Gopalkrishnan R. IYER (1), Professeur associé et Directeur du Center for Services Marketing, Florida Atlantic University

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1 UNE ANALYSE DU PROCESSUS RELATIONNEL SUR LES MARCHÉS INTERNATIONAUX Gopalkrishnan R. IYER (1), Professeur associé et Directeur du Center for Services Marketing, Florida Atlantic University Arun SHARMA, Professeur et Coordinateur du département de marketing, Miami University David BEJOU, Rédacteur en chef et fondateur du Journal of Relationship Marketing (Haworth Press), Doyen de la School of Business, Virginia State University Résumé L une des hypothèses fondamentales du marketing relationnel repose sur un processus sous-jacent de satisfaction du consommateur conduisant à sa fidélité et, de ce fait, à une meilleure rentabilité pour l entreprise. Toutefois, des chercheurs ont récemment suggéré que le processus et les bénéfices associés au marketing relationnel étaient loin d être aussi évidents sur de nombreux secteurs (Reinartz et Kumar, 2000 par exemple). Dans cet article, nous nous proposons d analyser ces résultats contradictoires et, en nous appuyant sur les études existantes ayant trait aux affaires internationales et au marketing, nous modélisons les effets contextuels des environnements internationaux dans le processus relationnel. Les implications de notre travail pour la théorie comme pour les pratiques managériales sont également mises en lumière. Mots clefs : Marketing relationnel - Satisfaction - Fidélité - Affaires internationales - Rentabilité. Abstract One of the fundamental assumptions of relationship marketing is the underlying process of satisfaction leading to loyalty that leads to higher profitability. Recently, however, researchers have suggested that the process and benefits of relationship marketing are not evident in a large number of industries (e.g., Reinartz and Kumar 2000). In this paper, we examine these contradictory results and, using extant research in this international area, we model the context effects on the relationship process. Implications for theory and managerial practice are highlighted. Key w or ds : Relationship marketing - Satisfaction - Loyalty - International business - Profitability. (1) Le Dr. Iyer tient à remercier le Lynn Chair Research Grant de la Florida Atlantic University pour son constant et efficace soutien. RECHERCHES ET EXPÉRIENCES 99

2 A D E T E M INTRODUCTION La documentation des 20 dernières années révèle les efforts significatifs qui ont conduit à une quantité importante de travaux concernant le marketing relationnel et qui lui sont favorables. Le changement de paradigme que représente l optique relationnelle et les recherches les plus rigoureuses conduites dans le domaine lui ont permis d évoluer et de devenir une discipline à part entière (Sheth et Parvatiyar, 2002). Le processus fondamental et sousjacent du marketing relationnel réside dans le fait que les produits et les services d une entreprise ainsi que l attention qu elle porte aux facteurs principaux de satisfaction du client -qualité comprise- conduisent à l amélioration de sa satisfaction et de sa fidélisation ainsi qu à une augmentation de la rentabilité de l entreprise. Cette relation entre satisfaction, fidélisation et rentabilité représente désormais un truisme dans le cadre du marketing relationnel. Toutefois, plusieurs travaux récents ont soulevé quelques doutes sur les prémisses de base de la théorie du marketing relationnel. Certaines recherches suggèrent en effet qu une stratégie tournée vers la transaction (et non plus la relation) pour laquelle le client ne dispose d aucun précédent ou d aucune satisfaction préalable vis-à-vis d une société lambda peut s avérer plus rentable pour ladite société. En outre, la fidélisation du client peut être néfaste à la rentabilité d une société si un nombre toujours plus important de clients fidèles s estime en droit d attendre des améliorations significatives des produits et des services vendus et des remises de la part de l entreprise (Dowling et Uncles, 1997). Contrairement aux autres domaines du marketing, la théorie du marketing relationnel a été développée et mise en valeur dans de nombreux pays et sur la plupart des thèmes associés au marketing. Parmi les contributions internationales à cette théorie, les approches liées aux réseaux relationnels ont été particulièrement conséquentes (Arndt, 1979 ; Håkansson et Snehota, 1995 ; Johansson et Mattson, 1987). Dans le domaine du marketing stricto sensu, les contributions au marketing relationnel ont été, entre autres, développées dans les domaines du marketing des services, du comportement du consommateur, de la gestion des ventes et du marketing interentreprises (Sheth et Parvatiyar, 2002). Cependant, et malgré le nombre de contributions internationales et les apports croisés des différentes approches précédemment citées, les efforts pour développer une théorie transnationale dans le domaine restent encore lettre morte. Notre objectif est ici d explorer le processus du marketing relationnel -tout particulièrement les liens entre satisfaction, fidélité et rentabilité- dans le contexte précis des différences internationales. Nous nous concentrerons sur les conséquences induites par les normes culturelles et macro-environnementales d un pays et fonderons nos analyses sur les entorses normales à ces normes lorsque l on sait que le concept du marketing relationnel a été développé dans des pays et des contextes culturels parfois fort différents. Nous commencerons notre article par une discussion de la théorie du marketing relationnel et ferons état des recherches sur les fondamentaux des relations et les résultats parfois contradictoires des études entreprises. Nous examinerons ensuite les différences culturelles et nationales qui peuvent avoir des conséquences sur le processus du marketing relationnel et identifierons plusieurs types de problèmes liés à ces recherches. Enfin, nous mettrons en lumière certains éléments de connaissances qui manquent encore au domaine et sont pourtant dignes d intérêt dans le cadre de recherches futures ainsi que les implications de nos réflexions sur le plan de la gestion d entreprise. RELATIONS : «ÉTAT DE L ART» ET POSITIONS CONTRADICTOIRES La publication déterminante de Stewart Macaulay (1963) sur les relations non-contractuelles des entreprises a ouvert la voie à l analyse de la confiance dans les relations commerciales et à l étude formelle des formes de gouvernance pour la théorie des contrats comme pour l économie (Galanter, 1981 ; MacNeil, 1980 ; Williamson, 1975). Alors que les économistes considéraient la confiance comme un «lubrifiant nécessaire au système économique» (Arrow, 1974), l étude des diverses formes de gouvernance a trouvé ses adeptes chez les «nouveaux institutionnalistes» en économie, en gestion comme en sociologie (Palay, 1984 ; Powell et DiMaggio, 1991 ; Williamson, 1975, 1985 ; Wilson, 1980). Toutefois, ce n est que vers la fin des années 1 00

