MULTINATIONAL ENTERPRISES AND SUSTAINABLE DEVELOPMENT: A REVIEW OF STRATEGY PROCESS RESEARCH. Dr. Vera Ivanaj & Dr John McIntyre

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1 MULTINATIONAL ENTERPRISE AND SUSTAINABLE DEVELOPMENT STRATEGIC TOOL FOR COMPETITIVENESS Atlanta October 19-20th 2006 MULTINATIONAL ENTERPRISES AND SUSTAINABLE DEVELOPMENT: A REVIEW OF STRATEGY PROCESS RESEARCH Dr. Vera Ivanaj & Dr John McIntyre Georgia Tech Center for International Business Education and Research Working Paper Series Working Paper /08 For further information: ciber@mgt.gatech.edu October 2006 (c) 2006 MULTINATIONAL ENTERPRISES AND SUSTAINABLE DEVELOPMENT: A REVIEW OF STRATEGY PROCESS RESEARCH Dr. Vera IVANAJ Chemical Engineering School, ENSIC-INPL Nancy, FRANCE

2 Dr. Vera IVANAJ Associate Professor of Strategic Management Chemical Engineering School, ENSIC Institut National Polytechnique de Lorraine (INPL) - Nancy 1, rue Grandville - BP Nancy, France Tel. : , ivanaj@ensic.inpl-nancy.fr Dr. John McIntyre Professor of International Management CIBER Executive Director Georgia Tech Center for International Business Education and Research (GT CIBER) College of Management, Georgia Institute of Technology 800 West Peachtree St., N.E., Atlanta, Georgia USA Tel. : , ciber@mgt.gatech.edu ABSTRACT: The following study carries out a review of research on the strategy process of multinational enterprises (MNEs) regarding sustainable development (SD) in order to highlight the main theoretical and methodological choices made by researchers and their impact on the process of knowledge development in this field. The selected works all answer the following questions: How are SD strategies formulated in MNEs? Which factors influence them? What do they result in? The analysis of the works will be carried out within an integrative framework which is to be traced back to previous reviews of the literature as well as the theoretical and empirical research about this topic. The analysis will mainly focus on two levels: 1) the theoretical paradigms and perspectives selected as well as the questions raised, 2) the implemented methodologies in terms of analysis unit, investigation sample and data collecting methods. The criteria will be applied to sort out all the registered works and will thus enable us to appraise the choices made quantitatively and qualitatively by enhancing the general trends, the most striking gaps and the difficulties encountered. A critical reflection will then be carried out in parallel about the consequences of the choices on the evolution of the research field and its ability to build up a corpus of cumulative knowledge. This critical reflection will enable us to make several recommendations for future research that might have useful implications for the construction of theory and research methodology. KEY-WORDS: Sustainable development, multinational enterprises, strategy process, research review. 2

3 INTRODUCTION La problématique de Développement Durable (DD) et, son corollaire, la Responsabilité Sociale de l Entreprise (RSE) sont devenues aujourd hui un sujet de recherche incontournable pour la recherche en Sciences de gestion et la Théorie managériale (Gladwin, Kennelly & Krause, 1995). Dans le domaine du management stratégique, la préoccupation en matière de DD semble encore plus grande, du fait de son intégration dans le processus global de d élaboration de la politique générale de l entreprise. En effet, le processus de formulation de la stratégie est incomplet sans la prise en compte de la responsabilité sociale et environnementale, comme un élément essentiel des décisions politiques de l entreprise (Carroll & Hoy, 1984; Hart, 1997 ; Martinet & Reynaud, 2004, McGgee, 1998 ; Reynaud & Joffre, 2004). De ce fait, et à cause de l impact que la stratégie a sur la performance économique de l entreprise, le processus d élaboration et de mise en oeuvre des stratégies de DD/RSE est devenu un terrain d investigation empirique et de réflexion théorique très important. En effet, ces dernières années, il y eu croissance rapide des articles et de travaux de recherche sur la problématique globale de DD/RSE (Banerjee, 2002). Des revues de prestige comme Academy of Management Review, Academy of Management Journal, Academy of Management Executive, Strategic Management Journal, Journal of Business Ethics, Long Range Planning etc. ont publié un nombre important de travaux. Au même temps, on a assisté à l émergence de «revues dédiées», comme Journal of Environmental Assessment Policy & Management, Environmental Science & Technology, Corporate Environmental Strategy, Environmental Quality Management, Journal of Environmental Planing and Management, International Journal of Sustainable Development, Business & Society, etc. L approche «triple bottom line» des stratégies de DD/RSE est abordée de façon récurrente, démontrant 3

