JEUDI 29 MARS 2007, AVIGNON

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1 1 ERE JOURNEE DE RECHERCHE RELATIONS ENTRE INDUSTRIE ET GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE JEUDI 29 MARS 2007, AVIGNON LES RELATIONS ENTRE LA GRANDE DISTRIBUTION ET LES PMI AGRO- ALIMENTAIRES : QUELS DETERMINANTS DE L ORIENTATION A LONG TERME DES RELATIONS? 1 Hicham ABBAD Doctorant Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II) Centre de Recherche sur le Transport et la Logistique (CRET-LOG) R ESUME Si une abondante littérature existe sur les stratégies et le management des coopérations interentreprises, relativement peu de travaux se sont intéressés au cas des PMI (petites et moyennes industries) agro-alimentaires et de leurs relations collaboratives avec la grande distribution, notamment dans le contexte particulier d un pays en développement tel que le Maroc. L objectif de ce papier est de repérer les facteurs déterminants de l orientation à long terme de ce type de relations. Le choix du terrain d investigation, le secteur agro-alimentaire marocain et sa relation avec la grande distribution, constitue une approche à vocation d étude de cas. Il nous permet de présenter les caractéristiques requises pour toute PMI souhaitant tisser des liens durables avec un partenaire commercial de première importance tel que la grande distribution. En s inscrivant dans un processus séquentiel, notre méthodologie s articule en deux phases: l une qualitative et exploratoire et l autre quantitative et confirmatoire. Une première vérification empirique montre l importance des variables de notre modèle de recherche dans l orientation à long terme des relations entre distributeurs et fournisseurs et fait apparaître certaines nuances inhérentes au contexte marocain. Mots clés: Orientation à long terme, relations producteurs-distributeurs, PMI, secteur agroalimentaire, Maroc. 1 Mes remerciements sont adressés à Mme Dominique Bonet, Maître de conférences à l Université de la Méditerranée, pour les améliorations apportées à ce papier.

2 A l heure de la mondialisation des marchés et des échanges, de la rapidité des mutations techniques et technologiques et du partage de l information, de grands mouvements de changements génèrent, partout dans le monde, des effets considérables. Si les grandes firmes sont capables de moduler leur environnement, les petites le subissent largement et sont généralement contraintes de s y adapter (Marchesnay, 1993, Schmidt, Julien et Lachance, 2002). Or, leur attitude n est pas nécessairement passive ou réactive : ces entreprises peuvent chercher à aménager et à stabiliser leur environnement. Dans ce contexte, les PME (petites et moyennes entreprises) disposent d un certain nombre d atouts qui leur permettent de développer des stratégies compensant les désavantages liés à leur taille. Ces stratégies les conduisent notamment à coopérer avec d autres entreprises. Elles permettent aux PME les plus dynamiques d aménager leur environnement afin de diminuer l incertitude et de mieux gérer le long terme (Marchesnay et Julien, 1990). En exemple, les relations entre fournisseurs (PME) et grands distributeurs alimentaires nous montrent que des coopérations existent dans de nombreux domaines de leurs interfaces et en particulier dans les domaines de la logistique (Paché et des Garets, 1997) et des marques de distributeurs (Filser, Des Garets et Paché, 2001). Bonet (1999), en adoptant une démarche taxinomique, distingue les coopérations de nature logistique qui conduisent prioritairement à une réduction des coûts (échange de données informatisé (EDI), profit direct par produit (PDP), logistique) des coopérations de nature marketing qui génèrent une efficacité supplémentaire (offre produit, merchandising, marques de distributeurs (MDD), promotion). Dans le prolongement de ces travaux, notre recherche s intéresse plus particulièrement aux déterminants des coopérations pérennes entre les PMI (petites et moyennes industries) et les grands distributeurs à dominante alimentaire. Notre objectif est d identifier les facteurs déterminants de l orientation à long terme des relations entre PMI et grands distributeurs. Afin d expliquer et justifier la tendance des entreprises à la coopération, nous mobiliserons la théorie des coûts de transaction (Williamson, 1975, 1985) et la théorie de la dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978) élargies au courant sociologique néo-institutionnel (Meyer et Rowan, 1977; DiMaggio et Powell, 1983; Scott, 1995) et à la théorie de la justice (Kumar, 1996; Maxwell, Nye et Maxwell, 1999). La première partie de ce papier traite des approches théoriques mobilisées afin d analyser les conditions de l émergence des relations orientées à long terme. La seconde partie avance les variables déterminantes des coopérations pérennes repérées dans la littérature. Nous présenterons ensuite l approche méthodologique adoptée et le terrain d investigation. Nous conclurons cette recherche par une analyse des résultats de l enquête exploratoire. 1. Un champ théorique large et novateur En vue d expliquer les relations client-fournisseur, nous nous sommes intéressés à un champ théorique large et novateur afin d appréhender les facteurs coopératifs pérennisant les relations interentreprises étudiées. Nous avons observé que les productions de recherche dans ce domaine mobilisaient de multiples champs théoriques : théorie des organisations (Pfeffer et Salancik, 1978), économie des organisations (Williamson, 1975, 1985, 1991), théories des contrats (Macneil, 1978), chacune offrant des éclaircissements sur les alternatives à la direction par le marché. Cependant, ces diverses approches engendrent des perspectives différentes sur les formes et les conditions d existence de la gouvernance inter-entreprises (Heide, 1994). En fin de compte, le cadre théorique retenu pour expliquer les motivations des 2