3 Une analyse du processus relationnel sur les marchés internationaux Gopalkrishnan R. Iyer, Arun Sharma et David Bejou soixante-dix que les chercheurs en marketing se sont tournés vers l étude de la gouvernance hors-marché (Arndt, 1979) et l étude des relations interentreprises a commencé à prendre en compte la prédominance, les formes et les modèles d accords personnels bilatéraux à long terme. Les chercheurs ont fait la différence entre les échanges discrets (discontinus) et les échanges relationnels -échanges signifiant un accord mutuel entre les parties dans l attente d une collaboration future de laquelle ces parties peuvent retirer une satisfaction complexe, personnelle et non-économique à long terme (Dwyer, Schurr et Oh, 1987). Vers la fin des années quatre-vingts et le début des années quatre-vingt-dix, la recherche a commencé à mettre en lumière l importance du développement des relations pour un marketing efficace, particulièrement dans un contexte interentreprises (business-to-business). La création par Jagdish N. Sheth d un Center of Relationship Marketing (Centre dédié au marketing relationnel) à l université d Emory et son rôle primordial dans la création d un Special Interest Group in Relationship Marketing (Groupe d intérêt spécifique pour le marketing relationnel) au sein de l association américaine du marketing (AMA American Marketing Association) début 1995, a placé le thème de la gestion des relations au cœur des efforts universitaires américains. L opinion des universitaires semblait converger sur le changement de paradigme que représentait le passage d une pensée essentiellement fondée sur les transactions à une approche du marketing d abord fondée sur les relations. Ce changement de mode de pensée a également trouvé écho dans nombre de secteurs d activités où le marketing relationnel représente un véritable outil stratégique d avantage concurrentiel. General Motors, Xerox, Black & Decker et Nieman Marcus ont été parmi les premières sociétés à s être tournées vers leurs fournisseurs pour les aider à obtenir une position concurrentielle plus forte et plus confortable (Ganesan, 1994). Plusieurs études sont venues étayer le «dossier» du marketing relationnel. Morgan et Hunt (1994) ont contribué à la construction du concept de marketing relationnel grâce à leur théorie de l engagement-confiance. Les recherches menées par Dwyer, Schurr et Oh (1987), Ganesan (1994), Kalwani et Narayandas (1995) et Bucklin et Sengupta (1993) ont mis en évidence les éléments de la formulation des relations et identifié les antécédents comme les conséquences majeures liés au marketing relationnel. Les discussions relatives à cet important sujet se sont concentrées sur plusieurs concepts parmi lesquels on peut citer les contrats relationnels, le marketing symbiotique, les partenariats dans le travail, les alliances stratégiques et les accords de comarketing. L hypothèse sous-jacente au processus relationnel en marketing reste la supposition que la satisfaction mène à la fidélité qui conduit elle-même à des relations (plus) rentables. On a longtemps admis -à l instar des chercheurs- que les relations à long terme conduisaient à des relations plus solides. Reichheld (1996), par exemple, démontre que les clients de longue date sont plus rentables que les clients plus récents. De même, des éléments relationnels comme l orientation vers le long-terme entre partenaires améliorent les résultats de la relation acheteur-vendeur (Noordewier, John et Nevin, 1990). Les acheteurs entretenant des relations à long terme avec leurs fournisseurs peuvent ainsi obtenir un avantage concurrentiel en recevant de la marchandise en rupture de stock (pour le client lambda), des informations sur les nouveaux produits et les meilleures ventes ainsi que des informations privilégiées sur l activité de leur concurrents et sur les meilleurs prix offerts sur le marché (Ganesan, 1994). Ceci étant, certaines recherches présentent des résultats contradictoires et ne concluent pas à de meilleurs rendements qui seraient fonction de la durée des relations entre parties. La preuve contraire Si l on se fonde sur les recherches publiées aux Etats-Unis comme en Europe, les preuves sont là qui témoignent que la satisfaction accroît le renouvellement de l achat et que l insatisfaction réduit ce renouvellement. Ainsi, la relation entre satisfaction et fidélité est généralement validée. Toutefois, plusieurs recherches réalisées dans les pays occidentaux ont montré que la relation entre fidélité et rentabilité n était pas aussi solide ni aussi stable que la précédente. Plusieurs travaux étayent la thèse selon laquelle certaines sociétés ne cherchent pas à développer des relations suivies avec leurs fournisseurs principaux. Dans certains 1 01

4 A D E T E M secteurs, plusieurs entreprises ont même réduit le nombre de leurs fournisseurs à hauteur de 27 % à 90 % (Emshwiller, 1991). Xerox, par exemple, a réduit le nombre de ses fournisseurs de 90 %. Ce phénomène est confirmé par certaines recherches qui suggèrent que les acheteurs sont même prêts à quitter les fournisseurs avec lesquels ils entretiennent des relations à long terme si d autres s avèrent mieux-disants (Sheth et Sharma, 1997). Les recherches et certaines théories récentes ont ainsi remis en question la doctrine de «l approche unique» (one size fits all) concernant le marketing relationnel, en expliquant que les efforts en matière de marketing relationnel devaient prendre en considération les orientations stratégiques privilégiées et les engagements externes du client ainsi que le cycle de vie de la relation (Dowling et Uncles, 1997 ; Garbarino et Johnson, 1997 ; Jap et Ganesan, 2000). Reinartz et Kumar (2000) ont également émis certains doutes à l égard de plusieurs des hypothèses fondamentales du marketing relationnel. Ils ont réexaminé avec attention les propositions principales du marketing relationnel pour en discuter les postulats : - il existe une relation positive entre la durée de la relation à terme et la rentabilité par client ; - le niveau de rentabilité par client augmente avec le temps ; - les coûts du service des clients de longue date sont inférieurs aux coûts associés aux nouveaux clients ; - les clients de longue date paient des prix plus élevés que les nouveaux clients. Il apparaît, de la même façon, que la durée de la relation affecte de façon négative la nature de cette relation dans les cas d investissements asymétriques au sein des canaux de distribution (Weiss et Kurland, 1997). Par ailleurs, les relations à long terme sont souvent rompues en raison de l augmentation graduelle de l insatisfaction liée à la performance (Henke, 1995 ; Michell, Cataquet et Hague, 1992). D autres recherches encore ont mis en évidence l absence d effets positifs voire même l existence d effets négatifs sur la relation dus à la durée de la relation elle-même. À cet égard, aucune association n a pu être mise en évidence entre la durée des relations et l orientation à long terme de ces relations ou bien le recours à des contrats explicites/normatifs entre partenaires (Lusch et Brown, 1996). Dans le même ordre d idées, plusieurs concepts relationnels (confiance, engagement) ne sont pas des antécédents significatifs directs de l utilisation de services d études et de recherche par le client (Moorman, Zaltman et Deshpande, 1992). EXAMEN DES DIFFÉRENCES INTERNATIONALES DANS LE PROCESSUS RELATIONNEL L intégration conjointe des domaines du marketing relationnel et du marketing international fait aujourd hui défaut, même si certaines recherches ont fait la lumière sur la nature et les conséquences de la confiance et de la satisfaction dans des contextes nationaux et culturels différents. Quelques études évaluent les liens entre satisfaction, fidélité et rentabilité dans un contexte international, bien que ces relations aient déjà été soumises à enquête préliminaire dans d autres secteurs d échange comme le e-commerce (Iyer et Bejou, 2003), le marketing interentreprises, le commerce de détail et les services (Ganesan, 1994 ; Reinartz et Kumar, 2000 et 2003). Nous allons maintenant étudier les dimensions des contextes nationaux et culturels qui pourraient avoir des conséquences sur ces liens au sein du processus relationnel. La figure 1 illustre le cadre déjà exposé par Iyer et Bejou (2003) dans un précédent travail et y ajoute les dimensions des différences nationales et culturelles qui pourraient avoir des conséquences sur les associations entre satisfaction, fidélité et rentabilité. 1 02

