13/10/2009. Définition d un projet. Définition d un projet. Objectifs du cours. Gestion de Projet. Définition (Larousse) Plan de cours

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1 Objectifs du cours Gestion de Projet Sébastien Vialatte Polytech Grenoble 2009 Acquérir les outils nécessaires à la réalisation d un projet simple Parcourir les bases de la gestion de projet: définir plannifier, exécuter Comprendre l univers de la gestion de projet (vocabulaire, méthodes, références) Avoir un cadre de référence et pouvoir approfondir Module transversal 14h sur 7 semaines Version 1 / Septembre Plan de cours 1- Introduction à la gestion de projet 09 sept 2- Définition et organisation du projet 16 sept 3- Planification et préparation sept 4- Gestion et suivi du projet 7 oct 5- Compétences 14-oct 6- Retours d expérience 21-oct Définition (Larousse) Projet: nom masculin (de projeter) ut que l'on se propose d'atteindre : Un projet chimérique. Idée de quelque chose à faire, que l'on présente dans ses grandes lignes : Son projet a été accepté. Première ébauche, première rédaction destinée à être étudiée et corrigée : Un projet de roman. Étude de conception de quelque chose, en vue de sa fabrication 3 4 Définition d un projet Un projet est un ensemble unique de tâches à accomplir pour atteindre un objectif Définition d un projet Différentes étapes (PMOK) Définition et organisation Planification et préparation tat initial PROJT tat final Initialisation Planification - Définition du client, de l objectif - cahier des charges - Connaissance de l existant et des besoins Caractéristiques: -Date de début et de fin (planning défini) -Contraintes -Ressources spécifiées -Cout prévu - Résultat: livrables - Conformité du résultat par rapport à l objectif: mesure xécution Contrôle Conclusion 5 xécution, gestion et suivi 6 1

2 xemples Construction (ex: Tour iffel) Nouveau produit (ex: A380) Recherche (ex: voyage sur la Lune) Déploiement d un outil informatique Création d une équipe de support technique Création d une base de données Voyage d été Organisation manifestation étudiante Compétition sportive Manifestation culturelle Définitions AMO: aide à la maitrise d ouvrage Appel d offres Cahier des charges Comité de pilotage Gantt Go/nogo Gouvernance Jalon MCD/MCT MOA: maitrise d ouvrage MO: maitrise d oeuvre PRT Recette ROI Sponsor Tâche WS 7 8 La gestion de projet: pourquoi? Historique: Toujours utilisée (pyramides, antiquité..) mais peu formalisée Un des premiers grands projets: construction du chemin de fer US Début de formalisation au début du 20 ème siècle: Taylorisme, Gantt Pendant la 2eme guerre mondiale: besoin d exécution rapide de projets importants (effort de guerre, bombe atomique, puis programme spatial) > formalisation de la gestion de projet >invention de la méthode PRT (Program valuation And Review Technic) en 58 par la NASA Utilisation dans le monde industriel à partir des années 60 Formalisation de la gestion de projet, en parallèle avec le développement de la qualité (PDCA de Deming) Fortement appliquée dans le développement informatique dès les années 80 La gestion de projet: pourquoi? Avantages de l utilisation de la gestion de projet: Clarification des besoins (cahier des charges, commande client) Suivi et contrôle du temps, des couts: prédictibilité Contractualisation de la démarche, des étapes Favorisation de la circulation d information: partage et capitalisation des connaissances Permet l organisation de projets complexes Réactivité et capacité d adaptation fficacité 9 10 Cadre: Le projet dans l entreprise Cadre: Le projet dans l entreprise Deux formes d activité réalisés dans l entreprise: Projets / Opérations Points communs Réalisées par des personnes Contraintes par des ressources limitées Planifiées, exécutées et contrôlées Différences Les opérations sont prévues pour durer indéfiniment Un projet a une limite dans le temps -> Un projet peut être défini comme une activité temporaire entreprise pour créer un produit ou service unique. Le projet peut prendre différentes formes: itératif, en cascade, divisé, parallélisé, Initialisation Conclusion Contrôle Planification xécution 11 Tailles, interactions 1 entreprise, des projets multiples, xemples: réorganisation, sortie d un nouveau produit, projet de réalisation Peu d entreprises, quelques projets xemples: Sous-traitance, collaboration soft et hard, partenariat ntreprise Projet Une grosse entreprise, des sous-traitants, un gros projet xemple: Sous-traitance autour d un produit compliqué (automobile) 12 2

3 Niveau de détail 13/10/2009 La gestion de projet: Méthodes Méthodes: UDTI Source: programme Greenelt HP Caractéristiques: Organisent un projet sous forme d étapes On ne passe pas à la suivante sans avoir terminé l étape en cours Chaque étape a ses entrées, son mode opératoires, ses sorties (livrables), et peut être considérées comme un sous projet xemples: UDTI (Understand, Develop, test, Implement) 5D (Discover, Define, Design, Deliver, Debrief) Merise, Cycle en V Méthodes agiles (Scrum, Crystal, Programmation extrême, Processus unifié ) Implement Changes Understand Current State Develop Changes Que souhaite-t-on accomplir? Quels changements peut-on mener qui apporteront une amélioration? Test Changes Les changements envisagés sont-ils efficaces? Méthodes: 5D Méthodes: Merise Debrief Deliver Discover Debate Define Design Develop 1- Recherche, audit, analyses d écart 2- Planning, architecture 3- Assemblage de la solution, construction 4- Formation, déploiement, mise en fonction 5- Validation, documentation La méthode Merise est une méthode d'analyse, de conception et de réalisation de systèmes d'informations informatisés. Préconise d analyser séparément les données et les traitements. L'étude préalable : décrit les besoins et les attentes des utilisateurs, les traitements (processus métier) pour la procédure représentative, et les principales données L'étude détaillée : décrit les besoins, traitements, et données de façon plus détaillée pour chaque procédure fonctionnelle. Spécifications fonctionnelles générales (Tableau des opérations par processus, TOP), écrites par la maîtrise d'ouvrage Spécifications fonctionnelles détaillées, écrites par la maîtrise d'œuvre L'étude technique : décrit les moyens techniques nécessaires à la réalisation de l'application (environnement technique, SGD, langages informatiques, consignes de développement,...) Méthodes: Cycle en V Faisabilité Analyse des besoins Spécifications Conception architecturale ou fonctionnelle Tests d intégration Tests de validation Recette Temps Méthodes: SCRUM Méthode Agile Principe: processus itératif («sprints») de réalisation de fonctionnalités (buts) Le chef de projet («ScrumMaster») organise les itérations, fixe les objectifs Principes: favoriser l interaction des membres de l équipe, Favoriser le concret (réalisation vs documentation) Collaboration du client plutôt que relation contractuelle Adaptabilité face au changement vs plan prédéfini Conception détaillée ou technique Tests unitaires Codage

