La logistique au cœur des stratégies compétitives de la firme de service : une relecture de travaux conduits en management et marketing des services

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1 La logistique au cœur des stratégies compétitives de la firme de service : une relecture de travaux conduits en management et marketing des services Annie MUNOS Professeur Associé en Management et Marketing des Activités de Service EUROMED Marseille, Ecole de Management BP Marseille Cedex 09 (France) Téléphone : (33) (0) Télécopie : (33) (0) Gilles PACHÉ (*) Professeur des Universités en Sciences de Gestion Centre de Recherche sur le Transport et la Logistique (CRET-LOG) Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II) 413, Avenue Gaston Berger Aix-en-Provence Cedex (France) Téléphone : (33) (0) Télécopie : (33) (0) (*) Auteur pour toute correspondance. Résumé : Les travaux conduits sur le thème de la logistique dans les organisations ont longtemps privilégié la firme industrielle. A l opposé, ils ont laissé de côté plus ou moins consciemment la firme de service, à l exception de la firme de distribution de masse, objet de nombreuses attentions en Europe et aux Etats-Unis. Certes, des articles et ouvrages ont été consacrés par le passé aux prestataires de services logistiques et aux entreprises de transport, mais sans toujours s appuyer sur les apports du management et marketing des services, particulièrement riches et pertinents pour comprendre les enjeux du processus de servuction. Or, en tant que composante du système d organisation interne (ou back office), la logistique joue désormais un rôle majeur, en étant passée de l ombre à la lumière. Il est ainsi courant de lire dans la presse professionnelle, mais également dans la littérature académique, que c est la maîtrise de la logistique et des systèmes d information associés qui conditionne directement la performance de la firme de service, plutôt que la gestion de son personnel en contact ou la qualité de ses supports physiques. Sans remettre en question l importance de la logistique et des systèmes d information associés dans la mise en œuvre de stratégies compétitives, le papier indique qu une «orientation logistique» trop affirmée, au détriment d une «orientation client» plus traditionnelle, risque d altérer la qualité de la relation de service destinée aux bénéficiaires du processus de servuction : les consommateurs. Il s appuie pour cela sur un grand nombre d exemples concrets et d illustrations. Mots-clés : Back office, CRM, firme de service, logistique, management et marketing des services, réseau, servuction, systèmes d information. Classification thématique : A. La logistique dans les organisations. Sous-thème : A5. Les dimensions marketing de la logistique.

2 INTRODUCTION Que l on se place du côté de la firme qui le délivre (produit immatériel fourni lors d une prestation) ou du côté du consommateur qui en bénéficie (résultat de la prestation reçue), le service est au cœur des évolutions des économies occidentales depuis une quarantaine d années. Marqué par une montée en puissance du secteur tertiaire, mais aussi par un accroissement de la dimension «service» de l offre d entreprises relevant du secteur secondaire (Veys, 1991), le phénomène de tertiarisation a donné naissance à des entités spécialisées dans la commercialisation de services marchands et non marchands. L objectif n est pas ici de resituer ces évolutions dans une perspective historique, mais de souligner qu à l instar de la firme manufacturière, la firme de service doit s appuyer sur une logistique performante afin de proposer des prestations innovantes et de qualité sur des marchés très convoités et fortement concurrentiels. Mieux encore, pour certains observateurs, après avoir été longtemps perçue comme une simple «intendance» du système d organisation interne, la logistique constituerait une arme incontournable pour affiner la démarche stratégique de la firme de service (Clemons et Row, 1988), et alimenter d une façon plus rentable son processus d innovation (Dekimpe et al., 2000 ; Sundbo et Gallouj, 2000). Le chercheur doit évidemment prendre garde à tout excès en la matière, tant il est vrai que les travaux académiques en management n échappent pas toujours à des phénomènes de mode. Les stratégies logistiques et supply chain connaissant un engouement certain en Europe et aux Etats-Unis, il semble peu probable que les firmes de service y échappent, mais rien ne permet d affirmer que les autres composantes de leur système d offre, par exemple la gestion du personnel en contact, ne sont pas au moins aussi importantes. Nous souhaitons ainsi discuter en quoi il est possible d affirmer que la logistique se présente aujourd hui comme l une des ressources prioritaires de la firme de service, mais qu une trop forte «orientation logistique» du back office, au détriment d une «orientation client», risque de lui être préjudiciable. Pour cela, nous nous appuierons sur une lecture critique de travaux conduits en management et marketing des services depuis les années Le papier est organisé en cinq parties. Dans un premier temps, il paraît judicieux de rappeler rapidement pourquoi la logistique est un élément clé de la démarche stratégique de la firme en général. Ce qui permettra, dans un deuxième temps, d étudier plus spécifiquement les impacts de la logistique dans la gestion des réseaux de service, avant d indiquer, dans une troisième partie, comment peut être envisagé le couplage CRM logistique dans la firme de service orientée client. Nous pourrons alors, dans une quatrième partie, montrer que la centralisation des back offices est inéluctable (mais risquée), avant de traiter, dans une cinquième et dernière