5 Une analyse du processus relationnel sur les marchés internationaux Gopalkrishnan R. Iyer, Arun Sharma et David Bejou Figure 1 Relations entr e satisfaction, fidélité et r entabilité dans un contexte inter national Les effets du contexte national Des progrès considérables ont été obtenus dans le développement d indices fiables de satisfaction du client sur différents secteurs -aux Etats-Unis, en Suède et en Suisse notamment (Anderson, Fornell et Lehmann, 1994 ; Bruhn et Grund, 2000 ; Fornell, Johnson, Anderson, Cha et Bryant, 1996). Bien que ces indicateurs nationaux relatifs à la satisfaction du client reposent sur une base commune, ils ont également dû être adaptés aux variables spécifiques des contextes en question. Certaines des variables spécifiques aux contextes nationaux ont (naturellement) été hypertrophiées dans le développement de mesures normalisées et pluridisciplinaires de la satisfaction client, de l identification des conditions préalable de cette satisfaction comme de l utilisation de variables normalisées pour permettre d établir des comparaisons fiables (Bruhn et Grund, 2000). Qui plus est, les conséquences de l organisation marketing, des modes de développement de l entreprise et de l environnement socio-culturel sur le processus relationnel sont toujours négligées dans l analyse du phénomène (Iyer, 1997). Par ailleurs, la facilité de transfert des concepts et des mesures entre les différents pays et les cultures retenues ne concerne que les étapes initiales du processus relationnel même en tenant compte des adaptations effectuées par les chercheurs dans les cas américain, suédois ou suisse. Dans le paragraphe suivant, nous allons évoquer deux facteurs contextuels nationaux dominants 1 03

6 A D E T E M - le développement économique d une part, le développement institutionnel d autre part- pour expliquer l analyse des liens entre satisfaction, fidélité et rentabilité. Conséquences du développement économique sur le processus relationnel Les niveaux de développement économique affectent la nature de l infrastructure marketing disponible sur le plan national et la configuration du marché qui en résulte au sein des différents secteurs d activité d une nation (Sharma et Dominguez, 1992). Une infrastructure marketing suffisamment développée est naturellement nécessaire pour que puissent être mis en place différents éléments liés à la satisfaction. Tout d abord, la disponibilité des outils indispensables au marketing relationnel -parmi lesquels la publicité, des circuits de distribution exclusifs, la gestion de la qualité au sein des services de production, commercial et après-vente dans l entreprise ainsi que la technologie offerte- est directement dépendant du développement économique national. Même les sociétés disposant de toutes ces ressources mais tournées vers des marchés nationaux dont le niveau de développement économique serait faible, seraient handicapées par l absence de média et de circuits nécessaires pour mettre en place des stratégies de marketing relationnel (Sharma et Dominguez, 1992). L infrastructure marketing est également affectée par des éléments déterminants comme le niveau d éducation et les instruments politico-légaux disponibles pour le développement des marchés sur le plan national. Plus encore, les processus du marketing relationnel supposent un niveau minimum d éducation du client concernant les alternatives disponibles en mettant en évidence la possibilité qui s offre à lui de chercher éventuellement d autres fournisseurs. Enfin, l incapacité du client à trouver une quelconque alternative dans une économie de l offre -pénuries fréquentes de produits et de services obligent- pourrait signifier que la satisfaction du client ne passe pas tant par les niveaux de qualité des services ou des produits offerts que par leur disponibilité pure et simple. Pour finir, une infrastructure marketing suffisante est indispensable à la mise en place de nouveaux modes de développement relationnel. Alors que les pratiques et les théories sur la Gestion de la Relation Clientèle (GRC) dans le domaine de l ecommerce sont relativement développées aux Etats- Unis, la plupart des pays en développement et même certains pays développés européens comme l Espagne, peuvent manquer de canaux relationnels destinés au consommateur final. Dans ces pays, le client ne recourt généralement pas aux cartes de crédit pour payer ses transactions. Ainsi, le manque de données client associé au manque de capacité de traitement de ces données peut nuire à l instauration de nouvelles relations. Les niveaux de développement économique ainsi que les formes historiques de réglementation peuvent également conduire à des structures de marché différentes, y compris pour des secteurs d activité connus. En premier lieu, le niveau de concurrence peut être différent d un pays à l autre. Un secteur fortement concurrentiel dans un pays développé -comme le transport aérien aux Etats-Unis- peut être un secteur monopolistique ou quasi-monopolistique sur un marché en développement. Jones et Sasser (1995) ont déjà souligné les conséquences des différences d environnement concurrentiel sur les liens entre satisfaction et fidélité. Dans certains secteurs non concurrentiels, des niveaux de satisfaction faibles peuvent pourtant induire une grande fidélité -simplement liée au fait que le client n a pas d autre alternative. Dit d une autre façon, la fidélité du client n est pas gagnée mais octroyée à la firme lorsque des secteurs sont sous monopole d Etat dans certains pays. En second lieu, l étendue et les niveaux de réglementation nationaux peuvent avoir des conséquences sur la satisfaction du client ainsi que sur la relation entre satisfaction et fidélité. Les entreprises ayant à faire face à un niveau élevé de réglementation en matière de qualité des produits, de prix et de normes de sécurité pour les consommateurs seront plus ouvertement sensibilisées aux différentes composantes de la qualité -qualité des produits comprise- à la compétitivité sur les prix et à l information concernant les garanties et les services offerts aux clients. Et, par là même, les niveaux de satisfaction du consommateur augmenteront grâce à ces réglementations. 1 04