3 entreprises à coopérer réunit quatre courants. Il s agit de la théorie des coûts de transaction et de la théorie de la dépendance des ressources élargies au courant sociologique néoinstitutionnel et à la théorie de la justice fondé sur la recherche d'efficacité économique Dans la théorie des coûts de transaction, développée par Williamson (1975), la gouvernance est comprise comme un mode d organisation des transactions reposant sur une conception de mécanismes particuliers. Cette conception est fondée sur l idée d un choix fondamental des agents économiques entre un «marché» fondé sur une direction par les prix et une «hiérarchie» supposant une direction à travers une structure de commande unifiée. Ainsi, la théorie des coûts de transaction offre un important renouvellement confronté aux travaux ultérieurs de Williamson (1975). En effet, conscient des insuffisances de sa théorie, ce dernier fait appel aux travaux de Macneil (1978) sur les contrats relationnels pour mieux comprendre l émergence de formes «hybrides» de gouvernance entre marché et hiérarchie, et expliquer plus précisément l existence de certaines relations client-fournisseur supposant la coopération. Macneil (1978) suggère l existence d un continuum dans la nature des relations entre les unités sociales allant des transactions discrètes à des contrats relationnels. Dans les transactions discrètes, l échange entre deux parties est caractérisé par une durée courte, un contenu contractuel réduit et des communications limitées. A l opposé, l échange relationnel requiert une importante implication des deux parties en présence dans la gouvernance de l échange: la relation, précédée d un intense processus de communication, est orientée à long terme. La notion d échange relationnel est similaire au concept de clan développé par Ouchi (1980). Dans ses développements récents, la théorie des coûts de transaction montre que les parties prenantes de l échange peuvent créer, délibérément et par calcul, une dépendance réciproque soutenue par des protections contractuelles dans la mesure où les investissements associés restent efficients en termes de coûts. Ces développements devraient permettre, d une part, de prendre en compte les structures sociales dans lesquelles l échange est inséré (Granovetter, 1985), d autre part, de compenser la surestimation évidente des vertus des mécanismes hiérarchiques pour gouverner les relations. Bien que l analyse de Williamson (1975, 1985) présente une originalité et inspire autant d auteurs de sciences de gestion et d économie industrielle, elle a fait l objet de critiques d une virulence variable, portant sur ses fondements ou relatives à ses insuffisances. En effet, la principale critique adressée au modèle transactionnel est, qu en se fondant sur une conception pessimiste de l agent économique, présenté comme un être opportuniste (Ring et Van de Ven, 1994; Ghoshal et Moran, 1996), elle déconsidère les phénomènes de confiance réciproques entre acteurs, pourtant manifestes au sein des relations inter-entreprises contemporaines. Williamson (1993) montre que les comportements opportunistes prévisibles des acteurs limitent les formes de confiance mutuelle et incitent les entreprises à privilégier un développement internalisé. Or, pour que les entreprises continuent à travailler ensemble afin de créer un maximum de valeurs au plus bas coût possible, cela suppose de dépasser les relations transactionnelles et de s inscrire davantage dans des relations de coopération (Dwyer, Schurr et Oh, 1987; Frazier, 1999) nécessitant de la confiance (Morgan et Hunt, 1994; Ganesan, 1994; Kumar, 1997). Outre l approche transactionnelle de Williamson(1975), les théories des organisations, et tout particulièrement la théorie de la dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978), 3

4 offrent une autre explication économique au développement de relations entre les membres du canal de distribution. Construite sur les anciens travaux d Emerson (1962) et Thibaut et Kelley (1959) en théorie de l échange social, la théorie de la dépendance des ressources traite l entreprise comme un système ouvert en relation d échange avec son environnement qu elle aménage, et dont elle tire profit pour l acquisition de ses ressources et l écoulement de sa production (Van de Ven, 1976). C est précisément de ces échanges que naissent des relations de pouvoir destinées à contraindre les décisions et les comportements d autres organisations (Pfeffer, 1985). Le modèle de dépendance des ressources offre, dans notre présente recherche, un cadre d analyse au problème des relations inter-entreprises. Il conçoit la gouvernance interentreprises comme une réponse stratégique à des conditions d incertitude de la décision et de dépendance (Pfeffer et Salancik, 1978). Les sources d incertitude externes amènent l entreprise à négocier avec l autre partie (client ou fournisseur) en tentant de stabiliser et de personnaliser les relations. Dans les relations verticales de type client-fournisseur, la stabilité est garantie par la coopération que ce soit avec ou sans structure sociétaire intermédiaire (Buckley et al., 1988). La coopération est une réponse possible qui apporte à la fois stabilité et personnalisation des transactions. On peut alors la représenter comme la construction d une relation concertée modifiant les données de l environnement et coordonnant les interdépendances. Les entreprises négocient avec leur environnement et gèrent leurs dépendances par la coordination (ou la concertation) plutôt que par le conflit (Thomson, 1967; Arndt, 1983). Pour gérer les relations de dépendance, l entreprise peut soit essayer de maîtriser les ressources critiques pour réduire sa dépendance, soit tenter d exercer un contrôle sur les ressources qui accroissent la dépendance des autres organisations vis-à-vis d elle. Pour apprécier la dépendance, Marchesnay (1979) suggère de retenir trois indicateurs: la concentration du flux d échange, qui représente la part relative du flux d échange, la substituabilité, c'est-à-dire la possibilité, pour l acheteur, de trouver rapidement d autres sources d approvisionnement et l essentialité, qui exprime le lien entre la survie de l entreprise et le flux d échange. Les relations de dépendance (ou d interdépendance), et les enjeux de pouvoir qu elle implique, sont d autant plus forts que l échange sera perçu comme important (critères d essentialité) et que l existence d alternatives sera limitée (critère de substituabilité) (Thomson, 1967). En guise de conclusion, la théorie de la dépendance des ressources énonce le principe selon lequel les entreprises vont chercher à réduire l incertitude et à gérer la dépendance au moyen de l établissement de liens avec d autres firmes visant à accroître délibérément l étendue de la coordination. Cependant, au-delà des diverses formes contractuelles classiques (contrat ponctuel, contrat cadre, fusion-absorption, etc.), cette théorie n offre qu une explication limitée des mécanismes pouvant servir à diriger les relations (Guibert, 1996; Messeghem, 2004). Le modèle transactionnel et le modèle de dépendance des ressources se complètent. Les flux importants de transactions liées à des interdépendances entre entreprises sont parfois la raison essentielle des comportements de coopération (Pfeffer et Nowak, 1976). Or, la lecture économique de la relation client-fournisseur offerte par ces deux courants, fondée sur une quête d efficacité, ne permet pas, à elle seule, d expliquer les motivations des grands distributeurs et des industriels à adopter un comportement coopératif. D où le recours à deux 4