partie, les implications managériales issues des réflexions et exemples contenus dans le papier : si la firme de service souhaite légitimement retirer les fruits d une logistique et de systèmes d information efficaces, elle doit penser un développement équilibré de son système d offre, au risque d altérer durablement la qualité de la relation de service avec ses clients. UN NECESSAIRE DETOUR PAR QUELQUES FONDAMENTAUX Pour souligner le poids de la logistique dans l activité stratégique de la firme, il est nécessaire de brièvement rappeler les forces qui dictent les règles du jeu et la réussite de l entreprise, quel que soit son secteur d activité. Elles sont au nombre de cinq : (1) la menace des nouveaux entrants ; (2) le pouvoir de négociation des fournisseurs ; (3) la menace des produits ou services de substitution ; (4) le pouvoir de négociation des clients ; et (5) la rivalité entre les entreprises du secteur (Porter, 1980). Selon Porter (1980), trois stratégies permettent de simultanément contrer ces forces : la domination par les coûts, la

3 différenciation et la stratégie du créneau. Voyons, au travers d exemples, en quoi la logistique et les TIC peuvent contribuer à asseoir l une ou l autre des stratégies génériques : Logistique et domination par les coûts. Une entreprise pratique une stratégie de domination par les coûts lorsqu elle cherche à réduire ou à éviter des coûts qu elle devrait normalement assumer, gagnant ainsi un avantage face à ses compétiteurs. Cette stratégie revêt un intérêt évident lorsque la réduction des coûts est directement perceptible par le consommateur (Aubert, 1997). Les postes les plus concernés par une baisse potentielle des coûts grâce à l usage des technologies et des TIC sont prioritairement les achats, la gestion de production et la logistique (Tchokogué et al., 2001). On peut prendre l exemple des lecteurs optiques utilisant les codes-barres qui ont permis à plusieurs entreprises de diminuer leurs coûts de mise à jour des stocks et de facturation, et ainsi de réduire leurs pertes (Aubert, 1997). L entreprise FedEx, grâce à son système Super tracker, peut non seulement assurer le suivi en temps réel du colis, mais aussi déterminer la route optimale de livraison et la mise à jour quasi-instantanée des transactions. Logistique et différenciation. La stratégie de différenciation, comme son nom l indique, permet à la firme de se distinguer de ses concurrents par la qualité et/ou l originalité de son système d offre. Elle est largement utilisée dans le secteur industriel où les entreprises ne manquent pas d imagination pour fidéliser leurs clients en proposant des services fortement différenciateurs qui facilitent leur vie. Mais les distributeurs alimentaires et spécialisés ne sont pas en reste. Crespo de Carvalho (1999) en donne un certain nombre d exemples en Europe dans lesquels la maîtrise logistique joue un rôle essentiel. Ainsi, la livraison sur rendez-vous, au domicile des clients, de commandes passées par téléphone ou télécopie supprime de fastidieux déplacements vers des points de vente ou des points-relais. Evidemment, il en va de même avec le commerce en ligne qui utilise simplement un support technologique plus avancé. De manière plus générale, la stratégie de différenciation mobilisant la logistique s appuie sur des services sur mesure propres à chaque filière d activités. Ainsi, dans la filière textile-habillement, il sera possible d envisager une personnalisation des collections par enseigne, des emballages et étiquetages spécifiques, ou encore d une fréquence particulière de réassortiment (Senkel, 2000). Logistique et stratégie du créneau. Elle consiste à segmenter le marché d une façon à offrir une gamme de produits qui corresponde à un groupe précis d acheteurs. C est la stratégie de prédilection des entreprises qui officient sur des marchés où, justement, la différenciation sur les produits et services est difficile à obtenir. C est le cas des acheteurs ayant des critères d achat qui changent d une manière constante et «zappent» régulièrement entre des marques concurrentes. Nous pouvons citer l exemple d Amazon qui, en dépit de sa faible rentabilité, a su devenir la référence dans le monde de l édition. Son système d information permet de disposer de l historique du client, de l évolution de ses goûts et de ses préférences, et de lui proposer des produits et services qui correspondent à ses attentes. Il s agit ici d un créneau que seul Amazon a su exploiter, bien sûr copié mais pour l instant rarement égalé. C est également la stratégie adoptée par Western Publishing, éditeur américain de livres universitaires. Ayant un accès direct aux terminaux des magasins, il connaît l état précis des ventes et utilise cette information pour approvisionner les détaillants en l espace d une nuit. L apport de la logistique est capital dans ce cas de figure et constitue le point nodal de la stratégie du créneau. Un détour par l approche stratégique issue des travaux de Porter (1980) indique clairement que, tant dans la phase amont que dans la phase aval de la fabrication d un produit ou d un service, la logistique tient une place centrale en vue d atteindre les objectifs fixés par l entreprise. Ceci conduira d ailleurs l auteur, lorsqu il conceptualisera par la suite la chaîne de valeur (Porter, 1985), à identifier deux composantes logistiques importantes au sein des activités principales : l inbound logistics et l outbound logistics, maladroitement traduites en

