etc.) est plus forte qu'une règle, d'autant plus dans un environnement en perpétuel changement comme c'est le cas dans la fonction publique depuis quelques années. Source : Francis Boyer, fondateur de DYNESENS

23 CONDITIONS DE MOTIVATION P pour Plaisir Le désir de travailler est souvent lié au plaisir que procure la réalisation de l'activité. Il convient à présent d'inviter chaque agent à identifier les activités qu'il aime réaliser de manière à valoriser ses points forts et l'affecter sur des missions qu'il mènera avec facilité, plaisir et succès. Seul l'agent est capable de ressentir le plaisir que lui provoque un travail. Source : Francis Boyer, fondateur de DYNESENS

24 QUESTIONS 1. Quels comportements démotivants avez-vous observé ou expérimenté dernièrement dans votre organisation? 2. Quelles actions poser pour éviter ce type de comportements démotivants? Comment s y prendre pour que cela se passe mieux?

25 STYLE DE GESTION Rensis Likert ( ) : psychologue américain qui a travaillé sur les styles de management et en a défini quatre.

26 IMPACT DU STYLE DE GESTION Il n y a pas de bon ou de mauvais style de gestion, l essentiel est de savoir s adapter : gestion ad-hoc Nous avons tous un style dominant plus naturel Efficacité à court terme : adoption de styles variés adaptés à l environnement et au degré d autonomie de l équipe encadrée Efficacité à long terme : faire évoluer et progresser son équipe par la participation et la délégation Gestion moderne : collaboration et prise de décision

27 STYLES DE GESTION L attitude du gestionnaire : personnalité, idées, valeurs, croyances, histoire de vie, expériences, etc. Le contexte global : stratégie et objectifs de l entreprise, objectifs propres, résultats attendus, etc. La situation rencontrée : terrain, situation d entretien, réunion, climat relationnel, etc. Les collaborateurs : niveau de compétence et d autonomie, besoins, appréhensions, etc.

28 RÉSULTATS DU TEST 1. Quel est votre style de gestion naturel? 2. Quel est votre degré d adaptabilité? 3. Quels commentaires vous inspire ce résultat?

29 STYLES DE MANAGEMENT relationnel fort MOBILISER EXPLIQUER CONVAINCRE ENTRAÎNER ASSOCIER IMPLIQUER RÉUNIR SOLIDARISER STYLE EXPLICATIF STYLE PARTICIPATIF organisationnel fort STYLE DIRECTIF STYLE DÉLÉGATIF organisationnel faible STRUCTURER ORGANISER PLANIFIER CONTRÔLER RESPONSABILISER relationnel faible

30 INDIVIDUS VS. ÉQUIPES Une équipe a une énergie et une personnalité propre, elle doit être équilibrée et complémentaire, chacun doit trouver se place, son champs d action et sa responsabilité propre. Motiver une équipe revient à diagnostiquer les besoins et les sources de motivation individuelles pour offrir un axe de travail qui aligne tout le monde vers un objectif commun et une vision collective, au-delà des différences individuelles.

31 L'AGENDA DU GESTIONNAIRE Un gestionnaire devrait dédier au moins 25% de son temps à la gestion de l humain, en assurant : Suivi individuel de l avancement des dossiers Disponibilité, présence, bienveillance et écoute Gestion des conflits et médiation Diagnostic des situations et de l humain Entretiens de motivation et de valorisation Transmission de la vision, mission et des objectifs

32 5 OUTILS DE MOBILISATION

33 DONNER DU SENS CLARIFIER VISION MISSION VALEURS Responsabilité du gestionnaire : communiquer une vision claire, une mission organisationnelle incarnée et les valeurs clés de l organisation à l employé. Rôle de l employé : s informer du sens de ses actions pour être conscient du cadre plus large dans lequel il évolue et réaliser concrètement en quoi sa participation est un maillon essentiel de la réussite de l organisation, source essentielle de motivation.

34 FIXER DES OBJECTIFS Le niveau de l objectif un objectif général un objectif spécifique (ou intermédiaire) un indicateur de performance (mesure de résultat) La qualité de l objectif SMART : Spécifique - Mesurable - Acceptable - Réaliste - Temporellement défini

35 ACCOMPAGNER L INDIVIDU Renouer le dialogue Identifier les facteurs d engagement ou d évitement Offrir une reconnaissance mesurée et adaptée Développer la collaboration Légitimer son poste, son rôle et ses responsabilités

36 MOTIVER L ÉQUIPE Partager les efforts et clarifier les objectifs généraux Désamorcer les tensions et inquiétudes Transmettre une vision d entreprise inspirante Communiquer une mission collective partagée Définir des objectifs simples et précis (SMART) Créer des projets transversaux entre les membres de différentes équipes pour développer

37 DÉVELOPPER SON LEADERSHIP Montrer l exemple Accorder de l influence Instaurer un climat de confiance Se mettre du côté de ses employés Assurer la clarté en communiquant avec transparence Développer les capacités et les compétences Engager les équipes dans des défis épanouissants Développer prise d initiative et idée innovantes

38 DIXIT COACHING 4 domaines d expertise déclinés en 5 formats d intervention GESTION Amélioration des compétences et motivation des équipes STRATÉGIE Entrepreneuriat, Marketing, Ventes et Communication LEADERSHIP Renforcement des compétences et qualités professionnelles OPÉRATIONS Amélioration des processus et implantation de logiciels FORMATIONS COACHING CONFÉRENCES E-BOOK TESTS

39 DIXIT COACHING Valérie Garrel Co-fondatrice du cabinet Dixit Coaching, elle s est donné pour mission d enrichir ses clients, dans tous les sens du terme. En tant que coach d affaires, elle accompagne des entrepreneurs et des organisation dans leur développement et dans leur recherche d efficience opérationnelle. Diplômée en économie et en administration des entreprises, elle s intéresse à tout ce qui a trait à la création de valeur dans la société. Processus, stratégies, gestion efficiente des ressources ou motivation de l humain font partie de ses domaines de prédilection. Elle a occupé pendant 15 ans des postes à responsabilité en entreprise et est entrepreneure depuis Attachée à la recherche de solutions pragmatiques, elle fait en sorte de faire émerger des options originales même dans des situations à fortes contraintes (matérielles, de marché ou encore financières). Chloé Keric-Eli Après un parcours à l international en tant que directrice marketing (ouverture de marché en Europe, Asie, Amérique du Nord et Moyen- Orient) elle se dédie au coaching, au conseil et à la formation depuis Diplômée en communication organisationnelle, elle a complété sa formation par de nombreux outils d accompagnement au changement, à la croissance personnelle et au développement professionnel (Ennéagramme, cohésion d équipe, PNL, systémique, MBTI, etc.) Aujourd hui coach d entrepreneurs, elle propose à ses clients un parcours unique basé sur l acquisition d outils et de compétences essentiels pour l entrepreneuriat : stratégie, organisation, marketing, développement d affaires, animation des équipes, management, communication, prospection, etc. Elle est également fondatrice et directrice de l Académie de l Ennéagramme à Montréal, outil de croissance personnelle et développement professionnel.

40 DIXIT COACHING Valérie Garrel