5 courants théoriques novateurs qui sont la théorie sociologique néo-institutionnelle et la théorie de la justice et la quête de la légitimité et de l'équité La lecture économique de la relation client-fournisseur fondée essentiellement sur une quête d efficacité ne suffit pas, à elle seule, de comprendre les motivations des grands distributeurs à coopérer avec des industriels. Ces insuffisances peuvent être palliées, d une part, par une recherche de la légitimité (Théorie sociologique néo-institutionnelle), d autre part, par une quête de l équité (théorie de la justice) dans les relations inter-organisationnelles. La recherche de la légitimité constitue, pour le courant sociologique néo-institutionnel, une forte motivation en vue d expliquer le développement des relations coopératives entre les acteurs du canal de distribution. La légitimité est définie par Suchman (1995) comme : «une perception généralisée ou une prétention que les actions d une entité (membre du canal) sont souhaitables, appropriées ou peuvent s approprier dans un système socialement construit de normes, de valeurs, de croyances et de définitions». Au sens de DiMaggio et Powell (1983), le secteur de la grande distribution à dominante alimentaire peut être considéré comme un champ organisationnel (organizational field). Ces auteurs définissent un champ organisationnel comme un domaine reconnu de vie institutionnelle qui comprend des organisations comme «les fournisseurs clés, les consommateurs de ressources et de produits, les agences de régulation et les autres organisations qui produisent des services ou des produits similaires». DiMaggio et Powell (1983) montrent que les organisations qui font partie d un champ organisationnel ont tendance à se ressembler. Pour décrire ce processus d homogénéisation, ces auteurs utilisent un concept écologique: l isomorphisme, que nous définissons comme la similitude de forme de deux organisations (Messeghem, 2004). Pour DiMaggio et Powell (1983), l isomorphisme peu être concurrentiel ou institutionnel. Si l écologie des populations (Hannan et Freeman, 1977) s intéresse à l isomorphisme concurrentiel, cette forme reste, selon DiMaggio et Powell (1983), insuffisante pour expliquer l évolution récente des entreprises. D après eux, l isomorphisme dans un champ organisationnel n est donc pas lié exclusivement à une quête d efficacité, mais il répond également à une recherche de légitimité qui est au cœur de l isomorphisme institutionnel. Cet isomorphisme peut être coercitif, normatif ou mimétique, trois modes de «mise en conformité» que nous présentons brièvement. (1) L isomorphisme coercitif : il s explique tout d abord par les pressions formelles et informelles exercées sur une organisation par les autres organisations desquelles elle dépend. Cette première origine correspond aux explications proposées par la théorie de la dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978). L isomorphisme coercitif s explique ensuite par les attentes culturelles de la société dans laquelle l organisation évolue. Cette explication renvoie à l environnement légal (Pouvoirs publics) qui pourrait affecter le comportement des organisations. (2) L isomorphisme normatif : il correspond à ce que DiMaggio et Powell (1983) nomment la professionnalisation des organisations. Les professionnels d organisations en interaction partagent un certain nombre de références, de cadres théoriques du fait qu ils ont fréquenté les mêmes établissements d enseignement (écoles et universités). Il s agit par exemple des associations professionnelles qui jouent un rôle considérable dans la diffusion d idées et le développement de certaines pratiques (Messeghem, 2004). 5

6 (3) L isomorphisme mimétique : il s observe en situation de forte incertitude. Les organisations peuvent être tentées d imiter une organisation qui semble avoir réussi ou qui bénéficie d une forte légitimité. Ces différentes formes d isomorphisme justifient et expliquent le développement des accords de coopération entre distributeurs et industriels (Messeghem, 2004). Il s agit précisément de répondre aux pressions institutionnelles politiques et sociales qui visent à protéger le tissu des PME, tout en assurant leur développement efficace sur le marché. La grande distribution augmente sa légitimité en assurant la promotion de produits fabriqués par des PME locales. Au Maroc, par exemple, les entreprises de la distribution moderne à dominante alimentaire donnent dans leurs communications une grande importance aux coopérations réussies avec les PME-PMI (Abbad, 2006a). Ce corpus théorique nous permet d appréhender la dynamique de l environnement des PMI et son influence dans leur développement. La théorie de la justice a fait, depuis des décennies, l objet de développements dans des domaines divers comme la philosophie morale (Rawls, 1971; Nozick, 1974; Sen, 1987, 1989), l économie (Barry, 1987, Sen, 1987, 1989, 2000; Van Parijs, 1991; Koln, 1995; Fleurbaey, 1996) et dernièrement les sciences de gestion (Martins et Monroe, 1994; Kumar, 1996; Maxwell et al., 1999). D une analyse de la littérature organisationnelle et inter-organisationnelle, il est apparu qu'existent deux dimensions de la justice. La première est associée au prix économique ou aux résultats réellement réalisés (justice distributive), la seconde correspond au processus utilisé pour déterminer ces résultats ou pour gérer la relation d'échange (justice procédurale) (Kumar, 1996; Maxwell, Nye et Maxwell, 1999). Si dans la théorie de l organisation, les auteurs ont employé ces deux dimensions pour mesurer la justice dans le domaine de l'équité managériale et de l'évaluation de la performance des employés dans une organisation (Gilliland, 1993; Schmitt et Dorfel, 1999; Andrews et Kacmar, 2001; Aryee, Budhwar et Chen, 2002; Lam, Schaubroeck et Aryee, 2002), dans la littérature inter-organisationnelle, ces deux dimensions de l équité ont été employées pour identifier comment une partie traite ses partenaires de l'échange (Kumar, 1996; Hertel, Aarts et Zeelenberg, 2002). D'autres chercheurs ont également étudié un aspect spécifique de l'équité qui est l'équité perçue des prix ou des résultats des échanges. Les théories qui se sont intéressées à cet aspect de l'équité comportent le principe du droit dual «dual entitlement» et la théorie de l'équité (Martins et Monroe, 1994; Maxwell et al., 1999). Justice distributive. Dans les relations d'échange entre organisations, la justice distributive traite de la façon dont les bénéfices sont partagés et de la façon dont les avantages et les charges sont divisés entre deux parties (Kumar, 1996; Hertel et al., 2002). En analysant l'équité des résultats de négociations des prix, Maxwell, Nye et Maxwell (1999) introduisent une distinction entre deux éléments: un prix préféré (c'est-à-dire ce que l'on veut) et un prix raisonnable (c'est-à-dire ce que l'on croit être juste). Maxwell et al. (1999) affirment que la détermination, par un acheteur (client), d'un prix raisonnable se traduit par des problèmes à la fois pour lui et pour le vendeur (fournisseur). Martins et Monroe (1994) proposent une autre approche pour évaluer l'équité des rapports d'échange dans la théorie de l équité. C'est une théorie de comparaisons sociales dans laquelle les individus évaluent le rapport des investissements inhérents à un échange particulier aux bénéfices qu'ils retirent de cet échange. La théorie de l équité pose en principe que, pour qu'une relation équitable d'échange existe, les parties concernées doivent avoir des rapports égaux des bénéfices perçus (ou des gains) aux investissements perçus (ou des pertes). Justice procédurale. Le concept de justice procédurale, emprunté à la littérature organisationnelle, renvoie à l'équité perçue des 6

