Influence de la culture d entreprise et des politiques de ressources humaines sur la stratégie Supply Chain Management (SCM)

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Influence de la culture d entreprise et des politiques de ressources humaines sur la stratégie Supply Chain Management (SCM)"

Transcription

1 Influence de la culture d entreprise et des politiques de ressources humaines sur la stratégie Supply Chain Management (SCM) R. Bruce McAFEE, Myron GLASSMAN et Earl D. HONEYCUTT, Jr. Old Dominion University Cet article présente la politique de ressources humaines et la culture d une entreprise comme deux éléments importants à considérer lors de l élaboration d une stratégie supply chain. Il montre aussi qu une entreprise doit considérer l interaction entre sa politique ressources humaines (relation ou transaction), et sa stratégie logistique (relation ou transaction). Ne pas atteindre de façon satisfaisante cette concordance stratégique peut entraîner une réduction de l efficacité de la chaîne dans son ensemble. Au cours des dix dernières années, le management de la chaîne logistique d une entreprise est devenu le procédé «clé» pour améliorer et renforcer, en amont et en aval, les liens commerciaux. Des relations gagnant-gagnant sont établies entre les différents partenaires d une supply chain en mettant à profit les atouts des uns et des autres (Katzorke et Lee 2000). Alors que l importance des relations dans une supply chain alimente de nombreux débats, on s intéresse moins souvent au concept de culture d entreprise et à son influence, positive ou négative, sur ces relations. La culture d une entreprise s apparente à sa personnalité, car elle constitue une mémoire organisationnelle qui réduit le besoin de redéfinir cette culture au moindre mouvement de personnel (Walsch et Ungson 1998). En assurant la constance des normes, la mémoire organisationnelle régule les flux de communication tant à l intérieur de la structure qu entre les membres de la chaîne. Mohr et Sohi (1995) déclarent à ce sujet : «l accord sur les normes signifie que fabriquant et distributeur partagent l idée selon laquelle l échange d informations est nécessaire et souhaité» (p. 398). A l inverse, quand le partage des normes n est pas renforcé par une mémoire organisationnelle, l échange des informations paraît moins impératif. Les recherches ont montré que le partage des valeurs encourage l engagement et la confiance entre une entreprise et les membres de sa chaîne (Morgan and Hunt 1994). Les politiques de ressources humaines, qui influencent directement la culture d entreprise, et sont influencées par elle, ont aussi un impact significatif sur les acteurs de la supply chain : les décisions en matière de ressources humaines sont essentielles car si une société engage du personnel qui s adapte à sa culture organisationnelle, cela permet de valoriser la connaissance sociale commune et d accroître la cohésion entre les objectifs de l employé et ceux de l entreprise (Wilkins et Ouchi 1983). Le partage d une conscience sociale aide les employés à prendre les bonnes décisions face Cet article est paru initialement dans Journal of Business Logistics vol 23 n 1, 2002 qui nous a autorisé sa reproduction Traduction Laure Boucherie étudiante DESS de Traduction pour l édition, Université Michel de Montaigne Bordeaux III Vol. 11 N 1,

2 à des changements de situation (Weitz et Jap 1995). L objectif de cet article est de proposer une façon efficace de mettre en pratique les politiques ressources humaines et d obtenir ainsi les stratégies désirées en matière de logistique et de supply chain. Dans cette perspective, nous examinerons les caractéristiques culturelles et leurs rapports avec les politiques ressources humaines. Ensuite, quatre combinaisons différentes de stratégies de management des ressources humaines et de supply chain seront abordées. Leur influence sur la cohésion culturelle susceptible de se développer entre deux firmes sera analysée. Enfin, nous présenterons une liste de questions à considérer au moment d élaborer une stratégie supply chain. Variables organisationnelles et orientation chaîne logistique La figure 1 présente un modèle des interactions entre culture d entreprise, politiques ressources humaines et orientation chaîne logistique. L influence entre la gestion des ressources humaines et la culture d entreprise peut résulter en une approche transactionnelle ou relationnelle du rapport de la société avec ses employés acheteurs, ses employés logisticiens, et ses autres employés. Culture organisationnelle Le concept de culture organisationnelle renvoie à la personnalité d une entreprise, c est à dire à ce qui la rend unique aux yeux de ceux qui y travaillent et des autres. Il existe de nombreuses définitions de la culture, mais le thème commun à toutes ces définitions est le partage des valeurs, des convictions, des idées et des lignes de conduite (cf. Schein 1992). Figure 1 - Modèle de relations entre culture organisationnelle, gestion des ressources humaines, employés et orientation chaîne logistique. Deux éléments essentiels sont inhérents à la définition de la culture d entreprise. La première caractéristique de la culture organisationnelle est le partage des attentes en termes de travail ou de fonction. Dans une organisation, les employés développent au contact les uns des autres, une connaissance commune de ce que l on attend d eux. Les membres d une supply chain aussi, cultivent au fil du temps une conscience commune de ce que l on attend d eux et de ce qu il peuvent eux-mêmes escompter. Il existe en ce sens deux formes différentes d attentes mutuelles : (1) la culture interne qui caractérise les attentes de l employé, et (2), la culture externe qui désigne les attentes des membres de la chaîne. Le second élément de la culture est la stabilité des normes et des valeurs de l organisation. A partir d expériences solides et répétées, les employés constituent des normes de comportement. En externe, ces normes représentent des standards permettant à une personne d anticiper les comportements et les attentes des membres de la chaîne en terme de relation. Il est important de comprendre qu il existe une interaction entre la culture interne d une organisation et sa culture externe, ou image organisationnelle : les perceptions des membres d une chaîne sont très influencées par les employés qui gèrent leurs relations commerciales. Cela signifie qu une conformité des cultures se caractérise par des attentes satisfaites. Les employés et les membres de la chaîne savent non seulement ce qu ils sont en droit d attendre de l organisation, mais ils s accordent aussi sur ce qui doit être mis en œuvre pour satisfaire ces attentes, et ils agissent en conséquence. Autrement dit, les deux respectent les termes de leur contrat psychologique (Blancero et Ellram 1997). On peut prévoir dans cette situation une grande satisfaction au travail des membres de la chaîne et des employés. Un conflit culturel se caractérise au contraire par des «attentes insatisfaites», ce qui signifie qu il y a désaccord entre les attentes des employés et celles des membres de la chaîne. Ce désaccord mène habituellement à l insatisfaction des employés et des membres, ce qui entraîne par la suite des coûts de supply chain, directs et indirects, plus importants. Culture et gestion des ressources humaines De la même façon, il existe une relation symbiotique entre la culture d une entreprise et sa politique de ressources humaines ; elles s influencent l une l autre. Le recrutement, la 54 Vol. 11 N 1, 2003

3 formation, la rémunération et l évaluation des employés sont les quatre aspects de la GRH qui ont un effet sur la culture organisationnelle. Premièrement, le niveau de qualification des nouveaux employés diffère considérablement d une firme à l autre. Certaines s efforcent d engager des personnes très diplômées, faisant preuve de compétences techniques, de qualités communicatives et d un relationnel excellents, et observant une éthique forte du travail. Le Ritz-Carlton par exemple, a recours à un mode de sélection qui combine des entretiens déterminant les talents et les habilités naturelles d une personne, et des tests d évaluation des compétences nécessaires pour le travail en question. De la même façon, AGA Catalog Marketing and Design réunit une équipe d employés sélectionnés avec soin pour évaluer lors d un entretien la capacité d adaptation des candidats à la culture de l entreprise (Anonyme, Inc. 1999) et Cisco Systems, dans le même but, demande aux candidats au poste de passer cinq à dix entretiens en face-à-face (Cohen 2000). Deuxièmement, certaines entreprises prévoient des formations initiales importantes et variées, qu elles complètent avec un programme de tutorat et de formation continue sur le lieu de travail. Disney s Resort Polynésie par exemple, a élaboré un programme intitulé Magic of Polynesia, visant à présenter l entreprise et ses valeurs à l employé et à encourager son engagement envers elles (Enz et Siguaw 2000). Chez Edward Jones, les nouveaux courtiers suivent dix-sept semaines de formation coûtant entre et dollars par personne (Branch 1999). A l inverse, certaines firmes dispensent une formation initiale minimale, peu de programmes continus de développement et ont à peine recours au système d apprentissage sur le lieu de travail (Honeycutt 1996). Troisièmement, les systèmes de rémunération sont très variables : certaines entreprises adoptent une approche d avant-garde (hauts salaires et profits) et d autres une approche archaïque (faibles salaires et profits). Charles Schwab par exemple, considère que pour offrir un service irréprochable aux clients, il faut aussi que les employés soient bien traités. Le personnel qui a travaillé cinq ans chez Schwab bénéficie donc de quatre semaines sabbatiques rémunérées qu il peut combiner avec les congés payés (Williamson 2000). Chez Synovus Financial, le salaire est complété par des primes de retraite pouvant atteindre 21% du salaire brut, et par des stock options (Levering et Moskowitz 2000). Chez Cisco Systems, les employés peuvent toucher jusqu à 2000 dollars de primes ponctuelles pour excellents résultats (Levering et Moskowitz 2000). Ces pratiques de rémunération contrastent énormément avec celles de la restauration rapide où les salaires sont minimums et les bénéfices faibles. Enfin, les procédures d évaluation et de traitement de l information sont considérablement différentes d une société à l autre. Certaines évaluent rarement leurs employés et les résultats qu elles renvoient sont principalement liés à la quantité de travail, alors que d autres se penchent plus sur la qualité et fournissent fréquemment des informations spécifiques sur le comportement. Chez General Electric par exemple, certains managers reçoivent chaque année de trois à quatre rapports sur leurs performances, en plus des informations concernant leurs progrès en vue d accomplir les objectifs de promotion qu ils se sont fixés en accord avec l entreprise (Cohen 2000). Relations au sein de la supply chain Une supply chain, c est une philosophie qui tend vers une gestion intégrée de l ensemble des flux d un canal, du fournisseur à l utilisateur final, jusqu à la logistique des retours (Cooper et al 1997). Il existe une myriade de types de relations entre les membres d une supply chain, qui peuvent faire l objet d analyses sur la façon de s associer ou de collaborer (Akacum et Dale 1995). Ces rapports vont de la relation distante à la relation rapprochée business to business ou partenariat (Cooper et al. 1997). On doit à Sam Walton de Wal-Mart l analogie entre les relations interentreprises et une configuration en «diamant» ou en «nœud papillon». Un «nœud papillon» est composé de deux triangles se rejoignant en un de leurs sommets, ce qui représente une situation traditionnelle où les interactions entre les deux entreprises se limitent à l acheteur de l une et au vendeur de l autre. Une relation en «diamant» s établit lorsque les triangles sont tournés de sorte que les deux longs côtés soient alignés. Cela représente une situation où plusieurs parties de chaque entreprise interagissent, notamment les ingénieurs, les professionnels des systèmes d information, les responsables des contrats, les directeurs logistiques, et les experts en contrôle qualité. La littérature consacrée à ce sujet suggère que la nature de la relation entre une firme, ses fournisseurs et ses distributeurs peut être déterminée selon plusieurs variables. Ces Vol. 11 N 1,