4 PMOK Project Management ody of Knowledge Standard reconnu internationalement (I, norme ANSI) Précise l application des connaissances, outils, techniques, pour satisfaire la réalisation de projets quels qu ils soient. asé sur 9 domaines de connaissances: Intégration Contenu Délais Coût Qualité Communication Risques Approvisionnement t 5 processus de base: Démarrage Prévision Réalisation Contrôle / Pilotage Clôture Gestion de projet: outils Outils de planification Gantt PRT Recueil d information et de données rain-storming (6 hats, QQOQCP ou 4WH) diagramme d affinité Fishbone (5M, Ishikawa) Process map Aide à la decision Analyse forces-faiblesses PARTO Outils de formalisation Modèles de documents Contol charts, run charts, scatter plot A chaque outils correspond un apport pour le projet, à une phase précise A retenir A quoi sert la gestion de projet Tâches/ tapes/ Ressources quipe Plusieurs méthodes Des outils Gestion de Projet Airlift Sébastien Vialatte Polytech Grenoble Version 1 / Septembre Airlift: Règle du jeu Airlift: règle du jeu Livrer 4 cargaisons aux 4 villages (A,, C, D). Moyens: un avion, autonomie limitée à 55u quipe: 4 personnes, temps limité (15 min) Livrables: plan de vol Cargaison Documents disponibles: Carte esoins par village zone infranchissable Trajet D impossible Soute: 10x4 Matériel à livrer A C D Tentes (2x3) 2 2 Tuyaux (6x1) 1 1 Pompe (2x1) 1 1 Vivres (2x1)

5 Airlift: Solutions Airlift: Différentes tâches distance (u) C D A 50,41 A D C 50,41 D C A 52,05 A C D 52,05 C A D 54,39 D A C 54,39 D A C 57,07 C A D 57,07 A D C 60,33 C D A 60,33 A C D 64,65 D C A 64,65 Avez-vous étudié la situation en détail? Avez-vous commencé par la cargaison? Avez-vous fixé des objectifs? (lesquels?) Vous êtes-vous séparé les tâches Avez-vous pris en compte toutes les contraintes? Laquelle est la plus importante? Avez-vous structuré votre approche du problème? Mauvais bon Airlift: Travail d équipe Airlift: Points importants Y a-t-il eu un leader ayant visibilité sur l ensemble des tâches? st-ce que chacun savait ce qu il avait à faire? st-ce que la parole de chacun a été prise en compte? st-ce que les tâches ont été (équitablement?) réparties dans l équipe? st-ce qu un consensus a été obtenu? Mauvais bon Analyser un problème et le partager en équipe Gérer des différences d opinion Décomposer un problème en tâches élémentaires Partager l avancée du travail Travailler en parallèle Contrôler le temps Si vous aviez à refaire l exercice, que referiez vous différemment? Plan de cours Plan de cours 1- Introduction à la gestion de projet 09 sept 2- Définition et organisation du projet 16 sept 3- Planification et préparation sept 4- Gestion et suivi du projet 7 oct 5- Compétences 14-oct 6- Retours d expérience 2- Définition et organisation du projet 16 sept Objectif Livrables Définition du cadre, paramètres Organisation Liste des tâches (WS) -> initialisation du projet

6 Objectif du projet Objectif du projet Objectif ut, cible que quelque chose doit atteindre : Les fusées ont atteint leur objectif. ut, résultat vers lequel tend l'action de quelqu'un, d'un groupe : Définir l'objectif d'une politique commerciale. Point, ligne ou zone de terrain à battre par le feu (tir, bombardement) ou à conquérir par le mouvement et le choc (attaque). Simple/Spécifique Mesurable Atteignable Réaliste Temporel Écologique 1. Dialoguer avec les protagonistes Quel est le problème à résoudre ou l opportunité à adresser? Quand doit-on avoir la solution? Quelles sont les ressources disponibles? Quelles sont les priorités entre le cadre, le calendrier, les ressources? Quelle est la justification financière de ce projet? Objectif du projet 2. Poser le problème (Project Objective Statement, POS) <30 mots Mention du cadre, du calendrier, des ressources Clair et compréhensible Pas d ambiguité Préciser seulement la cible Cadre Objectif du projet: xemple «I believe this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the Moon and returning him safely to the earth.» Kennedy, May 25, 1961 nvoyer un homme sur la Lune et le ramener en sécurité sur Terre, avant fin 1969, pour un cout de 10 M$, par les tats Unis Objectif du projet: xemples Développer la fonctionnalité Y du logiciel X, avant le 11/11/2009, avec une équipe de 12 personnes, et un cout de 150k$ Mettre en service un nouveau télésiège entre les points A et, avant le début de la saison prochaine, pour un cout inférieur à xk Objectifs détaillés du projet Spécifications Différentes méthodes existent pour établir au mieux les spécifications. Doivent être: Uniques Mesurables Réalisables Fixe Clair et sans ambiguïté tablies en relation avec les protagonistes du projet. A valider

7 Livrables Définir la liste de ce que doit produire le projet. Pour chaque livrable, le spécifier le plus complètement possible: Spécifications techniques Ce que c est, ce que ce n est pas Critères de complétion (accord client) x: Henry Ford propose à ses clients de choisir la couleur de la Ford T, tant que cette couleur est noir Livrables: exemples Définition du cadre Fonctionnalité Y du logiciel X Spécifications techniques: outon à tel endroit, de telle taille etc C est Un bouton permettant d envoyer le formulaire rempli à une liste d adresses La possibilité de définir une liste d adresses d envoi Ce n est pas Un moyen de compter le nombre de formulaires envoyés La possibilité d inscription à une liste de distribution Critère de complétion: test d envoi d un formulaire à une liste définie réussie Télésiège de A vers Spécifications techniques: Distance, hauteur, nbre de sièges, vitesse C est Un transport en commun entre A et Un moyen d équilibrer le trafic des skieurs Ce n est pas Un moyen de diminuer le trafic sur les autres remontées Critère de complétion: Audit sécurité OK, capacité de transport atteinte 39 Cahier des charges Liste des clients (internes, externes) Les attentes de ces clients, formulées en données mesurables Ce que contient le projet, ce qu il ne contient pas Liste des fonctionnalités indispensables, souhaitées Analyse financière (ROI, NPV) Relations entre ce projet et d autres projets, organisations etc.. Étude de marché tc 40 Paramètres Organisation Temps Finances Lieux Ressources tc x: Télésiège: climat x: logiciel X: OS utilisé par le client Objectif: prévoir une équipe qui sera a même de faciliter la tenue du planning, des couts, en restant dans le cadre Clarifier les attentes des membres de l équipes (vs projet, collègue, hiérarchie) Déterminer l environnement et le process pour la gestion du projet (revues, commités etc..) Décider de qui, ou, quoi, comment plannifier et manager le projet Définir les responsabilités et les compétences pour les assumer Optimiser la communication

