Optimisation de la distribution. de lots à une échelle européenne. à partir des zones logistiques

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1 Optimisation de la distribution de lots à une échelle européenne à partir des zones logistiques Rapport final V1.8 1/58 20/05/2008

2 SOMMAIRE 1. CONTEXTE ET OBJET DE L ETUDE DEFINITION DU MODELE ORGANISATIONNEL ETAT DE L ART LES MODELES EXISTANTS GPA GMA CTM ET CPFR POOLING INDUSTRIEL LES RESEAUX EXISTANTS COOPERATIVES DE TRANSPORT D ORIGINE ARTISANALE GROUPEMENTS DE PME DE TRANSPORT LES OUTILS DISPONIBLES LES BOURSES DE FRET LES LOGICIELS D OPTIMISATION DE TOURNEE LES WMS LES TMS LES CRM LES PROGICIELS APS LES PRATIQUES ACTUELLES DISTRIBUTION INDUSTRIE ZONES LOGISTIQUES CONCLUSION : AVANTAGES, PORTEE ET LIMITES ANALYSE DE L EXISTANT A PARTIR D UN TERRITOIRE PILOTE LES FLUX ENTRANTS ET SORTANTS ANALYSE DE PERFORMANCE PROPOSITION D UN SCHEMA ORGANISATIONNEL PERIMETRE FONCTIONNEL DU SDM LES PRINCIPAUX ACTEURS DU SDM LES FLUX PHYSIQUES DU SDM SCHEMA ORGANISATIONNEL CHARTE QUALITE CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL GENERAL MODELE ORGANISATIONNEL RETENU CONCEPTS ET DEFINITIONS DETAILS DES FONCTIONS ATTENDUES COORDINATION ET PILOTAGE (F5) COLLECTE (F1) PLATEFORME (F2) DISTRIBUTION (F3) Rapport final V1.8 2/58 20/05/2008

3 INTERFACES DE COMMUNICATIONS (F4) RELATIONS ENTRE LES FONCTIONS ET OUTILS INFORMATIQUES FAISABILITE TECHNICO-ECONOMIQUE EQUILIBRE FINANCIER ECONOMIES ET AVANTAGES PROCURES AUX ENTREPRISES UTILISATRICES IMPACTS SUR LES TERRITOIRES CONDITIONS DE FONCTIONNEMENT ET DE SUCCES CONSEQUENCES JURIDIQUES CONCLUSION ET PERSPECTIVES Rapport final V1.8 3/58 20/05/2008

4 1. Contexte et objet de l étude Dans le contexte d'une économie globalisée caractérisée par un fort développement des échanges internationaux, la performance de la distribution de lots sur une échelle européenne représente un enjeu majeur, tant pour les acteurs économiques que pour les territoires où s'exercent les activités logistiques. Pour les entreprises, qu'il s'agisse de transporteurs, logisticiens, industriels ou distributeurs, la capacité à livrer des lots de taille hétérogène allant de quelques palettes au camion complet, vers plusieurs points de livraison pouvant être situés dans différents pays de l'union Européenne, avec le meilleur niveau de prix et de service, est un facteur de compétitivité essentiel pour faire face à la concurrence internationale. Au niveau des territoires, la performance de la distribution vers ou depuis les régions d'échanges à un impact fort en terme d'attractivité pour le maintien du tissu économique et l'implantation d'entreprises, qui s'accompagne de création d'emplois et de richesses. Cependant, les logisticiens et chargeurs industriels doivent faire face à plusieurs contraintes pour distribuer de manière compétitive et performante leurs marchandises en Europe. Actuellement, les chargeurs commandent leur transport de manière individuelle. Souvent, plusieurs transporteurs organisent sans coordination, dans une même zone et au cours d'une même journée un enlèvement de quelques palettes sur plusieurs points de ramasse proches, avec à chaque point de passage des temps d'attente variables et une immobilisation longue des véhicules sur des distances courtes. Le manque d'approche collaborative et mutualisée conduit ces acteurs à ne pas toujours être en capacité de livrer les marchandises de manière optimale, cela se traduisant par des surcoûts opérationnels et des effets négatifs sur l'environnement. En réponse, l objectif de ce projet est d étudier la faisabilité de la mise en place d un système organisationnel innovant, permettant l'optimisation de la distribution de lots sur une échelle européenne, en analysant les besoins des entreprises et en utilisant des compétences de recherche et de développement. Cette étude permettra de modéliser le système organisationnel et le système d'information associé, et d'en valider la faisabilité par le biais d'une analyse technico-économique, ouvrant ainsi un nouveau champ d investigation et d applications dans le cadre d une mise en œuvre consécutive à cette démarche. Rapport final V1.8 4/58 20/05/2008

5 2. Définition du modèle organisationnel 2.1. Etat de l art Ce chapitre décrit les différents modèles, pratiques, réseaux et outils existants jouant un rôle prépondérant dans l optimisation du transport et de la logistique au sein des organisations. Il permettra de définir leur portée et leurs limites par rapport au concept de système de distribution mutualisé ou SDM abordé dans cette étude Les modèles existants GPA La GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) fait partie des concepts de l ECR 1 (Efficient Consumer Response). Elle est apparue, d abord aux Etats Unis puis en Europe à la fin des années 80. Les relations souvent conflictuelles entre la grande distribution et l industrie et l importance des promotions conduisaient la distribution à : des stocks très importants tant chez les producteurs que les distributeurs, des taux de services médiocres (beaucoup de ruptures de stock), des coûts logistiques de transport et de manutention importants (transports très fréquents en petites quantités). La GPA repose sur le principe qu un distributeur confie l'approvisionnement de ses entrepôts et/ou de ses magasins à un fournisseur, en suivant des règles de gestion définies dans un contrat de coopération logistique écrit avec celui-ci. Pour cela, le distributeur transmet en temps réel au fournisseur les niveaux de stocks et les sorties d entrepôt (ou les consommations réelles des produits en surface de vente dans le cas de magasins) afin que celui-ci établisse et envoie une proposition de commande de réapprovisionnements. C est dans cet échange de données qu intervient la notion de partage. Il faut bien noter que le fournisseur n intervient pas dans ce contrat en temps que prestataire tiers logistique (3PL 2 ) mais comme un partenaire du distributeur. Schéma de principe de GPA (EDI : Echange de Données Informatisées ou Electronic Data Interchange) (source CNAM) 1 Initiative conjointe industrie/commerce destinée à apporter une réponse optimale au consommateur. Elle exprime la volonté des entreprises qui y adhèrent de mieux organiser l'ensemble de la chaîne de commercialisation et d'approvisionnement, en rendant les systèmes d'échange plus efficients, moins coûteux et plus réactifs aux attentes des consommateurs. 2 Third-Party Logistics : Mode d externalisation, qui consiste à confier à un spécialiste la réalisation des opérations logistiques et la mise en place des outils, compétences et systèmes nécessaires, avec l'objectif d'améliorer la performance de la chaîne logistique. Rapport final V1.8 5/58 20/05/2008