4 français par «logistique interne» et «logistique externe», alors qu il aurait fallu parler de logistique d approvisionnement (interface avec les fournisseurs) et de logistique de distribution physique (interface avec les clients). Pour la firme de service, l importance de la logistique dans son processus de production du service, mieux connue sous le terme de servuction (Eiglier et Langeard, 1987), est évidemment au moins aussi forte que pour la firme manufacturière. Pourtant, c est le triptyque client personnel en contact support physique qui a longtemps retenu une attention exclusive, heureusement démentie par des travaux plus récents auxquels nous souhaitons porter une attention toute particulière. L IMPORTANCE RECONNUE DE LA LOGISTIQUE DANS LES RESEAUX DE SERVICE Une importante littérature s intéresse aux rôles que jouent les technologies logistiques et les TIC qui en découlent dans l évolution et le développement des activités de service. Pour n évoquer que les plus célèbres, citons les travaux de Levitt (1972, 1976), de Sasser (1976), de Chase (1978), de Chase et al. (1998), de Davenport (1993) ou encore en France de Monnoyer-Longé (1997). A l image de la firme manufacturière, la firme de service ne peut aujourd hui faire l économie de la mise en place d une fonction logistique si elle souhaite, d une part, acquérir des avantages à la fois marketing et stratégiques, d autre part, les protéger d une concurrence de plus en plus acérée et difficile à combattre. En effet, en raison de la baisse continue des prix de l accès aux nouveaux et puissants systèmes d information (qui constituent les fondements de la logistique d entreprise), les firmes de service doivent non seulement en être conscientes, mais surtout ne plus sous-estimer la performance de l organisation interne entendue comme «la partie cachée de l iceberg» (Eiglier et Langeard, 1975, 1977). C est à Thomas (1978) que nous devons la première contribution majeure portant sur les spécificités de la démarche stratégique appliquée au réseau de la firme de service, et soulignant en filigrane l importance capitale de la fonction logistique dans la réussite des politiques dites «réticulaires». En effet, dans son article, Thomas (1978) relève les deux principaux points suivants, repris et largement approfondis par la suite dans la littérature en management et marketing des services : 1) Les avantages concurrentiels en termes de coûts (et de prix) s appuient dans une large mesure sur une gestion globale du réseau de service (Carman et Langeard, 1980 ; Eiglier et Langeard, 1987 ; Vandermerwe, 1994). Or, nombre de firmes de service ont désormais opté pour une stratégie multi-canal (Munos, 2003), ce qui les oblige à formater et dupliquer des systèmes d information constituant le point d appui d une logistique mise au service de l ensemble des canaux de distribution utilisés. Il n est pourtant pas sûr que des synergies soient toujours envisageables entre les différents canaux, même si les clients leur sont communs. Les difficultés que rencontrent par exemple actuellement les cyber-épiciers français à mutualiser leurs logistiques on line (Internet) et off line (magasins) en constituent une excellente illustration (Paché, 2004). 2) Le jeu des acquisitions, tout en étant dangereux pour la firme de service et renforçant la problématique de la gestion du réseau de service, constitue l un des meilleurs moyens de combattre ses concurrents, de conforter ses positions acquises et de maintenir un avantage concurrentiel déterminant (Webster, 1992 ; Munos, 1997 ; Bancel-Charensol, 1999). Or, le jeu des acquisitions passe forcément par une refonte souvent importante (voire totale) des fonctions logistiques des différents «candidats» à l acquisition. Plus largement, comme le signalent Corsino da Silva et Sameiro Carvalho (2002), ce sont l amont et l aval des chaînes logistiques qui sont entièrement à revoir. En effet, la consolidation des réseaux de fournisseurs et de clients risquent de faire apparaître des redondances coûteuses et des problèmes de coordination au niveau des achats ou de la gestion des stocks.

5 Tannery (1997, 1999) opte quant à lui pour une approche différente, mais fortement convergente avec celle de Thomas (1978). Ses travaux démontrent que la firme de service doit bâtir son projet stratégique en référence à trois dimensions : (1) la dimension du territoire (accéder à des marchés par la maîtrise d un territoire donné) ; (2) la dimension de la régulation (établir les conditions de réalisation et les règles qui intéressent les parties prenantes à la réalisation du service) ; et (3) la dimension de la justification (jouer sur les perceptions entre acteurs pour espérer bénéficier de certains comportements lors des transactions de service). Il faut cependant reconnaître que si la gestion du réseau demeure en tant que telle l un des axes stratégiques prioritaires de la firme de service, elle peut difficilement aboutir sans l aide d une fonction logistique en back office. L importance de la logistique prend toute sa mesure lorsque la firme de service souhaite, à l image des grands distributeurs à dominante alimentaire, développer massivement une stratégie multi-formats. A juste titre, Tannery (1997, 1999) note que la logistique et les systèmes d information associés deviennent des vecteurs essentiels pour accéder à la dimension territoriale et assurer des positions stratégiques favorables. Ils constituent une source de différenciation au sens de Porter (1980) et peuvent servir la politique multi-canal de la firme de service. Or, dans les activités tertiaires, la fonction logistique est souvent organisée sur la base d un important système d information (Dabholkar, 1994 ; Levitin et Redman, 1998 ; Giard, 2000). Ce dernier permet à la firme de service d aller au-delà de la «face cachée de l iceberg» en lui offrant l opportunité d améliorer la connaissance des clients, mais aussi de proposer des offres difficilement imitables par les concurrents. Figure 1. Les fonctions de l entreprise et le champ d action de la logistique (d après Aubert, 1997) Comme l illustre la figure 1, et ainsi que nous l avons vu précédemment, peu de fonctions de la firme ne sont pas concernées par des enjeux stratégiques de nature logistique, d autant que cette dernière s appuie sur des systèmes d information à la fois divers, variés et complexes. Parfois, ceux-ci ne font qu automatiser des tâches répétitives, augmentant la