8 Project Leader Sponsor Team 3rd Party Finance 13/10/2009 Organisation Organisation Sponsor Prend les décisions en temps et en heure Nomme le chef de projet Valide les recette Fournit les ressources Chef de projet Veille au respect des objectifs Transmet les objectifs à l équipe Coordonne l information Participe à la composition de l équipe Évalue les risques Veille au respect des couts st garant du planning quipe xécute ce pour quoi elle est missionnée Respecte les objectifs respectifs Respecte la qualité Respecte les délais Remonte les problèmes 43 Matrice de communication (qui communique quoi à qui?) Project Leader Sponsor Team 3rd Party Finance 44 Organisation Organisation: xemple RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) A utiliser pour clarifier les rôles et responsabilités des membres d une équipe Le RACI: Clarifie les attentes de chacun Reduit les confusions des rôles entre les membres de l équipe Aide à identifier les ressources nécessaires xemple: construction d une maison POS: Réalisation d une maison de 120m2 sur un terrain à trouver de 500m2 minimum, à moins de 20 km du lieu de travail, pour un budget <400K xemple: construction d une maison Objectifs détaillés: Terrain >500m2 Terrain à moins de 20km du lieu de travail Terrain avec jardin Maison >120m2 Maison sur sous-sol 4 chambres 2 salles de bain Delais: 2 ans maximum Couts <400k

9 xemple: construction d une maison Livrables: Terrain viabilisé, jardin organisé et en place Maison habitable, finitions conformes aux spécifications xemple: construction d une maison quipe projet: M et Mme Proprio (futurs habitants) Architecte Agents immobiliers Géomètre Notaire anquier Constructeur et son équipe Paysagiste et son équipe xemple: construction d une maison quipe projet: Work reakdown Structure PMOK : A WS is a deliverable-oriented grouping of project components that organizes and defines the total scope of the project. A WS is built using a hierarchical tree structure. If it s not in the WS it s not in the project Work reakdown Structure Comment formaliser le WS? Mais aussi: Product reakdown Structure x: spécification détaillées d une automobile Organisation/Team reakdown Structure x: Organigramme Ressource reakdown Structure x: Matières premières Cost, Geography, Diagram-style Indented list style (a typical MS-Project view)

10 A D 3 F 5 C G 2 H /10/2009 Quand rédiger le WS Avant le démarrage du projet. Avant les phases d estimation et de planning Un bon WS est la base d une bone estimation de la charge et donc des couts Une bonne estimation facilite l établissement du planning Organiser the WS Le WS peut être organisé par: Fonctions Produits Phases de la méthodologie Technologie Process Organisation Localisation physique.etc. Il n y a pas de règle, mais Une fois que l organisation est fixée, s y tenir. WS stimation des tâches (effort, ressources, durée) Planning Décomposition comment faire? PMOK dit: diviser jusqu au niveau auquel le contrôle va être effectué Règles habituelles Règle des 80 heures (ou 40h, 20h..): le niveau de détail correspond à une tâche qui s exécute en 80h Règle des 8/80: niveau de détail correspond à une tâche qui prend entre 8 et 80h Se rappeler que c est seulement au niveau de la tâche élémentaire que l on peut appliquer facilement une estimation de cout Inclure tout ce qui concerne le projet Si l arborescence est trop compliquée (plus de 5 niveaux), diviser le projet en sous-projets Penser aux livrables, plutôt qu aux activités Favoriser le bon sens Conseils Impliquer d autres personnes Par exemple les personnes qui exécuteront les taches Des personnes avec une expérience de projet similaire Prévoir suffisamment de temps Utiliser des modèles pour gagner du temps Ne pas aller au delà du niveau de détail que l on souhaite suivre Inclure les tâches de management du projet Revoir et mettre à jour le WS régulièrement L utiliser comme un outils de communication Idéalement, le WS décrit les livrables et leur planification, plutôt que les actions planifiées Ce que le WS n est pas: Le WS n est pas un plan de projet ou un planning du projet Il n est pas souhaitable d établir un planning avant de construire le WS Le WS n est pas une liste basée sur le temps Le WS n est pas une organisation hiérarchique Le WS n est pas une liste exhaustive de tâches élémentaires: la taille de la tâche représentée dans le WS doit être cohérente avec la façon dont le projet est suivi Problèmes courants Problème de cadre: le WS n inclut pas tout ce qui est dans le cadre du projet, ou inclut des tâches qui ne sont pas dans le projet S arrête au mauvais niveau: Trop haut: les tâches sont difficilement assignables Trop bas: le suivi du projet est inutilement compliqué Inconsistant: non constant dans le niveau de détail Duplication, chevauchement d éléments N est pas logique ou hiérarchique Ne doit pas représenter une séquence (d autres outils le font mieux) ien distinguer la liste des tâches, de leur enchainement et du planning

11 xample Déménagement d un datacenter xemple de figuration de détails de tâches: xemple: construction d une maison Réalisation d une maison de 120m2 sur un terrain à trouver de 500m2 minimum, à moins de 20 km du lieu de travail, pour un budget <400K Points importants WS = le cadre du projet (scope) A construire avant de plannifier et d estimer Ne pas aller dans un niveau de détail dont le suivi est inutile Impliquer d autres personnes dans la construction du WS L utiliser comme outil de communication Plan de cours Plan de cours 1- Introduction à la gestion de projet 09 sept 2- Définition et organisation du projet 16 sept 3- Planification et préparation sept 4- Gestion et suivi du projet 7 oct 5- Compétences 14-oct 6- Retours d expérience 3- Planification et préparation 23 sept WS -> Gantt Identifier les Jalons Déterminer les dépendances Analyser le réseau Gantt -> Planning