6 Deux modes opératoires sont possibles pour la GPA : Le Vendor Managed Inventory (VMI) : le fournisseur définit une commande de réapprovisionnement sans avoir besoin de la validation du distributeur Le Co-Managed Inventory (CMI) : le fournisseur fait une proposition de commande de réapprovisionnement que le distributeur peut ajuster avant de la valider. Modèle fonctionnel de GPA (INVRPT- inventory report - : état d inventaire) Référence : Extrait de l article "Solinest gagne en Influe" signé par Jean-Bernard Gallois (Points de Vente, 8 septembre 2003) JB Gallois : «Avec EWR.Plus, l'outil de GPA développé par Influe, Solinest traite 60% de son chiffre d'affaire. L'objectif 2004 est de 75% du circuit alimentaire. (...) Les gains de la GPA sont des plus appréciables pour les enseignes. Les distributeurs ont atteint des stocks inférieurs à quinze jours et un taux de service qui s'avère rarement inférieur à 99,5.». Yannick Faure, manager approvisionnement chez Casino : «Nous avons gagné deux points de taux de service depuis que nous sommes passés en GPA avec Solinest. Autre avantage de la solution, elle nous a apporté de la souplesse par rapport aux magasins très saisonniers». Rapport final V1.8 6/58 20/05/2008

7 GMA On parle de GMA (gestion mutualisée des approvisionnements) lorsque plusieurs industriels collaborent à optimiser leur flux avec un distributeur dans un processus de GPA. Il s agit soit de : GPA Multidrop : un ou plusieurs points de chargement pour un ou plusieurs points de livraison, GPA Multipick : un ou plusieurs points de chargement pour un point de destination. La combinaison des deux, bien que théoriquement possible, demeure complexe à mettre en œuvre car il est difficile de piloter le déchargement entre plusieurs points de livraison de marchandises chargées les unes après les autres dans l ordre des points de chargement. Ce concept permet des livraisons plus fréquentes en petites quantités induisant ainsi la réduction des stocks en entrepôts et l'amélioration des taux de services. Schéma de principe de GMA (source ECR France) Plus rarement la GMA peut reposer sur une démarche de réapprovisionnement continu pilotée par le distributeur sur la base de ses prévisions de vente, à partir desquelles il élabore les programmes de réapprovisionnement qu'il transmet à ses fournisseurs. Ceux-ci effectuent alors le réapprovisionnement des entrepôts du distributeur à partir des appels de livraison de ce dernier. On parle de : Retail Managed Replenishment (RMR) : GMA gérée par le distributeur, Third-Party Managed Replenishment (TMR) : GMA gérée par un prestataire logistique tierce partie. Rapport final V1.8 7/58 20/05/2008

8 CTM et CPFR Le Collaborative Transportation Management ou CTM est une initiative de l'association américaine VICS 3 consistant en un ensemble de pratiques et de processus pour impliquer les transporteurs dans une chaîne collaborative associant les fabricants et les distributeurs de produits de consommation. Le Collaborative Planning, Forecasting and Replenishing ou CPFR, issu également de l association VICS, représente la gestion collaborative des prévisions de vente. Le CPFR est un ensemble d'outils et de méthodes pour faire collaborer les producteurs avec leurs distributeurs, en particulier dans le domaine des produits de consommation. Le coeur en est la planification réalisée en commun par les deux parties prenantes afin de produire et d'assurer des réapprovisionnements au plus juste. Cet aspect est complété par une autre facette ''collaborative'', le CTM, qui inclut la participation des transporteurs. Le modèle de référence de CPFR (voir figure ci-après) peut être appliqué à beaucoup d'industries : un acheteur et un vendeur, comme participants dans la collaboration, travaillent ensemble pour satisfaire les demandes d'un client final, qui est au centre du modèle. Dans l'industrie du commerce de détail, un détaillant remplit typiquement le rôle de l'acheteur, un fabricant joue le rôle de vendeur, et le consommateur est le client final. Dans d'autres segments d'industrie, tels que les hautes technologies, les participants de la collaboration peuvent différer. Modèle de référence de CPFR (source VICS 2005) 3 VICS : Voluntary Interindustry Commerce Standards. Organisation américaine à but non lucratif dédiée à l'amélioration des flux de produits et d'informations dans la chaîne de valeur. Rapport final V1.8 8/58 20/05/2008

9 Le CPFR, instrument de l ECR part du constat suivant : - les distributeurs sont spécialisés dans la vente de produits et disposent d informations capitales : les sorties de caisses, ce que consomment les ménages, - les fournisseurs disposent, quant à eux, d un outil de production perfectionné permettant de répondre rapidement à une demande et, avant tout, d un savoir faire dans la création de produits. En parallèle, chacune de ces entités élabore des prévisions de vente pour éviter toutes ruptures. Le CPFR consiste donc à créer une cellule commune de prévisions de vente, et de production, prenant en compte les informations propres aux fournisseurs et aux distributeurs. C est en cela que le CPFR dépasse les techniques actuelles de GPA. Le distributeur peut orienter son fournisseur dans la création de nouveaux produits, le fournisseur dispose d une information capitale : sa réussite commerciale chez les consommateurs finaux. L échange d informations est donc total, les deux protagonistes deviennent des partenaires. Processus générique de CPFR (source VICS 1999) Rapport final V1.8 9/58 20/05/2008

10 Pooling industriel Le pooling industriel consiste à massifier les flux provenant d industriels de toutes tailles, ayant des produits compatibles destinés aux mêmes réseaux de distribution, afin d'augmenter les fréquences de livraison et les remplissages des véhicules. Ce type de service est en général assurer par des prestataires logistique tierce partie (3PL) disposant d une implantation à l échelle européenne, tels que FM LOGISTIC ou le commissionnaire de transport international SORETRANS. Exemple de FM LOGISTIC : Données France : 20 sites m² d'entreposage Plates-formes multi-clients / multi-activités Implantation : voir carte ci-dessous Implantation France FM LOGISTIC (source FM LOGISTIC) Rapport final V1.8 10/58 20/05/2008