7 Une analyse du processus relationnel sur les marchés internationaux Gopalkrishnan R. Iyer, Arun Sharma et David Bejou En troisième lieu, les secteurs faisant face à un niveau de réglementation élevé dans certains pays sont défavorisés par rapport à d autres en ce qui concerne la mise en place de programmes de fidélisation. Dans les pays où s applique une réglementation plus contraignante, la possibilité de transfert de compétences en marketing relationnel à des sociétés étrangères ou opérant à l étranger est plus sévèrement limitée. Qui plus est, les efforts réalisés dans le domaine de la satisfaction privilégient alors la satisfaction de la réglementation sur la satisfaction du consommateur. La priorité donnée à la fidélité ne concerne plus la fidélité du consommateur mais une plus grande citoyenneté d entreprise -c est à dire le respect des politiques publiques. Conséquences du développement institutionnel sur le processus relationnel Alors que le premier objectif du marketing relationnel est l échange (Sheth et Parvatiyar, 2002), on peut noter que les institutions sont un élément primordial des échanges en question (North, 1991). Les institutions -qu elles soient formelles ou informelles- «créent de l ordre et réduisent l incertitude dans les échanges» (North, 1991, p. 97). Historiquement, ces institutions se sont avant tout concentrées sur le maintien de l ordre social par la loi, les conventions, les décrets ou le fait du prince et ceci apparaît clairement dans les écrits de Kautilya (vers 300 avant J.C.), de Machiavel (1532) ou de Thomas Hobbes (1651). L orientation moderne concernant les institutions privilégie davantage les transactions (Commons, 1934) mais, ces dernières années, l emphase portée par les institutions s est surtout porté sur l échange en lui-même (North, 1991 ; Williamson, 1975). Les institutions fournissent aux acteurs des règles, des normes et des procédures qui favorisent et structurent les marchés et facilitent ainsi les échanges économiques (North, 1991). Les pays font apparaître des différences notables en matière de développement institutionnel, d accords formels et institutionnels et de processus concernant les changements institutionnels (North, 1990). Le développement institutionnel a des conséquences sur le développement des marchés et sur la nature de l échange à proprement parler. Bien que les marchés soient supposés être «souverains», ces prémisses relèvent davantage du mythe que de la réalité. Même le marché le plus parfait -opérant suivant les principes de l offre et de la demande et de l équilibre des prix, en parfaite conformité avec les notions théoriques de marché libre- est en réalité gouverné par un ensemble de réglementations complexes et élaborées (Bhide, 1994). Les institutions sont nécessaires à la formation et au développement des marchés en vue d éviter leur faillite. Ces institutions de marché peuvent inclure des institutions formelles -garanties constitutionnelles, lois, réglementations, titres de propriété- mais aussi des institutions informelles -coutumes, codes de bonne conduite, interdits- (North, 1991 ; Peng et Heath, 1996). Les différences entre institutions dédiées au marketing conduisent à des différences au sein des systèmes marketing entre pays (Iyer, 1997). Dans des pays où les institutions de marché sont bien développées, les échanges peuvent être plus formels et mieux régis par la loi (MacNeil, 1980 ; Williamson, 1985). Dans d autres pays, les institutions informelles peuvent être prédominantes et l échange stricto sensu peut être régi de façon moins formelle par des normes et des coutumes plutôt que par la loi (Plattner, 1983). Lorsque le processus d échange en lui-même est différent entre pays, il apparaît alors que la démarche de marketing relationnel est également différente. D une part, les relations formelles d échange peuvent ainsi mettre l accent sur la satisfaction du client étant donné que les termes de l échange sont clairs pour toutes les parties -et particulièrement parce que l échange est mené dans le cadre juridique des lois sur les contrats. Mais, d autre part, les relations d échanges informels peuvent également concerner la fidélité de l acheteur étant donné que ces relations sont davantage fondées sur la confiance et sur les répercussions éventuelles que pourraient avoir telle ou telle décision sur l image de l entreprise (Iyer, 1999). Dans pareil cas de figure, les conséquences d un changement de partenaires ou de l arrêt brutal des transactions conclues entre parties peuvent effectivement avoir des répercussions sévères sur l image de la firme (Plattner, 1983 ; Iyer, 1997 et 1999). Résumé L ensemble des travaux issus de la recherche occidentale suggère un lien fort entre satisfaction et fidélité mais une relation plus faible entre fidélité et rentabilité. Dans les pays en développement, des 1 05

8 A D E T E M niveaux moins élevés de développement économique et institutionnel sont pourtant associés positivement à une réduction des choix due aux contraintes du marché. On assiste donc à une inversion de la proposition occidentale concernant les liens entre satisfaction et fidélité : lorsque les choix sont réduits, les clients ne peuvent pas facilement changer de prestataire/partenaire. Et le lien entre satisfaction et fidélité s en trouve, de ce fait, considérablement affaibli. Malgré tout, une disponibilité limitée des choix et une réelle difficulté à changer de partenaire renforce le rapport entre fidélité et rentabilité puisque les acheteurs tentent de conserver leurs fournisseurs, même à des prix élevés. Ces relations sont illustrées par la figure 2 ci-après. Figure 2 Optique r elationnelle et contexte inter national Développement économique/ Développement institutionnel Élevé Fort Faible Les effets du contexte culturel Alors que le développement et les institutions économiques affectent la formation et la structuration des marchés, le contexte culturel des Etats- Nations influence de très forte façon, non seulement la nature des relations personnelles, mais aussi le contexte d affaires tout autant que le type de réponses apportées au marché par les organisations. Les priorités en matière de recherche ont désormais évolué : elles sont passées des raisons pour lesquelles le capitalisme s était développé dans des contextes culturels spécifiques comme au début du vingtième siècle (Weber, 1930) à l analyse des spécificités du capitalisme en fonction de contextes culturels précis (Dore, 1983 ; Hall, 1976 ; Iyer, 1997). Nous allons maintenant décrire les dimensions qui structurent la prise de décision en matière de gestion au sein des organisations. Nous évoquerons ensuite les contextes culturels spécifiques au sein desquels les responsables doivent prendre des décisions marketing et nous proposerons enfin quelques explications aux analyses ainsi conduites. Faible Faible Fort Connaissances des responsables et des organisations Contexte culturel Collectif Individualiste Satisfaction - Fidélité Faible Fort Satisfaction - Fidélité Relations Relations Fidélité - Rentabilité Fort Faible Fidélité - Rentabilité Les perspectives en matière de connaissance des responsables et des organisations supposent que les responsables soient des «travailleurs du savoir» (information workers) (McCall et Kaplan, 1985). Cette catégorie d employés observe, cherche, traite et diffuse continuellement des informations sur les axes stratégiques, les possibilités ouvertes et les problèmes liés à leur société. La capacité des responsables et des organisations à traiter toutes les informations disponibles dans ce domaine est malheureusement limitée. Dès lors, l interprétation des informations et l évaluation des problèmes, des risques et des solutions offertes sont affectées par les structures cognitives de l entreprise (Starbuck et Milliken, 1988). De telles structures -appelées schémas dans la littérature académique- sont 1 06