7 procédures utilisées dans la prise de décision. Les chercheurs en théorie de l organisation tels que Thibaut et Walker (1975) et Gilliland (1993) affirment que des procédures sont perçues pour être «plus juste» quand les individus concernés ont une opportunité à influencer le processus de décision ou la mise en place de procédures. Gilliland (1993) ajoute, dans le même sens, que les perceptions de la justice procédurale sont influencées également par le fait que ces règles procédurales sont respectées ou violées. Les règles procédurales, énumérées par Leventhal (1980), suggèrent qu'afin que les décisions prises soient justes, elles devraient être construites de manière cohérente, sans biais personnels, avec autant d'informations précises que possible, avec l'intérêt des individus concernés représentés d une manière compatible avec leurs valeurs morales et avec des résultats qui peuvent être modifiés. Dans le contexte des relations inter-organisationnelles, Kumar (1996) avance que la justice procédurale décrit l'équité des procédures et des politiques d'une partie dans ses relations avec ses partenaires vulnérables, et qu elle se rapporte à l'équité des moyens utilisés pour déterminer les résultats dans la relation. Kumar (1996) précise que la justice procédurale a des effets plus forts sur les relations que la justice distributive. En effet, cette affirmation s'explique par le fait que le partenaire dominé voit le système de la justice procédurale de la partie dominante comme un reflet plus exact et plus réel des dernières attitudes. Partant des théories de la littérature organisationnelle, Kumar (1996) avance que six principes peuvent être utilisés pour déterminer si une relation est procéduralement juste. Il s'agit de la communication bilatérale, de l'impartialité, de la réfutabilité, de l'explication, de la familiarité (ou connaissance) et de la courtoisie. Ces six principes entourent les trois composantes clés de la justice procédurale suggérées par les théoriciens de l'organisation tels que Gilliland (1993). La présentation du cadre d analyse nous a permis d appréhender la dynamique des relations coopératives fournisseur-client. La seconde partie identifie, à présent, les variables clés de l orientation à long terme des relations. 2. Les variables clés de l orientation à long terme des relations Nous cherchons, à présent, à identifier les déterminants de la pérennité des relations en distinguant les relations de court et de long terme et en montrant qu une somme d échanges transactionnels sur la durée ne permet pas de définir une orientation à long terme. Nous proposerons, ensuite, un ensemble de variables repérées dans la littérature et caractérisant l orientation à long terme des relations De l orientation à long terme La première classification des relations client-fournisseur a opposé, dès l origine, les relations ponctuelles ou épisodiques et les relations inscrites dans une perspective plus ou moins durable. Macneil (1978) constate, en effet, à l époque, que le domaine des rapports ponctuels entre entreprises ne cesse de se réduire face aux spécialisations techniques et aux complexités croissantes du monde des activités des entreprises. Devant ces évolutions, les relations, aussi durables que dynamiques dans l adaptation aux changements de l environnement, semblent prendre de l importance. Les clients et les fournisseurs se livrent à des planifications conjointes orientées à long terme. On assiste ainsi à un passage d un marketing des 7

8 transactions à un marketing des relations dans lequel une coopération mutuelle et une interdépendance des parties à long terme remplacent l affrontement exclusivement compétitif et conflictuel du choix à court terme de la part d agents indépendants (N Goala, 1998). Une orientation à long terme devient fondamentale. Selon Ganesan (1994), la différence entre une orientation à court terme et une orientation à long terme peut être expliquée par la nature de l échange adopté par les membres du canal. En effet, les firmes avec une orientation à court terme comptent sur l efficacité des échanges du marché pour maximiser leurs bénéfices dans une transaction, tandis que celles avec une orientation à long terme comptent, à travers une série de transactions, sur des échanges relationnels pour maximiser leurs profits. Les échanges relationnels obtiennent une efficacité par des synergies communes résultant des investissements réalisés et de l exploitation des capitaux idiosyncrasiques et du partage de risque. Dans la littérature marketing, certains auteurs, en parlant d orientation à long terme (Dwyer et al., 1987; Kaufmann et Stern, 1988; Noordewier, John et Nevin 1990; Parkhe, 1993; Ganesan, 1994), de liens durables (Hill, 1990; Koenig, 1993) ou de continuité de la relation (Heide et John, 1990), ont essayé de définir les caractéristiques de l échange relationnel. La caractéristique relevée par Noordewier et al. (1990) est «attente de continuité de la relation» qui signifie la probabilité d une interaction future entre un détaillant et un fournisseur. L orientation à long terme proposée par Ganesan (1994) va au-delà de la seule probabilité de capturer le désir et le besoin de l acheteur à nouer une relation de long terme. Elle inclut l élément de la future interaction avancé par Noordewier et al. (1990) mais exprime aussi le désir des partenaires d entretenir une relation de longue durée (Ganesan, 1994; Lee et Dawes, 2005). En somme, l orientation long terme n est pas limitée à la durée de la relation : une succession d échanges transactionnels ne constitue pas une orientation long terme de la relation; il faut y ajouter une réelle volonté de collaborer sur une longue période (Des Garets, 2000; Abbad, 2006b). Nous pouvons donc conclure que d autres variables déterminent l orientation à long terme que nous développons à présent. 2.2 à ses déterminants La revue de littérature nous a fourni une batterie de variables que nous tentons de caractériser et de catégoriser afin d aboutir au modèle de relation recherché. Nous présentons ici les neuf variables constitutives de ce modèle (Figure 1). Figure 1 Le modèle conceptuel de la recherche 8