11 Implantation en Europe (en bleu foncé sur la carte ci-dessous) : France, Portugal, Espagne, Italie, Belgique, République Tchèque, Pologne, Slovaquie, Hongrie, Roumanie, Ukraine, CEI, pour un total de 67 implantations européennes. Implantation Europe FM LOGISTIC (source FM LOGISTIC) Référence : extrait d article de la Tribune d Orléans, mars Deux semaines. C'est à peine le temps qu'il faut pour renouveler la totalité des stocks de FM LOGISTIC à Neuville-aux-Bois. Soit m2 et plus du double à compter de juin, sitôt achevée l'extension de cette plate-forme ouverte fin FM LOGISTIC était déjà présent dans le département depuis le milieu des années 90, avec ses m2 à Saint-Cyr-en-Val et a toujours eu des liens étroits avec l Agence de développement économique du Loiret -Adel-. Son second site est né quand un des leaders de l'agroalimentaire américain lui a confié la mission d'y stocker toute sa production de nourriture pour animaux et de snackfood destinés au grand quart Nord-Est. «L'intérêt pour ce groupe était de diminuer ses coûts en regroupant ces deux flux sur un même entrepôt», rappelle Yvan Guiraud, le directeur d'opérations de FM LOGISTIC. «Un site qui une fois son extension achevée, passera au statut de multi-clients. Leader mondial de la confiserie, un second géant de l'agro-alimentaire, britannique celui-là, s'apprête en effet à lui aussi bénéficier de ses services. Et un troisième acteur majeur du secteur investira des m2 que comptera alors le site. FM LOGISTIC compte du même coup faire de Neuville-aux-Bois «la vitrine du pooling en France», annonce son directeur d'opérations : «Le site proposera à ses clients «un regroupement des flux qui ira bien au-delà des seules commandes».toujours pour diminuer les coûts liés à la gestion des stocks, FM LOGISTIC mutualisera des moyens matériels et humains au service de ses clients. Notamment en confiant la préparation et l'expédition des commandes à des équipes communes. La logistique associait jusqu'à présent les métiers de transporteur et d'entreposeur. Désormais, observe Yvan Guiraud, «elle consiste aussi et de plus en plus à organiser les flux de marchandises en amont et en aval des plateformes qui les pilotent.» Cette intégration est dictée par un seul et même impératif. Dans un monde où tous les flux s'accélèrent, «plus on diminue la durée de stockage et plus on baisse le coût de ce dernier», certifie le directeur d'opérations de FM LOGISTIC. Alors que les stocks d'un fournisseur diminuaient auparavant au fil des besoins des distributeurs, leur durée moyenne de renouvellement ne dépasse plus 17 jours. FM LOGISTIC doit encore pourvoir 30 à 40 postes de préparateurs de commandes et de lignes de conditionnement, de caristes, de chefs d'équipe et d'informaticiens. Entrées et sorties confondues, les flux de la plate-forme atteindront près de 200 camions et 8000 palettes par jour à compter de juin. Rapport final V1.8 11/58 20/05/2008

12 Les réseaux existants La coopération dans les transports s est développée depuis une quarantaine d années avec un accent mis d abord sur le regroupement d entreprises artisanales pour un service de proximité, puis sur les flux à grande distance pour l industrie et la grande distribution, et, plus récemment, avec une recherche de modèles transnationaux dans le cadre européen. Les groupements d entreprises de transport sont discrets, nombreux, de tailles et d activités variées. Les coopératives de transport et les groupements de PME ont connu un développement notable dans la phase de libéralisation du transport. Ils participent significativement à la structuration de l offre dans le transport léger de proximité, le transport général de marchandises et certains espaces régionaux Coopératives de transport d origine artisanale Tout d abord, afin de préciser la notion de coopérative d origine artisanale, on peut dire que celles-ci ont été créées par des artisans transporteurs se rassemblant au départ dans des projets de dimension locale qui ont pu connaître des évolutions diversifiées, certains restant locaux d autres prenant des dimensions régionales, interrégionales, voire nationale. Les groupements d artisans se sont développés dans les années 80 dans un contexte de développement de l offre de transport et de pression sur les prix. On retrouve ci-dessous un tableau regroupant les principales coopératives : (Source : Laboratoire d Economie des transports de l université de Lyon, 2005) L intérêt de la démarche coopérative est de développer une ingénierie de moyens matériels et immatériels (conception et commercialisation des offres, formation, contrôle qualité ) permettant à des indépendants de se maintenir sur des marchés ou d explorer des spécialités dont les conditions d accès sont de plus en plus exigeantes. Rapport final V1.8 12/58 20/05/2008

13 Groupements de PME de transport Les groupements de PME se créent à partir de 1993 dans un marché où l offre s élargit à la dimension de l Europe, ce qui correspond à la concentration de la demande des chargeurs de l industrie et du commerce. Pour optimiser les transports, ces réseaux s appuient essentiellement sur des bourses de fret privées afin d augmenter le taux de remplissage et limiter les retours à vide. Les groupements de PME rassemblent autour de 10 % des entrepreneurs et ils se posent en alternative à une organisation oligopolistique voire une cartellisation en forte progression. On retrouve ci-dessous un tableau regroupant les principaux groupements de PME : (Source : Laboratoire d Economie des transports de l université de Lyon, 2005) Exemple de ASTRE : Un des groupements les plus connus est le groupement européen de transporteurs indépendants Astre avec un réseau de 214 entreprises en France et 45 entreprises réparties sur neuf pays européens, disposant d un total de immatriculations. Si on compare ces chiffres aux données 2005 du tableau ci-dessus, on ne peut que constater une très forte croissance de ce groupement. Le réseau ASTRE s'appuie sur : La proximité des adhérents du réseau ASTRE avec les chargeurs, la mutualisation de moyens de communication performants (Internet, intranet, EDI), o Bourse de fret privé o Système d Information Général (SIG) le principe d'un interlocuteur unique, une offre sur le territoire national et sur la plupart des pays européens. Au niveau des transports par lots et demi lots, ASTRE propose le service Palet System. Celui-ci, organisé autour de plates-formes de transit mutualisées et des centres de distribution des adhérents, achemine toutes les expéditions palettisées avec un délai de livraison garanti en capitalisant sur l'expérience d'un réseau dédié qui fonctionne depuis de nombreuses années. Un outil informatique intégré et des procédures maîtrisées garantissent une traçabilité permanente. Le réseau contrôle ainsi le positionnement des marchandises, la qualité de la distribution et valide les livraisons. Rapport final V1.8 13/58 20/05/2008