9 Une analyse du processus relationnel sur les marchés internationaux Gopalkrishnan R. Iyer, Arun Sharma et David Bejou en fait utilisées comme modèles pour pouvoir expliquer et interpréter les événements (Hastie, 1981 ; March et Simon, 1958). Ces structures mentales assurent l encodage et la reconstruction des informations en mémoire. Cela permet aux responsables des organisations concernées de choisir les schémas les plus adaptés à une situation donnée et de traiter les informations nécessaires rapidement et de façon efficace (Starbuck et Milliken, 1988). Les schémas dont il est ici question sont construits et mis à jour grâce à l expérience acquise par l organisation (Palmer et Pickett, 1999). Ainsi, à mesure que l expérience organisationnelle augmente, des schémas plus complexes peuvent être développés. Ces schémas font office, pour l entreprise, de représentation du monde réel. Comme cela a déjà été mentionné, ces schémas affectent le traitement des informations par les personnes au sein d une organisation. Dans le contexte de l optique relationnelle dont il est principalement question ici, la structure des connaissances issues des expériences relationnelles affectent les capacités du responsable à suivre, encoder et à réaliser certaines déductions liées à de nouvelles informations. À la lumière des théories de l attention limitée et prenant en considération celles des capacités de traitement des informations par les individus (Miller, 1956), le traitement fondé sur les schémas peut représenter une réponse systématique dans presque toutes les situations -à l exception des plus nouvelles (Louis et Sutton, 1991). Les concepts de structures cognitives, de schémas et de modèles mentaux sont effectivement au cœur de la connaissance organisationnelle (Walsh, 1995). Le modèle de connaissance liée à la persuasion (PKM Persuasion Knowledge Model) postule que les individus acquièrent une expertise en matière de persuasion à laquelle ils ont recours pour gérer des épisodes où la persuasion est nécessaire (Friestad et Wright, 1994). La connaissance relative à la persuasion comprend la connaissance que peut avoir une personne concernant les agents, les sujets et les tactiques de persuasion. La connaissance des agents intègre les croyances qui concernent les véritables motivations des marketeurs ainsi que leurs stratégies et leurs tactiques. La connaissance des sujets comprend les croyances relatives au contexte de persuasion essentiellement la connaissance des produits concernés. Enfin, la connaissance ayant trait aux tactiques de persuasion inclut l efficacité et l adaptation des tactiques de persuasion considérées et les façons de gérer les tentatives de persuasion. La connaissance ayant trait à la persuasion des consommateurs a des conséquences sur la formation d attitudes concernant un agent d influence ou un produit. Lorsqu un individu est confronté à un message de persuasion, il émet une contre argumentation visant à réduire les conséquences possibles de ce message. En l espèce, une des idées principales du PKM réside dans le fait que les responsables d entreprise sont capables d avoir recours à leur connaissance dans le domaine pour identifier le moment où un agent tente de les influencer et pour essayer de gérer l épisode de persuasion afin de parvenir aux objectifs organisationnels (Friestad et Wright, 1994 ; Campbell et Kirmani, 2000). Les connaissances ayant trait à la persuasion dépendent du niveau de développement, de la culture et de l histoire (Friestad et Wright, 1994). Les responsables traitent consciemment leur expérience dans un contexte culturel précis, afin de comprendre les épisodes de persuasion et de communication au niveau général du terme (connaissance générale), mais aussi dans son acception plus spécifique (connaissance d un agent en particulier). Ainsi, le développement de compétences en matière de gestion de la persuasion est fortement influencé par l expérience culturelle dont disposent les responsables (Friestad et Wright, 1994). Conséquences de la culture sur la connaissance organisationnelle Nous souhaiterions identifier ici les aspects de la culture qui affectent la connaissance et, par voie de conséquence, les relations organisationnelles. Notre point de vue est le suivant : la connaissance organisationnelle contribue à développer ou, au contraire, à détruire les relations. En premier lieu et plutôt que de simplement supposer que la confiance est importante dans les relations, nous pensons que le contexte spécifique et les sources de confiance (personnelles, organisationnelles ou institutionnelles) affectent non seulement la nature mais aussi la solidité des liens. En second lieu, nous pensons que la culture a des conséquences sur le contexte d affaires et, ce, de façon 1 07

10 A D E T E M significative. Nature et solidité des relations varient en fonction de l importance des relations personnelles (par opposition aux relations impersonnelles) qui composent le contexte d affaires et évoluent en fonction de la manière dont le contexte social environnant affecte la formation et la solidité des liens commerciaux instaurés. En troisième lieu, la culture a de telles conséquences sur l organisation et les responsables dans l entreprise que leurs perceptions et leurs réactions face à un environnement commercial donné seront différentes à niveau de compétences et de connaissances professionnelles identique. Les réactions organisationnelles ou managériales qui en résulteront peuvent conduire à des différences sur l accent porté (ou non) à des programmes de fidélisation et donner ainsi des résultats différents. Nous allons maintenant évoquer chacune des relations dont il vient d être question l une après l autre. Influences des sources de la confiance sur les relations La théorie du marketing relationnel a longtemps expliqué que les relations fondées sur la confiance avaient plus de chances d établir entre partenaires un consentement et un engagement mutuels. L accent mis sur la confiance provient du manque d exhaustivité des contrats concernant les relations commerciales et dépend du niveau d incertitude perçue face aux événements futurs (Williamson, 1975). À un autre niveau, toutefois, les normes relationnelles fournissent aux partenaires une orientation sur le long terme qui réduit les conflits et permet de trouver un meilleur consensus entre parties pour parvenir aux objectifs relationnels visés (Dwyer, Schurr et Oh, 1987). Si la confiance est importante dans la protection des engagements à long terme d une relation d échange, le marketing relationnel a longtemps encouragé la confiance personnelle entre les partenaires d une dyade -tout en ignorant les autres formes de confiance comme la confiance vis-à-vis des organisations et envers les institutions. Les approches relationnelles qui étudient uniquement la confiance interpersonnelle présentent un raisonnement en partie faussé du fait qu elles ne distinguent pas ce qui sépare le niveau général du particulier, en attribuant des motivations et des comportements individuels aux organisations (Zaheer, McEvily et Perrone, 1998). Et, même si la confiance interpersonnelle est indéniablement importante, elle ne fournit qu une image partielle de la réalité des échanges d affaires. La confiance entre les organisations doit également devenir un thème de recherche central car elle contribue directement à la réduction des coûts de négociation et à la diminution des conflits pour une meilleure performance (Zaheer, McEvily et Perrone, 1998). Des différences sont toujours observées entre contextes culturels spécifiques, dans la mesure où des individus font chaque fois confiance à des interlocuteurs et à des organisations différentes. On peut, de la même façon, constater des différences notables dans des situations où des organisations font confiance à des organisations particulières. La confiance interpersonnelle est plus importante que la confiance organisationnelle dans les sociétés traditionnelles puisque ce type de confiance est obtenue par le truchement de diverses sources historiques et sociales -liens de parenté et affinités personnelles comprises- tout autant que par le respect des anciens et des hiérarchies sociales (Eisenstadt, 1980 ; Iyer, 1999). La notion «d individu» peut être même étrangère à certaines sociétés traditionnelles, compte tenu de l importance du groupe et de la structure sociale à laquelle chaque personne est indéfectiblement partie prenante (Dumont, 1966). Dans ces sociétés, la satisfaction des individus peut être notablement influencée par un système social beaucoup plus vaste, surtout si les perceptions, les relations et les évaluations individuelles sont liées aux relations sociales (Granovetter, 1992). On peut donc remarquer que le chemin qui mène de la satisfaction à la fidélité au sein d une relation intègre, au final, un calcul rationnel destiné à tenir compte des expériences passées et des probabilités d occurrences futures. Ce type d évaluation rationnelle est plus courant dans les sociétés individualisées occidentales. Ceci étant, un calcul social peut être également effectué dans les sociétés traditionnelles qui suppose la fidélité dans toute relation et remplace le calcul rationnel. En comparant société française individualiste et société collective japonaise, Hall (1975) remarque que, chez les Japonais, «une fois qu une relation est formée, la fidélité n est jamais remise en cause» (p. 113). Cette fidélité 1 08