12 WS: point de départ de la planification Identifier les Jalons Jalon: «moment dans le temps» sans durée. xemples: Démarrage du projet Fin du projet vénements dans le cycle de vie d un produit vénements significatifs (mise en production ) Prises de décisions (Go/no-go, budget ) Interfaces ou liens entre projets, étapes = tâche de durée nulle Identifier les dépendances Analyser le contexte de chaque tâche Identifier les liens entre tâche au niveau le plus bas du WS Chaque tâche du niveau le plus bas doit avoir au minimum un prédécesseur et un successeur (sinon, liés avec le début/fin du projet) Les liens sont basés sur la logique, et non sur le temps Quatre types de dépendances nd to Start (S) Start to Start (SS) nd to nd () Start to nd Installer l électricité Tester l équipement Tester l équipement Surveiller le test Tester l équipement Publier les spécifications Installer l électricité Tester l équipement Décalages (Dependency Lags) Réseau logique Installer l électricité Δt Tester l équipement Pour toute tâche: Il doit y avoir un chemin depuis le démarrage T vers la fin du projet Pas de tâche en suspend Les boucles sont impossibles: Installer l électricité Tester l équipement Insérer un composant

13 xemple Réseau no nom durée prédécesseurs 1 A 10j 2 15j 3 C 20j A-S 4 D 15j -S 5 20j -S 6 F 10j D-S 7 G 10j -SS S A C G D H F I J 8 H 15j C-S, G-S 9 I 20j H- S, -S 10 J 10j F-S, -S Calcul des dates Gantt «au plus tôt» Calcul des dates au plus tôt: Partant de la tâche de début, il s'agit de calculer de la gauche vers la droite (calcul dit "aller") les dates au plus tôt de début et de fin en partant de zéro. Ce calcul donne un délai de réalisation du projet. Méthode: la date de début au plus tôt d'une tâche est égale à la plus grande des dates de fin au plus tôt des tâches qui la précèdent. la date de fin au plus tôt est ensuite obtenue en additionnant la durée de la tâche à sa date de début au plus tôt. Calculer des dates au plus tard: Considérant que le délai de réalisation du projet obtenu par le calcul aller est acceptable, déterminer à quelles dates au plus tard doivent être exécutées les tâches. Il s'agit donc d'effectuer sur le réseau, le calcul dit "retour" (de droite vers gauche). Méthode: la date de fin au plus tard d'une tâche est égale à la plus petite des dates de début au plus tard des tâches qui lui succèdent. la date de début au plus tard est ensuite obtenue en retranchant la durée de la tâche à sa date de fin au plus tard. T0 A G C D F H J I T0+65j 10j -> dates au plus tôt Gantt «au plus tard» xemple no nom durée prédécesseurs DTO DTA FTO FTA 10j 1 A 10j j C 20j A-S D 15j -S T0 A C G D H F I J T0+65j 5 20j -S F 10j D-S G 10j -SS H 15j C-S, G-S I 20j H- S, -S J 10j F-S, -S > dates au plus tard

14 Comparaison: identification des marges Marge A A D G G C C F D H H J F I I J 10j Marge totale = retard que peut prendre une tâche sans retarder la date de fin de projet. = date de début au plus tard date de début au plus tôt Une tâche avec une marge totale nulle est une tâche critique. Si une tâche critique est retardée, la date de fin du projet le sera également Marge libre = marge de retard dont dispose une tâche sans retarder ses successeurs. Marge libre <= Marge totale T0 T0+65j DTO: Date de début au plus tôt FTO: date de fin au plus tôt DTA: date de début au plus tard FTA: date de fin au plus tard Calcul marge totale lle est égale à la différence entre FTA et FTO (ou entre DTA et DTO) d'une même tâche. C'est la plage de temps maximum dans laquelle peut se déplacer la tâche sans modifier la date de terminaison du projet. Les tâches critiques ont, par conséquent, une marge totale égale à zéro xemple no nom durée prédécesseurs DTO DTA FTO FTA MT ML 1 A 10j j C 20j A-S D 15j -S j -S F 10j D-S G 10j -SS H 15j C-S, G-S I 20j H- S, -S J 10j F-S, -S Calcul marge libre Calcul de la marge libre d une tâche T a = min (DTO des successeurs SS) b = min (FTO des successeurs S) c = min (DTO des successeurs S) d = min (FTO des successeurs avec ) e = durée de la tâche T marge libre de la tâche T = min (a, b, c - e, d - e) DTO de T Calcul marge libre xemple : marge libre de la tâche G G a un successeurs, H (liaison S), dure 10j, DTO=T0+15j: c = min (DTO des successeurs S) = min(dto(h))=min(t0+30)= T0+30j e = 10j marge libre de la tâche G =min (a, b, c - e, d - e) DTO de G =min(t0+20j)-t0+15j=5j

15 Calcul marge libre xemple : marge libre de la tâche a trois successeurs, dure 20j, DTO=T0+15j: - J (liaison S) - I (liaison S) - G (liaison SS) a = min (DTO des successeurs SS) = DTO(G) = t0+15j c = min (DTO des successeurs S) = min(dto(i), DTO(J))=min(t0+40, T0+45)= T0+40j e = 20j marge libre de la tâche =min (a, b, c - e, d - e) DTO de =min(t0+15j, T0+40j)-T0+15j=0j xemple no nom durée prédécesseurs DTO DTA FTO FTA MT ML 1 A 10j j C 20j A-S D 15j -S j -S F 10j D-S G 10j -SS H 15j C-S, G-S I 20j H- S, -S J 10j F-S, -S Gantt: Chemin critique et marges A retenir D F J G A C H I 10j WS + dépendances permettent d organiser les tâches dans le temps Planning au plus tôt, planning au plus tard, pour identifier les marges et le chemin critique T0 T0+65j Tâche Marge totale Chemin critique A Marge libre Demo: construction d une maison Réalisation d une maison de 120m2 sur un terrain à trouver de 500m2 minimum, à moins de 20 km du lieu de travail, pour un budget <400K Plan de cours 1- Introduction à la gestion de projet 09 sept 2- Définition et organisation du projet 16 sept 3- Planification et préparation sept 4- Gestion et suivi du projet 7 oct 5- Compétences 14-oct 6- Retours d expérience