4 Tableau 1 - Variables influençant les relations dans une supply chain. Sincérité du contact Incertitudes environnementales Actifs déployés Réciprocité Dépendance Bases du pouvoir Rapport satisfaction/relation Communication Contacts personnels Théorie du portefeuille financier Compatibilité avec l objectif Engagement Respect des promesses Réputation Développement des normes Caractéristiques de situation Caractéristiques du processus Confiance Processus marchand Diversité environnementale Volatilité environnementale Expérience précédente Valeurs/convictions Etendue des frontières de la société Liens socioéconomiques Cycle de vie technologique Structure du marché variables comprennent la gestion du temps, le management, et les caractéristiques du marché (Cooper et al. 1997). D autres facteurs doivent aussi être considérés : notamment les inducteurs de coûts de certains coûts de transaction, l incertitude et la fréquence, la part de marché et d affaires, la couverture géographique, les compétences spéciales requises, et l histoire du client (Gardner, Cooper et Noordewier 1994). Une étude de cas menée en Angleterre a relevé quatre autres variables importantes dans la détermination de la nature des relations dans une supply chain : le volume d affaires ; le degré de spécialisation des produits et les informations et la formation requises pour bien les utiliser ; la mesure dans laquelle les services nécessitent une meilleure compréhension du processus pour une réduction des coûts, et si les précédents fournisseurs ont satisfait les exigences de l entreprise (Akacum et Dale 1995). Comme indiqué dans le Tableau 1, un grand éventail de variables influence les relations à l intérieur d une chaîne. Continuum transaction-relation Les différents types de relations commerciales peuvent être représentés sous la forme d un continuum. A l une des extrémités, deux entreprises interagissent sur le modèle transactionnel. Cela signifie que chaque rencontre est envisagée dans la perspective de résultats à court terme. A l autre extrémité se trouvent les relations à long terme, incluant partenariat, planning stratégique, marketing vertical, et désir de voir au delà du court terme (cf. Bowersox et Cooper, 1992). Orientation relationnelle L extrémité relation à long terme du continuum peut se décliner de plusieurs façons. Cette relation est caractérisée par le contenu (début, signaux, fin) de la communication entre les partenaires de la chaîne, et le mode (fréquence et richesse) des interactions (Leuthesser 1997). L extrémité partenariat du continuum comprend planning commun, partage des contraintes et des récompenses, grande confiance, échange systématique des informations opérationnelles, contrôles des opérations interfirmes, et construction de liens entre les cultures d entreprises (Cooper et al. 1997). Une des façons de visualiser ce concept est de considérer que sans autre choix, deux ou trois parties entrent volontairement dans une relation parce que les rencontres précédentes ont satisfait ou dépassé leurs attentes. De plus, chaque partie considère que les prochaines rencontres seront satisfaisantes. Selon la terminologie de la vente, cette dyade s efforce d obtenir des résultats gagnant-gagnant, ce qui signifie qu après une rencontre, les parties considèrent que leurs besoins et leurs attentes ont été satisfaits ou dépassés. L extrémité relation du continuum peut aussi être décrite en termes de synergie. Elle permet aux deux parties de remplir des objectifs inatteignables individuellement. Par exemple, un fabricant va s associer à un fournisseur pour élaborer une machinerie permettant d améliorer la qualité de la production tout en réduisant les coûts. Entretenir des relations à long terme semble profiter aux entreprises. La réduction des craintes, de l incertitude et du doute (FUD : Fear, Uncertainty and Doubt) entre les membres de la chaîne est un des avantages de ce type de relations (McKenna 1987). De plus, les profits d une approche basée sur la relation forte sont mis en valeur quand une société fait appel à un fournisseur certifié et/ou unique (Larson et Kulchitsky 1998). Dans une 56 Vol. 11 N 1, 2003

5 approche relationnelle du supply chain management, les entreprises voient les membres de la chaîne comme des partenaires. Pour renforcer la relation, elles manifestent leur engagement sur une longue période (Brown, Lusch et Nicholson 1995). Un des atouts de l approche relationnelle est le développement de nombreux avantages propres à l intégration verticale, sans les risques liés à la possession (Ellram et Hendrick 1995). Par exemple, un fournisseur peut se rendre dans l entreprise du fabricant et rencontrer les membres clé du personnel, assister aux salons professionnels et aux foires commerciales avec lui, et travailler à ses côtés pour anticiper les changements des besoins des clients (Narus et Anderson 1987). Ces activités aident à consolider la relation, à travers une communication développée et optimisée (Joseph et al ; Mohr et Sohi 1995), et par la création de normes communes (Heide et John 1992). Le rapprochement entre les partenaires commerciaux, renforcé par la mémoire organisationnelle et les valeurs partagées, résulte en un langage spécialisé commun qui à son tour, mène à une communication plus efficace (Williamson 1979). Cette meilleure communication aide au renforcement des liens interfirmes. Orientation transactionnelle. L extrémité transaction à court terme du continuum correspond à au moins cinq situations différentes (Noordewier, John et Nevin 1990) : pour les acheteurs, les termes de l échange doivent être spécifiques et engager les fournisseurs (faible flexibilité du fournisseur) ; les bénéfices et les charges de chaque membre de la supply chain sont clairement définis (faible assistance du fournisseur) ; peu d informations circulent entre les parties (faible communication) ; les membres de la supply chain exercent peu de contrôle les uns sur les autres (faible contrôle) ; les transactions sont de courte durée et ont peu de chance d en entraîner de nouvelles (durabilité peu envisagée). Selon le vocabulaire de la vente, chaque membre se contente d un résultat «gagnant-perdant» à condition d être gagnant. Une lecture de la littérature montre qu historiquement les approches transactionnelles ont été plus satisfaisantes. Des chercheurs ont notamment pris comme cadre théorique «les bases du pouvoir» de French et Raven (cf. Frazier et Summers 1984). Dans une approche transactionnelle, plutôt que d essayer d élargir le «gâteau», chaque membre essaie d obtenir la plus grosse part. Le fabricant qui se fournit toujours là où c est le moins cher, est un exemple d échange sans passé et peu d avenir. Dans ce cas, traiter avec le même fournisseur pendant 15 ans ne signifie pas qu il existe une relation, mais que la société qui vend a toujours proposé le prix le plus bas. Il est à noter qu il peut y avoir désaccord sur le choix de la stratégie supply chain appropriée (Fournier, Dobscha, et Mick 1998 ; Han, Wilson, et Dant 1993 ; Ramsay 1990). Selon Gardner, Cooper et Noordewier : accepter aveuglément le partenariat comme une solution serait une erreur aussi grave que de refuser aveuglément d en considérer l utilité potentielle (1994, p.125). De plus, certains auteurs présentent l approche relationnelle comme idéaliste et utopique (Koon 1996). Peu de partenariats à long terme réussis ont été recensés (Walton 1996). Il est aussi important de prendre en compte les cas où la transaction unique convient (Frazier et Antia 1995). Par exemple, une situation où le niveau de risque interne ou du marché est faible peut être mieux gérée par une approche transactionnelle, même si l entreprise suit une orientation relationnelle. A l inverse, dans le cas d un haut niveau de risque interne ou du marché, une firme orientée transaction peut être forcée d adopter une approche relationnelle avec un seul et même fournisseur indispensable à son activité (Buddress et Raedels 2000). Stratégies RH et logistique Les politiques ressources humaines et la culture qui en découle peuvent aussi se définir en fonction du continuum transaction-relation (Deadrick, McAfee et Glassman 1997). A l une des extrémités du continuum se trouve la stratégie de GRH orientée relation, qui souligne la loyauté réciproque entre les employés et l entreprise. Ce lien mène à une relation à long terme mutuellement bénéfique. L autre extrémité représente une stratégie ressources humaines orientée transaction selon laquelle les employés sont interchangeables et remplaçables, de sorte que beaucoup moins d efforts sont fournis pour entretenir leur loyauté. Une société qui emploie beaucoup d ouvriers à la journée est représentative de ce genre de stratégie. Cette approche met l accent sur l efficacité opérationnelle, ce qui conduit à des emplois simples, avantageux pour l entreprise, car ils demandent peu d investissements au niveau ressources humaines. Vol. 11 N 1,

6 Figure 2 - Exemple de stratégies ressources humaines et logistique. La figure 2 associe deux stratégies logistiques avec deux stratégies ressources humaines que des entreprises dans une supply chain peuvent adopter, soit par défaut, soit à l issue d un effort planifié. Deux des combinaisons de stratégies sont compatibles en termes d objectifs logistiques et de GRH (cases 1 et 4), alors que les deux autres (cases 2 et 3) représentent un conflit stratégique. Dans la description qui suit, chaque stratégie est décrite en termes de dynamiques stratégique, culturelle et GRH. Ces quatre stratégies représentent indubitablement les extrémités de deux continuums ; ces extrémités sont cependant contrastées afin d en simplifier l analyse. Stratégies relationnelles combinées Une stratégie est totalement basée sur la relation quand l objectif de l entreprise est d établir une coopération à long terme avec la majorité de ses partenaires (ex. clients, fournisseurs et distributeurs) et de ses propres employés. D après cette définition, une société peut suivre une stratégie relationnelle sans pour autant baser 100% de ses interactions avec ses partenaires et ses employés sur une relation durable. Il est important que la stratégie relationnelle soit la philosophie générale de l entreprise, qui sera mise en œuvre dès que cela est utile et possible. Une firme orientée relation s efforce d établir une sorte de complicité (Treacy et Wiersema 1995). Les objectifs des fournisseurs et des distributeurs, en matière de relations humaines et de marketing, doivent être cohérents et complémentaires. L entreprise qui adopte une stratégie relationnelle traite les clients, les fournisseurs et les distributeurs de la même manière, et les premières rencontres sont pour chaque partie l occasion de déterminer si l autre entreprise souhaite et est en mesure de satisfaire ses besoins. Si les parties entrevoient la possibilité d une relation future positive, elles consacreront alors le temps et les efforts nécessaires au développement progressif d un partenariat bénéfique pour chacune d elles. Afin de renforcer une stratégie relationnelle ou partenariale avec les membres de la chaîne, les entreprises suivent une stratégie «d emplois à vie» qui nécessite des pratiques spécifiques de GRH pour les embauches, la formation, la rémunération, et l évaluation du personnel. Les employés sont considérés comme des investissements, et l importance de la responsabilité partagée et du facteur «employé» domine la gestion des ressources humaines. Par exemple, chez le géant de l assurance USAA, le personnel suit en moyenne 80 heures de formation par an, soit près de deux fois la moyenne de 43 heures que l on trouve chez les 100 meilleurs employeurs américains classés par Fortune (Branch 1999). Ce sont les candidats les plus qualifiés qui sont engagés. La société Select Comfort recherche notamment des candidats qualifiés parmi ses meilleurs clients, considérant que ces personnes feront preuve d enthousiasme et d une bonne connaissance des produits (Fenn 1997). Pour s assurer qu ils soient bien informés des responsabilités liées à leurs postes et qu ils possèdent des aptitudes à la communication, l entreprise fait suivre une formation continue à ses nouveaux employés. De même chez DaimlerChrysler, les directeurs logistique et achats établissent des objectifs annuels de formation pour l ensemble du groupe. Les entreprises adoptent cette approche car la satisfaction des partenaires de la supply chain est considérée comme essentielle au développement des relations à long terme qui sont indispensables au succès (Avery, Epatko-Murphy et Fitzgerald 1998). Pour les retenir sur le long terme, la firme paie des salaires élevés à ses employés. Les chasseurs de têtes ont eu par exemple du mal à recruter les employés de DaimlerChrysler en raison du haut niveau des salaires pratiqués par cette entreprise. Les autres sociétés, qui pensent que l argent n est pas le seul élément de motivation, adoptent une approche plus large des plans de rémunération. Chez Harley-Davidson, des repas sont organisés en l honneur des résultats de production de l équipe et les employés bénéficient de prêts 58 Vol. 11 N 1, 2003