9 Relations interpersonnelles Partage des valeurs Expérience passée commune Satisfaction + Confiance + Orientation à long terme de la relation Communication + Résolution conjointe des conflits Equité de la relation + Dépendance Au fil de la revue de littérature, deux variables clés sont apparues. Ganesan (1994) montre que les relations de long terme entre acheteurs et vendeurs sont fonction de deux facteurs principaux : la dépendance mutuelle et la confiance réciproque. La dépendance mutuelle est liée à la spécificité des actifs mis en œuvre dans la transaction. Elle concerne aussi bien les actifs physiques que des actifs humains. La dépendance est également associée au poids du partenaire dans l activité de l entreprise. Elle est définie comme le besoin pour une organisation de maintenir la relation en vue d atteindre des buts spécifiques (Ganesan, 1994). Une PME fabriquant, sous marque de distributeur, une gamme de produits, sera, dans ce sens, fortement dépendante de son client principal. Mais si elle apporte une expertise importante dans ce produit (innovation, flexibilité, capacité de réapprovisionnement rapide, etc.), la dépendance sera réciproque. Anderson et Weitz (1989) montrent que les relations de dépendance symétriques sont plus stables sur le long terme que les relations de dépendance asymétriques. Selon Des Garets (2000), les distributeurs sont plus favorables à développer des relations à long terme dans deux types de situations: lorsque la dépendance est réciproque ou lorsqu ils sont dépendants d un fournisseur; l investissement dans une relation à long terme emmène alors le partenaire à accroître sa dépendance vis-à-vis du distributeur. Or, si cette analyse éclaire les accords existant entre les grandes firmes de la distribution alimentaire et les grands fournisseurs, elle n explique pas la stabilité sur le long terme des relations entre la grande distribution et les PMI. Une autre étude (Kumar, Scheer, et Steenkamp, 1995b) constate que même en présence de dépendance asymétrique, les entreprises s engagent dans des relations durables quand la partie dominée perçoit la partie dominante comme juste. De même, les auteurs (Kumar, Scheer, et Steenkamp, 1995a) trouvent que cette interdépendance asymétrique mène parfois à des situations conflictuelles mais cet effet est éliminé par une augmentation de l interdépendance totale. Ce sont là des inférences utiles qui fournissent une justification à la partie faible pour chercher une relation de long terme (Narayandas et Rangan, 2004). 9

10 Le second déterminant de l orientation à long terme de la relation distributeur-fabricant est la confiance. Ganesan (1994) la définit comme «une croyance, un sentiment ou une attente concernant un partenaire commercial qui résulte de son expertise, de sa fiabilité et de son intentionnalité». La confiance est un concept complexe, bi-dimensionnelle (Ganesan, 1994; Fenneteau et Guibert, 1997). Elle est constituée, d une part, de «crédibilité», c est-à-dire que l on reconnaît au partenaire une expertise pour accomplir son travail de façon efficace et fiable, d autre part, de «bienveillance», qui traduit la croyance en la volonté du partenaire d avoir des actions bénéfiques lorsque de nouvelles conditions environnementales apparaîtront sans qu il y ait eu d engagement pris dans ce sens au préalable. Nous retrouvons respectivement ces deux composantes de la confiance chez Bidault et Jarillo (1995) sous les appellations de «confiance technique» et «confiance morale». Aussi bien dans la littérature économique que dans la littérature marketing, les auteurs accordent au concept de confiance un rôle primordial dans l établissement et la gestion des relations entre les organisations (Brousseau, 2000; Dwyer, Schurr et Oh, 1987; Anderson et Weitz, 1989; Ring et Van de Ven, 1994; Morgan et Hunt, 1994). En mobilisant la théorie des coûts de transaction, Jarillo (1988) avance que la confiance apparaît comme le moyen de diminuer les coûts de transaction et de rendre l existence de relations justifiée. Pour Ganesan (1994), la confiance réduit les comportements opportunistes et permet la mise en place d investissements spécifiques. Elle a ainsi une action positive sur l engagement des parties dans la relation. Outre la confiance et la dépendance mutuelle qui sont des préalables à l orientation à long terme, d autres variables peuvent expliquer la réussite d une relation client-fournisseur de long terme. Il s agit du partage des valeurs, de la satisfaction, des relations interpersonnelles, de la communication, de l expérience passée commune, de l équité de la relation et des mécanismes de gestion des conflits. Ces facteurs constituent les principaux éléments abordés dans la littérature pour mettre en exergue le rôle des caractéristiques des partenaires et des procédures de gestion dans le succès de la relation. En ce sens, ils peuvent être considérés comme des antécédents de l orientation à long terme de la relation et peuvent parfois avoir une influence directe sur notre variable médiatrice (la confiance), et expliquer par conséquent, d une façon indirecte, cette orientation à long terme de la relation. Partage des valeurs. Ce concept correspond à l étendue selon laquelle les partenaires ont des croyances similaires sur l importance et la pertinence de certains comportements, certains buts et certaines procédures (Morgan et Hunt, 1994). Selon Shamdasani et Sheth (1995), la compatibilité, définie par le degré de proximité culturelle entre les firmes partenaires, est un important antécédent du succès. Ces auteurs, tout comme Dwyer et al. (1987) montrent également l impact positif du partage des valeurs sur l engagement des parties et le développement de la confiance. Cette influence du partage des valeurs sur la confiance et l intention des parties à s engager s explique, en partie, par la professionnalisation des organisations développée par DiMaggio et Powel (1983). En effet, comme nous l avons déjà souligné, les professionnels d organisations en interaction partagent un certain nombre de références, de valeurs, de cadres théoriques du fait qu ils ont fréquenté les mêmes établissements d enseignement. La satisfaction du distributeur vis-à-vis des compétences et des prix qu il obtient avec son fournisseur augmente sa confiance et son engagement dans la relation (Ganesan, 1994; Guibert, 1996). A ce sujet, Morgan et Hunt (1994) affirment que «les entreprises qui tirent des bénéfices supérieurs de leur partenariat comparativement à d autres options sur des dimensions telles que la profitabilité du produit, la satisfaction des clients et la performance du produit, vont être profondément engagées dans la relation avec le partenaire». 10