16 Nb pers Nb pers 13/10/2009 y failing to prepare, you are preparing to fail. enjamin Franklin Plan de cours 3- Planification et préparation 30 sept Ressources Risques PRT A rendre pour le 14 octobre Ressources Pour chaque tâche: Un responsable Un (des) exécutant(s): Rôles Compétences Disponibilité Des ressources matérielles Définir le livrable (si plusieurs livrables -> diviser la tâche) Déterminer les critères de complétion Plan de charge Avec les ressources identifiées pour chaque tâche Gantt -> Plan de charge xemple: Chaque tâche mobilise une personne xemple: Optimisation 10j 10j D F J G A C H I D F J G A C H I T0 T0+65j T0 T0+65j

17 Nb pers 13/10/2009 Ressources Humaines Ressources Humaines Organisatio n quipe support: gestion RG Analyste financier Gestion de contrat sous traitant quipe admin: Secrétariat Assistance administrative quipe support quipe admin. Sponsor Directeur de projet Chef de projet Chef de projet Chef de projet quipe 1 quipe 2 quipe 3 quipe 4 Outils Matrice d Assignement des Ressources -> A chaque élément du WS, un responsable et des ressources =RACI (Responsible, Accountable Consulted, Informed) Matrice de Compétence: liste les compétences disponibles - Plan de gestion d équipe - Gantt des ressources Matrice d assignement des ressources =RACI (Responsible, Accountable Consulted, Informed) Plan de gestion d équipe Fait partie du plan de projet Définit comment et quand les équipes seront engagées sur le projet Dates de début, de fin, % d investissement, tâches De plus en plus formel selon la complexité du projet Inclut dans le plan de charge Peut prendre la forme d un Gantt Ressources Gantt ressources Ressources Matérielles D F J G A C H I 10j Prévoir en face de chaque tâche du WS les ressources nécessaires (matériel, matières premières, locaux etc ) Les inclure dans le plan de charge Peuvent être intégrées dans le Gantt Ressources T0 T0+65j

18 Faible Impact Fort 13/10/2009 Risques Gestion des risques Risque: événement ou condition incertain, qui, si il se produit a un effet sur l objectif du projet. Si l effet est négatif, on parle de «menace» Si l effet est positif, on parle d «opportunité» Le but de la gestion des risques est de minimiser les impacts de risques négatifs, et de tenir compte des opportunités, pour atteindre le but du projet 103 Identifier les risques connus Mesurer la probabilité d apparition Mesurer l impact potentiel Prévoir des plans d actions pour les risques les plus importants Quantifier le coût/ressources/temps permettant de prendre en compte les risques Le plus tôt possible, et jusqu à la fin du projet 104 Identification des risques Risque Impact Probabilité d apparition Classification xemples d échelles Impact: Très important: de matière à remettre en cause le projet Important: impact fort sur l objectif (délai, cout, qualité) Moyen: impact faible sur l objectif Faible: impact négligeable sur l objectif Probabilité d apparition pendant la durée du projet: Très forte (>85%) Forte (65->85%) Moyenne (35->65%) Faible (<35%) Classification Prévoir une réponse R1 R2 R3 100% Probabilité 0% 107 Aux risques classés comme importants 4 possibilités: Éviction: mener une action pour éliminer la cause du risque (exemple: éliminer un soustraitant, choisir une autre solution) Si le risque est contrôlable: réduire le classement du risque: réduire la probabilité et/ou l impact par une action (exemple: étendre le planning, augmenter le budget ) Transfert: déléguer la prise de risque (exemple: prendre une assurance, garanties de performance, financières) Acceptation: inclure le risque dans le plan projet: Construire un plan de mitigation

19 Important Plan de cours Lister les risques Les classer Prévoir une réponse 1- Introduction à la gestion de projet 09 sept 2- Définition et organisation du projet 16 sept 3- Planification et préparation sept 4- Gestion et suivi du projet 7 oct 5- Compétences 14-oct 6- Retours d expérience Plan de cours WS: point de départ de la planification 3- Planification et préparation 30 sept Ressources Risques PRT Un peu de théorie PRT La méthode PRT, Program valuation And Review Technic est une méthode d ordonnancement, elle permet ainsi d établir un ordre de déroulement des opérations de production. Méthode élaborée par la NASA en 1958 pour la fabrication des missiles Polaris (250 fournisseurs, 9000 sous traitants, a permit de réduire la durée du projet de 7 à 4 ans). S utilise lorsque l on cherche à obtenir une représentation de l enchaînement des opérations indépendante du temps. lle permet d étudier le déroulement du programme et d optimiser le délai dont on dispose, ainsi que l enchaînement des différentes tâches. Une étude des charges et des coûts pourra être élaborée dans un deuxième temps à partir du graphe construit. Utilité 1- utilisation pour la conception du projet (30% des cas) On étudiera alors : L analyse des tâches leur définition, leur durée. Les antériorités. L ordonnancement et la planification. Le chemin critique. Les vérifications et le nivellement de charge (marge durée de projet capacités des ressources). 2- Utilisation pour le contrôle du projet (70% des cas) On effectuera : Un suivi en délai et coût. La mesure des écarts/précision. Des prises de décision sur : - L affectation de nouvelles ressources. - Le jalonnement des tâches - La gestion ressource/capacité

20 Forme Un PRT est un graphe caractérisé par des sommets reliés entre eux par des arcs orientés. Pour un graphe potentiel étapes, chaque tâche se représente par un arc. Chaque sommet représente une étape correspondant à un état d avancement. Ce graphe ne comportera ni retour ni circuit et on ne rencontrera qu un seul arc entre deux sommets. Forme (Structures Classiques) xemple Un peu de théorie Recherche opérationnelle Operations research: études liées à la planification d opérations (militaires, à l origine) «Approche scientifique des problèmes de gestion et de décision dans les grandes organisations» Applications Ordonnancement (ordre de réalisation des tâches, optimisation des ressources) Gestion de stock (périodes, demande, prix) Calcul d itinéraire (voyageur de commerce) Allocation de ressource (minimiser un critère, tout en respectant des contraintes) Généralités Un Graphe est défini par G(X,U) (X=sommets, U=liaisons, orientées ou non) Chemin d origine s, et d extrémité p (s, x 1 )(x 1, x 2 ) (x i, x i+1 )(x i+1, x i+2 ) (x j,p) Chemin élémentaire: chaque sommet n est rencontré qu une fois Circuit=chemin tel que s=p