11 Une analyse du processus relationnel sur les marchés internationaux Gopalkrishnan R. Iyer, Arun Sharma et David Bejou incontestée implique également que le lien entre fidélité et rentabilité ne soit jamais remis en question dans la majorité des relations. La confiance interpersonnelle dans les relations est également complétée et, parfois, remplacée par la confiance institutionnelle -comprendre la confiance envers les institutions, gouvernement compris. Dans les secteurs bancaires et des services financiers, la confiance institutionnelle passe souvent par le gouvernement d un pays et les sociétés privées gagnent sa confiance en démontrant clairement le respect qu elles portent aux réglementations. Par exemple, les banques «garanties FDIC» sont favorisées aux Etats-Unis comme dans la plupart des pays en développement. De façon analogue, les banques, assurances et services soutenus par le gouvernement ont généralement la préférence, même si le gouvernement ne bénéficie pas toujours d un niveau de popularité comparable à ceux des secteurs financiers -secteur du commerce alimentaire de détail par exemple (Mueller et Broderick, 1995). De la même façon, la confiance institutionnelle peut s obtenir en modernisant les économies grâce à l instauration de liens de confiance interpersonnelle. Cela s explique par le fait que les différentes institutions pour le développement des marchés -réglementations comprises- peuvent n en être qu à leurs balbutiements au sein des économies concernées. Par exemple, les programmes de micro-prêts pour les entrepreneurs ruraux au Bangladesh et en Inde reposent principalement sur la confiance interpersonnelle et certaines sanctions en terme d image. Le recours à la confiance interpersonnelle et aux normes culturelles semble fort bien fonctionner puisque les taux de remboursement sont comparables à ceux des prêts bancaires au sein des société occidentales. En Russie -où le marché des cartes de crédit en est à ses balbutiements et où les systèmes d évaluation des crédit à la consommation évoluent sans cesse- les banques réduisent l incertitude en évaluant les candidats à l obtention d une carte de crédit en fonction de leurs liens familiaux, de leurs amis et de leur réseau social personnel au sens large (Guseva et Rona-Tas, 2001). En l absence d autres formes institutionnelles d évaluation de la solvabilité de la plupart des transactions effectuées dans des pays en développement, les commerçants sont également une source essentielle pour les crédits privés à la consommation, garantissant ces crédits en fonction de la confiance interpersonnelle instaurée entre parties. C est donc en l absence de confiance institutionnelle que la confiance interpersonnelle revêt une importance capitale dans l établissement et le maintien des relations entre acteurs. Conséquences de la culture sur les relations et le contexte d affaires La nature volontaire des associations entre partenaires et les attentes de gains mutuels entre parties sont fondamentales pour expliquer la nature des relations d affaires aux Etats-Unis et dans beaucoup d autres cultures occidentales. Ces attentes issues de relations commerciales sont primordiales et un certain niveau de compétences en matière de calcul économique est nécessaire pour pouvoir former et poursuivre des relations d échange (Williamson, 1993). Les liens tissés entre parties sont bilatéraux puisque les personnes en charge de ces échanges - généralement situées aux frontières de l organisation et de son environnement externe- sont supposées être investies du pouvoir et de l autonomie nécessaires pour agir au nom de l organisation. Ces liens bilatéraux sont encore renforcés par une confiance interpersonnelle dyadique et la relation d échanges initiée entre entreprises représente la simple projection des différentes relations dyadiques établies entre les responsables des échanges ainsi instaurés. La confiance interpersonnelle comprend, au sein des sociétés traditionnelles, une dimension hiérarchique qui transforme ce type de confiance en une confiance institutionnelle plus large ou encore intègre une composante «autonome» pour laquelle les relations interpersonnelles sont plus arbitraires et ne sont pas directement liées à des attentes sociales plus globales (Roniger, 1987). La composante hiérarchique de la relation renforce la cohésion des groupes d affaires comme le Keiretsu au Japon et le Chaebol en Corée, alors que l autonomie personnelle dégénère fréquemment en corruption et en détournements manifestes dans d autres contextes asiatiques et latino-américains. Dans les cultures collectives, la plupart des relations entre employés et sociétés sont régies par des normes et des contraintes hiérarchiques à l image de celle de la banque principale dans les relations du Keirestu au Japon ou encore par des liens fami- 1 09