14 Les outils disponibles Les bourses de fret Les enjeux actuels pour le secteur du transport (concurrence, hausse des prix du carburant, respect de l environnement) amènent de plus en plus de transporteurs à utiliser les bourses de fret afin d augmenter le taux de chargement des camions et de limiter les retours à vide. Une bourse de fret est un organisme privé, qui a pour objet de mettre en relations d affaires les systèmes de commercialisation (demande) et de transport (offre) des produits et marchandises. Ce type de service n est pas sans rappeler le principe des petites annonces. De nos jours, toutes les bourses de fret proposent leurs services par le biais de sites Internet permettant ainsi un accès rapide de recherche de fret pour les acteurs du transport et la mise à jour en temps réel de la situation de l offre et de la demande. Le principe de base d une bourse de fret est le suivant : Au niveau de la demande : - Un affréteur ou un distributeur a besoin d emmener une certain volume (ex : colis, palettes, vrac) de marchandises d un point A à un point B. - Il dépose sa demande sur la bourse de fret. - Il reçoit les différentes offres de transporteurs. - Il sélectionne l offre la plus pertinente (prix, délai de livraison, trafic...). - Il contacte l intéressé pour l établissement du contrat de transport. Au niveau de l offre : - Un transporteur cherche à compléter son chargement d un point A à un point B. - Il dépose sa demande sur la bourse de fret en indiquant la charge disponible. - Il reçoit les différentes demandes d affréteur ou de distributeur. - Il sélectionne la demande complétant au mieux son chargement. - Il contacte l intéressé pour l établissement du contrat de transport. Avec actuellement un camion européen sur trois roulant à vide, les bourses de fret permettent ainsi de participer à l optimisation des chargements pour le transport routier. Par ailleurs, en plus du service élémentaire de mise en relation offre/demande, les bourses de fret développent et proposent certains services supplémentaires aux transporteurs. Ci-après, on retrouve quelques exemples de bourses de fret avec quelques-uns de leurs services additionnels associés : Bourses de fret Teleroute BDFWEB Transpobank Openfret Services proposés Mise à disposition de carte détaillée pour le calcul d itinéraire Calcul des frais de transport (carburant, péages ) Recherche automatique d itinéraire bis en fonction du trafic Recherche multicritère des offres de fret Déploiement de bourses privées, systèmes de carnet d adresse Archivage des offres prises et consultées Mise à jour des données régulière Annonces publiables par SMS Traçabilité Service d offres régulières Consultation des transporteurs suivant critères Taille des entreprises incluses dans les profils Connaissance de son positionnement par rapport à la concurrence sur les appels d offre lancés Rapport final V1.8 14/58 20/05/2008

15 Les logiciels d optimisation de tournée Les logiciels d optimisation de tournée représentent généralement un module spécifique des logiciels de TMS 4. Un logiciel d'optimisation de tournée vise à : - diminuer les coûts logistiques globaux en optimisant les plans de transport, - assurer un respect strict des contraintes réglementaires, - garantir le respect des dates de chargement et de livraison, des horaires d'ouverture et des conditions d'accès des sites logistiques, - initier le processus de traçabilité dés la planification des tournées, - réduire le nombre de kilomètres et les accidents sur les routes, En tenant compte des contraintes suivantes : - délais (dates, horaires) de chargement et de livraison, - limites d accès aux sites logistiques, - nature des marchandises transportées, - capacités, caractéristiques, disponibilités, et coûts des moyens de transport, - capacités de production, de préparation et de chargement, - contraintes de placement des charges dans les véhicules, - durées des parcours (cartographies numériques), - durées de chargement, de déchargement, de transbordement, - réglementation des transports (durées de travail, de conduite, temps de pause et de repos ). On retrouve dans le tableau ci-dessous des exemples de logiciels d optimisation de tournée avec leurs fonctionnalités spécifiques : Fonctionnalités proposées Logiciels d optimisation de tournée Axiodis Prise en compte des types de trajet (longue distance, local, urbain, rural) (Optilogistic) Prise en compte des dépôts multiples et des contraintes de production Shortrec (Ortec) Visual-Livraison (Visual-Chain) Optimal Route (Inovia) Organisation physique du chargement Affichage de cartes Calcul d itinéraire Géocodage Assistance des chauffeurs pour les opérations de distribution Accès aux informations en temps réel Accès aux preuves de livraison via Internet Lancement de plusieurs simulations d optimisation à partir de différents scénarios de contraintes Prise en compte messagerie ou express Gestion des produits dangereux Témoignage : Filip Dupont, répartiteur logistique chez Sanac Logistics S.A. «Avant, nous calculions le nombre de commandes pour un véhicule à partir du cubage. Le véhicule était chargé et l itinéraire planifié en conséquence. Malheureusement, la forme des produits donnait régulièrement des problèmes de chargement: dans 40 % des cas, toutes les commandes planifiées ne pouvaient pas être chargées dans le véhicule prévu. Maintenant, nous quantifions les commandes par palettes et comme SHORTREC sait combien de palettes tiennent dans un véhicule donné, le chargement des véhicules est correct dans près de 95 % des cas.» 4 TMS (Transport Management System): Logiciel de gestion du transport dont les fonctions principales sont l'analyse, l'aide à la décision, le suivi opérationnel des tournées de transport et le reporting 4. 4 Reporting : Présentation périodique de rapports sur les activités et résultats d'une organisation. Il représente un indicateur de performance. Rapport final V1.8 15/58 20/05/2008

16 Les WMS L'intérêt d'un logiciel de gestion d entrepôt (WMS : Warehouse Management System) est d'organiser et de faciliter la gestion de l'activité d'un entrepôt ou d un centre de distribution suite à un paramétrage adéquat. Un WMS permet au niveau de l optimisation de l entreposage : - l optimisation de l'espace, - la réduction des déplacements des opérateurs, - la réduction des taches administratives, - la planification des taches. Ses principales fonctionnalités sont : - la réception, - la mise en stock, - les expéditions, - les fichiers articles, - la documentation, - les inventaires, - les tableaux de bord (pour la mesure de performance). Les WMS peuvent désormais être interfacés d autres logiciels tels que la gestion commerciale ou les outils de gestion de la production et des approvisionnements. Des solutions d'optimisation permettent de planifier des ressources humaines et matérielles pour faire face à la demande et gérer les aléas. La priorité est à la qualité de service, suivant des contraintes financières et logistiques. Témoignage : Cédric HERICHER, responsable logistique chez XP Log Saint Vigor d Ymonville (76) «L entrepôt reçoit le détail des commandes par le transporteur afin de pouvoir étiqueter lors de la préparation les palettes à envoyer avec les codes barre expédition de celui-ci. Les étiquettes sont reconnues également sur la plate-forme de destination, ce qui facilite le traitement.» Les TMS Les TMS (Transport Management System) sont des logiciels de gestion du transport dont les fonctions principales sont : - l'analyse / l'aide à la décision : planification des expéditions et des tournées et contribution à définir les schémas de transport le plus efficace (en particulier en trouvant les bons équilibres de flux qui permettront de limiter le vide dans les camions et les trajets à vide), - le suivi opérationnel des tournées de transport : suivi opérationnel et administratif du transport tel que le suivi des expéditions en temps réel, la remontée d'alertes en cas de souci, l édition des documents de facturation et des dossiers de litige, Rapport final V1.8 16/58 20/05/2008