7 sans intérêts, pouvant aller jusqu à 3000 dollars pour l achat d un ordinateur. Il sont en outre constamment évalués sur la qualité de leur travail par rapport aux membres de la supply chain, plutôt que seulement en terme de quantité de travail. Chez Ashland, les acheteurs et les logisticiens sont intégrés à des équipes qualité pluridisciplinaires, et participent notamment à des visites sur le terrain pour apprendre à cerner les besoins des clients (Milligan et Brunelli 1999). Dans cet environnement, les employés développent un sens des responsabilités dans la création et le maintien de relations à long terme avec les membres de la supply chain, et l organisation fournit les ressources et les impulsions pour s assurer que non seulement ces relations se développent, mais que les employés en profitent au même titre que l entreprise. Dans les situations de stratégie relationnelle, il y a une forte cohérence culturelle. Une culture relationnelle se développe, ce qui se caractérise par une confiance mutuelle et une interdépendance entreprise-employé et entreprise-membres de la supply chain (cf. Gutek 1995). Les cultures interne et externe sont donc concordantes ; autrement dit, l organisation mise à long terme sur ses employés et ces derniers misent à long terme sur les partenaires logistiques de l entreprise. Les membres de la chaîne logistique seront à leur tour plus enclins à s investir de façon significative auprès de l entreprise, en termes de durée, de financement, et de fidélité. Les employés et les partenaires sont traités de la même manière par la firme ; c est à dire qu ils sont considérés comme des investissements à long terme. Ceci est mis en évidence par l investissement effectué par Harley-Davidson dans la formation de ses professionnels de l achat au sein d équipes pluridisciplinaires, et l importance que donne l entreprise aux relations avec les fournisseurs dans toutes les activités (Avery, Epatko-Murphy et Fitzgerald 1998). Il y a aussi un large degré de conformité entre les attentes d un employé relatives à sa mission et les attentes des partenaires en terme de service ; les deux parties attendent un échange de grande qualité et un certain degré de loyauté de la part de l une et l autre et de la part de l organisation. Une des façons de parvenir à la conformité, est de faciliter la communication entre les différentes parties et de fournir une formation adaptée. Pour réduire le fossé entre le niveau de service annoncé aux employés et aux partenaires et le niveau de service effectivement fourni, des enquêtes de satisfaction sont essentielles. Stratégie transactionnelle Le Tableau 2 (case 4) montre aussi qu une entreprise peut adopter une approche transactionnelle avec une partie ou l ensemble des membres de sa chaîne et de ses propres employés. Stratégiquement, cette approche peut convenir à une entreprise qui veut produire à faibles coûts (Porter 1980) ou bien qui s efforce de se concentrer sur l excellence opérationnelle (Treacy et Wiersema 1995). Dans cette configuration, la loyauté de l employé envers l organisation et les membres de sa chaîne est peu envisagée. On constate de la même façon, un faible degré de fidélité entre l entreprise et ses fournisseurs ou ses distributeurs. De plus, il est possible que les membres de la chaîne ne s attendent pas à traiter avec le même employé sur deux transactions successives, et que les employés ne s attendent pas non plus à faire de nouveau affaire avec le même client à l avenir. Il est important de comprendre que personne, client, employés, fournisseurs ou distributeurs de l entreprise, ne voit au delà de la prochaine vente. Une politique transactionnelle de ressources humaines consiste à se concentrer sur la qualité du service (mise en relief de l importance de la quantité et de la rapidité du service). Dans ce scénario, l évaluation de l employé se fait sur le critère de volume de travail au dépend de la qualité. Afin d améliorer l efficacité de la prestation de service, les emplois sont strictement définis pour que chaque employé ait à remplir peu de tâches liées au service. Cette approche permet de recruter et de former moins d employés qualifiés. La combinaison entre emplois strictement définis et routiniers et minimum de qualifications requises, mène à des situations où les employés sont remplaçables et peu payés, ce qui peut provoquer une nouvelle réduction de l efficacité des prestations de service à chaque changement de personnel. Pour une organisation fonctionnant comme dans la case 4, il existe un fort degré de cohérence stratégique : les stratégies supply chain et ressources humaines mettent en valeur l importance de la quantité, de la standardisation, et de la rapidité des services. De plus, on s attend à trouver une forte cohésion au niveau culturel ; au même titre que les employés, les membres de la supply chain sont interchangeables. On attend peu de fidélité de la part des membres de la chaîne envers l organisation, et de la part des employés envers l organisation et les membres de la chaîne. Une Vol. 11 N 1,

8 culture transactionnelle peut donc avoir les mêmes caractéristiques qu une société de travail temporaire, de par la nature provisoire de la culture interne des employés et de la culture externe des clients (cf. Gutek 1995). Il y a aussi un fort degré de congruence en matière de rôle, dans le sens où les membres de la chaîne attendent des employés un service rapide et efficace et les employés souhaitent et sont généralement capables de satisfaire cette exigence. Tant que l entreprise comprend et est en mesure de répondre aux problèmes soulevés par une main d œuvre et des membres de la supply chain interchangeables, en théorie, ni la qualité, ni la productivité, ni les profits ne devraient en souffrir. L action de José Ignacio Lopez de Arriortura au début des années 1990, donne un bon exemple d orientation transactionnelle. Connu sous le nom de «Lopez le tueur» par les fournisseurs de GM, il fut engagé par cette entreprise en avril 1992 pour réduire les coûts de fabrication des automobiles. Il commença sa campagne en annonçant aux cadres des fournisseurs de GM que de nouveaux appels d offres seraient lancés, que les prix seraient renégociés et que 50% de gains de productivité étaient attendus (Cohen 1992). Certains d entre eux déclarèrent que le seul critère considéré par GM dans le choix d un fournisseur était le prix. A la manière transactionnelle, Lopez quitta GM onze mois plus tard pour rejoindre Volswagen AG qui lui proposait un salaire considérablement plus intéressant (Teahen 1993). Plus récemment, Dieter Zetsche de DaimlerChrysler exigea des fournisseurs qu ils réduisent de 5% le coût de leurs contrats avec le constructeur automobile. Néanmoins, contrairement à Lopez, il mit au point des «war-rooms» où 1500 des 9000 ingénieurs de Chrysler travaillent avec des représentants de fournisseurs pour élaborer des pièces moins coûteuses à la réalisation. Objectif : nouvelle réduction de 10 % des coûts des pièces en deux ans (Ball 2001). Stratégie mixte : relation à long terme avec les membres de la chaîne et transaction avec les employés. Dans la case 2, l entreprise suit une approche transactionnelle avec ses employés, mais attend d eux qu ils adoptent une approche relationnelle avec les membres de la chaîne. Dans cette situation, la stratégie supply chain choisie est orientée relation ; cependant, étant donné l aspect transactionnel de la politique ressources humaines, les membres de la supply chain risquent de recevoir un service de niveau transactionnel (cf. Gutek 1995). Il y a deux raisons à cela. D une part, comme la stratégie GRH favorise l efficacité et la rapidité de service, les caractéristiques de travail étroitement définies empêchent le personnel de fournir un service d ensemble et sur le long terme. De plus, le système de récompense est lié à des objectifs quantitatifs, transactionnels de court terme plutôt qu à des objectifs qualitatifs, relationnels sur le long terme. Les employés sont donc pénalisés ou bien non récompensés pour le temps dédié à l entretien de relations à long terme. D autre part, la stratégie ressources humaines étant basée sur des emplois simples et routiniers qui nécessitent une main d œuvre peu qualifiée, les employés sont moins aptes à fournir le niveau de service requis au sein d un véritable environnement relationnel. En réalité, un fossé des compétences se creuse lorsque la connaissance et le savoir-faire des membres de la chaîne excèdent ceux des employés de l entreprise. Dans ce cas, les membres de la chaîne deviennent des «coproducteurs». La mesure dans laquelle ils reçoivent le niveau et la quantité de service dont ils ont besoin dépend de leur propre habilité à déterminer ce qu ils veulent et comment/où se le procurer (cf. Gutek 1995). Considérant l impact de la stratégie RH, l organisation est par défaut gênée dans la réalisation de ses objectifs de partenariat à long terme. Dans ce scénario, il existe un conflit d objectif fondamental, entre les stratégies supply chain et de ressources humaines, qui conduit à un conflit entre les membres externes de la chaîne, et les employés internes. Bien que les partenaires envisagent une approche relationnelle, il est possible que les employés ne puissent et/ou ne veulent pas satisfaire ces attentes, car «ce n est pas leur travail!» Il est possible que l organisation ait adopté cette stratégie dans un effort de réduction des coûts, mais en réalité, le coût total peut augmenter si l on considère les coûts de perte de parts de marché et les frais liés à la supply chain. Cependant, il est à noter que les entreprises peuvent compenser en partie leurs limites en matière de service, engendrées par une stratégie ressources humaines orientée transaction. Elles confient pour cela à un autre membre de la supply chain, ayant choisi une approche relationnelle, les tâches qu il sera plus apte à remplir. Etant donné que ce procédé risque de causer un conflit culturel, il peut convenir, pour une firme qui a une stra- 60 Vol. 11 N 1, 2003