11 La notion de relations interpersonnelles fait référence à l existence de liens entretenus et développés entre les individus des entreprises impliquées dans une relation d échange (managers des distributeurs et représentants des fabricants). Selon le cadre sociologique néoinstitutionnel, le succès des relations transactionnelles peut être facilité par des mécanismes autres que ceux du marché ou de la hiérarchie. Le contexte social apparaît ainsi comme un moyen efficace de régulation et de coordination entre les parties de l échange (Gulati, 1998). Partant de l idée de réseau social, Jones, Hesterly et Borgatti (1997), ou encore Gulati (1998) soulignent l impact des relations personnelles sur la stabilité et la pérennité de la relation. D autres auteurs soulignent le rôle majeur des relations interpersonnelles dans le développement de la confiance (Ring et Van de Ven, 1992) et dans l amélioration du fonctionnement de la relation (Gulati, Khanna et Nohria, 1994; Spekman, 1988). La communication se définit comme un échange formel ou informel d informations significatives entre les entreprises (Anderson et Narus, 1990, 1991). La communication permet d augmenter les chances de continuité de la relation et de réduire les risques de conflits et de dysfonctionnements. Elle représente également un indicateur clé de la vitalité de la relation (Mohr et Spekman, 1994; Anderson et Narus, 1990). La théorie des coûts de transaction constitue un cadre théorique pertinent pour montrer le rôle de la communication et son influence sur la confiance mutuelle des parties et sur leur engagement dans la relation. La communication permet de réduire l asymétrie informationnelle, l incertitude et les risques d opportunisme. Elle permet ainsi aux entreprises partenaires d augmenter l engagement (Anderson et Weitz, 1992) et la confiance mutuelle des parties (Anderson et Weitz, 1989; Morgan et Hunt, 1994; Ellram, 1995). Mohr et Spekman (1994) insistent sur l importance de la communication dans le maintien et le développement des relations entre les parties. L expérience passée commune. En s appuyant sur la théorie des coûts de transaction, Parke (1993) avance que l existence de relations antérieures limite le risque d opportunisme dans les relations à venir, ce qui implique un impact positif des expériences passées sur la confiance et l orientation à long terme de la relation (Ganesan, 1994; Dwyer, Schurr et Oh, 1987). L équité de la relation. La théorie de la justice de Kumar (1996) avec ses deux dimensions de la justice (distributive et procédurale) apporte un éclairage à l analyse de l engagement des parties dans un échange relationnel. En mobilisant cette théorie, Fearne, Duffty et Hornibrook, (2005) soulignent l importance de l équité dans le bon fonctionnement des relations entre distributeurs et fournisseurs. Si un des partenaires ne retire aucun bénéfice de la relation, il est fort probable qu il y mettra un terme. En effet, c est l idée du bénéfice mutuel qui motive les partenaires à accepter les compromis et les ajustements nécessaires au maintien de la relation. Sans la présence d une certaine équité, la relation ne peut durer (Wilson, 1995). Pour leur part, Ring et Van de Ven (1994) affirment l impact positif de l équité à la fois sur la confiance et l engagement des parties dans la relation. La résolution conjointe des conflits. Dans les relations inter-organisationnelles, l interdépendance des parties donne souvent lieu à des relations conflictuelles. D où l importance croissante des mécanismes de gestion des crises dans le bon fonctionnement de la relation. Selon la théorie des coûts de transaction, la gestion conjointe des crises à l amiable permet de réduire les coûts de transaction. Elle a un rôle positif sur la confiance et sur l engagement des parties dans la relation. Landeros, Reck et Palank (1995) soulignent l importance des procédures de résolution conjointe des problèmes dans la solidité et la 11

12 stabilité de la relation sur le long terme. D autres auteurs montrent le rôle de la résolution conjointe des conflits dans la confiance et l engagement des parties dans la relation (Weitz et Jap, 1995). Les neuf variables que nous venons d identifier, à savoir la dépendance, la confiance, le partage des valeurs, la satisfaction, les relations interpersonnelles, la communication, l expérience passée commune, l équité de la relation et enfin la gestion de crises, constituent l ébauche du modèle de recherche que nous élaborons. A ce stade de la recherche, après avoir présenté le cadre théorique retenu et les déterminants de l orientation à long terme des relations, nous aborderons l approche méthodologique, la présentation de notre terrain de recherche et des résultats de l enquête exploratoire. 3. L approche méthodologique En utilisant la complémentarité des approches qualitative et quantitative dans la perspective d un processus séquentiel (Evrard, Pras et Roux, 2003; Thiétart, 2003), la méthodologie de la recherche s articule alors en deux phases: une phase qualitative et exploratoire et une autre de nature quantitative et confirmatoire. Dans la phase exploratoire que nous avons menée au premier trimestre 2005, un panel d experts a été constitué. Il se compose d industriels du secteur agro-alimentaire, de responsables de la grande distribution, de chercheurs universitaires et de consultants. Les 19 entretiens réalisés (10 pour la grande distribution, 5 pour l industrie alimentaire et 4 pour l expertise) ont été complétés par l analyse documentaire des revues et quotidiens économiques majeurs. Après une retranscription complète, nous avons procédé à une analyse verticale puis horizontale inter-entretiens (Blanchet et Gotman, 1992). Cette méthode consiste à structurer thématiquement chaque entretien (analyse verticale) puis à comparer l ensemble des entretiens structurés (analyse horizontale) afin d effectuer une analyse catégorielle thématique. Une étude quantitative, par le biais d un questionnaire, a été réalisée auprès des entreprises de la distribution alimentaire et des PMI agro-alimentaires au Maroc. L objectif de cette phase est de tester les hypothèses auprès de deux échantillons de 50 individus (27 acheteurs et 23 PMI travaillant avec la distribution moderne). L analyse des données collectées après l administration du questionnaire en face à face s effectue sur la base d un ensemble de tests statistiques paramétriques et non paramétriques. 4. Résultats de l étude exploratoire Des différentes entrevues, il est ressorti que généralement les mêmes facteurs de la pérennité des relations se trouvaient, à la fois, dans les discours des fournisseurs et de leurs clients distributeurs. Tous les managers interviewés, industriels et distributeurs, s accordent pour souligner l importance de la confiance dans l engagement c'est-à-dire l intention des parties à l échange de maintenir la relation sur le long terme : «je pense que la confiance est primordiale parce 12