4 une implication forte des entreprises sur les dimensions économiques, sociales et environnementales du DD. Parallèlement à la multiplication des travaux scientifiques, on assiste aujourd hui à un foisonnement de pratiques et de discours auprès des principaux acteurs de la vie économique : les Entreprises Multinationales (EM). Ces dernières, de part l étendue internationale de leurs activités et leur fort engament dans le processus d investissement direct à l étranger (Dunning, 1996), jouent un rôle très important dans le processus d élaboration et de diffusion des stratégies DD/RSE. Comme le souligne Carroll (2004 : 114), «The explosive growth of MNCs has set the stage for global business ethics to be one the highest priorities over the comming decades». Les EM mettent en œuvre des processus stratégiques dynamiques et complexes. Ces processus intègrent des phénomènes d ampleur sociétale, à l occasion desquels l économique, le politique, le social, le culturel, et le juridique s entremêlent et s influencent mutuellement. Comprendre cette dynamique implique d étudier les pratiques stratégiques des multinationales en matière de DD/RSE. Ces pratiques sont influencées par de nombreux facteurs, macro et micro-économiques, de nature environnementale, organisationnelle ou décisionnelle. Ces facteurs conditionnent le succès et la pérennité de ces expériences. Leur consolidation et diffusion sont directement déterminées par les retombées directes ou indirectes, économiques, politiques et sociales, que les multinationales peuvent attendre de l engagement dans un tel processus. En effet, le positionnement économique et le pouvoir des multinationales leur confèrent, à l échelle internationale, une position stratégique déterminante quant à l émergence, la diffusion et la consolidation des pratiques DD/RSE. La firme multinationale peut être ainsi considérée comme «acteur actif» mais elle peut aussi constituer un frein. Face à l accroissement rapide et un peu chaotique des connaissances sur les stratégies DD/RSE et au rôle grandissant des EM, il nous semble opportun de faire le point sur l état de 4

5 l avancement de la recherche de ces dernières années. En effet, si le phénomène DD/RSE a été plutôt étudié au niveau des entreprises locales ou (intra-pays) (intr-contry), peu de recherches ont été effectuées au niveau international (cross national) (Arthau-Day, 2005). Or les EM, dans un contexte de globalisation croissant, sont de plus en plus confrontées à des attentes sociales très complexes voire parfois contradictoires, qui méritent d être comprises. Dans un objectif de cohérence de l analyse et pour des besoins pratiques, nous avons délimité le champ d investigation aux seuls travaux empiriques portant sur le processus de décision stratégique du DD/RSE dans le contexte des EM. En procédant ainsi nous intégrons dans la démarche la séparation communément admise dans le domaine de la stratégie, entre le «contenu» et le «processus» (Huff & Reger, 1987 ; Chakravarthy & Doz, 1992 ; Rajagopalan, Rasheed & Datta, 1993). La recherche sur le «contenu» est plutôt centrée sur le sujet de la décision stratégique, alors que celle sur le «processus» est principalement centrée sur les actions qui mènent vers la stratégie et qui la soutiennent. La recherche sur le processus se caractérise par un champ disciplinaire beaucoup plus large. Elle nécessite une série de méthodes plus adaptées, incluant les enquêtes par questionnaires, les études sur le terrain et la recherche action (Chakravarthy et Doz, 1992 : 5-7). Les analyses portent plus sur des données primaires. Les travaux sélectionnés répondent à la question : comment les stratégies de DD sont formulées dans les EM, quels sont les facteurs qui les influencent et à quels résultats aboutissent-elles? Les travaux portant sur le processus de mise en œuvre y sont aussi intégrés. Le recensement des travaux s est effectué via une consultation systématique des bases de données bibliographiques en ligne (ex. Proquest, Business Source Premier, Econlit). Les mots clés utilisés sont : sustainable development, corporate social responsibility, sustainability, strategic process, business strategy, green strategy, strategic decision making, social responsibility of business, business ethics, multinational corporations, international 5

6 business enterprises, multinational firms, multinational enterprises, multinational companies, trasnational corporations, international business. Afin de classer les travaux, une logique plutôt inductive a été utilisée. Cette logique nous a conduit à découvrir un schéma de classification au fur et à mesure de l analyse des travaux. Ce processus est le même que celui utilisé par Huff et Reger (1987) et par Schwenk (1995), lors de leurs états de l art sur le processus de décision stratégique. LES PRINCIPALES DIVISIONS OPEREES Afin de pouvoir donner du sens à notre analyse, nous avons procédé à un certain nombre de divisions des références bibliographiques en nous appuyant sur la nature des problématiques abordées. Une première division fait référence aux paradigmes théoriques prédominants du processus stratégique pris isolément : rationalité et rationalité limitée et politique et pouvoir. Ces deux paradigmes sont maintenant reconnus par les chercheurs en stratégie. Ils ont été utilisés comme critères de classifications dans plusieurs revues de littérature (ex., Eisenhardt et Zbaracki, 1992 ; Hart, 1992 ; Hickson, 1987 ; Huff et Reger, 1987). Une deuxième division s inspire des revues de la littérature de Rajagopalan, Rashed et Data (1993) et de Schwenk (1995) qui soulignent deux perspectives théoriques globales pour l analyse du processus de décision stratégique. D abord une perspective organisationnelle qui suppose que les théories de référence sont des modèles organisationnels de la prise de décision, comme les théories rationnelles (ex. théorie d agence, théorie des conventions), socio-politiques (ex., gouvernance de l entreprise, théorie institutionnelle et néoinstitutionnelle) ou contingentes (ex. théorie de dépendance en ressources ; théories des parties prenantes etc.). Ensuite, une perspective «individuelle», qui est fondée sur les théories cognitives et psychologiques de la prise de décision individuelle (ex. Axelrod, 1976 ; Kahneman, Slovic & Tversky, 1982 ; Bateman & Zeithaml, 1989) ou en groupe (ex., Gladstein & Reilly, 1985). 6