6 vitesse de traitement des données (Brousseau, 1997 ; Davenport, 1997 ; Rowe, 1997). Dans d autres cas, ils modifient en profondeur la manière même de faire les choses en redéfinissant de nouvelles méthodes de travail (Isaac, 2000). La figure 1 précise notamment les fonctions qui, en raison des spécificités intrinsèques du service, doivent tout particulièrement intégrer une dimension logistique. L exemple du distributeur américain Wal-Mart constitue de ce point de vue une sorte d archétype au niveau de la diversité des zones d interface concernées. Sam Walton, le fondateur de Wal-Mart, a su astucieusement combiner besoin du consommateur, marketing, technologies de l information, logistique et internationalisation. Des innovations telles que l EDI, l EAN et surtout l ECR, un ensemble des moyens technologiques qui visent à l efficacité de la promotion, de la logistique, des lancements de nouveaux produits et de l assortiment des points de vente, ont permis au géant américain de mettre en place une coopération active entre ses unités de vente et les fabricants. Ainsi, grâce à son «implacable machine logistique», l enseigne est considérée aujourd hui comme le leader mondial du data warehouse. Sa maîtrise lui permet de réaliser un chiffre d affaires par m 2 deux fois supérieur à celui de K-Mart, alors qu ils étaient comparables dans les années A titre indicatif, Wal-Mart investit 500 millions de dollars chaque année pour son système d information, et afin d assurer le stockage des articles, il a créé des bases de données communes avec ses principaux fournisseurs qui veillent eux-mêmes à l inventaire. Grâce à sa maîtrise et son utilisation des informations de pilotage des flux, l enseigne peut maintenir les prix au plus bas puisque la structure des coûts est contrôlée à la minute. En outre, elle permet la livraison juste-à-temps, la réduction des inventaires et des coûts de stockage. Ainsi, dotée d une logistique qui n a encore pas son égale en tant qu outil d aide à la décision, l enseigne perfectionne son offre et place systématiquement le bon produit au bon moment et au bon endroit. Les fournisseurs sont des partenaires très actifs (et participatifs) car eux-mêmes totalement impliqués dans la performance et les avantages qu offre une gestion partagée des flux. Les objectifs pour les deux parties sont : le réapprovisionnement en continu, la réduction des coûts globaux de distribution physique, des marges bénéficiaires plus élevées, des dépenses d exploitation moindres, un inventaire réduit et une rotation des stocks la plus rapide possible. LA LOGISTIQUE DE LA FIRME DE SERVICE ORIENTEE CLIENT : LE POIDS DU CRM La difficulté majeure d une firme de service consiste à connaître parfaitement ses clients, difficulté accrue par l intangibilité de son offre et la prolifération des données les concernant (Eiglier et Langeard, 1977, 1987). En effet, en raison de l accentuation de la mise en réseau d un grand nombre d acteurs le long des supply chains, les firmes de service doivent faire face à une augmentation significative du volume et de la complexité des données à traiter, tout en assurant un service de qualité pour maintenir les avantages concurrentiels acquis. Parmi les applications marketing permettant de relever le défi, l une d entre elles intéresse au plus haut degré à la fois les chercheurs et les managers. Il s agit des outils mis au point dans une logique de gestion de la relation client, aujourd hui au service d une logistique capable d assurer et de proposer, le cas échéant, une politique marketing dite one to one (Benavent, 2000). La gestion de la relation client, plus connue sous l appellation anglaise de customer relationship management (CRM), combine technologies et stratégies commerciales pour offrir «exactement» aux clients les produits et les services qu ils attendent. Elle consiste à identifier, acquérir et fidéliser les meilleurs d entre eux dans le but d augmenter le chiffre d affaires et les bénéfices de l entreprise, mais aussi la consommation et la rentabilité unitaire. L abondante littérature consacrée au sujet indique que les préoccupations majeures des entreprises tournent aujourd hui autour de trois axes principaux :

7 Faciliter la vie du client : il s agit de multiplier les moyens d accès à la firme, de rendre les réseaux et points de contact les plus disponibles possible (Bitner, 1992 ; Bitner et al., 1994) ; Proposer un service sur mesure : le producteur (ou le distributeur) est conscient que désormais la massification de l offre ne correspond plus aux attentes des clients (Baker et al., 1998) ; Affiner la personnalisation : la démultiplication des segments de clientèle, toujours plus «fins», facilite la compréhension des comportements d achat individuels (Barnes et Glynn, 1992 ; Baker et al., 1998). Le CRM permet aux firmes d atteindre, ou tout du moins de se rapprocher des trois objectifs dans la mesure où il se fonde d abord sur un ensemble d outils décisionnels capables de segmenter la clientèle afin d élaborer des règles d animations marketing. Ainsi, développer une philosophie CRM exige de formuler, d une part, une logistique appropriée et, d autre part, d adopter une logique multi-canal combinant par exemple un site Web et un centre d appel (Koch, 