13 que s il n y a pas de confiance, il n y a pas lieu de travailler avec qui que ce soit ( ) c est un élément déterminant dans une relation» (distributeur). Il ressort également des observations que la confiance est multiforme. Ainsi, nous distinguons, généralement, dans le discours des répondants, deux niveaux : (1) confiance qui fait référence à la qualité du travail du fournisseur et à la manière avec laquelle il opère au quotidien et (2) confiance qui est née après une première expérience relationnelle. Cependant, il semble que ces deux variables ne peuvent constituer des dimensions propres de la confiance mais plutôt des déterminants. Il s agit plus précisément de la satisfaction vis-à-vis des compétences et de l expérience passée commune. Si la communication paraît être un déterminant de la confiance et de l orientation à long terme de la relation entre les acteurs du canal de distribution, des nuances apparaissent en ce qui concerne quatre autres variables de notre modèle de recherche : satisfaction, dépendance, partage des valeurs et relations interpersonnelles. Avant de s expliquer sur ces variables, soulignons que les Marocains, de part leurs spécificités culturelles, préfèrent dans leurs relations d affaires la discussion directe et la communication orale à tout autre type d échange d informations (courrier, télécopie, internet). «C est très important mais je préfère la communication directe pour résoudre les problèmes», avance un propriétaire-dirigeant d une PMI agro-alimentaire. Ces propos confirment des recherches antérieures menées sur l entrepreneuriat au Maroc: «une grande partie des élites économiques marocaines ont recours, essentiellement, à une communication orale» (Tangeaoui, 1993). La satisfaction apparaît déterminante de la confiance et de la volonté des parties de pérenniser les échanges dans le cas où elle est perçue en termes de retours financiers et de compétences. Quant à la satisfaction sur les prix, elle est considérée comme un préalable à toute relation contractuelle du fait qu elle intervient dans le processus de référencement des fournisseurs et de leurs produits. Concernant le concept de la dépendance, Les résultats des observations sur le terrain indiquent que la dépendance est perçue par les répondants comme un problème, une situation économique qu il faut éviter pour ne pas affecter le chiffre d affaires (cas d arrêt de la relation par un producteur) ou compromettre la pérennité de leurs entreprises (cas de déréférencement d un fabricant). La dépendance n est jamais mentionnée spontanément comme un facteur déterminant de l engagement des parties dans la relation. Quand on propose aux interviewés de réfléchir sur le sujet, la discussion porte systématiquement sur les conséquences de rupture de relations vécues ou potentielles. La dépendance est associée généralement au chiffre d affaires réalisé avec l autre partie et plus précisément à sa part dans le chiffre d affaires total de l entreprise. Elle est considérée comme un «danger économique»; mais cet état de fait concerne plus les industriels que les distributeurs qui, en raison de leurs stratégies de diversification des sources d approvisionnement, ne réalisent qu une minuscule partie de leur chiffre d affaires avec les PME agro-alimentaires (interdépendances asymétriques). Même si les liens de dépendance mutuelle entre distributeurs et PMI existent, ils ne permettent pas véritablement d expliquer l orientation à long terme de la relation. Le partage des valeurs est une variable culturelle qui ressort relativement peu des entretiens effectués. En effet, les acteurs évoquent l importance du respect du jeu concurrentiel, de la confidentialité, des clauses contractuelles. Cependant, cette référence spontanée à une éthique des affaires commune au distributeur et au fournisseur n apparaît souvent que lorsqu il s agit 13

14 de justifier l arrêt provisoire d une relation ou sa rupture (le déréférencement d un fournisseur). En outre, la définition des valeurs partagées par les répondants (surtout les industriels) correspond plus à certains éléments d une éthique des affaires commune aux membres du canal de distribution. Or, dans le partage des valeurs, nous retrouvons également d autres dimensions comme la flexibilité, l échange d informations et la solidarité des parties à l échange. Ces trois dimensions constituent les normes relationnelles proposées par Heide et John (1992). Morgan et Hunt (1994) attribuent, dans leur validation empirique, les mauvais résultats de ce concept à un problème de mesure. Ce constat confirme le potentiel très riche d explication des relations qui est présenté par la définition du concept (Guibert, 1996). Enfin, les relations interpersonnelles sont une variable nuançant la définition et l explication de son développement dans le contexte marocain. En effet, quand nous interrogeons les répondants sur le rôle des relations personnelles dans l échange, ceux-ci insistent immédiatement sur l inexistence de relations privilégiées de type clientélisme. La plupart des interviewés a une mauvaise compréhension de la définition des relations interpersonnelles et une représentation spécifique de leur rôle dans le maintien des rapports. Au Maroc, dans le discours des deux parties de l échange, nous avons décelé une certaine confusion entre les relations interpersonnelles qui sont nouées suite à des interactions affairistes et sociales et les relations clientélistes qui sont dépourvues de tous raisonnement et choix rationnels (appartenance à une famille, à un groupe social, à un groupe ethnique, etc.). Cet état de fait emprunte une importante part de sa substance à un espace socio-économique marocain, traditionnel et spécifique (Brown, 1976; Geertz, 1986; Tangeaoui, 1993; Abbad, 2006b). Pour dégager le rôle des relations interpersonnelles dans le développement de la confiance et dans la pérennité des relations inter-organisationnelles et éviter toute ambiguïté, nous avons donné aux interviewés, à titre d illustration, l exemple des relations personnelles connues en Chine et à Hong Kong sous l appellation de «Guanxi» (Hwang, 1987; Kipnis, 1997; Lee et Dawes, 2005). Les personnes interrogées, industriels et distributeurs, affirment ensemble que le fait de connaître personnellement les interlocuteurs facilite la communication (principalement orale) et permet ainsi d améliorer le déroulement des échanges en offrant plus de possibilités dans la gestion de la relation : «Le relationnel dans le commerce est très important. ( ) quand on a en face deux personnes qui oeuvrent dans le même sens et qui arrivent à s entendre, je pense qu on arrive plus facilement à débloquer des situations et à faire avancer les choses», explique un acheteur. L existence de liens personnels apparaît, dans le contexte marocain, comme un facteur qui facilite l établissement de la confiance et un garant de l engagement des parties dans la relation. L expérience passée commune, la gestion conjointe des crises et l équité de la relation sont des facteurs déterminants de la confiance et de l orientation sur le long terme mais à des degrés différents. A ce stade de notre recherche doctorale, cette première esquisse de la situation, générée par l étude exploratoire nous a permis d élaborer notre modèle. L étude confirmatoire en cours nous permettra d en éprouver toute la pertinence dans l analyse des relations interentreprises. Conclusion 14