7 Une troisième division se réfère à la définition que l on peut donner au processus de décision stratégique selon Van de Ven (1992): (1) le processus de décision comme séquence d'événements développés et (2) le processus comme catégorie de concepts. La première définition postule que le processus décisionnel est constitué d un certain nombre de phases bien distinctes qui se succèdent dans le temps. Le modèle de référence à ce niveau est le processus de décision de Simon (1960). Dans le domaine de la décision stratégique, le modèle empirique en trois phases de Mintzberg, Raisinghani et Théoret (1976) est souvent cité : identification, développement et sélection. La deuxième définition postule que le processus de décision est constitué d un certain nombre d attributs principaux, qui s opérationnalisent comme des construits de recherche et se mesurent en entités fixes (variables), souvent sur des échelles numériques. Il s agit des concepts tels que la rationalité, la politique, l incrémentalisme, la participation, l influence, le conflit, le consensus, etc. L application de ces critères de classification à l ensemble des travaux empiriques recensés a permis de déduire les dimensions essentielles de la recherche empirique sur le processus stratégique de DD/RSE selon la figure 1. Figure 1 : Les dimensions de la recherche empirique sur le processus de décision stratégique Visée Décrire Expliquer Définition du processus de décision Séquence d événements Catégorie de concepts Modèles du processus Caractériques du processus Type de Processus Influences contextuelles Bénéfices organisationnels Le rôle des EMM Rationalité et rationalité limitée Politique et pouvoir Paradigmes théoriques prédominants Perspective organisationnelle Perspective individuelle Perspectives théoriques A l intérieur des trois grandes divisions, six principaux thèmes de recherche ont été identifiés : (1) le modèle du processus, (2) les caractéristiques du processus, (3) les types du processus, (4) les influences contextuelles, (5), les effets sur les résultats organisationnels (6) 7

8 le rôle des EM. Ces thèmes permettent de dresser un premier panorama global des principaux courants de la recherche empirique encore en émergence. Ils ne permettent pas de classer de façon catégorique chaque travail réalisé, étant donné qu une même étude peut parfois appartenir à plusieurs cellules. Une fois les travaux de recherche classés, nous avons résumé les questions essentielles posées, les méthodologies utilisées ainsi que les principaux résultats atteints. Pour illustrer la réflexion un certain nombre de recherches représentatives ont été citées dans chaque thème. Ce travail d analyse nous a permis de définir ensuite un certain nombre de pistes pour la recherche future. LES SIX PRINCIPAUX COURANTS DE LA RECHERCHE Les modèles du processus Les travaux que nous avons regroupés dans ce thème posent la question du «comment» du processus d élaboration et de mise en œuvre de la stratégie. Ils se donnent pour objectif principal de décrire les processus organisationnels qui conduisent à la formulation, la mise en oeuvre et l évaluation des stratégies de DD/RSE. La plupart de ces études empiriques, prennent leur origine dans les modèles théoriques de la formulation de la RSE développés dans la littérature. On peut notamment citer le modèle de Carroll (1979) avec ses quatre catégories de responsabilité sociale (économique, légale, éthique et discrétionnaire) et son processus de décision qui va de la réaction à la pro-action, tout en passant par des phases de défense et d accommodation. Le modèle de Wood (1991), avec ses trois processus (l évaluation de l environnement, la gestion des parties prenantes et la gestion des enjeux sociaux) et ses trois logiques : institutionnelle, organisationnelle et individuelle). D autres modèles sont aussi mobilisés comme celui des parties prenantes (ex., Clarkson, 1995 ; Sharma 2001), la théorie d agence (Jensen & Meckling, 1976, 1994), la théorie des conventions, la théorie de la légitimation (Dowling & Pfeffer, 1975 ; Lindblom, 1994), la théorie de la 8