2001). Pour les clients, la course à la différenciation se matérialise par des produits plus personnalisés et un service sans cesse amélioré. De fait, la convergence des nouvelles technologies, des méthodes de marketing et des outils permettant de rassembler, d analyser et d exploiter les données clients, représente une opportunité pour la fonction commerciale de la firme de service d affiner son action. En parallèle, une logistique performante s impose dans une démarche de CRM pour plusieurs raisons : La réingénierie des processus. Les firmes de service sont amenées à revoir l organisation de leurs processus relationnels et de leurs systèmes de mise à disposition du service dans le but de faciliter la transaction. Ainsi, la mise en place d outils de type workflow dans la gestion des sinistres de certaines compagnies d assurance préfigure la recomposition de certains processus. Le dossier du sinistre est entièrement digitalisé à sa création. Il suit un circuit électronique de diffusion dans l organisation, avec des contrôles de délais pour certaines étapes. Ce nouveau mode de traitement diminue les coûts et offre une meilleure qualité de service aux clients. Les logiciels de CRM permettent également le partage de l information entre l ensemble des canaux de distribution (Goldenberg, 1999), et une logistique fluidifiée et communicante. La réactivité. Une telle tendance a déjà été mise en avant par Porter (1980), puis par Porter et Millar (1985) dans un article de référence. Le management de la vitesse signifie que les entreprises compressent le temps de conception, de production et de distribution physique des produits, et poursuivent des time-based strategies (Muilerman, 2001). La gestion réactive implique un marketing qui collabore avec les différents interlocuteurs (ingénieurs, fournisseurs, clients, commerciaux, etc.) dans une logique d ingénierie concourante, l objectif étant de concevoir des produits et services avec le meilleur taux possible d acceptation sur le marché. Les logiciels de CRM permettent l intégration des besoins et des idées des clients et des fournisseurs, et facilitent la centralisation d idées disséminées dans toute l entreprise. Sans logistique appropriée, dynamique et conçue pour cette réactivité, la firme de service a peu de chance de relever le défi de cette réactivité promise au client. La personnalisation de masse. Elle combine les économies d échelle par une organisation optimale des processus, et la personnalisation du produit ou du service au goût du client. La mise en œuvre de stratégies de postponement est suffisamment connue pour ne pas avoir à y revenir (Feitzinger et Lee, 1997 ; Van Hoek, 2001). Or, les logiciels de CRM assemblent et collectent les informations sur les goûts et préférences du client pour permettre aux équipes de production l organisation des processus et des logistiques appropriées (Peppers et Rogers, 1997 ; Newell, 2000). Ainsi, le site Internet du constructeur Ford, qui offre au client la possibilité de commander sa voiture avec l ensemble des options, lui a permis d identifier les modèles les plus demandés. A partir de là, le groupe a revu son

8 processus de production et sa logistique de distribution pour abaisser les coûts induits par la personnalisation de masse. L amélioration de la satisfaction client. Les logiciels de CRM jouent évidemment un rôle clé dans les programmes de satisfaction. Ils permettent en effet aux forces de vente, en tant que front office, de collecter des informations de manière permanente sur le niveau de satisfaction des clients, puis de les transmettre aux back offices concernés. En fonction de quoi les systèmes logistiques mis en place pourront opérationaliser et rendre accessibles le meilleur système d offre possible, par exemple en améliorant la disponibilité du produit ou du service auquel les clients sont particulièrement sensibles. L intelligence des clients et du personnel. Un accès de plus en plus large et «transparent» à l information est l une des caractéristiques majeures du monde actuel (Rochefort, 1997). Des clients et des collaborateurs toujours mieux formés et informés sont la contrepartie de clients très exigeants, qui exigent professionnalisme et conseils avisés de la part des fournisseurs de produit ou de service. Cette tendance signifie que les vendeurs n attendent plus les directives du management, mais doivent être prêts à utiliser la connaissance accumulée sur le terrain de manière à mieux «coller au marché». Les logiciels de CRM doivent tenir compte de cette sophistication croissante et redistribuer l information à l ensemble des acteurs impliqués dans la servuction, notamment le personnel en contact avec les clients. En bref, le CRM, et les logistiques qui le sous-tendent, ne se réduit pas à la simple sélection d une offre de logiciels intégrés. Il est potentiellement une source de différenciation pour la firme de service, mais également l enjeu de profondes modifications organisationnelles qui impliquent à la fois le client, le personnel en contact, le back office et le système d organisation interne. L une des principales modifications concerne la centralisation des back offices pour consolider puis diffuser des données cruciales sur les comportements des clients enregistrés en front office. Il s agit d une tendance lourde, également très présente au niveau des flux physiques, mais qui risque de menacer à terme l orientation client d une firme de service finalement obsédée par l optimisation de ses ressources logistiques. VERS UNE CENTRALISATION GENERALISEE DES BACK OFFICES A l instar de la firme industrielle, la firme de service est confrontée à la difficulté de délivrer le service au client dans les délais les plus courts possibles