9 tégie transactionnelle de ressources humaines, de désigner et de former une ou plusieurs personnes qui serviront de lien et se comporteront de manière relationnelle. Stratégie mixte : transaction à court terme avec les membres de la chaîne et relation avec les employés Une entreprise suivant le schéma de la case 3 adopte une approche relationnelle avec ses employés et transactionnelle avec les membres de sa supply chain. Ici, la société peut considérer que les membres de la chaîne sont interchangeables, mais elle tente par contre d obtenir de ses employés un engagement à long terme. Dans cette situation, des employés très qualifiés sont recrutés, reçoivent les salaires élevés, suivent une formation globale et continue, et sont évalués sur la qualité de leur travail plutôt que sur la quantité. Cette stratégie RH peut être la plus efficace en matière de coûts, ou non. En revanche, le maintien d une main d œuvre de première classe pour effectuer des tâches transactionnelles est un des aspects peu économiques de cette approche. Cependant, une main d œuvre de première classe peut être en mesure d effectuer des tâches qu un membre de chaîne transactionnel n est pas capable ou ne souhaite pas exécuter. Il peut dans ce cas en résulter une baisse du coût global. Il est aussi à noter que certaines entreprises peuvent adopter cette démarche en guise d étape intermédiaire vers l adoption d une approche relationnelle. En terme d adéquation culturelle, il y a au moins un problème potentiel avec cette stratégie. Le dilemme concerne le conflit de rôle entre la culture interne (les employés) et la culture externe (les partenaires de la chaîne). Les employés qui développent un sentiment partagé de fierté relatif à la norme de leur service peuvent trouver difficile de traiter avec les employés des partenaires de la chaîne, qui ont des normes et des valeurs transactionnelles. Conclusions et implications pour la direction Cet article présente la politique de ressources humaines et la culture d une entreprise comme deux éléments importants à considérer lors de l élaboration d une stratégie supply chain. Il montre aussi qu une entreprise doit considérer l interaction entre sa politique ressources humaines (relation ou transaction), et sa stratégie logistique (relation ou transaction). Ne pas atteindre de façon satisfaisante cette concordance stratégique peut entraîner une réduction de l efficacité de la chaîne dans son ensemble. La Figure 1 montre qu il peut exister de nombreuses combinaisons de relations entre une entreprise et les membres de sa supply chain. Un des problèmes les plus importants pour la direction est donc de déterminer la combinaison d orientation relation/transaction la plus appropriée. En se basant sur le modèle présenté dans la Figure 1, les dirigeants devraient se pencher sur les problèmes de stratégie logistique et RH en répondant aux questions suivantes : 1. L entreprise peut-elle établir une cohérence interne entre culture organisationnelle et politiques ressources humaines? La cohérence interne entre la culture d entreprise et les politiques RH est une condition préalable au développement conscient d une stratégie supply chain réussie. L inadéquation entre la culture et la GRH (transactionnelle ou relationnelle) d une entreprise rend donc difficile, voire impossible, le développement et l exploitation d une supply chain efficace. Bien que parvenir à une cohérence semble être une tâche facile, il existe de nombreux facteurs pouvant empêcher ce résultat. D abord, le partage des points de vue, des convictions, et des modèles de comportement se met en place sur une longue période et évolue donc lentement. Ainsi, ce n est pas parce que l entreprise modifie ses politiques ressources humaines pour obtenir une culture transactionnelle ou relationnelle, que la culture va suivre instantanément. Toute transformation prendra du temps. Ensuite, l inadéquation peut résulter du fait que certains cadres sont moins aptes à mettre en œuvre les politiques RH fixées par l entreprise. Il est probable que ces cadres n aient pas une connaissance suffisante de ces politiques ou les compétences de gestionnaire nécessaires. Enfin, d autres facteurs que les politiques ressources humaines influencent la culture d entreprise. Comme Schein (1985) l a souligné, la culture vient des «pressions de l extérieur, des potentiels internes, des réactions face aux évènements critiques et probablement, à un certain degré, du facteur chance, imprévisible d après l expérience, l environnement, ou les membres (p85-84).» Un seul facteur ou la combinaison de trois facteurs, peuvent donc entraîner un déséquilibre entre les politiques RH et la culture d une organisation. Vol. 11 N 1,

10 2. Les ressources humaines et financières nécessaires à la mise en œuvre interne de la stratégie (transaction/relation) désirée sont-elles réunies? Une fois que l entreprise a obtenu une cohésion entre sa culture et ses politiques, et qu elle a décidé de son orientation, elle doit mettre cette stratégie en pratique. Chaque stratégie nécessite des ressources considérables et variables. Par exemple, une entreprise qui se base sur la relation devra consacrer d importantes ressources pour recruter les bons employés, leur faire suivre des formations concrètes et continues, fournir des informations régulières et complètes, et réunir les ressources financières nécessaires pour récompenser et indemniser le personnel. Toutes les firmes ne sont pas en mesure de remplir ces conditions préalables ou ne trouvent pas sur le marché du travail des employés suffisamment qualifiés correspondant à leur secteur d activité. Les stratégies transactionnelles requièrent un ensemble différent de ressources. Les fonctions étant étroitement définies, un plus grand nombre d employés peut être nécessaire. Faire exécuter des tâches simples et répétées par des employés peu qualifiés peut entraîner une augmentation du chiffre d affaires. Ce résultat peut à son tour pousser l entreprise à beaucoup investir dans les machines et les processus afin de rester compétitive. 3. Est-ce que les cultures et les stratégies ressources humaines des autres membres de la supply chain permettent à l entreprise de mettre en pratique sa stratégie? Le modèle (Figure 1) montre que le succès de la stratégie logistique d une entreprise dépend en partie de la stratégie ressources humaines des autres membres de la supply chain. Il est donc essentiel que les entreprises considèrent cette question et déterminent la position potentielle des membres de la supply chain sur le continuum transaction-relation. Le temps qu une entreprise consacre à déterminer l orientation d un membre de la chaîne va dépendre de l importance de ce membre à ses yeux. Même les sociétés ayant adopté une approche relationnelle avec les membres de la supply chain sont susceptibles de ne mener qu une étude superficielle d un membre non décisif de la chaîne. Pour un membre crucial, l entreprise pourra obtenir des réponses aux questions suivantes par téléphone, visites sur place et par un examen de ses publications sur les politiques RH et les procédures : Quelles sont les qualifications de leurs employés? Quelles formations suivent-ils? De quelle manière sont-ils rémunérés et évalués? Quel est le degré de complexité des tâches qu ils exécutent? Quel est le taux de roulement de personnel? Les réponses à ces questions peuvent être comparées aux normes de l industrie (Stewart-Allen 2001) aussi bien qu aux propres normes de l organisation. Une entreprise peut alors conclure si les attentes des parties sont compatibles et peuvent être satisfaites. 4. L entreprise a-t-elle la capacité d établir des normes et une culture communes à ses employés et aux membres de sa chaîne? Après avoir conclu que le membre de la supply chain avait adopté l orientation adéquate, l entreprise doit être capable de développer les normes appropriées entre leurs employés respectifs. Comme mentionné plus haut, il existe souvent une inadéquation entre les politiques et les pratiques, et une orientation donnée peut être mise en œuvre de diverses manières. Deux entreprises orientées relationnel peuvent donc se comporter très différemment. C est pourquoi la firme doit savoir dans quelle mesure elle peut développer une culture commune entre ses employés et ceux du membre de la supply chain, sans prendre compte de l orientation (relation ou transaction) adoptée. Les entreprises qui ont une stratégie de réseau orientée relation peuvent faciliter une culture commune, comme des sociétés telles que Chrysler et Harley-Davidson l ont fait, en demandant à leurs employés de suivre des programmes de formation offerts par les autres entreprises membres du circuit. Alternativement, de nouveaux programmes de formation suivis par des membres des deux entreprises peuvent être créés. Les entreprises peuvent aussi tenir des réunions et remplir des fonctions sociales communes pour renforcer la stabilité de leurs cultures. Pour faciliter les relations avec les membres de la chaîne qui sont décisifs pour l entreprise, elle peut aussi nommer quelqu un qui servirait le lien à plein temps avec ces partenaires. Les firmes qui ont une stratégie de réseau orientée transaction n ont pas forcément besoin de formations communes. Cependant, cela peut quand même être utile pour l ensemble des employés de comprendre les normes qui régissent leurs relations aux autres employés, même lorsque ces normes minimisent la communication et le contact de personne à personne. 62 Vol. 11 N 1, 2003

11 5. Quel est l effet de la stratégie ressources humaines de l entreprise sur le coût total de possession? La stratégie ressources humaines d une entreprise a d importantes répercussions en terme de coût total de possession. Cette approche suggère que la direction doit baser les décisions en matière de management logistique sur l ensemble des coûts, associés à l acquisition, l utilisation et la maintenance d un bien ou d un service, et non pas seulement sur le coût associé à chacun de ces éléments (cf. Degraeve et Roodhooft 1999 ; Ellram 1993). Cette question du coût total peut être examinée sous deux angles différents. Premièrement, la direction doit considérer les effets de la stratégie RH de l entreprise sur les coûts de l interaction avec les membres de la supply chain, en amont et en aval. Deuxièmement, et cela semble plus important, la direction devrait considérer les effets de leurs stratégies ressources humaines sur l ensemble des coûts de la supply chain. Par exemple, si les coûts de transaction avec un membre de la supply chain augmentent, ils peuvent être compensés par des coûts plus faibles au sein de l entreprise. Une entreprise qui a une stratégie RH transactionnelle, peut trouver rentable de sous-traiter certaines activités à d autres membres du circuit. De plus, étudier la stratégie ressources humaines des membres de la supply chain peut mener à la décision de prendre sur soi les coûts de transaction avec certains membres du circuit car cela engendre des coûts totaux de supply chain inférieurs. Bibliographie Akacum, Aysequl et Barrie G. Dale (1995), Supplier Partnering: Case Study Experiences, International Journal of Purchasing and Materials Management, Vol 31, N 1, pp Anonymous (1999), Hiring Committee Measures Candidates for Cultural Fit, Inc,1 er Octobre. Avery, Susan, Elena E. Epakto-Murphy, et Kevin R. Fitzgerald (1998), The Best Places to Work, Purchasing, 10 Décembre, pp Ball, Jeffery (2001), Daimler s New Boss for Chrysler Orders Tough, Major Repairs, Wall Street Journal, 22 Janvier, pp. A1. Blancero, Donna et Lisa Ellram (1997), Strategic Supplier Partnering: A Psychological Contract Perspective, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 27 N 9/10, pp. 616/629. Bowersox, Donald J. et M. Bixby Cooper (1992), Strategic Marketing Channel Management, New York: McGraw-Hill. Branch, Shelly (1999), The 100 Best Companies to Work for in America, Fortune, 11 Janvier, pp Brown, James R., Robert F. Lusch et Carolyn Y. Nicholson (1995), Power and Relationship Commitment: Their impact on Marketing Channel Member Performance, Journal of Retailing, Vol. 71, N 4, pp Buddress, Lee et Alan Raedels (2000), Essential Tools of Supply Chain Management, Hospital Materiel Management Quaterly Review, Vol. 22, N 1, pp Cohen, Andy (2000), The Traits of Great Sales Forces, Sales & Marketing Management, Octobre, pp.67-70, 72. Cohen, Roger (1992), GM s Man of Parts Shakes Up Suppliers in Europe, The Globe and Mail, 6 Juin, pp. B1. Cooper, Martha C., Lisa M. Ellram, John T. Gardner et Albert M. Hanks (1997), Meshing Multiple Alliances, Journal of Business Logistics, Vol 18, N 1, pp Deadrick, Diana, R. Bruce McAfee et Myron Glassman (1997), Customers for Life: Does it Fit your Culture? Business Horizons, Vol. 40, N 4, pp Degraeve, Zeger et Filip Roodhooft (1999), Effectively Selecting Suppliers Using Total Cost of Ownership, Journal of Supply Chain Management, Vol. 35, N, pp Ellram, Lisa M. (1993), Total Cost of Ownership: Elements and Implementation, International Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 29, N 4, pp Ellram, Lisa M. et Thomas E. Hendrick (1995), Partnership Characteristics: A Dyadic Perspective, Journal of Business Logistics, Vol. 16, N 1, pp Enz, Cathy et Judy A. Siguaw (2000), Best practices in Human Resources, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quaterly, Vol. 41, N 1, pp Fenn, Donna (1997), The Right Fit, Inc., Vol. 19, N 15, pp Fournier Susan, Susan Dobscha et David G. Mick (1998), Preventing the Premature Vol. 11 N 1,