9 dépendance envers les ressources (Pfeffer & Salancik, 1978), les théories neo-institutionelles (DiMagio & Powell, 1983). Les travaux empiriques que nous avons recensés dans ce thème interrogent principalement sur la validation empirique d un ou de plusieurs des modèles théoriques ci-dessus mentionnés (ex., Attarça & Jacquot, 2005 ; Bécheur & Bensebaa, 2004 ; Bowen & Heath, 2005 ; David & Koleva, 2005 ; Houze, 2004 ; Krupicka & Dreveton, 2005 ; Monnet, 2005 ; Mathieu, 2005 ; Stephany, 2005 ; Valiorgue, 2005). La question qui se pose est de savoir si les pratiques stratégiques des EM correspondent aux prévisions théoriques. Par exemple, Valiorgue (2005) teste la validité empirique de quatre modèles théoriques de la formation de la RSE issus du champ de la stratégie de l entreprise : 1) processus bottom-up ou rhétorique (Martinet, 1983), 2) le processus délibéré (Caroll, 1979, Clarkson, 1995, Sharma, 2001), 3) le processus émergent (Nonaka, 1988 ; Mintzberg & Waters, 1985), 4) le processus discrétionnaire (Alter, 1990 ; Burgelman, 1985). Valiorgue s interroge aussi sur les phases à travers lesquelles passe le processus de décision et sur le rôle joué par trois catégories d acteurs: les dirigeants, les cadres intermédiaires et les cadres opérationnels. Les résultats de sa recherche démontrent que le processus de formation de la RSE ne s inscrit pas dans une logique séquentielle mais plutôt dans une logique évolutionniste. Le processus de décision est découpé en trois étapes : 1) la variation, qui correspond à la naissance du projet stratégique 2) la sélection qui amène à la formalisation du projet à travers la discussion et l évaluation des idées, et 3) la rétention, qui correspond à l inscription du projet stratégique dans l agenda organisationnel en précisant les acteurs et les ressources nécessaires à la mise en œuvre. Les résultats démontrent que les cadres dirigeants ne jouent pas un rôle important. Ils collaborent fortement avec les cadres intermédiaires et opérationnels. Quant aux quatre processus de décision ci-dessus mentionnés, l auteur confirme leur co-habitation au sein d une même et unique organisation. L auteur valide ainsi l aspect multidimensionnel du processus de formation de la RSE. 9

10 Dans le même registre, on peut citer le travail effectué par Mathieu (2005). L auteur cherche à savoir comment les entreprises parviennent à intégrer les différentes conceptions théoriques et philosophiques du DD dans la conduite de leurs activités. Deux positionnements éthiques de l entreprise sont confrontées à la réalité : 1) utilitariste, issu de la vision strictement économique de la firme, à la recherche d une rationalité substantielle, maximisatrice du résultat financier ; 2) déontologique, où l entreprise cherche un arbitrage entre la responsabilité économique, sociale et environnementale, à travers un processus de négociation avec les différentes parties prenantes. En se basant sur une enquête empirique effectuée auprès d EM françaises (ex., Air Liquid, Sodexho, ADP, Rodhia), Mathieu démontre que le processus de formation d une politique de DD est un processus long et complexe d arbitrage entre deux logiques principales : 1) la mise en œuvre d un système coercitif avec pour objectif le respect du droit et la recherche d une conformité, à travers l internalisation des contraintes du DD ; 2) la mise en œuvre d un système de management qui vise l adhésion des parties prenantes, externes et internes, aux objectifs et aux valeurs de l organisation. La plupart des entreprises observées semblent adopter un positionnement stratégique plutôt «hybride» : une préoccupation de long terme, globale et socio environnementale, en plus des gains financiers. La nécessité d un positionnement intermédiaire entre des principes légaux et éthiques de la prise de décision, a été soulignée par Bowen et Heath (2005). Ces deux auteurs, à partir de l étude du cas Enron, recommandent une approche déontologique basée sur les normes de la morale et des principes de bonne conduite, inspirés de Kant. Les travaux mentionnés ci-dessus étudient le processus global de la formation des stratégies DD/RSE à travers l exemple des EM. Or, un certain nombre de travaux se sont aussi intéressés au processus de formulation de la stratégie par domaine d activité. A ce titre, on peut citer l étude Guillon (2005) dans le domaine de la communication, l étude de Vernier (2005) dans le domaine de marketing, l étude de Morana (2005) dans la logistique, l étude de Hall & Vredenburf (2003) dans le domaine de l innovation, l étude de Schmidt (2001) dans 10