et d intégrer le traitement de l information client en temps réel dans sa base de données et dans les systèmes logistiques. Les travaux de Boisot (1987) nous apprennent que les choix organisationnels de la firme doivent être argumentés à partir d arbitrages coût vs. vitesse de l information. En effet, l hypothèse sous-jacente est que la qualité des décisions dépend principalement de l obtention de l information dans les meilleurs délais, et du repérage, le plus en amont possible du cycle de production, des ressources nécessaires à la fabrication du produit ou du service (Brousseau, 1997 ; Davenport, 1997 ; Rowe, 1997). Les travaux de Monnoyer-Longé (1997) soulignent également que l intégration et/ou l interconnexion des bases de données permettant le contrôle des différentes étapes de la fabrication du service, celles qui se situent avant la prestation sont essentielles à la performance du système de servuction. En y regardant de plus près, force est d admettre que la fonction logistique joue un rôle capital en amont de l organisation, ainsi que l indique la figure 2. Dans la firme de service, l amont s apparente plus spécifiquement au système d organisation interne, mais également au back office intégré au processus de servuction (ou à l unité de vente). C est ainsi que le recentrage d entreprises sur leur cœur de métier a conduit nombre d entre elles à consacrer l essentiel de leurs ressources à l optimisation de la logistique amont et aval, la numérisation de cette dernière n étant pas encore intégralement réalisée à ce jour (Bellier et al., 2002). En

9 effet, la réelle faisabilité de l opération dépend essentiellement du niveau d homogénéité des systèmes informatiques et cela, en dépit de l existence déjà ancienne du standard constitué autour des EDI. Figure 2. Les TIC et leurs impacts sur l organisation de la firme (d après Bellier et al., 2002) Comme nous l avons écrit, nombreuses sont les firmes de service à avoir investi dans l achat de systèmes d information et de bases de données, et dans la mise en place de logistiques performantes pour optimiser les fonctions se situant en amont de la prestation (Davenport, 1993). Des sociétés telles que FedEx, avec le Super tracker, Wal-Mart, avec le recours à la RPA (réingénierie des processus d affaires), ou Accor, avec son système de réservation centrale, ont ainsi regroupé leurs back offices y compris la logistique en créant de véritables «bunkers d informations». Toutes ces firmes de service, et bien d autres encore, ont lourdement investi dans la mise en place de systèmes d information qui servent leurs logistiques d interface interne et externe, conscientes des enjeux qu ils représentent : une optimisation des ressources et des moyens de production, la garantie d offrir une réponse au client dans des délais d une brièveté jamais atteinte jusqu alors, une augmentation de la participation du client au processus de fabrication du service et, enfin, une vision globale de la firme et de ses activités. La centralisation des back offices n est cependant pas sans risque, le plus grave étant d oublier progressivement que toute firme doit être orientée client et non organisation interne. L évolution des grands distributeurs européens à dominante alimentaire est significative d une telle dérive potentielle. En effet, dès les années 1980, la majorité d entre eux a choisi de supprimer les structures logistiques en magasin (réserves arrière) pour les déporter vers des entrepôts et plates-formes localisés en périphérie des zones urbaines à forte densité de population. Pour ce faire, de multiples avantages ont été mis en avant, notamment en termes de réduction des coûts d exploitation (économies d échelle), d accroissement du pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs ou encore de gain significatif d espaces de vente dans les magasins (Filser et al., 2001). Mais petit à petit, la logistique centralisée (et massifiée) des grands distributeurs à dominante alimentaire s est uniquement mise au service du front de vente, en se dotant d ailleurs d indicateurs de performance fondés sur des taux de service «rendu magasin». Fort heureusement, avec la prise en compte des enjeux liés au CRM, les équipes dirigeantes «redécouvrent» depuis le début des années 2000 un client final avide d offre personnalisée. Les difficultés rencontrées par les grands distributeurs alimentaires diversifiés dans le commerce en ligne lors de la construction d une logistique diffuse et sur mesure montre qu il ne sera pas aisé de prendre un nouveau cap (Paché, 2004). IMPLICATIONS MANAGERIALES Au terme du papier, il serait tentant de conclure (hâtivement!) que la maîtrise de la logistique et la performance des systèmes d information qui l accompagnent, sont le remède

10 aux maux de la firme de service. D une certaine façon, c est effectivement l importance du back office qui doit être réhabilitée, après de trop nombreuses années où une partie importante de la littérature l a négligée, notamment au profit du personnel en contact et du support physique. Or, comme nous l avons souligné avec vigueur dans une recherche précédente (Munos, 2003), les technologies apportent souvent, avec les solutions qu elles préconisent, de nouveaux problèmes techniques ou managériaux, plus spécifiquement en ce qui concerne la gestion de la relation et de l interface client. En effet, vouloir concilier orientation client et orientation logistique présente d évidents dangers pour la firme de service, à plusieurs niveaux complémentaires : Logistique et service client. Si l on y prend garde, le client pourrait finalement être au service de la firme de service (!) dans la façon dont est construite et délivrée la prestation. Par exemple, les premières