12 A D E T E M liaux dans le cas des relations entre sociétés commerciales en Inde et en Chine (Iyer, 1999). Les conséquences du fonctionnement des groupes d affaires sur les normes et la formation et le maintien de relations interentreprises sont notables même si elles ne sont analysées dans les articles consacrés au marketing relationnel que de façon tout à fait exceptionnelle. Dans certains contextes, les groupes d affaires ont le pouvoir de transformer les relations en contraintes obligatoires et normatives auxquelles sont attachées des sanctions éventuelles en terme d image pour l entreprise. On est loin du cas de figure où les relations sont acceptées et voulues et où des associations entre entreprises s instaurent de façon libre et autonome dans l attente de profits mutuels à long terme. La continuité des relations est supposée n être jamais remise en question malgré les changements environnementaux pouvant affecter coûts et profits. Les motifs de profits en eux-même peuvent être effectivement présentés différemment, mettant l emphase sur les proximités de parenté, de clan ou d ethnie comme facteur de relation principal. Les acteurs peuvent ainsi renoncer à leurs bénéfices à court terme de peur de «perdre la face» au sein de leur communauté d appartenance (Iyer, 1997, 1999). On peut donc dire que, dans la plupart des cultures collectives, c est la réputation plus que les attentes rationnelles en matière de profit qui assurent la continuité des relations entre groupes d affaires. Résumé La connaissance organisationnelle, tout comme le PKM, fournissent au responsable des éléments de capitalisation de connaissances organisationnelles et des règles auxquelles il peut avoir recours afin de nourrir une relation. La prise en compte des conséquences liées à l orientation marketing de l entreprise ainsi qu aux stratégies et aux processus relationnels ne se cantonne pas seulement à structurer les valeurs et la vision du monde des responsables ; elle affecte aussi le succès des programmes relationnels au sein de l organisation. À ce titre, la connaissance fondée sur la culture est particulièrement importante dans le contexte particulier des économies en transition ou en voie de libéralisation, en Asie comme en Europe centrale, ainsi que le démontrent les différences du développement des institutions de marché et des performances comparées des sociétés concernées (Iyer et Masters, 1999). Dans un pays individualiste comme les Etats- Unis, on peut constater un lien significatif entre satisfaction et fidélité mais un lien plus faible entre fidélité et rentabilité. Comme nous l avons expliqué dans les paragraphes précédents, les cultures collectives peuvent présenter des liens diamétralement opposés à ceux des Etats-Unis. Dans les cultures de groupe, la fidélité se fonde avant tout sur les liens existants plutôt que sur la satisfaction obtenue par l échange. Nissan, par exemple, a dû acheter ses ordinateurs au sein du Keiretsu auquel elle appartient, malgré son niveau de mécontentement vis-à-vis des prestations fournies. De là découle la faiblesse du lien entre satisfaction et fidélité si on le compare au lien constaté dans les pays plus individualistes. Dans les cultures collectives, la transition n est jamais simple en raison de l intégration des relations dans un contexte socio-culturel plus large. Le lien entre fidélité et rentabilité se trouve en réalité renforcé à mesure que les acheteurs conservent leurs fournisseurs -même à des prix plus élevés. Ces relations sont également illustrées en figure 2. LES IMPLICATIONS DE NOTRE TRAVAIL EN MATIÈRE DE GESTION ET LE CALENDRIER DE RECHERCHE À VENIR Les pages qui précèdent n ont présenté qu une vision rapidement esquissée des types de différences auxquelles on peut s attendre lorsque l on évalue le processus relationnel dans un contexte international. Nous avons évoqué les conséquences du développement économique et institutionnel et celles du contexte culturel sur le processus relationnel. La figure 2 résume l ensemble de nos discussions. Notre schéma -essentiellement exploratoire en l état- pourrait représenter un cadre de réflexion à valider plus avant. Il s agit -à notre connaissance- de la première tentative d évaluation du lien existant entre satisfaction, fidélité et rentabilité dans un contexte international. Les implications en matière de gestion Cet article comporte de nombreuses implications pour les responsables. Depuis que la recherche a commencé à remettre en question les différents liens qui peuvent exister au sein du processus relationnel, les responsables doivent réexaminer leurs 1 1 0

13 Une analyse du processus relationnel sur les marchés internationaux Gopalkrishnan R. Iyer, Arun Sharma et David Bejou hypothèses relatives aux relations entre satisfaction, fidélité et rentabilité et doivent également prendre en compte l influence des différences nationales et culturelles sur la formation, le maintien et la continuité des relations-clés entre les individus et les entreprises. Les sociétés multinationales -qui ont consacré des ressources financières et managériales considérables aux systèmes de GRC- sont particulièrement concernées. On estime que l ensemble des entreprises a dépensé plus de 100 milliards $ au niveau mondial dans les systèmes de GRC, avec un taux d échec compris entre 60 et 95 %. La principale raison, identifiée par les experts du domaine, liée à ces nombreux échecs semble être le facteur humain -comprendre la mauvaise gestion du changement au sein de l organisation. Toutefois et d après «l état de l art» que nous avons pu dresser, les responsables devraient se pencher davantage sur la nature des liens entre satisfaction, fidélité et rentabilité au sein de leur propre secteur d activité. La question devient plus critique encore dans un environnement international. Les responsables ont d abord besoin de déterminer le niveau de service attendu par les clients dans un contexte national particulier. Pour les activités tertiaires, un compromis a pu être mis en évidence reliant les coûts associés au niveau du service et à la satisfaction. Au Royaume-Uni par exemple, les clients peuvent appeler leur compagnie aérienne aux heures de bureau uniquement (contrairement aux Etats-Unis où les clients peuvent réserver un avion 24 heures sur 24). Les sociétés américaines ont donc tenté d augmenter leur niveau de service dans le pays en offrant au client la possibilité d appeler 24 heures sur 24, mais ce service supplémentaire n a pas amélioré la satisfaction des passagers. On peut observer des problèmes similaires sur les marchés d affaires. Nous avons eu vent d une conversation entre une société multinationale et un client indien. La multinationale avait établi un centre de service client dédié et tentait de convaincre le client indien de ne plus s approvisionner auprès de son fournisseur local. Le client a expliqué alors qu il n avait pas besoin du centre de service client de la multinationale en question étant donné qu il disposait déjà des numéros de téléphone portable et personnel du PDG de l entreprise locale pour l appeler en cas d urgence. Dans leur propre pays et au sein de leur secteur d activité, les responsables doivent également définir la nature exacte du lien existant entre satisfaction et fidélité. Les clients japonais, par exemple, sont très fidèles à Japan Airlines et ANA. Les compagnies étrangères -et ce malgré des prix moins élevés et des services plus étendus- ne sont jamais parvenues à attirer de nombreux clients dans le pays. Une situation similaire s est produite sur les marchés interentreprises pour lesquels les sociétés étrangères ont toujours éprouvé des difficultés pour pénétrer les marchés japonais en raison de liens très solides entre clients et fournisseurs nationaux. Les responsables doivent également mieux apprécier le lien éventuel existant entre fidélité et rentabilité au sein de leur propre secteur car, dans de nombreux cas, il a été prouvé que ce lien n existait pas. Le problème se complexifie encore pour des pays ayant des niveaux de concurrence et d évolution différents. Les responsables doivent être conscients de l influence contextuelle d un pays sur la fidélité avant de lui consacrer des ressources importantes pour tenter de l accroître. Les processus de connaissance organisationnelle (organizational cognition) mettent en évidence les éléments qui peuvent affecter les perceptions et la compréhension des responsables vis-à-vis de réalités contextuelles par lesquelles se formule la stratégie et les environnements au sein desquels cette stratégie est mise en place. Lors de l évaluation des relations comme de la conception des stratégies de marketing relationnel, les responsables doivent être prêts à remettre en cause leurs a priori personnels et à remplacer leurs propres systèmes de valeurs et de croyances par une recherche véritable et concrète concernant les interprétations du monde qui les entoure. Les implications théoriques Il est clair que les conséquences des facteurs culturels et nationaux doivent être analysées en profondeur avec un esprit empirique plus affirmé. Le processus relationnel en lui-même peut constituer une unité d analyse principale pour tenter de comprendre les différences -tant théoriques que pratiques- du marketing relationnel lors de son développement en dehors des Etats-Unis. Parmi les thèmes précisément liés au processus relationnel et dignes d intérêt pour des recherches futures, qu il nous soit permis d en citer quatre : 1 1 1