11 les produits et services. La nature des questions posées et les théories mobilisées par ces recherches sont très semblables à celles du processus global. La principale différence réside dans la traduction spécifique que les principes de DD/RSE trouvent dans chacune de ces fonctions. On peut notamment noter les spécificités des stratégies de communication et de marketing, où la dimension manipulatoire des actions stratégiques est beaucoup plus marquante que dans d autres fonctions comme, par exemple, la production ou la finance. Comme on a pu le constater, les modèles théoriques relatifs au processus de formation de la stratégie DD/RSE sont nombreux et les exemples de validation empirique ne manquent pas. Un certain nombre de modèles reviennent plus souvent que d autres, notamment celui basé sur la théorie des parties prenantes. Or, on peut, tout de même, regretter la relative absence des travaux empiriques comparant les différents modèles théoriques quant à leur pouvoir prédictif du processus de décision. La palette des modèles théoriques mobilisés est très large : théorie des parties prenantes, théorie des conventions, théorie d agence, théories institutionnelle et neo-institutionnelle, théorie d apprentissage organisationnelle, théorie de changement, théorie de dépendance en ressources. On peut alors s interroger : quels sont les modèles qui expliquent le mieux le processus de décision? Des recherches empiriques comparatives, sur des échantillons de plus grande taille et plus représentatifs des différents contextes de formulation des stratégie DD/ RSE sont nécessaires. Comme par exemple comparer ces modèles dans des contextes économiques, culturels et politiques très différents. Les caractéristiques du processus Les recherches empiriques qui appartiennent à ce thème ont pour objectif d étudier une ou plusieurs caractéristiques du processus DD/RSE dans les EM. Les caractéristiques les plus étudiées sont : le comportement DD/RSE, le développement des codes de conduite, le développement des différents outils d aide à la décision (décision support) comme par exemple le rapport sociétal (Gray & Kouhy & Lavers, 1995), la notation sociale, etc. L étude 11

12 de ces caractéristiques permet de voir comment se concrétisent les principes de DD/RSE dans les EM. En ce qui concerne le comportement socialement responsable les chercheurs visent à connaître surtout la signification que les EM donnent à cet attribut. Un exemple typique est l étude de Snider, Paul et Diane (2003) qui portent une réponse à la question à travers l étude qualitative des déclarations légales, éthiques et morales, disponibles dans les cites web de Forbes Magazine des plus grandes EM américaines et non américaines (top 50 U.S. and top 50 multinational firms of non-u.s origin). Quant au processus de formation et de distribution des codes de conduite, les études identifiées sont plus nombreuses (ex., Levis, 2006, Logston & Wood, 2005 ; Kolk, 2005 ; Mamic, 2005 ; Sethi, 2005). A travers les codes de conduite, les EM affirment leur niveau d engagement dans le processus de DD/RSE (Gauthier, 2001). A titre d illustration on peut citer l étude de Logston et Wood (2005), qui analyse le processus d élaboration des codes de conduite (codes of business conduct) dans six global petroleum companies. Ce processus exige qu un certain nombre de valeurs fondamentales soient inclues dans les codes de conduite de l entreprise et dans sa politique. L entreprise doit s interroger en permanence sur le degré d adéquation de ses codes avec les attentes des parties prenantes. Logston et Wood mettent en évidence trois caractéristiques essentielles des codes de conduite : orientation, implementation and accountability. Kolk (2005) s intéresse aussi aux codes de conduite dans le secteur du café. Ce secteur est fortement marqué par l activité des grandes EM comme Sara Lee/Douwe Egberts, Nestlé et Kraft. L auteur analyse la dynamique de DD/RSE qui s est instaurée ces dernières années dans ces entreprises, suite à la pression des parties prenantes. Cette dynamique a abouti au développement d une série de codes de conduite qui se sont concrétisés dans ce que l on appelle «Common Code for the Coffee Community». Enfin, on peut mentionner l étude du processus de mise en oeuvre des codes de conduite dans les secteurs sports footwear, apparel and retail, effectué par Mamic (2005). Les résultats 12

13 montrent que ce processus est complexe et nécessite la conception d un système de management qui intègre les éléments suivants : the creation of a vision, the development of understanding and ability, integration into operations and feedback, improvement and remediation. Le développement d outil d évaluation ou de mesure du comportement socialement responsable des EM est aussi une problématique dans l ordre du jour de la recherche sur la DD/RSE (Hopkins, 2005). Nous avons relevé quelques études empiriques dans le domaine (ex. Black & Härtel, 2004, Snider, Paul & Partin, 2003 ; Xhauflair & Zune, 2004). Par exemple, Black & Härtel (2004) s interrogent sur les capacités que la firme doit avoir pour être socialement responsable et sur la façon de les mesurer. Ils introduisent un modèle appelé corporate social responsability management capacity», en prenant en compte la dynamique relationnelle firme stakaholder. Ce modèle mesure deux concepts : firm s CSR oriantation and firm s PS (public relations) orientation. Chaque orientation est composée de trois éléments : goals, transactions and behavior. Pour qu une entreprise puisse être considérée comme socialement responsable, elle doit posséder 5 capacités : stakeholder engagement, value-attuned public relations, dialogue, ethical business behaviour, accountability. Le modèle s inspire de quatre courants théoriques de la RSE : strategic management, social responsiveness, public relations and marketing. Le modèle a été testé empiriquement à travers l étude de cas de 3 EM Australiennes. La problématique de reporting social est devenue également un sujet d investigation empirique important (Grafé-Buckens & Jankowska, 2001). Il existe différentes formes de reporting : rapport sociétal, rapport environnemental, rapport de développement durable, rapport annuel, etc. Le rapport sociétal a été défini par Capron et Quairel-Lanoizelée (2004 : 188) comme «la publication par l entreprise d informations sur la manière dont elle appréhende les impacts environnementaux et sociaux de ses activités». Ces rapports constituent des moyens de communications très utiles pour établir la confiance et faciliter les 13