expérimentations conduites dans le commerce électronique alimentaire montrent que les tournées de livraison au domicile de l internaute sont d abord pensées selon une logique d optimisation de ressources (Paché, 2004). Ainsi, le commerçant en ligne décide que l internaute A doit être livré juste après l internaute B car ils habitent la même rue, même si tout les sépare en termes de styles de vie et de disponibilité à leur domicile. On va même imaginer, sur le modèle ancien des sociétés de VPC, la mise en place d un système de points-relais reportant une partie des tâches logistiques sur l internaute, contraint et forcé de s impliquer fortement dans le processus d accès au service. Logistique et relation de service. Alors que le personnel en contact et le support physique sont par nature visibles aux yeux du client, la logistique sous-tend une relative «distanciation» avec lui. Comme le notent Aurifeille et al. (1997, p. 7), «les logistiques les plus efficientes et les plus réussies sont celles dont le consommateur final ne se rend pas compte, celles qui ne suscitent pas son insatisfaction». Privilégier la performance de la logistique, ou tout au moins la considérer comme aussi importante que les dimensions purement marketing de l orientation client, pourrait donc s avérer contre-productif pour la firme de service car ne constituant pas un véritable attribut saillant en matière de fidélisation. Au demeurant, les clients ont-ils réellement la capacité d évaluer finement le niveau relatif de coût et de performance logistiques dans une relation de service (Teller et Kotzab, 2003)? Logistique et participation du client. Comme nous l avons signalé, il est probable que la firme de service cherche à accroître la participation «physique» du client dans un objectif de meilleure rentabilité financière et d optimisation des ressources. Mais il paraît également envisageable que le client soit de plus en plus systématiquement obligé de s impliquer sur un plan intellectuel dans le processus de servuction (Munos, 2003). Par exemple, les services de tracking et de tracing qui lui sont aujourd hui proposés pour suivre en temps réel toute la logistique d une commande en ligne ou de l envoi d un colis postal se traduit in fine par une complexification des modalités d accès au service, potentiellement négative en termes d image pour la firme de service, alors que son but originel était sans doute de réduire le risque perçu. C est pourquoi il faut faire ici preuve d une certaine réserve vis-à-vis des avantages que la logistique et les TIC procurent à la firme de service. Cette prudence est liée aux dangers potentiels que présente, pour une organisation qui doit par nature rester focalisée sur le client, un «recentrage» massif sur le traitement de l information, la logistique des flux et les activités de back office (sans remettre évidemment en cause leur utilité). Une mobilisation trop forte autour de ces activités expose la firme de service au piège mortel de vendre à ses clients non plus du service, mais de l information et une logistique infaillible, dont il n est pas sûr qu elles soient des éléments majeurs de fidélisation. Avec beaucoup d à propos, Barnes et Glynn (1992) n ont-ils d ailleurs pas titré l une de leurs recherches «Beyond technology : what the consumer wants now is service»?

11 La firme de service, confinée dans une sorte de cercle vicieux informationnel et logistique, risque alors de surestimer la capacité du client à traiter l information, générant des effets de dyschronie selon lesquels les deux parties en présence n évoluent pas au même rythme dans l intégration et l assimilation des innovations et des technologies (Bitner et al., 1994 ; Ladwein, 2001). En dépit du fait que le service rendu soit essentiellement une information traitée (Eiglier et Langeard, 1977, 1987 ; Lovelock, 1990), la conception «intellectuelle» qu en a le client en termes de perception va en effet bien au-delà. Ainsi, il faut craindre que certaines firmes de service soient tentées de se transformer en immenses infrastructures logistiques et bases de données, laissant à un client pour le moins mécontent la responsabilité de traiter les informations et une partie des flux physiques afin d obtenir le service attendu! CONCLUSION Depuis maintenant une vingtaine d années, les organisations industrielles, commerciales et de service ont connu une radicale transformation de leurs architectures dont la littérature académique s est d ailleurs largement faite l écho (Jacot, 1994 ; Rainelli et al., 1995). Une telle transformation trouve principalement ses racines dans l automatisation, l informatisation et la digitalisation des processus de fabrication des produits et services, couplées à une décentralisation accrue des prises de décision. Aveuglés par la puissante de certains outils, de nombreux observateurs ont cru déceler un basculement irréversible vers de nouveaux modèles de management où les technologies constitueraient le cœur du système d offre à destination du client. Ceci est particulièrement vrai de travaux conduits en management et marketing des services, témoins privilégiés de l émergence d une politique multi-canal permettant aux firmes de service d étendre et de diversifier leurs activités, ainsi que les points de contact avec leurs clients. Parmi les outils les plus en vogue, ceux issus de la logistique et des systèmes d information occupent manifestement aujourd hui une place privilégiée. Or, il est dangereux de se focaliser sur les outils en oubliant l objectif stratégique poursuivi. Nul n ignore les effets parfois désastreux d une introduction massive de technologies dans le processus de fabrication du service, l accès au service et l interface client : une