14 A D E T E M 1. Quels sont les principaux facteurs de satisfaction au sein de pays différents et de cultures spécifiques? En quoi les dimensions nationales et culturelles affectent-elles l importance de chacun des facteurs de satisfaction? On pourrait, par exemple, découvrir que les premières sources de satisfaction du client peuvent être liées à la qualité dans un pays et au prix dans un autre. Une multitude de facteurs différenciés par pays peuvent ainsi contribuer à l évaluation de la satisfaction. 2. En quoi les différences culturelles et nationales affectent-elles l évaluation de la satisfaction? Quelles sont les principales mesures de la satisfaction dans chaque pays pris en compte? Comment peut-on rendre ces mesures comparables d un pays à l autre? Par exemple et alors que le développement d indices de satisfaction nationaux cherche à mettre en évidence des mesures communes entre pays (Bruhn et Grund, 2000), il est possible que des questions doivent être posées de façon différente compte tenu des différences d évaluation de la satisfaction dans des contextes internationaux différents. 3. La satisfaction est-elle la condition nécessaire et/ou suffisante à la fidélité? Quelles peuvent être les autres sources de fidélité mise à part la satisfaction? Comme nous avons pu le montrer précédemment, la fidélité peut être différemment exprimée en fonction des pays et de facteurs culturels spécifiques. Des recherches complémentaires pourraient être lancées, destinées à examiner de façon transnationale et détaillée les facteurs culturels et nationaux qui contribuent à la fidélité et à la façon dont ces facteurs peuvent éventuellement l affecter. 4. La fidélité dans les relations induit-elle une meilleure rentabilité pour l entreprise dans tous les pays et dans chaque culture? Quelle est l influence exacte de la fidélité sur la rentabilité compte tenu des différences culturelles en matière de bénéfices attendus? Une recherche à venir pourrait, par exemple, examiner les conséquences du contexte culturel sur le lien entre fidélité et rentabilité de façon plus approfondie. La recherche pourrait, plus encore, tenter de dévoiler différents profils, structures et modèles d échange prenant en compte le fait que les bénéfices attendus diffèrent avec des normes culturelles particulières. Répétons que l étude des différents facteurs qui influencent les liens entre satisfaction, fidélité et rentabilité sur les marchés internationaux peut constituer un champ de recherche stimulant pour les universitaires. Pour les responsables d entreprise, souhaitons que l ensemble de nos réflexions puisse les aider à établir des relations profitables à long terme. Quoi qu il en soit, les universitaires comme les responsables d entreprise doivent être prêts à remettre en question leurs a priori, modifier leur façon de voir et abandonner l intuition pour la rigueur scientifique

15 Une analyse du processus relationnel sur les marchés internationaux Gopalkrishnan R. Iyer, Arun Sharma et David Bejou BIBLIOGRAPHIE Ambler T., Styles C. (2000) - The Future of Relational Research in International Marketing: Constructs and Conduits, International Marketing Review, 17 (6), p Anderson E.W., Fornell C., Lehmann D. (1994) - Customer Satisfaction, Market Share and Profitability: Findings from Sweden, Journal of Marketing, 58 (July), p Arias J., Gómez T. (1998) - A Relationship Marketing Approach to Guanxi, European Journal of Marketing, 32 (1/2), p Arndt J. (1979) - Toward a Concept of Domesticated Markets, Journal of Marketing, 43 (Fall), p Arrow K. (1974) - The Limits of Organization. New York: Norton. Bhide A. (1994) - Efficient Markets, Deficient Governance, Harvard Business Review, 72 (November-December), p Bucklin L.P., Sanjit Sengupta (1993) - Organizing Successful Co-Marketing Alliances, Journal of Marketing, 57 (April), p Bruhn M., Grund M.A. (2000) - Theory, Development and Implementation of National Customer Satisfaction Indices: The Swiss Index of Customer Satisfaction, Total Quality Management, 11 (September), S Campbell M.C., Amna Kirmani (2000) - Consumers Use of Persuasion Knowledge: The Effects of Accessibility and Cognitive Capacity on Perceptions of an Influence Agent, Journal of Consumer Research, 27, p Commons J.R. (1934) - Institutional Economics. Madison, WI: University of Wisconsin Press. Deshpande R., Webster F.E. Jr. (1989) - Organizational Culture and Marketing: Defining the Research Agenda, Journal of Marketing, 53 (January), p Dore R.P. (1983) - Goodwill and the Spirit of Market Capitalism, British Journal of Sociology, 34 (December), Dowling, Grahame R., Uncles M. (1997) - Do Customer Loyalty Programs Really Work? Sloan Management Review, 38 (Summer), p Dumont L. (1966) - Homo Hierarchicus: Le Système des Castes et ses Implications. Editions Gallimard. Dwyer F. R., Schurr P., Sejo Oh (1987) - Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, 57, p Eisenstadt S.N. (1980) - Cultural Orientations, Institutional Entrepreneurs, and Social Change: Comparative Analysis of Traditional Civilizations, American Journal of Sociology, 85 (January), Emshwiller J.R. (1991) - Suppliers Struggle to Improve Quality as Big Firms Slash Their Vendor Rolls, The Wall Street Journal, August 16, B1, B2. Fornell Claes, Johnson M.D., Anderson E.W., Jaesung Cha, Everitt Bryant B. (1996) - The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose, Findings, Journal of Marketing, 60 (October), p Friestad M., Wright P. (1994) - The Persuasion Knowledge Model: How People Cope with Persuasion Attempts, Journal of Consumer Research, 21 (1), p Galanter M. (1981) - Justice in Many Rooms: Courts, Private Ordering and Indigenous Law, Journal of Legal Pluralism, no, 19, p Ganesan S.(1994) - Determinants of Long Term Orientation in Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, 58 (April), p Garbarino E., Johnson M.S. (1999) - The Different Roles of Satisfaction, Trust, and Commitment in Customer Relationships, Journal of Marketing, 63 (April), p Granovetter M. (1992) - Economic Institutions as Social Constructions: A Framework for Analysis, Acta Sociologica, 35 (1), p Guseva Alya, Akos Rona-Tas (2001) - Uncertainty, Risk, and Trust: Russian and American Credit Card Markets Compared, American Sociological Review, 66 (October), Håkansson Håkan, Ivan Snehota (1995) - Developing Relationships in Business Networks. London: Routledge. Hall E. T. (1976) - Beyond Culture. New York: Anchor Books/Doubleday

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