17 - le reporting : présentation périodique de rapports sur les activités et résultats de l organisation (indicateur de performance). Les TMS permettent d'optimiser les flux externes, c'est à dire les circuits de distribution ou de collecte de marchandises Les CRM Le CRM (Customer Relationship Management, ou en français GRC, gestion de la relation client) vise à proposer des solutions technologiques permettant de renforcer la communication entre l'entreprise et ses clients afin d'améliorer la relation avec la clientèle en automatisant les différentes composantes de la relation client : - L'avant-vente : il s'agit du marketing, consistant à étudier le marché, c'est-à-dire les besoins des clients et à démarcher les prospects. L'analyse des informations collectées sur le client permet à l'entreprise de revoir sa gamme de produits afin de répondre plus précisément à ses attentes. L'Enterprise Marketing Automation (EMA) consiste ainsi à automatiser les campagnes marketing. - Les ventes : L'Automatisation des forces de ventes (Sales Forces Automation, SFA), consiste à fournir des outils de pilotage aux commerciaux afin de les assister dans leurs démarches de prospection (gestion des prises de contact,des rendez-vous, des relances, mais aussi aide à l'élaboration de propositions commerciales,...). - La gestion du service clientèle : le client aime se sentir connu et reconnu de l'entreprise et ne supporte pas devoir récapituler, à chaque prise de contact, l'historique de sa relation à l'entreprise. - L'après-vente, consistant à fournir une assistance au client notamment via la mise en place de centres d'appel (appelés généralement Call centers, Help Desk ou Hot-Line) et via la mise en ligne d'informations de support technique. L'objet du CRM est d'être plus à l'écoute du client afin de répondre à ses besoins et de le fidéliser. Un projet de CRM consiste donc à permettre à chaque secteur de l'entreprise d'accéder au système d'information pour être en mesure d'améliorer la connaissance du client et lui fournir des produits ou services répondant au mieux à ses attentes Les progiciels APS Un logiciel Advanced Planning and Scheduling (APS) appartient à la catégorie des progiciels destinés à la planification des ressources de la Supply Chain, à court, moyen et long terme. Les APS sont des applications qui ont pour objet l optimisation de la chaîne logistique depuis la prévision de la demande jusqu'au transport final en passant par la planification de la production et des approvisionnements. Les méthodes traditionnelles de planification et de gestion des moyens de fabrication fonctionnent «par étape» pour affecter les moyens et les ressources. L inconvénient majeur de ces méthodes est leur rigidité face aux évolutions de la demande, des capacités et de la disponibilité des ressources. Elles ne prennent pas en compte les contraintes de type : limite de capacité, indisponibilités, etc. Les APS organisent la production en fonction de ces contraintes de disponibilité et de capacité pour adapter l utilisation des ressources et définir des plannings de production. L optimisation est donc globale en jouant sur l ensemble de ces domaines plutôt que de chercher à optimiser chaque processus de manière indépendante. Elle intervient à tous les niveaux : Rapport final V1.8 17/58 20/05/2008

18 - la demande : détermine combien de produits doivent être fabriqués, - les achats : vérifie la disponibilité des matières premières et des composants suivant la nomenclature du produit, - la production : analyse les contraintes et la capacité à développer un plan de production optimal, - le stockage : prévoit les espaces nécessaires, - le transport et la distribution : optimise les coûts et assure la qualité de service à la clientèle. L'APS permet ainsi d effectuer automatiquement des arbitrages entre les demandes prévues des clients et les ressources disponibles. Cette analyse peut être déclenchée automatiquement si le système APS est en liaison avec le système de prise de commande. De plus, l'aps permet la simulation de plusieurs hypothèses et permet l'optimisation de la production. Les APS sont présentés comme la "version évoluée" de l'erp 5, comme "la solution" qui optimise et permet le travail "collaboratif". Témoignage : Thomas Morant, Responsable du Service Demand & Supply Planning/Logistics de Nestlé Nestlé a équipé plus de 230 de ses sites en Europe et dans le monde avec les solutions SKEP extended de DynaSys pour planifier sa production. Pour Nestlé, l installation de SKEP extended Integration sert à échanger les données entre les solutions SKEP extended, InterMarket (logiciel développé en interne par Nestlé) et les systèmes ERP (Enterprise Resource Planning) utilisés chez Nestlé. Cette solution permet au groupe suisse d avoir une vision globale de l ensemble de la chaîne logistique. «SKEP représente une solution très souple grâce à un choix important de paramètres qui permettent une adaptation aisée des différents environnements de la chaîne logistique et de la production. L aspect modulaire de la solution permet une mise en oeuvre rapide de l application, ce qui représente un facteur clé dans l environnement extrêmement compétitif de Nestlé.» L'outil permet, entre autres, de redéfinir un réseau logistique selon des critères comme les coûts de fabrication, transports, stockage, manutention, l'efficience des partenaires logistiques, les distances L'exemple ci-dessus illustre la reconfiguration d'un réseau logistique comprenant des usines et des dépôts. On part d'une situation où les flux ne sont pas coordonnés et en fonction des impératifs paramétrés, on arrive à une situation de rationalisation des flux. 5 Enterprise Resource Planning (ou PGI : Progiciel de Gestion Intégrée) : Systèmes d Information où les différents traitements (transactions et exécutions) et fonctions classiques d une entreprise sont intégrés autour d un référentiel de données et de processus unique. Rapport final V1.8 18/58 20/05/2008

19 Les pratiques actuelles Distribution Afin d avoir une image concrète des pratiques d optimisation de transport par la distribution, nous allons l illustrer par l exemple du distributeur SYSTEME U : Système U : Extrait de l Officiel des transporteurs de février 2008 Interview de Ronan Le Corre, Directeur de Système U Ouest. - Qui réalisent les flux de distribution? Système U Ouest travaille avec une soixante de PME indépendantes disposant d un parc de 10 à 100 véhicules. J écarte les TPE pour éviter toute dépendance économique à notre égard. (...). Je ne souhaite pas non plus travailler avec les commissionnaires, (...), et les mastodontes du transport qui ne savent plus livrer un magasin dans un village à 7h car ce n est plus le cœur de métier ni dans leur stratégie de marché. (...) - Pourquoi ne pas avoir investi dans une flotte propre? Parce que Système U est une enseigne de commerçants et non de transport. Sur la région nous sommes effectivement un chargeur très important qui pourrait, avec sa flotte, peser de tout son poids sur les prix de transport. Mais c est un choix qui a ses limites et une vision à court terme. Il vaut mieux œuvrer à optimiser nos transports et à en payer le juste prix à nos prestataires. Nous avons la même approche avec nos plateformes. Sur les dix, une seule est gérée par un opérateur logistique. L accord que nous avons avec lui est intelligent en termes de bench-marking puisque nous sommes dans une saine concurrence pour améliorer le service et optimiser nos coûts. En région, nos structures ne sont plus des centrales d achat mais bien des centrales d approvisionnement et de logistique. (...) - Qu entendez-vous par «vendre des organisations de transports»? Système U Ouest a une particularité : 65% de son approvisionnement provient de la région, soit 3 millions de palettes sur le 5,5 réceptionnées par an. Nous avons donc cherché à monter des complémentarités entre les transports aval et amont pour éviter de voir 50% de nos camions de distribution revenir à vide vers nos plateformes. Un exemple : tous les jours, j envoie un camion à Orléans pour livrer nos magasins. Dans cette zone, j ai un industriel qui me livre un camion sur la plateforme de Nantes. Je lui ai donc proposé de prendre ce chargement en fret retour. J interviens alors en tant que commissionnaire. Aujourd hui nous avons déjà capté 40% des 3 millions de palettes amont. Cela représente 1,2 millions de palettes et camions en moins sur les routes. C est une réponse écologique, économique et structurelle pour réduire les gaz à effet de serre, les coûts de transport et pallier le manque de moyens routiers et de chauffeurs. - Ce mouvement va-t-il s amplifier? Cette recherche d optimisation repose sur un intérêt commun. L initiative prise avec Fleury-Michon en témoigne. Ce dernier, dont l entrepôt est situé à 60km de Nantes, nous livre tous les matins un camion complet. Auparavant, l industriel affrétait un camion qui arrivait à vide sur son site, chargeait et nous livrait. On s est aperçu que nous avions de 6 à 15 camions selon les jours, qui livraient nos magasins dans un rayon de 20km autour de son entrepôt. Une mutualisation des moyens nous semblait donc possible et ce sans niveler le coût de transport. Lors de nos échanges, Fleury-Michon nous a aussi fait part de son «ras-le-bol» des palettes intermédiaires, que son transporteur était arrivé à lui faire payer 1 euro le retour. Il nous a fait une préconisation, notamment en remplaçant les palettes par des intercalaires de couleur. Résultat : le taux de remplissage en produits a été améliorer et on a même gagné de la productivité en éclatement dans nos magasins. Cette optimisation des moyens ne peut que s amplifier. (...) - D autre chantier sont-ils en cours pour réduire les coûts de transport? Il faut poursuivre les travaux d optimisation des volumes de chargement. (...). Ce travail a été engagé depuis 5 ans. Un exemple : il y a deux ans, pour la distribution, Système U Ouest transportait 33 palettes d un m³ par semiremorque. Aujourd hui, c est toujours 33 palettes en moyenne mais de 1,25 m³. Sur une année, nous avons ainsi distribué palettes en moins tout en augmentant le volume transporté de 5%. Nous réfléchissons maintenant à des palettes de 1,20 m³ pour certaines familles de produits afin d optimiser au mieux le volume des remorques sur deux niveaux. Pour résumer, ces quatre dernières années Système U Ouest a vu ses transports progresser de 20% en volume tout en réduisant les coûts de 12%. (...) Rapport final V1.8 19/58 20/05/2008