21 Algorithme de recherche d un chemin de s à p Initialisation : Tant que alors Si Rq: de nombreux problèmes consistent à trouver un chemin particulier de s à p: -Le plus court -Le plus court qui passe par tous les sommets -Le plus court qui passe par toutes les arrêtes Algorithme du plus court chemin Par l algorithme de ellman On note (x) le plus court chemin entre s et x Initialisation : {s}, (s)=0 Tant que et tous les prédécesseurs de (y)=min[ (x)+d(x,y)] (x=prédécesseur de y) S=SU{y} Fin tant que xemple: Réseau -> graphe Application de l algorithme de ellman D F (Plus court chemin) S A G C H J I S,15 A,10 X2 D,15 X4 F,10,20,20 G,10 X6 J,10 I,20 S,15 A,10 X2 X1 D,15 X4 F,10,20,20 G,10 X3 C,20 H,15 X6 X5 J,10 I, X1 X3 C,20 H,15 (x1)=min( (s)+10)=10 (x2)=min( (s)+15)=15 (x3)=min( (x2)+10, (x1)+20)=min(25,30)=25 (x4)=min( (x2)+15)=30 (x5)=min( (x2)+20, (x3)+15)=min(35,40)=35 (x6)=min( (x4)+10, (x2)+20)=min(40,35)=35 (e)=min( (x6)+10, (x5)+20)=min(45,55)=45 X5 S={s,x1) S={s,x2) S=(s,x2,x3) S={s,x2,x4) S={s,x2,x5) S={s,x2,x6) S={s,x2,x6,e) 124 Application de l algorithme de ellman Application: Dates S,15 A,10 X2 D,15 X4 F,10,20,20 G,10 (Plus long chemin) X6 J,10 I,20 S,15 A,10 X2 X1 D,15 X4 F,10,20 G,10,20 X3 C,20 H,15 X6 X5 J,10 I,20 X1 X3 C,20 H,15 X5 (x1)=max( (s)+10)=10 (x2)=max( (s)+15)=15 (x3)=max( (x2)+10, (x1)+20)=max(25,30)=30 (x4)=max( (x2)+15)=30 (x5)=max( (x2)+20, (x3)+15)=max(35,45)=45 (x6)=max( (x4)+10, (x2)+20)=max(40,35)=40 (e)=max( (x6)+10, (x5)+20)=max(50,65)=65 S={s,x1) S={s,x2) S=(s,x1,x3) S={s,x2,x4) S={s,x1,x3,x5) S={s,x2,x4,x6) S={s,x1,x3,x5,e) calcul des dates au plus tôt par le chemin «aller» Date au plus tôt = durée du chemin le plus long entre s et xi 2- calcul des dates au plus tard par le chemin «retour» Date au plus tard = durée du projet durée du chemin le plus long entre xi et e

22 xercice 1 13/10/2009 Application: Dates Algorithme du plus court chemin S X2 D,15 X4 F,10 X6,15,20 J,10 G,10,20 A,10 I,20 X1 X3 X5 C,20 H,15 tape Date au plus tôt Date au plus tard Marge totale X X X X X X e Par l algorithme de Dijkstra Principe: on cherche et on range les sommets xi par distance des chemins (s,xi) croissante Initialisation : S={s} (s)=0 I(u)=origine de u T(u)=terminaison de u Tant que Faire Choisir ũ tel que (I(ũ))+d(ũ)=min[ (I(u))+d(u)] u t tq I(u) S et T(u) S Si x=t(ũ), alors S=SU{x} et (x)= (I(ũ))+d(ũ) Fin tant que 128 Application de l algorithme de Dijkstra A retenir S,15 A,10 X2 D,15 X4 F,10,20,20 G,10 (Plus court chemin) X6 J,10 I,20 Des algorithmes itératifs permettent de calculer le chemin critique. Pour approfondir: la recherche opérationnelle a pour but de résoudre des problèmes de gestion et de décision par une approche scientifique X1 X3 C,20 H,15 X xercice 1 Tâche Durée Prédécesseurs A 1 2 C 3 D 1 6 F 8 A, D G 7 A, D H 5 I 9 C, J 10 G, H K 2 G, H L 13 F, J M 12 G, H N 11 K, I Initialisation : {s}, (s)=0 1- Représenter le Graphe correspondant à cette liste de tâches (Potentielétape) 2- Appliquer l algorithme de ellman à la recherche du plus long chemin 3- Calculer les dates au plus tôt, au plus tard de chacune des étapes Tant que et tous les prédécesseurs de (y)=min[ (x)+d(x,y)] (x=prédécesseur de y) S=SU{y} Fin tant que 131 s tape DTO PLC(s->x) DTA PLC(x->e) MT 1 3 s,2,1 3 1,5,4,e s,2 2 2,1,5,4,e s,2,3 13 3,6,e s,2,1,5,4 20 4,e s,2,1,5 10 5,4,e s,2,3,6 22 6,e 5 e 33 s,2,1,5,4,e 33 e 0 DTO: Date au plus tôt PLC(s->x): Plus long chemin de s vers l étape considérée DTA: Date au plus tard (= durée du projet - PLC(x->e)) PLC(x->e): Plus long chemin de l étape considérée vers e MT: Marge Totale e 22