12 Death of Relationship Marketing, Harvard Business Review, Vol. 76, N 1, pp Frazier, Gary L. et Kersi D. Antia (1995), Exchange Relationships and Interfirm Power in Channels of Distribution, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 23, N 4, pp Frazier, Gary L. et John O. Summers (1984), Interfirm Influence Strategies and Their Application Within Distribution Channels, Journal of Marketing, Vol. 48, N 3, pp French, John R. et Bertram Raven (1959), The Bases of Social Power, in Studies in Social Power, Dorwin Cartwright ed., Ann Arbor, MI: Institute for Social Research. Gardner, John, Martha C. Cooper et Thomas G. Noordewier (1994), Understanding Shipper-carrier and Shipper-warehouse Relations, Journal of Business Logistics, Vol. 15 N 2, pp Gutek, Barbara A. (1995), The Dynamics of Service, San Francisco: Jossey-Bass. Han, Sang-Lin, David T. Wilson et Shirish P. Dant (1993), Buyer Supplier Relationships Today, Industrial Marketing Management, Vol. 22, pp Heide, Jan B. et George John (1992), Do Norms Matter in Marketing Relationships? Journal of Marketing, Vol. 56, N 2, pp Honeycutt, Earl D. Jr. (1996), Conducting a Sales Training Audit, Industrial Marketing Management, Vol. 25, N 2, pp Joseph, W. Benoy, John T. Gardner, Sharon Thach et Frances Vernon (1995), How Industrial Distributors View Distributor-Supplier Partnership Arrangements, Industrial Marketing Management, Vol. 24, pp Katzorke, Michael et William B. Lee (2000), Creating World Class Supply Chains, Hospital Materiel Management Quaterly, Vol. 22, N 1, pp Koon Huat Low, Brian (1996), Long Term Relationship in Industrial Marketing: Reality or Rhetoric? Industrial Marketing Management, Vol. 25, pp Larson, Paul D. et Jack D. Kulchitsky (1998), Single Sourcing and Supplier Certification, Industrial Marketing Management, Vol. 27, pp Leuthesser, Lance (1997), Supplier Relational Behavior: An Empirical Assessment, Industrial Marketing Management, Vol. 26, pp Levering, Robert et Milton Moskowitz (2000), The 100 Best Companies to Work For, Fortune, 10 Janvier, pp McKenna, Eugene F. (1987), Psychology in Business: Theory and Applications, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, pp Milligan, Brian et Mark A. Brunelli (1999), Training, Opportunity to Advance are Traits of Best Companies, Purchasing Online, 16 Décembre. Mohr, Jakki J. et Raviprect S. Sohi (1995), Communication Flows in Distribution Channels: Impact on Assessments of Communication Quality and Satisfaction," Journal of Retailing, Vol. 71, N 4, pp Morgan, Robert M. et Shelby D. Hunt (1994), The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of Marketing, Vol. 58, N 3, pp Narus, James A. et James C. Anderson (1987), Distributor Contributions To PartnerShips With Manufacturers, Business Horizons, Vol. 66 N 5, pp Noordewier, Thomas G., George John et John R. Nevin (1990), Performance Outcomes of Purchasing Arrangements in Industrial Buyer-vendor Relationships, Journal of Marketing, Vol. 54, N 4, pp Porter, Michael E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press, pp. 27, 124. Ramsay, John (1990), The Myth of the Cooperative Single Source, Journal of Purchasing and Materials Management, Winter, pp Schein, Earl (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, pp et (1992) 2 e éd. Stewart-Allen, Allyson L. (2001), Onion a fine approach to Euro Alliances, Marketing News, Vol. 35, N 4, pp. 2. Teahen, John K. Jr. (1993), J. Ignacio Lopez Takes the Cake, Automotive News, 27 Décembre. Treacy, Michael et Fred Wiersema (1995), The discipline of Market Leaders, Reading, MA: Addison-Wesley. 64 Vol. 11 N 1, 2003

13 Walsch, James P. et Gerardo Ungson (1998), Organizational Memory working paper, Amos Tuck School of Business, Dartmouth College, cited in R. Deshpande and F. Webster (1989), Organizational Culture and Marketing: Defining the Research Agenda, Journal of Marketing, Vol. 53, N 1, pp Walton, Lisa W. (1996), Partnership Satisfaction: Using the Underlying Dimensions of Supply Chain Partnership to Measure Current and Expected Levels of Satisfaction, Journal of Business Logistics, Vol. 17, N 2, pp Weitz, Barton A. et Sandy D. Jap (1995), Relationship Marketing and Distribution Channels, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 23, N 4, pp Wilkins, Alan L. et William G. Ouchi (1983), Efficient Cultures: Exploring the Relationship between Culture and Organizational Performance, Administrative Science Quarterly, Vol. 28, N 3, pp Williamson, Christine (2000), Best Workplaces Revealed, Pensions and Investments, Vol. 28, N 2, pp. 2, 46. Williamson, Oliver (1979), Transaction Cost Economics: The Governance of Contractual Relations, Journal of Law and Economics, Vol. 22, pp Vol. 11 N 1,

Achats et parties prenantes

Achats et parties prenantes La perspective de l acheteur L échange transactionnel L émergence de l approche relationnelle Sylvie Mantel-Lacoste 1 Sylvie Mantel-Lacoste 2 La notion d échange, elle a évolué au début des années 80-90

Plus en détail

COMPRENDRE LE ROLE STRATEGIQUE DES ACHATS DANS LES PROCESSUS QUALITE

COMPRENDRE LE ROLE STRATEGIQUE DES ACHATS DANS LES PROCESSUS QUALITE COMPRENDRE LE ROLE STRATEGIQUE DES ACHATS DANS LES PROCESSUS QUALITE R&D ACHATS QUALITE 27 septembre 2012 Fabian MATHURIN Consultant en management des achats fmathurin@achat-performance.com 1 EVOLUTION

Plus en détail

Management Stratégique. Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1.

Management Stratégique. Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1. Management Stratégique Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1 Plan du Module 3 Chap.3- Les modèles fondés sur la structure des marchés

Plus en détail

S associer à un fournisseur de services pour la gestion de la rémunération globale Terry Lister Services-conseils en affaires, IBM

S associer à un fournisseur de services pour la gestion de la rémunération globale Terry Lister Services-conseils en affaires, IBM CHAPITRE 8 l S associer à un fournisseur de services pour la gestion de la rémunération globale Terry Lister Services-conseils en affaires, IBM évolution des attentes ne cesse de pousser les entreprises

Plus en détail

L influence de la relation fournisseur sur les performances de votre entreprise

L influence de la relation fournisseur sur les performances de votre entreprise L influence de la relation fournisseur sur les performances de votre entreprise John W. Henke, Jr., Ph. D. Professeur de marketing School of Business Administration Université d Oakland Rochester, Michigan,

Plus en détail

Le rôle des technologies de l information dans la performance logistique

Le rôle des technologies de l information dans la performance logistique Le rôle des technologies de l information dans la performance logistique Prof. Dr. Werner DELFMANN Département planification opérationnelle et logistique, Université de Cologne (Allemagne) Dipl- Kfm. Martin

Plus en détail

PRINCIPES ET VALEURS EN MATIÈRE DE PLACEMENTS. Régime de pension de l Université d Ottawa (1965)

PRINCIPES ET VALEURS EN MATIÈRE DE PLACEMENTS. Régime de pension de l Université d Ottawa (1965) PRINCIPES ET VALEURS EN MATIÈRE DE PLACEMENTS Régime de pension de l Université d Ottawa (1965) Objectif du fonds Réalisation de l objectif Continuité de l exploitation Rôles et responsabilités L objectif

Plus en détail

Pour une innovation productive

Pour une innovation productive Pour une innovation productive Par Didier Givert, Directeur Associé de PRTM Et Jean-Marc Coudray, Directeur Général de PlanView France Mots clés : Gestion de Portefeuille, Gouvernance informatique, Pilotage

Plus en détail

Gestion de Développement des Ressources Humaines

Gestion de Développement des Ressources Humaines Gestion de Développement des Ressources Humaines DE LA FONCTION PERSONNEL A LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES : EVOLUTION HISTORIQUE Pour assurer sa fonction de production, l'entreprise utilise des facteurs

Plus en détail

Résumé: Perceptions des étudiants universitaires au sujet des carrières du secteur communautaire

Résumé: Perceptions des étudiants universitaires au sujet des carrières du secteur communautaire Résumé: Perceptions des étudiants universitaires au sujet des carrières du secteur communautaire Mars 2010 Le Conseil RH fait progresser les enjeux relatifs à la main-d œuvre communautaire. En tant que

Plus en détail

Pré-requis Diplôme Foundation Certificate in IT Service Management.