15 La littérature abondante en matière de stratégie et de management de la PME/PMI demeure relativement restreinte pour comprendre le phénomène de la pérennisation des coopérations avec ses partenaires de distribution. Dans ce sens, la recherche dont nous venons de présenter les premiers résultats des investigations empiriques vise à repérer les facteurs déterminants de l orientation à long terme des relations. L analyse de la littérature académique nous a permis d identifier neuf variables pertinentes à l élaboration de notre modèle de recherche. En s inscrivant dans un processus séquentiel, notre méthodologie s articule en deux phases: l une qualitative et exploratoire et l autre quantitative et confirmatoire. Hormis, la dépendance, la satisfaction sur les prix et le partage des valeurs, les autres variables de notre modèle de recherche sont apparues déterminantes de l orientation à long terme des relations entre distributeurs et fournisseurs. L enquête exploratoire fait également apparaître des nuances dans l explication du développement des variables étudiées en contexte marocain. Le choix du terrain d investigation, le secteur agro-alimentaire marocain et sa relation avec la grande distribution, n est pas neutre. Il nous permet de réaliser une véritable étude de cas à vocation d exemple pour toute petite ou moyenne entreprise industrielle souhaitant tisser des liens durables avec un partenaire commercial de première importance tel que la grande distribution alimentaire. Bibliographie Abbad H. (2006a), «Critères logistiques et stratégies de choix des PME: le cas d un grand distributeur alimentaire au Maroc», 6 ème Congrès des Rencontres Internationales de Recherche en Logistique, Pontremoli, Italie, 3-6 Septembre. Abbad H. (2006b), «Facteurs déterminants de l orientation à long terme des relations entre les PMI agro-alimentaires et la grande distribution», 34 ème Congrès International de l Association des Sciences Administratives du Canada (ASAC), Banff, Alberta, Canada, 3-6 Juin. Anderson J.C. et, J.A. Narus (1990), «A model of Distribution Firm and Manufacturer Firm Working Partnerships», Journal of Marketing, 54, 1990, p Anderson J.C. et J.A. Narus (1991), «Partnering as a Focused Market Strategy», California Management Review, p Anderson E. et B. Weitz (1989), «Determinants of Continuity in Conventional Industrial Channels Dyads», Marketing Science, 8, p Anderson E. et B. Weitz (1992), «The Usage of Pledges to Build and Sustain Commitments in Distribution Channels», Journal of Marketing Research, Februar, p Andrews M.C. et K.M Kacmar (2001), «Discriminating among organisational politics, justice, and support», Journal of Organisational Behaviour, Vol.22, p Aryee S, Budhwar P., et Z. Chen (2002), «Trust as a mediator of the relationship between organisational justice and work outcomes: Test of a social exchange model», Journal of Organisational Behaviour, Vol. 23, p Blanchet A et A. Gotman (1992), L enquête et ses méthodes : l entretien, Nathan, Paris. Bonet, D. (1999), Conflit et coopération dans le canal de distribution: l analyse du discours des acteurs comme révélateur des comportements stratégiques, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université d Aix-Marseille II, France. Brown K. (1976), «Changing Forms of Patronage in a Maroccan Cit y», in Gellner, E. et Waterbury, J., éd., Londres, Duckworth. 15

16 Des Garets, V. (2000), «Les relations distributeur-fabricant et les modalités de leur coordination», in Fabbe-Costes, N., Colin, J. et G. Paché, Faire de la recherche en logistique et distribution, Vuibert-Fnege, Paris. DiMaggio P. et W. Powel (1983), «The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields», American Sociological Review, 48, April, p Dwyer, F.R., Schurr, P.H. et S. Oh, (1987), «Developing Buyer-Seller Relationships», Journal of Marketing, April, p Emerson, R. (1962), «Power-dependance relations», American Sociological Review, Vol. 27, n 1, p Evrard, Y., Pras, B. et E. Roux (2003), Market - Etudes et recherches en marketing, Nathan, Paris. Fearne A., Duffty R., et S. Hornibrook, (2005), «Justice in UK Supermarket, Buyer-Supplier Relationships: An Empirical Analysis», International Journal of Retail and Distribution Management. Fenneteau H. et N. Guibert (1997), «Trust In Buyer-Seller Relationships: Towards A Dynamic Classification Of The Antecedents», Actes Du Congrès Du Group IMP, Lyon, p Filser, M., des Garets, V. et G. Paché (2001), La distribution : organisation et stratégie, EMS, Colombelles. Frazier G. L. (1999), «Organizing and Managing Channels of Distribution», Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 27, N 2, p Ganesan S. (1994), «Determinants of Long Term Orientation in Buyer Seller Relationships», Journal of Marketing, 58, p Geertz C. (1986), Savoir local, savoir global : les lieux du savoir, Presses Universitaires de France, Paris. Ghoshal S. et P. Moran (1996), «Bad for Practice: A critique of the Transaction Cost Theory», Advantage, Academy of Management Review, Vol. 21, p Gilliland S. (1993), «The perceived fairness of selection systems: an organisational justice perspective», Academy of Management Review, Vol.18, No. 4. Granovetter M. (1985), «Economic Action and Social Structure: the Problem of Embeddeness», American Journal of Sociology, 91, November, p Guibert N. (1999), «Relation client-fournisseur: portée et limites de la confiance en contexte français», Revue Française du Marketing, N , p Gulati R. (1998), «Alliances and Networks», Strategic Management Journal, Vol. 19, p Gulati R., Khanna T. et N. Nohria (1994), «Unilateral Commitments and the Importance of Process in Alliances», Sloan Management Review, p Hannan M.T. et J.H. Freeman (1977), «The Population Ecology of Organizations», American Journal of Sociology, 82, p Heide J.B. (1994), «Interorganizational Governance in Marketing Channels», Journal of Marketing, January, p Hertel G., Aarts H. et M. Zeelenberg (2002), «What do you think is "fair"? Effects of ingroup norms and outcome control on fairness judgements», European Journal of Social Psychology, Vol. 32, p Hwang K. (1987), «Face and Favor: The Chinese Power Game», American Journal of Sociology, 92, January, p Jones C., Hesterly W.S. et S.P. Borgatti (1997), «A General Theory of Network Governance: Exchange Conditions and Social Mechanisms», Academy of Management Review, Vol. 22, n 4, p

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