20 Industrie Pour un industriel, les gains en terme d optimisation logistique se concrétisent autour de trois axes : - une meilleure gestion de son propre stock de produits finis, - la possibilité d optimisation de son processus de fabrication (grâce à une logistique en flux tendus permettant de minimiser les stocks tampons), - la possibilité d optimiser ses coûts de distribution, à travers une meilleure composition et planning des expéditions. Cette optimisation logistique pour l industriel peut s effectuer soit par le biais de contrat de GPA/GMA avec les distributeurs, soit par un partenariat avec un grand groupe de transports. On peut citer l exemple de NESTLE FRANCE qui a confié en 2006, et ce pour une durée de trois ans, le pilotage de ses flux amont et aval au groupe GEODIS. NESTLE FRANCE : Marc Geffrault, responsable transport et logistique internationale «Il nous a semblé que nous arrivions au bout de l exercice en France. Plutôt que de se contenter de négocier les tarifs avec les transporteurs référencés par le Groupe, nous souhaitions travailler d avantage sur le coût complet des transports. C est pourquoi nous avons confié à GEODIS en 2004 une pré-étude sur nos flux pour identifier d éventuels gisements d optimisation.» Dans le cadre de ce contrat d externalisation transport, GEODIS gère tous les flux amont ( commandes par an) de 6 usines de production de Nestlé France en provenance de 250 fournisseurs à l étranger et 182 en France Zones logistiques Une zone logistique est une zone d'activité spécialisée dans la logistique et les activités liées. Ce site aménagé comprend des installations propres et des branchements sur les réseaux d'infrastructures qui le desservent. Elle se situe le plus souvent en périphérie des grandes agglomérations. Les zones logistiques sont essentiellement spécialisées dans le traitement des marchandises conditionnées en palettes destinées en grande partie à la consommation finale. Les poids lourds entrant ou sortant de ces zones font plus de kilomètres, sont plus gros et minimisent davantage les trajets à vide qu en moyenne nationale. Le premier critère pour garantir le succès d une zone logistique (la mise à disposition de parcelles de grande taille ne suffisant pas) reste la qualité des dessertes routières et surtout autoroutières mais aussi ferroviaires et fluviales. Dans une configuration idéale, une zone logistique est multimodale. Mais rares sont encore les sites embranchés fer, voire même liées aux voies fluviales. Bien que l activité des zones logistiques soit essentiellement liée à l entreposage, celles-ci commencent à incorporer de plus en plus les autres acteurs de la chaîne logistique (entreprises de transport, plateformes logistiques) ainsi que des industriels. Rapport final V1.8 20/58 20/05/2008

21 Le tableau ci-après montre clairement l importance que représentent les principales zones logistiques en Europe : Parc d entrepôts en Europe (en millions m²) (Source : Jones Lang LaSalle, 2004) L utilité des zones logistiques est notamment de drainer les flux de transport afin de permettre leur massification. Elles exercent donc une place privilégiée en matière d optimisation de la distribution. Rapport final V1.8 21/58 20/05/2008

22 Conclusion : Avantages, portée et limites Le tableau ci-dessous reprend les modèles, réseaux et outils décrits dans les sections précédentes et indique les avantages, la portée et les limites de ceux-ci. Les modèles GPA Portée et avantages - Amélioration des délais de livraison et des niveaux de service client - Optimisation de la constitution des charges des camions Limites - Baisse du taux de remplissage lorsque les fournisseurs n ont pas de quoi remplir un camion à chaque livraison GMA - Augmentation des fréquences de livraison - Optimisation du remplissage des véhicules - Gains sur les coûts de distribution CPFR Les réseaux - Diminution des niveaux de stocks et du stock de sûreté - Diminution des coûts de stockage et de leur financement - Consolidation du chargement camion - Améliorations de la précision des prévisions - Réduction du déstockage - Les applications pourraient différer d'une industrie à une autre - Changement difficile des processus internes (support de la direction, etc.) - Problèmes techniques (intégration des systèmes et interopérabilité en temps réel) - Rentabilité difficile à calculer Coopératives artisanales Groupements de PME - Interlocuteur à dimension régionale - localisation géographique qui reste locale - nombre limité de moteurs disponibles - Interlocuteur à dimension européenne - implantation géographique inégale - optimisation des flux qui restent internes au groupe Les outils Bourses de fret - Simplicité d accès pour l optimisation à l échelle européenne - optimisation au coup par coup - absence de service complet, intégré et récurent - pas de dimension organisationnelle de type SDM Logiciels d optimisation de tournée - optimisation des trajets au niveau de la collecte, des passages en plateforme et de la livraison vers les points de destination finaux - optimisation se limitant uniquement à l entreprise de transport Progiciels APS - amélioration des prévisions liées à la demande, à la production et aux approvisionnements à l échelle d une organisation - pas d application en matière de système de distribution mutualisé pour le moment On constate que les modèles, les pratiques, les réseaux et les outils sont nombreux. Ils développent chacun une performance dans leur domaine, mais il n existe pas de démarche collaborative plus globale liée à la mise en œuvre de systèmes de distribution mutualisés décrits dans la section 2.3 de l étude. Rapport final V1.8 22/58 20/05/2008