Pré-requis Diplôme Foundation Certificate in IT Service Management. Ce cours apporte les connaissances nécessaires et les principes de gestion permettant la formulation d une Stratégie de Services IT ainsi que les Capacités organisationnelles à prévoir dans le cadre d

Plus en détail

Passer d ISO 14001:2004 à ISO 14001:2015

Passer d ISO 14001:2004 à ISO 14001:2015 ISO 14001 Guide de transition Révisions ISO Passer d ISO 14001:2004 à ISO 14001:2015 La nouvelle norme internationale pour les systèmes de management environnemental ISO 14001 - Système de Management Environnemental

Plus en détail

Management Industriel et Logistique

Management Industriel et Logistique Plan : Introduction (Historique du secteur industriel). I-La fonction Industrielle et Logistique dans l entreprise et concepts fondamentaux. II- La gestion de la capacité. II- La gestion des flux. III-

Plus en détail

Stratégies gagnantes pour les prestataires de services : le cloud computing vu par les dirigeants Dossier à l attention des dirigeants

Stratégies gagnantes pour les prestataires de services : le cloud computing vu par les dirigeants Dossier à l attention des dirigeants Dossier à l attention des dirigeants Centres d évaluation de la technologie inc. Le cloud computing : vue d ensemble Les sociétés de services du monde entier travaillent dans un environnement en pleine

Plus en détail

Thématique de travail possible n 1. RSE, compétitivité et développement durable l enjeu des PME

Thématique de travail possible n 1. RSE, compétitivité et développement durable l enjeu des PME Thématique de travail possible n 1 RSE, compétitivité et développement durable l enjeu des PME Constat/Diagnostic On assiste depuis quelques années à une diffusion croissante de pratiques dites «responsables»

Plus en détail

Groupe d experts sur les sciences humaines

Groupe d experts sur les sciences humaines Groupe d experts sur les sciences humaines Rapport Le rôle accru des sciences humaines dans le 7 e programme-cadre Le 7 e programme-cadre (7 e PC) marque une nouvelle étape de l inclusion des sciences

Plus en détail

Management development et mobilité

Management development et mobilité Daniel Held : Management development et mobilité Paru dans : Persorama, no 4, 1996 sous le titre «Devoir apprendre en permanence». Résumé Le Management development connaît aujourd hui des remises en question

Plus en détail

L industrie minière en 2013 : transformer un risque élevé en un très grand potentiel pour le Québec

L industrie minière en 2013 : transformer un risque élevé en un très grand potentiel pour le Québec L industrie minière en 2013 : transformer un risque élevé en un très grand potentiel pour le Québec Emilio B. Imbriglio Associé, président et chef de la direction de Raymond Chabot Grant Thornton Emilio

Plus en détail

VISIBILITE GLOBALE EXECUTIVE BRIEFING. La visibilité sur votre chaine d approvisionnement en 6 mois seulement

VISIBILITE GLOBALE EXECUTIVE BRIEFING. La visibilité sur votre chaine d approvisionnement en 6 mois seulement La visibilité sur votre chaine d approvisionnement en 6 mois seulement 2 «Les responsables de chaine d approvisionnement ont besoin de voir et d agir sur la base d informations fiables» «70% des responsables

Plus en détail

HR. Payroll. Benefits.

HR. Payroll. Benefits. Les ressources humaines peuvent-elles introduire plus de flexibilité, d efficacité et de fiabilité dans la croissance des entreprises? HR. Payroll. Benefits. RESSOURCES HUMAINES : SIMPLIFIER LA GESTION

Plus en détail

Domaines de consultation bso

Domaines de consultation bso Domaines de consultation bso Supervision Compétences-clé Conseil en organisation Coaching La supervision, le conseil en organisation et le coaching sont des domaines de consultation professionnels adaptés

Plus en détail

Appendice 2. (normative) Structure de niveau supérieur, texte de base identique, termes et définitions de base communs

Appendice 2. (normative) Structure de niveau supérieur, texte de base identique, termes et définitions de base communs Appendice 2 (normative) Structure de niveau supérieur, texte de base identique, termes et définitions de base communs NOTE Dans les propositions de Texte identique, XXX désigne un qualificatif de norme

Plus en détail

LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT DEFINITION DE LA LOGISTIQUE La logistique est une fonction «dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures conditions économiques pour l'entreprise

Plus en détail

Guide pratique des solutions d automatisation des processus métier Avril 2014

Guide pratique des solutions d automatisation des processus métier Avril 2014 Guide pratique des solutions d automatisation des processus métier Avril 2014 Kemsley Design Limited Kemsley Design Limited www.kemsleydesign.com www.column2.com www.kemsleydesign.com www.column2.com Présentation

Plus en détail

Passer de l ISO 9001:2008 à l ISO 9001:2015

Passer de l ISO 9001:2008 à l ISO 9001:2015 ISO 9001 Guide de transition Révisions ISO Passer de l ISO 9001:2008 à l ISO 9001:2015 La nouvelle norme internationale pour les systèmes de management de la qualité ISO 9001 - Système de Management de

Plus en détail

Manager en tenant compte des spécificités des seniors

Manager en tenant compte des spécificités des seniors Manager en tenant compte des spécificités des seniors Fiche 9 Enjeux Dans un contexte de départs en préretraite, les seniors ont longtemps été les oubliés de la gestion des ressources humaines. À partir

Plus en détail

Tremplins de la Qualité. Tome 1

Tremplins de la Qualité. Tome 1 Tome 1 CET OUVRAGE EST UN GUIDE D INTERPRETATION DE LA NORME NF EN ISO 9001 VERSION 2000 AVANT-PROPOS Ce guide d aide à la rédaction du Manuel de Management de la Qualité a été rédigé par la Fédération

Plus en détail

GENWORTH FINANCIAL CANADA PROPOSITION PRÉBUDGETAIRE OCTOBRE 2006

GENWORTH FINANCIAL CANADA PROPOSITION PRÉBUDGETAIRE OCTOBRE 2006 1211122 GENWORTH FINANCIAL CANADA PROPOSITION PRÉBUDGETAIRE OCTOBRE 2006 RAPPORT SOMMAIRE Cette proposition présente les recommandations de Genworth Financial Canada («Genworth») au Comité permanent des

Plus en détail

Indicateurs et tableaux de bord

Indicateurs et tableaux de bord Indicateurs et tableaux de bord Fiche 19 Les tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards). 1. Définition. Les tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards) ont été conçus initialement par Robert

Plus en détail

DESCRIPTION D EMPLOI INFORMATION GÉNERAL PRÉPARÉ PAR CONTRÔLE DE VERSION POSITION GÉNÉRALISTE EN RESSOURCES HUMAINES (RH)

DESCRIPTION D EMPLOI INFORMATION GÉNERAL PRÉPARÉ PAR CONTRÔLE DE VERSION POSITION GÉNÉRALISTE EN RESSOURCES HUMAINES (RH) INFORMATION GÉNERAL POSITION GÉNÉRALISTE EN RESSOURCES HUMAINES (RH) Département RH Effectif Décembre 2015 Position Permanent PRÉPARÉ PAR Propriétaire Date Département HR 305.1 Nov 2 nd, 2015 Ressource

Plus en détail

Les 5 étapes clés d une stratégie d optimisation online réussie

Les 5 étapes clés d une stratégie d optimisation online réussie Les 5 étapes clés d une stratégie d optimisation online réussie Un Livre Blanc Maxymiser d Oracle Livre Blanc Nov 2015 www.maxymiser.fr À l heure où le mobile est devenu monnaie courante et les services

Plus en détail

Le leader d Ingénieurs Canada

Le leader d Ingénieurs Canada Le leader d Ingénieurs Canada Sommaire Ingénieurs Canada existe pour fournir du soutien et du leadership à l échelle nationale au nom des organismes de réglementation du génie, afin de promouvoir et de

Plus en détail

3. FORMATION EN MILIEU PROFESSIONNEL INTERNATIONAL

3. FORMATION EN MILIEU PROFESSIONNEL INTERNATIONAL 3. FORMATION EN MILIEU PROFESSIONNEL INTERNATIONAL 3.1. CONCEPT La formation professionnelle doit être envisagée comme un moyen de fournir aux étudiants les connaissances théoriques et pratiques requises

Plus en détail

son offre Executive Education

son offre Executive Education Destinée aux cadres supérieurs, dirigeants d entreprises et entrepreneurs menée en partenariat avec CentraleSupélecParis Lancée en Octobre 2015 Casablanca, le 2 juin 2015 L Ecole Centrale Casablanca annonce

Plus en détail

Rémunération de la force de vente

Rémunération de la force de vente Rémunération de la force de vente * Guylaine Béliveau, CRHA, est conseillère principale chez PCI-Perrault Conseil inc. Résumé L auteure met en évidence l importance de la force de ventes dans le succès

Plus en détail

Chapitre I. Politique d entreprise et politique d achat

Chapitre I. Politique d entreprise et politique d achat Chapitre I Politique d entreprise et politique d achat Nous venons de voir que les objectifs de l entreprise étaient de créer du profit tout en respectant les attentes des clients. Lorsque l entreprise

Plus en détail

M. Serge Bertrand, CRHA Président, Le Groupe Performa inc.

M. Serge Bertrand, CRHA Président, Le Groupe Performa inc. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 1. Gestion opérationnelles des RH 2. Audits GHR 3. Recrutement et dotation 4. Évaluation psychométrique 5. Consolidation et coaching 6. Transition de carrière 1. COMMENT

Plus en détail

Mobiliser aujourd'hui les dirigeants humanitaires mondiaux de demain

Mobiliser aujourd'hui les dirigeants humanitaires mondiaux de demain Mobiliser aujourd'hui les dirigeants humanitaires mondiaux de demain Michael Dickmann Emma Parry Ben Emmens Christine Williamson Septembre 2010 People In Aid Cranfield University, School of Management

Plus en détail

WHITEPAPER. Quatre indices pour identifier une intégration ERP inefficace

WHITEPAPER. Quatre indices pour identifier une intégration ERP inefficace Quatre indices pour identifier une intégration ERP inefficace 1 Table of Contents 3 Manque de centralisation 4 Manque de données en temps réel 6 Implémentations fastidieuses et manquant de souplesse 7

Plus en détail

L accompagnement à 360 avec Rhesoe!