impossibilité d entrer en contact avec son prestataire, la difficulté d établir un consensus commun à distance, un sentiment d exclusion et/ou de distanciation organisée et rédhibitoire, un sur-choix devenant finalement un non-choix, etc. Quelles que soient les décisions que la firme de service prendra quant à son évolution organisationnelle, son point nodal doit rester le client, le seul élément du processus de servuction (avec le personnel en contact ) à pouvoir porter un regard critique et donner un avis sur le fonctionnement du système d offre. L occulter en donnant une visibilité exclusive à la logistique serait pour le moins maladroit, et pis, sans doute une erreur stratégique aux conséquences catastrophiques pour la fidélisation espérée du client. Références bibliographiques Aubert, B. (1997), Les technologies de l information et l organisation, Editions Gaëtan Morin, Montréal. Aurifeille, J.-M., Colin, J., Fabbe-Costes, N., Jaffeux, C., et Paché, G. (1997), Management logistique : une approche transversale, Litec, Paris. Baker, M., Buttery, E., et Richter-Buttery, E. (1998), Relationship marketing in three dimensions, Journal of Interactive Marketing, Vol. 12, n 4, pp Bancel-Charensol, L. (1999), Nouvelles technologies de l information et de la communication et systèmes de production dans les services, Economies et Sociétés, Série Economie et Gestion des Services, n 1, pp Barnes, J., et Glynn, W. (1992), Beyond technology : what the consumer wants now is service, Actes du 2 ème Séminaire International de Recherche en Management des Activités de Service, La Londe-les-Maures, pp

12 Bellier, S., Isaac, H., Josserand, E., Kalika, M., et Leroy, I. (2002), Le e-management : vers l entreprise virtuelle, Editions Liaisons, Paris. Benavent, C. (2000), Les NTIC, le marketing stratégique et le jeu concurrentiel, Revue Française de Gestion, n 129, pp Bitner, M. (1992), Servicescapes : the impact of physical surroundings on customers and employees, Journal of Marketing, Vol. 56, n 2, pp Bitner, M., Booms, B., et Mohr, A. (1994), Critical service encounters : the employee s viewpoint, Journal of Marketing, Vol. 58, n 4, pp Boisot, M. (1987), Information and organizations : the manager as anthropologist, Fontana-Collins, London. Brousseau, E. (1997), Technologies de l information et de la communication, gains de productivité et transformation des dispositifs de coordination, in Monnoyer-Longé, M.-C. (Ed.), L entreprise et l outil informationnel, L Harmattan, Paris, pp Carman, J., et Langeard, E. (1980), Growth strategies for service firms, Strategic Management Journal, Vol. 1, n 1, pp Chase, R. (1978), Where does the customer fit in a service operation?, Harvard Business Review, Vol. 56, n 6, pp Chase, R., Aquilano, N., et Jacobs, F. (1998), Production and operations management : manufacturing and services, McGraw-Hill, New York (NY), 8 th ed. Clemons, E., et Row, M. (1988), McKesson drug company : a case study of economost A strategic information system, Journal of Management Information Systems, Vol. 5, n 1, pp Corsina da Silva, C., et Sameiro Carvalho, M. (2002), Methodology for the logistics integration in the enterprises acquisition process, Proceedings of the 4 th International Meeting for Research in Logistics, Lisboa, pp Crespo de Carvalho, J.-M. (1999), Logística, Edições Sílabo, Lisboa, 2 nd ed. Dabholkar, P. (1994), Technology-based service delivery : a classification scheme for developing marketing strategies, in Schwarz, T., Bowen, D., et Brown, S. (Eds.), Advances in services marketing and management, JAI Press, Greenwich (CT), pp Davenport, T. (1993), Process innovation : reengineering work through information technology, Harvard Business School Press, Boston (MA). Davenport, T. (1997), Le paradoxe de la productivité et la gestion des technologies de l information, in Monnoyer-Longé, M.-C. (Ed.), L entreprise et l outil informationnel, L Harmattan, Paris, pp Dekimpe, M., Parker, P., et Sarvary, M. (2000), Global diffusion of technological innovations : a coupled-hazard approach, Journal of Marketing Research, Vol. 37, n 1, pp Eiglier, P., et Langeard, E. (1975), Une approche nouvelle du marketing des services, Revue Française de Gestion, n 2, pp Eiglier, P., et Langeard, E. (1977), Le marketing des entreprises de service, Revue Française de Gestion, n 9, pp Eiglier, P., et Langeard, E. (1987), Servuction. Le marketing des services, McGraw-Hill, Paris. Feitzinger, E., et Lee, H. (1997), Mass customization at Hewlett-Packard : the power of postponement, Harvard Business Review, Vol. 75, n 1, pp Filser, M., des Garets, V., et Paché, G. (2001), La distribution : organisation et stratégie, Editions Management & Société, Caen. Giard, V. (2000), Besoins technologiques, outils de gestion et réseaux, Revue Française de Gestion, n 129, pp Goldenberg, B. (1999), Customer relationship management : what is it all about?, Research Report, disponible sur Isaac, H. (2000), L entreprise numérique : enjeux et conséquences des nouveaux systèmes d information, Revue Française de Gestion, n 129, pp Jacot, J.-H. (1994), Formes anciennes, formes nouvelles d organisation, Presses Universitaires de Lyon, Lyon. Koch, C. (2001), Customer relationship management : software package or holistic management recipe?, Actes de la 11 ème Conférence Internationale du RESER, Grenoble, pp Ladwein, R. (2001), L impact de la conception des sites e-commerce sur le confort d utilisation : une proposition de modèle, Actes du 17 ème Congrès International de l AFM, Deauville, pp (CD-rom). Levitin, A., et Redman, T. (1998), Data as a resource : properties, implications and prescriptions, Sloan Management Review, Vol. 40, n 1, pp

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