23 2.2. Analyse de l existant à partir d un territoire pilote Afin d illustrer la réalité de la distribution à partir des plateformes logistiques, le territoire pilote du Havre a fait l objet d une analyse particulière compte tenu du nombre représentatif d entreprises liés à la logistique (prestataires et industriels) Les flux entrants et sortants La région havraise est particulièrement représentative et représente l un des territoires français les plus dynamique en matière de logistique. Trois types de flux logistiques sont présents : - Les flux internationaux Ils sont liés à la présence du premier port à conteneur en France (60% du commerce extérieur de marchandises diverses par voie maritime en France passent par les terminaux portuaires havrais). 250 entreprises de transport et de logistique sont présentes et dont le secteur totalise plus de emplois. Au total, c est plus de 2,5 millions d équivalents vingt pieds (EVP) qui transitent par le port, dont 60% font l objet de flux terrestres entrants et sortants, soit 1,5 millions d EVP essentiellement transportés par voie routière pour environ tractions de conteneurs par an. On peut noter également que 10% des marchandises embarquées ou débarquées font l objet d opération d empotage ou de dépotage (chargement ou déchargement en entrepôt portuaire), ce qui représente EVP et génère un flux de camions conventionnels d un minimum de véhicules par an car ces marchandises font souvent l objet d expédition en petits lots allant ou provenant du territoire national français et plus ponctuellement d autres pays de l Union Européenne. Les enjeux liés à la performance de la distribution de ces petits lots est forte en raison de la concurrence rapprochée des ports hollandais et belges dont l offre de service repose notamment sur la capacité de distribuer en flux tendu quelques palettes au quotidien sur un vaste ensemble de destinations européennes. - Les flux industriels Les données chiffrées spécifiques n ont pas été obtenues mais les flux sont importants en raison de fortes implantations industrielles dans le domaine de la chimie et de la pétrochimie (présence de la plus grande raffinerie d Europe et de nombreux sites dans ce secteur), de l automobile (ex : RENAULT + centre d assemblage et de consolidation à l export de GEFCO pour le compte du groupe Peugeot Citroën notamment) et de l aéronautique (ex : AIRCELLE filiale du groupe SAFRAN). - Les flux de la grande distribution Au-delà des magasins de la GMS présente dans les différentes zones commerciales, on notera l implantation de CEDILEC, filiale du groupe LECLERC qui dispose d un site lié à la distribution des produits importés. Rapport final V1.8 23/58 20/05/2008

24 Concernant la répartition géographique de la distribution entrante et sortante, celle-ci se concentre essentiellement sur le niveau régional (entre un quart et deux tiers des flux sont réalisés avec la Basse- Normandie) et l Ile de France (globalement un quart des flux). La répartition des flux entrants et sortants par région a pu être collectée au travers des données issues du rapport de février 2008 du CETE Normandie Centre sur la mesure de l hinterland routier sur la zone havraise. Le CETE a interviewé 3202 poids lourds sur 5771 recensés. Les deux tableaux ci-après correspondent : - pour les flux entrants : sur 936 poids lourds interviewés à destination de Haute- Normandie, un pourcentage a été calculé par rapport à leur pays ou région d origine, - pour les flux sortants : sur 914 poids lourds interviewés au départ de Haute-Normandie, un pourcentage a été calculé par rapport à leur pays ou région de destination. Flux de poids lourds entrants en Haute-Normandie Région ou pays d origine % de poids lourds Basse-Normandie 24,57% Ile-de-France 22,65% Pays de la Loire 9,83% Bretagne 8,12% Picardie 7,26% Centre 6,30% Nord-Pas-de-Calais 5,34% Rhône-Alpes 2,78% Bourgogne 1,82% Champagne-Ardenne 1,82% Aquitaine 1,60% Belgique 1,28% Provence-Alpes-Côte-d Azur 1,07% Auvergne 0,85% Lorraine 0,85% Poitou-Charentes 0,85% Franche-Comté 0,64% Allemagne 0,53% Royaume-Uni 0,43% Languedoc-Roussillon 0,32% Alsace 0,21% Limousin 0,21% Espagne 0,21% Italie 0,11% Pays-Bas 0,11% Portugal 0,11% Turquie 0,11% Tableau des flux entrants selon la localisation de départ Rapport final V1.8 24/58 20/05/2008

25 Flux de poids lourds sortants de Haute-Normandie Région ou pays d origine % de poids lourds Basse-Normandie 33,81% Ile-de-France 10,39% Pays de la Loire 9,85% Picardie 9,30% Bretagne 8,64% Nord-Pas-de-Calais 7,00% Centre 6,46% Belgique 2,95% Aquitaine 1,86% Poitou-Charentes 1,53% Champagne-Ardenne 1,31% Bourgogne 1,20% Pays-Bas 0,88% Franche-Comté 0,77% Lorraine 0,77% Allemagne 0,66% Provence-Alpes-Côte-d Azur 0,55% Rhône-Alpes 0,55% Alsace 0,33% Midi-Pyrénées 0,33% Espagne 0,22% Italie 0,22% Auvergne 0,11% Languedoc-Roussillon 0,11% Limousin 0,11% Hongrie 0,11% Tableau des flux entrants suivant la localisation de destination Rapport final V1.8 25/58 20/05/2008

26 Analyse de performance Une analyse de la performance de la distribution de lots à l échelle nationale et européenne a été menée avec le Club Logistique et Gestion du Havre qui regroupe plus de 30 entreprises liées à la logistique sur ce territoire sous le forme d une analyse SWOT. Forces - Présence de nombreuses entreprises de logistique (plus de 250), industriels et de flux importants de marchandises qui impacte positivement le potentiel de massification et la régularité des flux. - Le réseau d acteurs compétents qui l accompagne, sa capacité à entreprendre, former et innover (par exemple : présence de la filière logistique normande LSN et de NOV@LOG pôle de compétitivité logistique). - Des infrastructures routières bien développées avec un maillage nord-sud / est ouest - La présence de nombreux entrepôts et zones logistiques de taille significative totalisant plus de 2 millions de m2, avec un programme d extension de plus de m2 dans les trois ans à venir. - Un système informatique portuaire relié au système informatique douanée et aux principaux professionnels du transport et de la logistique facilitant le transit des marchandises. - La proximité d un grand bassin de consommation et de distribution en étoile que représente l Ile de France situé à 200 km du Havre. Faiblesses - La situation maritime ouest fait que le territoire havrais n a pas une position centrale ayant la capacité d irriguer pleinement différentes destinations à 360, ce qui est le cas d autres sites en Normandie tels que ceux de plateformes de messagerie situés à Louviers près de Rouen. - Implicitement, certaines difficultés peuvent être constatées par les professionnels du transport pour faire venir des camions sur site en vue de leur chargement. - Un déséquilibre des flux physiques liés au fait qu il y a plus de marchandises sortantes (trafics internationaux à l importation) que de marchandises entrantes (essentiellement des exportations) qui peut générer des déséquilibres dans les chargements. - Des flux essentiellement orientés vers les proches régions et l île de France avec une très faible part de flux vers l Union Européénne. - Comme c est le cas dans de nombreux territoires, les flux liés aux petits lots ne font pas l objet d une mutualisation entre les acteurs ce qui génère des coûts d exploitation plus élevés et un impact environnemental plus fort. Rapport final V1.8 26/58 20/05/2008