L accompagnement à 360 avec Rhesoe! L accompagnement à 360 avec Rhesoe! L Accompagnement professionnel Groupe d échange et de développement des Talents Prévention et gestion des risques psychosociaux L Accompagnement au recrutement Communication

Plus en détail

SKF DANS LE MONDE. 2007-11-20 SKF Slide 2 SKF [Communication] SKF (Communicat

SKF DANS LE MONDE. 2007-11-20 SKF Slide 2 SKF [Communication] SKF (Communicat SKF DANS LE MONDE 2007-11-20 SKF Slide 2 SKF [Communication] SKF (Communicat Implantation dans le monde Sites de fabrication Unités de ventes SKF est un groupe international avec des sociétés de vente

Plus en détail

Focus sur. métiers administratifs et comptables. métiers. les. De quoi parle-t-on? La piste DÉCEMBRE 2014. des

Focus sur. métiers administratifs et comptables. métiers. les. De quoi parle-t-on? La piste DÉCEMBRE 2014. des La piste des métiers Focus sur les métiers administratifs et comptables L es métiers administratifs et comptables représentent environ 20% des emplois de Poitou-Charentes. Ils ne forment pas pour autant

Plus en détail

Gestionnaires de placements collectifs de capitaux Marchés

Gestionnaires de placements collectifs de capitaux Marchés Communication FINMA 35 (2012), 20 février 2012 Gestionnaires de placements collectifs de capitaux Marchés Einsteinstrasse 2, 3003 Bern Tel. +41 (0)31 327 91 00, Fax +41 (0)31 327 91 01 www.finma.ch Sommaire

Plus en détail

B) METHODOLOGIE ET HYPOTHESES

B) METHODOLOGIE ET HYPOTHESES B) METHODOLOGIE ET HYPOTHESES 1.1 Méthodologie Ce mémoire contient deux méthodologies différentes. La première correspond à la revue de la littérature et a pour objectif la documentation dans des sources

Plus en détail

Mon portrait Renseignements généraux Les renseignements généraux font état des principales caractéristiques du jeune. On y trouve quand, où et avec

Mon portrait Renseignements généraux Les renseignements généraux font état des principales caractéristiques du jeune. On y trouve quand, où et avec MON PORTRAIT Ce portrait, obtenu à partir du questionnaire en ligne, permet de structurer l échange avec le jeune en vue de planifier les actions à entreprendre. Il procure à celui-ci un bilan de ses réponses

Plus en détail

LE CONTRÔLE DES CHARGES DE PERSONNEL Ce diaporama est consacré à l étude des moyens de contrôle de gestion dont on dispose pour la deuxième

LE CONTRÔLE DES CHARGES DE PERSONNEL Ce diaporama est consacré à l étude des moyens de contrôle de gestion dont on dispose pour la deuxième LE CONTRÔLE DES CHARGES DE PERSONNEL Ce diaporama est consacré à l étude des moyens de contrôle de gestion dont on dispose pour la deuxième composante du «prime cost» (coût principal), les charges de personnel.

Plus en détail

CHAPITRE II DEFINITIONS CONCEPTUELLES DE L ETUDE

CHAPITRE II DEFINITIONS CONCEPTUELLES DE L ETUDE CHAPITRE II DEFINITIONS CONCEPTUELLES DE L ETUDE SOMMAIRE. 2.1 Ressources, capacités et aptitudes centrales 2.2 Chaîne de Valeur 2.3 La gestion de la connaissance 2.4 Gestion de compétences 2.5 Approche

Plus en détail

A) LA PROBLEMATIQUE. 1.1 Introduction

A) LA PROBLEMATIQUE. 1.1 Introduction A) LA PROBLEMATIQUE 1.1 Introduction Avec le phénomène de la globalisation, les capitaux financiers bougent quotidiennement d un coin du monde à l autre, les frontières du commerce sont devenues presque

Plus en détail

DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP.

DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP. DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP. MOBILIS PERFORMA PRÉSENTE LE PROGRAMME DE FORMATION PROFESSIONNELLE EN, UNE FORMATION ÉLABORÉE

Plus en détail

PAMAQC COMPARAISON DES CRITÈRES (2006-2011), DES CRITÈRES (2011-2015) ET DES NORMES (2015)

PAMAQC COMPARAISON DES CRITÈRES (2006-2011), DES CRITÈRES (2011-2015) ET DES NORMES (2015) PAMAQC COMPARAISON DES CRITÈRES (2006-2011), DES CRITÈRES (2011-2015) ET DES NORMES (2015) Normes (2015) Critères (2011-2015) Critères (2006-2011) 1. SYSTÈME DE GESTION DE LA QUALITÉ DES PROGRAMMES 6.

Plus en détail

d e l a s s urance g r â ce a u «C u s t omer

d e l a s s urance g r â ce a u «C u s t omer Siège mondial : 5 Speen Street Framingham, MA 01701 États-Unis P.508.620.5533 F.508.988.6761 www.idc-fi.com Créer de la valeur dans le secteur d e l a s s urance g r â ce a u «C u s t omer Analytics» L

Plus en détail

CONSTRUIRE VOTRE BUSINESS PLAN SOCIAL AU FORMAT GSVC PARTIE 1 : LA STRUCTURE DU BUSINESS PLAN POUR LA GSVC SELON BERKELEY

CONSTRUIRE VOTRE BUSINESS PLAN SOCIAL AU FORMAT GSVC PARTIE 1 : LA STRUCTURE DU BUSINESS PLAN POUR LA GSVC SELON BERKELEY CONSTRUIRE VOTRE BUSINESS PLAN SOCIAL AU FORMAT GSVC Selon les critères de la GSVC établis par la Haas School of Business de Berkeley, à la différence d un business plan classique, un business plan social

Plus en détail

Les exigences de la norme ISO 9001:2000 1.1 La gestion des ressources humaines

Les exigences de la norme ISO 9001:2000 1.1 La gestion des ressources humaines Introduction Les ressources humaines (RH) sont souvent considérées comme des fonctions de support, voire comme à l origine de certains surcoûts. Pour cela dans de nombreuses entreprises de taille moyenne

Plus en détail

Misez. sur la qualité. Management de la qualité. Risk Management en pratique

Misez. sur la qualité. Management de la qualité. Risk Management en pratique Misez sur la qualité. Management de la qualité La qualité est un facteur clé de la réussite d une entreprise: la satisfaction de sa clientèle et la consolidation de son rendement supposent une gestion

Plus en détail

More than accountants

More than accountants More than accountants Vandelanotte considère votre entreprise dans un contexte plus vaste. Il est certes primordial que les comptes annuels soient corrects, mais d autres aspects sont tout aussi importants

Plus en détail

Stratégies gagnantes pour la fabrication industrielle : le cloud computing vu par les dirigeants Dossier à l attention des dirigeants

Stratégies gagnantes pour la fabrication industrielle : le cloud computing vu par les dirigeants Dossier à l attention des dirigeants Stratégies gagnantes pour la fabrication industrielle : Dossier à l attention des dirigeants Centres d évaluation de la technologie inc. Stratégies gagnantes pour l industrie : Synthèse Jusqu ici, les

Plus en détail

PRISE DE POSITION DE L IIA SUR LES

PRISE DE POSITION DE L IIA SUR LES PRISE DE POSITION DE L IIA SUR LES RESSOURCES DE L AUDIT INTERNE (Eléments à prendre en compte pour évaluer les options de sous-traitance) Page d accueil de l IIA : http://www.theiia.org/ 12/23/2008 Page

Plus en détail

M&A AGIR SUR LA CULTURE D ENTREPRISE POUR ACCÉLÉRER LA CRÉATION DE VALEUR

M&A AGIR SUR LA CULTURE D ENTREPRISE POUR ACCÉLÉRER LA CRÉATION DE VALEUR M&A AGIR SUR LA CULTURE D ENTREPRISE POUR ACCÉLÉRER LA CRÉATION DE VALEUR Les approches gagnantes Nous avons récemment conduit une étude qualitative aux États-Unis auprès de «serial acquirers» américains.

Plus en détail

POLITIQUE DE REFERENCEMENT DE TIERS

POLITIQUE DE REFERENCEMENT DE TIERS POLITIQUE DE REFERENCEMENT DE TIERS 1 Responsabilité juridique et responsabilité sociale Des tiers, avec lesquels Euromedic entretient des relations d affaires, peuvent avoir un impact important sur Euromedic,

Plus en détail

CHARTE DU CONSEIL D ADMINISTRATION. FORAGE ORBIT GARANT INC. (Orbit Garant ou la Société)

CHARTE DU CONSEIL D ADMINISTRATION. FORAGE ORBIT GARANT INC. (Orbit Garant ou la Société) CHARTE DU CONSEIL D ADMINISTRATION 1. Objectifs FORAGE ORBIT GARANT INC. (Orbit Garant ou la Société) L intendance générale de la Société relève de la responsabilité du conseil d administration (les «administrateurs»).

Plus en détail

Les banques commerciales en microfinance

Les banques commerciales en microfinance Les banques commerciales en microfinance BIM n - 25 novembre 2003 Karin BARLET Les banques commerciales classiques ont-elles leur place en microfinance? Sont-elles réellement attirées par ce secteur sur

Plus en détail

Comment devenir un employeur de choix

Comment devenir un employeur de choix Comment devenir un employeur de choix Qualité de l équilibre travail-vie personnelle Cahier Comment devenir un employeur de choix Qualité de l équilibre travail-vie personnelle AVERTISSEMENT La présente

Plus en détail

A partner of. Programme de Formation: «LeSystème de Compétence Lean»

A partner of. Programme de Formation: «LeSystème de Compétence Lean» Programme de Formation: «LeSystème de Compétence Lean» Qui sommes nous? Vincia en quelques faits et chiffres Une présence et une expérience internationales Créé en 2001 60 consultants - 20 en France -

Plus en détail

Processus et Outils S&OP

Processus et Outils S&OP Technical paper Processus et Outils S&OP 1. Processus et Outils S&OP 1.1 Vocabulaire S&OP désigne «Sales and Operations Planning» en anglais. L équivalent Français est le PIC «Plan Industriel et Commercial».

Plus en détail

AXELOS Limited. Formations AXELOS Limited

AXELOS Limited. Formations AXELOS Limited AXELOS Limited Formations AXELOS Limited Abréviations ITIL Abréviations ITIL V2 SS Service Strategy (3 crédits) SD Service Design (3 crédits) ST Service Transition (3 crédits) SO Service Operation (3 crédits)

Plus en détail

Visez l excellence digitale

Visez l excellence digitale Visez l excellence digitale Repensez vos possibilités applicatives grâce à la redéfinition des modes de travail d Avanade. Applications : le nouvel eldorado de la compétitivité La consumérisation de l

Plus en détail

Prof. Dr. Stephan M. Wagner Rolf Jaus

Prof. Dr. Stephan M. Wagner Rolf Jaus Développement des collaborateurs et évolution des salaires dans le secteur des achats Etude 2014 Prof. Dr. Stephan M. Wagner Chaire de gestion logistique Département Management, technologie et économie

Plus en détail

Le coaching vise à aider les gens à donner. le meilleur d eux-mêmes. Les bons coachs. sont toujours désireux de rehausser les

Le coaching vise à aider les gens à donner. le meilleur d eux-mêmes. Les bons coachs. sont toujours désireux de rehausser les LE COACHING PERFORMANT : UNE VUE D'ENSEMBLE Le coaching vise à aider les gens à donner le meilleur d eux-mêmes. Les bons coachs sont toujours désireux de rehausser les qualités des gens qu ils encadrent

Plus en détail

DISSERTATION. I La stratégie des RH peut servir l objectif de compétitivité de la stratégie globale

DISSERTATION. I La stratégie des RH peut servir l objectif de compétitivité de la stratégie globale DISSERTATION INTRODUCTION L évolution du contexte économique, technique et socioculturel amène les entreprises à adopter une stratégie qui leur permettra d établir des axes de développement afin de rester

Plus en détail

L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion.

L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion. L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion. Définition des termes du sujet : - Structure : c est l ensemble des dispositifs et mécanismes qui permettent la répartition

Plus en détail

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique.