23 xercice /10/2009 xercice 2 Tâche Durée Prédécesseurs A 1 3 C 1 A D 2 A 2 A F 4, C G 1, C H 1, F I 3, F J 3 D, H K 9, F L 4 I, G Initialisation : {s}, (s)=0 1- Représenter le Graphe correspondant à cette liste de tâches (Potentielétape) 2- Appliquer l algorithme de ellman à la recherche du plus long chemin 3- Calculer les dates au plus tôt, au plus tard de chacune des étapes Tant que et tous les prédécesseurs de (y)=min[ (x)+d(x,y)] (x=prédécesseur de y) S=SU{y} Fin tant que 133 xercice 2 s tape DTO PLC(s->x) DTA PLC(x->e) MT 1 1 s,1 5 1,4,e s,2 3 2,4,e s,2,4,3 13 3,e s,2,4 7 4,e s,2,4,5 12 5,e 2 e 16 s,2,4,e 16 e DTO: Date au plus tôt PLC(s->x): Plus long chemin de s vers l étape considérée DTA: Date au plus tard (= durée du projet - PLC(x->e)) PLC(x->e): Plus long chemin de l étape considérée vers e MT: Marge Totale e xercice 3 Un projet nécessite la réalisation des tâches suivantes: T Durée Nb Ress. Préd. A C 6 1 D F 3 3 A, D G 1 1 C,, F Donner les marges totales de chacune des tâches n fonction des marges, quel est le nombre minimum de ressources à embaucher pour exécuter le projet en un minimum de temps? Quel est le temps total d inactivité? Si on embauche 6 personnes, quelle sera la durée du projet? Le temps d inactivité? 135 xercice 3 s A,6,3 1 D,2 F,3,4 C,6 tape DTO PLC(s->x) DTA PLC(x->e) MT 1 6 s,1 6 1,3,e s,2 4 2,1,3,e s,1,3 9 3,e 0 e 10 s,1,3,e 10 e 0 DTO: Date au plus tôt PLC(s->x): Plus long chemin de s vers l étape considérée DTA: Date au plus tard (= durée du projet - PLC(x->e)) PLC(x->e): Plus long chemin de l étape considérée vers e MT: Marge Totale 2 G,1 3 e 136 tape DTO PLC(s->x) DTA PLC(x->e) MT 1 6 s,1 6 1,3,e s,2 4 2,1,3,e s,1,3 9 3,e 0 e 10 s,1,3,e 10 e 0 xercice 3: Gantt des ressources Ressources D Tâche durée Déb +Tot Fin +tard =Fin+tard durée début+tôt MT A C D F G C A F G jours 8 ouvriers 25 jours d inactivité Temps

24 /10/2009 xercice 3: Gantt des ressources Ressources xercice 3: Gantt des ressources Ressources C D 10 jours 7 ouvriers 15 jours d inactivité C D 11 jours 6 ouvriers 11 jours d inactivité A F G A F G Temps Temps Plan de cours Plan de cours 1- Introduction à la gestion de projet 09 sept 2- Définition et organisation du projet 16 sept 3- Planification et préparation sept 4- Gestion et suivi du projet 7 oct 5- Compétences 14-oct 4- Gestion et suivi du projet 7-oct Finances Suivi du projet Communication 5- Compétences 14-oct 6- Retours d expérience 21-oct Contrôle des couts: Intérêt Connaitre et prévoir les dépenses à une date t Suivre l avancement par rapport aux prévisions Repérer les dérives Pouvoir prendre en compte les perturbations/changements Dépendances: Changement de l objectif Contrôle du planning Contrôle de la qualité Contrôle des risques udget initial Pour toutes les tâches ou groupe de tâches: un cout estimé + marge (provision) udget prévisionnel = somme des budgets élémentaires Possibilité d ajouter une provision selon la gestion des risques A la fin du projet, le budget réalisé servira au calcul des marges (brute et profit)

25 Suivi du budget Interprétation 1- CTP : coût budgeté du travail prévu. CWS : udgeted Cost of Work Scheduled Représente le budget prévisionnel du projet (représentation en coûts cumulés en fonction du temps). 2- CRT : coût réel du travail effectué. ACWP : Actual Cost of Work Performed Représente la valeur estimée du travail réellement effectué (calculé à partir du coût unitaire budgété) 3- CT : coût budgété du travail effectué. CWP : udgeted Cost of Work Performed Représente en coût budgété l avancement physique. La valeur fictive obtenue par le calcul (travail éffectué x coût unitaire budgété) est souvent désigné par arn Value. 145 L écart entre les courbes CT et CTP représente l écart entre le Travail ffectué et le Travail Prévu (axe des absices, le retard d avancement) : cet écart exprimé en coût (lecture sur l axe des ordonnées) s appelle la Variance délai (Schedule Variance). L écart entre les courbes CT et CRT représente la différence en coûts entre le Coût udgété et le Coût Réel : cet écart est nommé Variance coût (Cost Variance). 146 La courbe du ROI xemple A partir de la liste des tâches (les factures sont réglées en fin de tâche): Calculer le budget au 1 er janvier 2011 (CTP: Cout budgété du travail prévu) x x

26 x xercice: intégration d une plateforme informatique Tâche Descriptif Durée Préd Matériel ressources A Installation du serveur 3j 30 k 2 techniciens Installation du systèmes d exploitation et applications 3j A 10k 1 ingénieur C Installation baie de stockage 1j A 40k 1 technicien D Installation base de données 2j,C, 0 2 ingénieurs Mise en réseau, câblage 2j 10k 1 technicien F Mise en production 1j D 0 1 ingénieur et 1 technicien Le matériel est facturable en fin de la première journée de la tâche Les intervenants sont facturables en fin de journée Un technicien est facturé 600 par jour, un ingénieur Tracer la courbe de budget prévu (CTP: Cout budgété du travail prévu) x Définition et organisation Planification et préparation Initialisation Planification xécution Contrôle Conclusion 153 xécution, gestion et suivi 154 Suivi du projet Suivre l avancement de la réalisation Suivre les coûts Réagir face aux perturbations Gérer Communiquer Manager ntrainer, garder le rythme Tableau de bord Faire apparaitre sur un seul tableau: Les objectifs du projets, déclinés en indicateurs Les mesures de chaque indicateur (à une date t, chaque semaine, chaque mois) La cible de chaque indicateur Les plans associés à l atteinte de la cible et donc, des objectifs Quelques indicateurs clé: % d avancement (par tâche, par livrable, global ) Coûts (CRT..) tc = dashboard, scorecard

27 xemple xemple: SD Acceleration Réagir face aux perturbations C est inévitable tre informé, centraliser toutes les perturbations (retards, changements etc..) Mesurer l impact (sur le calendrier, les ressources, l objectif, les couts) Reprendre la planification Si besoin, s assurer de la bonne gestion des changements Process de gestion du changement Process systématique de prise en charge des changements en minimisant l impact négatif A prévoir au moment de la planification A chaque demande de changement: documenter, informer, évaluer Décider Implémenter Suivre la mise en place du changement et son impact Communication 1- entre le CDP et l équipe projet 2- entre le CDP et la direction 3- entre le CDP et l extérieur -> matrice de communication Principes La communication doit être prévue dans le plan projet (Matrice de communication, tâches spécifiques) Communiquer pour prévenir, ne pas attendre le besoin (et/ou le problème) Mettre en valeur les jalons (réunion de lancement, points réguliers et lors d événements, fin) Prévoir un protocole de communication avec les tierces parties ncourager la remontée de problèmes (escalades) Décourager les commentaires inutiles (peuvent être réutilisés) Récompenser en public, blâmer en privé Multiplier les points de vue Une baisse du niveau de communication reflète un problème Documenter, documenter, documenter