14 relations de l entreprise avec ses parties prenantes : les employés, les clients, les investisseurs les banquiers etc.. Qu en est-il de la pratique des EM à ce sujet? Quelle place les rapports de DD (stakeholdes report or sustainability report) occupent-ils dans le pilotage stratégique de l entreprise? Létude de Persais 2003) nous amène quelques éclairages. L auteur argumente d abord que le rapport de DD constitue un élément essentiel de la prise de décision dans l entreprise puisqu il lui permet d enregistrer et d intégrer les intérêts des parties prenantes à la décision. Le rapport donne la possibilité aux Stakeholders de juger sur l importance qui est accordée à leurs attentes dans le processus de décision. En ce sens, il constitue un outil à part entière du pilotage stratégique. Sa rédaction permet une redéfinition de la stratégie de l entreprise vis-à-vis de ses stakeholders. Quant à la pratique du reporting sociétal, Persais s appuie sur l analyse des rapports édités depuis 1999 par 7 EM (Vancity, Ford, Danone, Lafarge, Cooperative Bank, Camelot et Nike). L auteur définit sept thèmes pour comprendre le contenu et le processus d élaboration des rapports : l orientation du rapport, l engagement de la direction, la démarche suivie, les moyens mis en ouvre, l utilisation des standards GRI (Global reporting Initiative), la performance obtenue et la démarche de validation. A part le reporting sociétal et le processus de notation, d autres outils d aide à la décision stratégique DD/RSE ont été étudiés dans les EM, comme par exemple Strategic Environmental Assement (Mans & Holger, 2001), Environmental Management Practices (Sroufe, Montabon, Narasimhan & Wang, 2002), Sustainability Balanced Scorecard (Möller & Schaltegger, 2005). Ces outils du système global de management environnemental, mettent l accent sur la nécessité de prendre en considération les caractéristiques de la prise de décision en fonction du contexte rencontré. Ils ont pour objectif d aider l intégration des questions de DD/RSE dans le processus de décision stratégique de l entreprise. Les types de processus 14

15 Le comportement stratégique des entreprises en matière de DD/RS peut être considéré comme un phénomène multidimensionnel, susceptible d allier plusieurs logiques (successives ou simultanées), quelle que soit la nature de la responsabilité abordée (Carroll, 1979). Ce comportement peut varier d un refus de réponse aux demandes sociétales, à travers des comportements de défiance, à l anticipation de ces demandes par un comportement proactif d accommodation (Olivier, 1991). Dans le champ très large de stratégie de l entreprise, plusieurs chercheurs ont tenté de dresser des typologies des processus stratégiques DD/ RSE (ex., Olivier, 1991 ; Capron et Quairel-Lanoizele, 2004, Carroll, 1979, Hart, 1995, Martinet & Reynaud, 2004, Metrot, 2005). Par exemple, Olivier (1991) identifie cinq stratégies de réponses possibles face aux questions de la RSE : la défiance, l évitement, le compromis, l acceptation ou la manipulation. Capron et Quairel-Lanoizele (2004) distinguent, quant à eux, deux types de stratégies : «substantielles et symboliques. La première amène les entreprises à modifier les objectifs et les méthodes de travail afin de pouvoir répondre réellement à la demande sociale. L entreprise cherche à concilier ses intérêts avec ceux des parties prenantes, de façon proactive au réactive. La seconde reflète un comportement opportuniste de l entreprise qui s approprie la notion de RSE plutôt pour des raisons d image ou de notoriété, sans forcément formuler des objectifs de développement, de produits ou de rentabilité. Dans le domaine des stratégies environnementales, on peut citer la typologie à trois types de Hart (1995) : 1) les stratégies de prévention de la pollution, qui concernent les efforts de réduction des émissions, 2) les stratégies de management eco-responsable, qui intègrent la vision des stakeholders dans le cycle vie des produits, et 3) Les stratégies de développement durable, qui adoptent une approche globale et à long terme de réduction des impacts environnementaux. Cette typologie semble assez proche de celle de Martin et Reynaud (2004), qui distinguent trois types d attitudes : attentistes, adaptatives et proactives. Qu en est-il de ces types de processus de décision stratégique dans les EM? Au niveau théorique la typologie de Arthaud-Day (2005) est à signaler. L auteur propose un modèle 15