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Introduction Face à l évolution constante des besoins fonctionnels et des outils informatiques, il est devenu essentiel pour

Plus en détail

Acheter mieux que la concurrence

Acheter mieux que la concurrence Acheter mieux que la concurrence Club logistique Bordeaux 7 Juin 2012 Principes généraux Curriculum Buyer planner Acheteur groupe Responsable achats Performance économique Directeur achats Consultant Supplier

Plus en détail

Cycle Diplômant en Ressources Humaines. Contenu du programme

Cycle Diplômant en Ressources Humaines. Contenu du programme Cycle Diplômant en Ressources Humaines «Management Spécialisé en R.H.» Contenu du programme Objectifs du programme : Cette formation a pour objet de préparer les participants à l ensemble des outils de

Plus en détail

Développez. votre entreprise. avec Sage SalesLogix

Développez. votre entreprise. avec Sage SalesLogix Développez votre entreprise avec Sage SalesLogix Prospectez, fidélisez, développez Sage SalesLogix est la solution de gestion de la relation client puissante et sécurisée qui vous offre une vision complète

Plus en détail

Les domaines d application du marketing. Marketing des achats. Marketing industriel

Les domaines d application du marketing. Marketing des achats. Marketing industriel Les domaines d application du marketing Marketing des achats Marketing industriel Ecole Doctorale-Université Pascal Paoli - 1 - Sommaire Introduction I. Analogies entre achat et marketing II. La démarche

Plus en détail

Le leadership bicéphale. Wendy Reid, Ph.D. HEC Montréal Le 28 mars 2012

Le leadership bicéphale. Wendy Reid, Ph.D. HEC Montréal Le 28 mars 2012 Le leadership bicéphale Wendy Reid, Ph.D. HEC Montréal Le 28 mars 2012 Leadership bicéphale Dans le contexte des organisations artistiques : Deux individus choisis par le Conseil d administration pour

Plus en détail

Dale Carnegie Livre blanc

Dale Carnegie Livre blanc Dale Carnegie Livre blanc Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. Tous droits réservés. Enhance_engagement_031814_wp_fr RENFORCER L'ENGAGEMENT DES EMPLOYÉS : LE RÔLE DU SUPÉRIEUR DIRECT L'engagement,

Plus en détail

Document d information n o 1 sur les pensions

Document d information n o 1 sur les pensions Document d information n o 1 sur les pensions Importance des pensions Partie 1 de la série La série complète des documents d information sur les pensions se trouve dans Pensions Manual, 4 e édition, que

Plus en détail

Transcription médicale: comment faire le bon choix

Transcription médicale: comment faire le bon choix Transcription médicale: comment faire le bon choix La réduction des coûts et l optimisation des investissements sont des préoccupations majeures pour tout entrepreneur qui se respecte. À travers ce document,

Plus en détail

PERTINENCE DE LA RÉVISION Étude sur l utilité de l audit en Suisse [1]

PERTINENCE DE LA RÉVISION Étude sur l utilité de l audit en Suisse [1] RETO EBERLE CHRISTIAN JAAG CHRISTIAN BACH PERTINENCE DE LA RÉVISION Étude sur l utilité de l audit en Suisse [1] La Chaire d audit et de contrôle interne de l Université de Zurich, avec le concours de

Plus en détail

GUIDE DE CONSOLIDATION D ÉQUIPE POUR LES ÉQUIPES DE SOINS PRIMAIRES DE L ONTARIO Module 2 : Consolider une équipe

GUIDE DE CONSOLIDATION D ÉQUIPE POUR LES ÉQUIPES DE SOINS PRIMAIRES DE L ONTARIO Module 2 : Consolider une équipe GUIDE DE CONSOLIDATION D ÉQUIPE POUR LES ÉQUIPES DE SOINS PRIMAIRES DE L ONTARIO Module 2 : Consolider une équipe Révisé en décembre 2012 Objectif du guide L objectif du guide est de vous aider, votre

Plus en détail

2014 Sondage d AGF sur les perspectives des investisseurs. Revoir la notion des placements

2014 Sondage d AGF sur les perspectives des investisseurs. Revoir la notion des placements 2014 Sondage d AGF sur les perspectives des investisseurs Revoir la notion des placements Un message de Blake C. Goldring, m.s.m., ll.d., cfa PRÉSIDENT DU CONSEIL ET CHEF DE LA DIRECTION, LA SOCIÉTÉ DE

Plus en détail

RECOMMANDATION DU CONSEIL SUR LES BONNES PRATIQUES POUR AMELIORER LA SENSIBILISATION AUX RISQUES ET L'EDUCATION SUR LES QUESTIONS D'ASSURANCE

RECOMMANDATION DU CONSEIL SUR LES BONNES PRATIQUES POUR AMELIORER LA SENSIBILISATION AUX RISQUES ET L'EDUCATION SUR LES QUESTIONS D'ASSURANCE RECOMMANDATION DU CONSEIL SUR LES BONNES PRATIQUES POUR AMELIORER LA SENSIBILISATION AUX RISQUES ET L'EDUCATION SUR LES QUESTIONS D'ASSURANCE RECOMMANDATION DU CONSEIL Ces Bonnes Pratiques ont été approuvées

Plus en détail

La formation continue Supply Chain & Achats Centrale Paris Executive Education. Ecole Centrale Paris Executive Education

La formation continue Supply Chain & Achats Centrale Paris Executive Education. Ecole Centrale Paris Executive Education La formation continue Supply Chain & Achats Centrale Paris Executive Education qui est recruté? qui est formé? Les offres d emplois (200 par mois) représentent la partie visible du marché: tous les autres

Plus en détail

Évaluation et recommandations

Évaluation et recommandations ÉVALUATION ET RECOMMANDATIONS 13 Évaluation et recommandations Les personnes souffrant de troubles mentaux s intègrent mal sur le marché du travail. En Belgique, par rapport aux personnes qui ont une bonne

Plus en détail

Quelques réflexions introductives sur le rôle de la confiance dans le travail collaboratif

Quelques réflexions introductives sur le rôle de la confiance dans le travail collaboratif Quelques réflexions introductives sur le rôle de la confiance dans le travail collaboratif Laurent KARSENTY CRTD-CNAM (Paris) ErgoManagement (Toulouse) www.ergomanagement.fr Plan de la présentation 1.

Plus en détail

Motiver les équipes commerciales

Motiver les équipes commerciales Motiver les équipes commerciales Nouvelle recherche sur les facteurs de motivation des commerciaux les plus performants. par Colleen O Sullivan & Greg McDonald Developing the 21st century workforce TM

Plus en détail

Parlez-vous ERP? Apprenez la langue du succès!

Parlez-vous ERP? Apprenez la langue du succès! Parlez-vous ERP? Apprenez la langue du succès! Index Parlez-vous ERP? 4 Introduction 26 14 Une efficacité optimisée dans toutes 28 18 20 22 les activités de gestion quotidiennes Une flexibilité accrue

Plus en détail

Bâtir votre marque employeur : une approche stratégique au recrutement et à la rétention

Bâtir votre marque employeur : une approche stratégique au recrutement et à la rétention Bâtir votre marque employeur : une approche stratégique au recrutement et à la rétention Table des matières Pourquoi est-il si important pour les entreprises d aujourd hui d adopter une stratégie de marque

Plus en détail

Livre Blanc Oracle Novembre 2010. Le Bureau des Projets (PMO) : un levier stratégique de création de valeur pour l industrie

Livre Blanc Oracle Novembre 2010. Le Bureau des Projets (PMO) : un levier stratégique de création de valeur pour l industrie Livre Blanc Oracle Novembre 2010 Le Bureau des Projets (PMO) : un levier stratégique de création de valeur pour l industrie Présentation générale Les entreprises industrielles sont confrontées à un environnement

Plus en détail

ROLE DE LA FORCE DE VENTE DANS LES ENTREPRISES ROUMAINES

ROLE DE LA FORCE DE VENTE DANS LES ENTREPRISES ROUMAINES ROLE DE LA FORCE DE VENTE DANS LES ENTREPRISES ROUMAINES Cruceru Anca Francisca Académie d Etudes Economiques de Bucarest, Faculté de Marketing, Adresse: 13-15, Rue Mihai Eminescu, sect. 1, code 010511,

Plus en détail

PRIX DE VENTE DU FABRICANT AUX GRANDES CHAÎNES

PRIX DE VENTE DU FABRICANT AUX GRANDES CHAÎNES PRIX DE VENTE DU FABRICANT AUX GRANDES CHAÎNES Direction du développement des entreprises Cet outil de gestion est une initiative conjointe de la Direction du commerce, des services et de la construction

Plus en détail

Soyez plus réactifs que vos concurrents, optimisez votre chaîne logistique

Soyez plus réactifs que vos concurrents, optimisez votre chaîne logistique IBM Global Services Soyez plus réactifs que vos concurrents, optimisez votre chaîne logistique Supply Chain Management Services Supply Chain Mananagement Services Votre entreprise peut-elle s adapter au

Plus en détail

Du marketing dans ma PME!

Du marketing dans ma PME! Du marketing dans ma PME! Manque d expérience marketing des managers de sociétés technologiques, difficulté de recruter des profils marketing formés ou expérimentés : pourquoi la mission marketing est-elle

Plus en détail

LIVRE BLANC DANS LA PEAU D UN AGENT DE CENTRE DE CONTACT

LIVRE BLANC DANS LA PEAU D UN AGENT DE CENTRE DE CONTACT LIVRE BLANC DANS LA PEAU D UN AGENT DE CENTRE DE CONTACT LIVRE BLANC DANS LA PEAU D UN AGENT DE CENTRE DE CONTACT 2 A PROPOS Il existe de nombreux critères afin de devenir une entreprise prospère et compétitive

Plus en détail

Les basiques du Supply Chain Management

Les basiques du Supply Chain Management V3 - Mai 2011 Les basiques du Supply Chain Management Héritage et évolutions Le concept de Supply Chain est un héritage et une évolution des pratiques logistiques, industrielles et managériales. On y retrouvera

Plus en détail

Les talents en France Tendances 2014. À quoi pensent les professionnels

Les talents en France Tendances 2014. À quoi pensent les professionnels Les talents en France Tendances 2014 À quoi pensent les professionnels Introduction Pour les professionnels qui souhaitent un changement de carrière, la période que nous traversons en France est intéressante.

Plus en détail

Travail effectué par Gérald Bedocchi 2 er Année Licence sciences commerciales Option Management international

Travail effectué par Gérald Bedocchi 2 er Année Licence sciences commerciales Option Management international H AAUUTTEESS EETTUUDEESS COMMEERRCCIIAALLEESS RRUUEE LLOUUVVRREEXX 144 44000000 LL II EEGEE Travail effectué par Gérald Bedocchi 2 er Année Licence sciences commerciales Option Management international

Plus en détail