28 1- entre le CDP et l équipe projet Pourquoi? Maintenir l engagement Partager l avancée Quand? De manière régulière (ex: réunions d équipes hebdomadaires) A chaque événement (jalons, perturbations) Dès que nécessaire Comment? Réunion d équipe régulière Information descendante (newsletter) 2- entre le CDP et la direction entre le CDP et la direction 3- entre le CDP et l extérieur Pourquoi? Maintenir l engagement Partager l avancée Quand? De manière régulière (ex: comités de direction ) A la demande (être prêt!) Comment? Présentation formelle Discussions individuelles Information descendante (newsletter) Pourquoi? Donner de la visibilité (publicité) Partager l avancée (cas des projets/organisations interdépendants) Quand? Lors des événements marquants Régulièrement vers les projets/organisations interdépendants Comment? Présentation formelle Information descendante (newsletter) Outils Documents de planification (gantt, pert) Documents de suivi (scorecard) Présentations Réunions vénements Contacts individuels Publications écrites xemple: présentation de l évolution grâce à Gantt Présentations Quel message principal je souhaite faire passer? Vers qui? Comment le faire passer efficacement? Quelles sont les attentes des destinataires? S entrainer: Structurer son discours Suivre le temps Être actif Poser des questions Considérer les remarques

29 xemples xemple Réunions Réunions xemples Importance de l efficacité! Quels sont les objectifs de la réunion? Quelles décisions doivent être prises Quelles personnes clé ont un rôle à jouer dans l atteinte de ces objectifs, dans la prise de décision? Qui doit participer? Qui peut donner son avis d expert au préalable? tablir l ordre du jour avec les sujets à traiter et les décisions attendues, et l envoyer au préalable. Prévoir la durée, s y tenir. Prévoir la liste des participants en la réduisant au minimum Rédiger un relevé des décisions, plus ou moins détaillé selon les cas, ainsi qu une liste des actions (incluant le responsable de l action et une date prévisionnelle)

30 Publications ien définir le contenu La fréquence L audience Événements Réunion de lancement Réunion festive de fin de projet À chaque jalon important Une communication inadaptée est inefficace Récompenser! xemples: Newsletters, articles (journaux d entreprise), affichage, maquettes Définition et organisation Initialisation xécution Planification et préparation Planification Contrôle Clôture du projet valuer Recueils, procédures, indicateurs, méthodes d évaluation Capitaliser Prise de recul, synthèse, points forts Archiver Documentation du projet, procédures, livrables Marquer l événement xécution, gestion et suivi Conclusion Causes d échec, conditions de réussite Causes d échec, conditions de réussite Objectifs chec Mal définis, pas de communication Réussite Clairs, partagés, cohérents par rapport aux missions Phases du projet Pas respectées, utopistes Contrôle, réalisme Ressources, contraintes Sous estimées, mal évaluées Analysées correctement, prises en compte dans l environnement Direction Pas motivée Affiche et montre son implication quipe projet Rôles mal définis, manque de compétence, opposition, concurrence, pas de cohésion Délégation claire, autonomie, recrutement. Motivation, communication Relation encadrement Orientation vers production Conceptualiser, négocier Conduite du projet Management défaillant on chef de projet valuation Critères inadaptés Objectifs tenus

31 Plan de cours Compétences 1- Introduction à la gestion de projet 09 sept 2- Définition et organisation du projet 16 sept 3- Planification et préparation sept 4- Gestion et suivi du projet 7 oct 5- Compétences 14-oct 6- Retours d expérience 21-oct Apec.fr 183 Apec.fr 184 Chef de projet Intégrateur / Programmeur (H/F) Monster.fr Description du poste Data One, société spécialisée dans le domaine de l'ditique de Gestion, recherche aujourd'hui un profil de Chef de projets intégrateur / Analyste programmeur. Descriptif du poste : Au sein du service Développement, vous interviendrez sur l'activité «ditique de Gestion». Dans ce cadre, vous rejoindrez une équipe gérant une chaîne de traitements éditique allant de la réception des fichiers clients à la consolidation des données postales en passant par la composition des documents, le tri postal et les remontées de productions. A ce titre, vous participerez à l'analyse des besoins, au développement des applications jusqu'à la phase de mise en place et de recettage. Vous prendrez en charge notamment la gestion des flux de données de nos clients et veillerez à leur bonne intégration au sein de notre SI afin de garantir une production optimale. Missions principales : -Analyse détaillée des besoins clients - Conception et développement des solutions - Recette - mise en place - Contrôle et maintenance de la chaîne de traitement La forte implication du candidat lui permettra de comprendre la chaîne applicative, le métier postal et le monde de la production. Pour ce poste nous recherchons une personne capable de bien appréhender les besoins des clients et capable de gérer une relation directe avec eux. Profil recherché : xpérience: - Une connaissance du monde de l'ditique / Gestion documentaire serait un plus mais ne constitue pas un pré-requis. Compétences / connaissances techniques: - ases de données ORACL, requêtage SQL - Langage Perl (capacité à relire et vérifier du code, même si le candidat ne programmera pas à proprement parler) Compétences comportementales: - on relationnel (en interne et côté client) - Capacité à travailler en équipe (en particulier avec des équipes techniques : développeurs.) - Forte autonomie - onne capacités d'adaptation 185 Compétences xpertise sur le sujet Travail en équipe Relationnel Conduite d équipe Communication Négociation Consensus (valoriser ses idées) Transmission de connaissance Rigueur, bon sens, organisation Autonomie

32 Travail en équipe: relationnel Identifier son interlocuteur couter pour convaincre Travail en équipe: conduite d équipe Le chef de projet fournit les objectifs, mesures, actions, et entraine l équipe vers la réussite du projet Utiliser les outils de communication tre le pilote Comment les équipes évoluent? Communication: négociation 1. Forming Idéal uttoir 2. Storming Vous uttoir Idéal Votre interlocuteur 3. Norming 4. Performing Zone de négociation Marge de manœuvre Communication: consensus Compréhension = interprétation coute active Validation du message Reformulation Communication: Transmission Présentation Amorcer Développer Éléments persuasifs Phases de transition Conclure Résumé des points clés Anticiper les questions

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