16 tridimensionnel, transnational de la RSE (a transnational model of Corporate Social Responsability) qui devrait être utilisé dans le cadre de la recherche comparative (crosscultural). La première dimension du modèle est fondée sur la typologie des stratégies internationales de Bartlett et Ghoshal (1998, 2000) avec ses quatre axes : multinational, global, international and transnational. La deuxième dimension mobilise les trois domaines conceptuels de la RSE : human rights, labor and environment. La troisième dimension est inspirée du modèle de Zenisek (1979) qui mentionne trois perspectives d interprétation des comportements de la RSE : ideological, operational and societal. Et la recherche empirique à ce sujet? Quelques études ont conçu des typologies à partir du terrain des EM. Une étude intéressante est celle de Bellini (2003), qui à partir d un échantillon de grandes entreprises française du secteur de la chimie, valide la typologie de Carroll (1979) des comportements écologiques industriels : 1) les comportements écodéfensifs, qui privilégient le rendement économique immédiat en considérant les investissements environnementaux comme des coûts ; 2) les comportements écoconformistes, qui suivent les exigences réglementaires sans aller au-delà, même si cela leur est possible ; 3) les comportements écosensibles, qui vont au-delà des exigences légales et qui considèrent l écologie comme un élément clé pour la pérennité de l entreprise. Selon Bellini, ces comportements s articulent autour de deux logiques de décision : 1) une logique additive, selon laquelle l entreprise ne remet pas en cause son processus de décision (comportements ecodéfensifs et écoconformistes). 2) une logique systémique, où l intégration de l environnement modifie la structure profonde du processus de décision (comportement écosensible). Toujours dans le domaine du management environnemental, l étude de Sears, Davalos et Ferraz (2001), dans le secteur des produits forestiers, est aussi à mentionner. L auteur identifie trois types de comportements stratégiques en matière de respect du régime international de protection de la flore (établi au niveau des Nations Unis): avoidance, 16

17 enforcement-driven compliance and performance-driven compliance. L auteur note que les ME s engagent dans des actions DD/RSE plutôt par intérêt financier. L influence contextuelle Les études qui appartiennent à ce thème, s interrogent principalement sur les facteurs contextuels macro et micro économiques qui influencent l élaboration et la mise en oeuvre des stratégies DD/RSE dans les EM. A ce sujet, la recherche empirique a porté principalement sur deux catégories de facteurs : environnementaux et organisationnels. Les facteurs environnementaux les plus étudiés sont de nature plutôt macroéconomiques. Ils se réfèrent d abord au rôle des principales parties prenantes extérieures de l EM, comme par exemple le gouvernement (ex. Ulhöi, 2004 ; Banerjee,1998, 1999, 2002, Bellini, 2003 ; Brochani, 2004)) et les différents groupes d intérêts comme les NGO (ex. Peters & Enderle, 1998 ; Murphy & Bendell, 2002). Les autres facteurs environnementaux sont d une nature plus sociétale comme les valeurs ou la culture du pays (ex.. Rondinelly & Berry, 2000 ; Langlois et Schlegelmilch, 1990 ; Quazi & O Brien, 2000). Quant aux facteurs organisationnels, les études empiriques prennent d avantage en compte les spécificités de la structure organisationnelle (forme organisationnelle, structure du capital, visibilité des finances, relation maison mère/filiales) (ex., Hansen, 2003 ; Lobel, 2006 ), et les caractéristiques de l équipe managériale ( valeurs des dirigeants, rôle des cadres intermédiaires et opérationnels) (ex., Simerly, 2003 ; Andersson, Shivarajan & Blau, 2005). L explication empirique du processus stratégique DD/RSE dans les EM semble avoir plus pris en compte l impact d une seule catégorie de facteurs explicatifs : soit les facteurs environnementaux soit les facteurs organisationnels. Comme par exemple, l étude du rôle des superviseurs dans le comportement DD de leurs subordonnés, effectuée par Andersson, Shivarajan & Blau (2005) ou l étude du rôle des réseaux locaux sur le succès des stratégies de DD dans les pays en développement (Wheeler, McKague, Thomson, Davies, Medalye & 17

18 Prada, 2005). Or les facteurs organisationnels et environnementaux peuvent agir tous à la fois dans le même et unique processus DD/RSE. Ce qui nécessite une explication plus intégrative à partir d un large panel de facteurs environnementaux et organisationnels à la fois Bien que peu nombreuses, quelques études empiriques vont déjà dans le sens de cette intégration. Tel est le cas des recherches effectuées par Banerjee et ses collègues (Banerjee,1998, 1999, 2002, Banerjee, Iyer & Kashyap, 2003). Ces auteurs postulent que le niveau d intégration de la dimension environnementale du DD dans la stratégie de l entreprise est influencé par plusieurs facteurs comme : regulatory, need for competitive advantage, public concern, top management commitment and long-term focus. Lors d une étude quantitative des stratégies environnementales auprès de 311 entreprises américaines, il constate des relations positives entre Regulatory, public concern, top management commitment et corporate environmentalism (Banerjee, Iyer & Kashyap, 2003). Une autre étude explicative intégrative à mentionner est celle de Bellini (2003). L auteur classe les facteurs explicatifs du comportement environnemental en trois catégories : 1) les pressions externes faites à l entreprises (au niveau global, local et sectoriel), 2) les facteurs d inertie structurelle de l entreprise (caractéristiques du site et de l activité) et 3) les facteurs conditionnant les choix managériaux (caractéristiques de gestion du site et caractéristiques personnelles du dirigeant). A la différence de Banerjee, Bellini montre que les critères liés aux pressions externes et à l inertie structurelle de l entreprise ne sont pas fondamentaux dans l adoption d un comportement écologique proactif. Cependant ce comportement dépend fortement de l implication du dirigeant et de la personne chargée de l environnement. Dans la même lignée de travaux, Brochani (2004) élabore un modèle explicatif des différentes composantes des stratégies sociétales à partir d une étude exploratoire de cinq EM étrangères en France. Ce modèle est composé de trois catégories de variables : intitutionnelles (ex., groupes d intérêt, médias, crises, législation), organisationnelles (taille, nombre de pays 18

19 d accueil, secteur d activité, part de marché, performance financière, structure du capital) et managériales (engagement et origine du dirigeant, autonomie dans la prise de décision). L auteur fait un certain nombre d hypothèses qui seront validées dans une recherche future. L activité des EM étant étendue dans plusieurs pays, la culture est considérée comme un facteur explicatif très important du processus stratégique RSE/DD dans les EM (ex. Bartlett & Ghoshal, 1998, 2000 ; Arthaud-Day, 2005). Or l analyse de la recherche empirique montre que les études comparatives (cross cultural) restent relativement faibles (ex., Jackson & Artola, 1997, Arthaud-Day, 2005). Le DD/RSE a été plus étudié au niveau des EM basées sur un seul pays, avec de multiples filiales étrangères (ex : Abdeen, 1991, Cumming, 2001 ; Lerner & Fryxell, 1994 ; McGuire, Sundren & Schneeweis, 1988, Simerly). Quelques études comparatives ont été tout de même réalisées. A ce titre un bon exemple est celui de Quazi & O Brien (2000), qui teste sa validité empirique de la RSE dans deux contextes culturels différents : l Australie et le Bangladesh. Les résultats indiquent que la RSE est un phénomène bidimensionnel (two-dimensional) universel et que les différences culturelles dans lesquelles les managers opèrent ont très peu d impact dans les perceptions que les managers ont des questions éthiques. Dans la comparaison des stratégies de DD/RSE des EM européennes et américaines l étude de Langlois et Schlegelmilch (1990) sur l utilisation et le contenu des codes éthiques (codes of ethics) est un autre bon exemple. Les auteurs démontrent qu en Europe, la majeure partie des codes n a été introduite que récemment et plutôt à travers les filiales des entreprises américaines. En plus, il existe des différences significatives en ce qui concerne le contenu de ces codes en Europe par rapport aux USA. Une autre étude de même nature est celle effectuée par O Neil (2001) qui compare les attitudes RSE dans six pays européens (England, West Germany, Holland, Luxembourg, Liechtenstein, France and Switzerland) avec celle des dirigeants américains. L auteur déduit que les points de vue des dirigeants européens sont 19

20 semblables à ceux des américains. Cependant les priorités ne sont pas les mêmes. Les Européens pensent que la première priorité est celle vis-à-vis des employés. Ils sentent l obligation de poursuivre des politiques de maintien d une certaine stabilité quant au niveau de l emploi. Il cherchent à mettre en oeuvre des politiques de long terme avec des résultats positifs à la fois pour les entreprises et la communauté. Ils pensent que l implication du gouvernement dans l économie est nécessaire afin de réguler de temps en temps les excès des entreprises. Les études comparatives que nous avons mentionnées sont pour la plupart réalisées pour l étude des EM de la partie Ouest du monde, que se soit aux USA ou en Europe Or, les études qui prennent en compte les EM en provenance des pays de l Asie sont peu nombreuses. Comme le souligne (Arthaud-Day, 2005), ces entreprises sont en train d élargir leur activé internationale et devraient dans l avenir être prises en compte davantage afin de mieux comprendre le rôle des EM dans les pays en développement. Un bon exemple à suivre à ce niveau est l étude récente de Chapple et Moon (2005) qui comparent la RSE entre sept pays de l Asie : India, Indonesia, Malaysia, the Philippines, South Korea, Singapore, Tailand. Les auteurs concluent que la RSE varie beaucoup entre ces pays mais cette variation ne s explique pas par des différences de développement. Elle s explique plus par les spécificités nationales des business systems. Les EM sont plus aptes à intégrer la RSE que les entreprises qui agissent dans un seul pays et que le profil de la RSE adoptée est plus proche de celui du pays où elles opèrent que de celui du pays d origine. Un autre terrain de recherche à explorer davantage reste aussi les marchés à faibles revenus, comme ceux des pays de l Afrique. Actuellement, beaucoup d EM ont commencé à explorer ces marchés à la recherche de légitimité et d opportunités de croissance. Or les recherches empiriques sont tout de même rares. Une exception est l étude de Egels (2005) qui à travers l exemple d une EM Swedish-Swiss en Tanzanie, met en évidence l impact des spécificités du marché local sur le processus de définition et de la mise en oeuvre de la RSE. 20