27 Opportunités - Les organisations locales dont la vocation est de promouvoir les démarches d intérêt commun pour les professionnels, tels que le Club Logistique et Gestion du Havre, l Union Maritime et Portuaires et les associations de transporteurs. La mise en place d un système de distribution mutualisé au service de la communauté locale pourrait difficilement être envisagée en dehors de ces organisations. Elles constituent un point d appui important et un catalyseur de la démarche. - La possibilité pour les entreprises d élargir leur offre de service avec des prestations plus larges comprenant un service de distribution de palettes performant, fiable et régulier sur une échelle nationale mais également européenne. Cette possibilité leur permettra de disposer d un meilleur positionnement concurrentiel par rapport aux prestataires concurrents des ports belges et hollandais. - Au travers d une plus grande performance de la distribution, une meilleure attractivité du territoire pour attirer des investisseurs et faire bénéficier aux entreprises implantées d une meilleure compétitivité. C est également une image positive et porteuse pour le territoire propice à générer des impacts économiques forts. - La possibilité de limiter l impact environnemental (émissions de CO2) de la distribution en flux tendu au travers d un meilleur taux de remplissage des véhicules du fait de la massification mais également de l optimisation des trajets et de la diminution du nombre de véhicules sur les routes. Menaces / Risques - En l absence de réponses adaptées, les professionnels locaux vont devoir faire face à des coûts accrus en matière de temps passé à l affrètement pour trouver des véhicules disponibles particulièrement en période de congés, d absence d optimisation du remplissage des véhicules et des trajets, des délais d attente des véhicules au niveau des entrepôts, d affaires non obtenues auprès de certains clients du fait de leur incapacité à livrer certaines destinations françaises et européennes. - L organisation proposée en réponse à ces attentes et contraintes devra être conçue sur un mode collaboratif où chaque membre y trouve son intérêt en terme de gains directs ou indirects. - La confidentialité et la neutralité du système devront être garanties sans quoi le système ne pourrait pas fonctionner. Rapport final V1.8 27/58 20/05/2008

28 2.3. Proposition d un schéma organisationnel Cette partie illustrera les ensembles fonctionnels du Système de Distribution Mutualisé (SDM), ses acteurs ainsi que le flux physiques de celui-ci avant de proposer un schéma organisationnel pour l optimisation du transport à partir de zones logistiques Périmètre fonctionnel du SDM On retrouve ci-dessous les 5 ensembles fonctionnels du SDM : la collecte, la plateforme, la distribution, Les interfaces de communications, La coordination et le pilotage. Amont de la chaîne logistique Aval de la chaîne logistique F5 Coordination et pilotage F4 Interfaces de communication F1 Collecte F2 Plateforme F3 Distribution Flux Physiques Flux d informations Flux financiers Périmètre fonctionnel du SDM Rapport final V1.8 28/58 20/05/2008

29 Les principaux acteurs du SDM On retrouve ci-dessous les principaux acteurs du SDM : Les acteurs externes en amont, Les acteurs internes, Les acteurs externes en aval. Acteurs externes en amont du SDM Acteurs internes du SDM Acteurs externes en aval du SDM Producteurs Industriels Importateurs Exportateurs Distributeurs Transporteurs Prestataires logistiques Transporteurs terrestres -Route -Fer -Fleuve Entrepositaires Logisticiens SSII Prestataires de services de support Producteurs Industriels Importateurs Exportateurs Distributeurs Transporteurs Prestataires logistiques Clients finaux Flux Physiques Flux d informations Flux financiers Les acteurs du SDM Rapport final V1.8 29/58 20/05/2008

30 Les flux physiques du SDM On retrouve ci-dessous les 3 principaux types de flux physiques du SDM : Périmètre de service du SDM Type 1 : Intégration des trois étapes F1 F2 F3 Amont de la chaîne logistique Type 2 : Services plateformes et distribution Aval de la chaîne logistique F2 F3 Type 3 : Service de distribution F3 Flux Physiques Les types de flux physiques du SDM Type 1 : Le SDM délivre un service complet comprenant la collecte (F1), le passage en plateforme (F2) et la distribution (F3). Type 2 : Le SDM délivre un service complet comprenant la réception des marchandises confiées en aval sur une ou plusieurs plateformes et assure la distribution vers le ou les réceptionnaires amont. Type 3 : Le SDM délivre exclusivement une prestation de distribution. Rapport final V1.8 30/58 20/05/2008

31 Schéma organisationnel Face aux enseignements de l état de l art et prenant en compte les informations recueillies sur le territoire pilote, plusieurs éléments peuvent être constatés : - Les modes d organisation existants ne répondent que partiellement aux attentes associées au SDM. - A ce jour, il n existe aucune réponse organisationnelle unique permettant de satisfaire l ensemble des besoins liés au SDM. - Face à l évolution rapide des pratiques, des outils, de l environnement économique et social, un modèle statique ne saurait constituer une réponse suffisante. Il importe donc de proposer un schéma organisationnel innovant permettant de - prendre en compte et de satisfaire l ensemble des attentes liées au SDM, - dans un cadre unifié, - offrant des réponses organisationnelles évolutives, - adaptées à la capacité et à la volonté des acteurs de s associer au système, - et intégrant les principes de l amélioration continue. En effet, la prise en compte tant des attentes des prestataires logistiques et des utilisateurs (industriels, distributeurs voire consommateurs finaux), des territoires et institutions ainsi que de l environnement légal et réglementaire paraît essentielle pour développer une approche satisfaisante sur un plan global. Le cadre unifié et structurant garantira l intégrité et la cohérence du système. Il sera fondamental pour assurer sa pérennité, tout en garantissant l indépendance et l autonomie de ses membres. Compte tenu de l environnement évolutif, il apparaît également nécessaire que le mode d organisation soit souple et qu il puisse s adapter à différents configurations dynamiques dans le temps. Cette caractéristique s étend à la capacité de proposer des réponses adaptées à la capacité propre de chaque acteur et à son niveau de motivation pour s intégrer dans le système. En effet, à titre d exemple, certains adhérents pourront être avoir un niveau d implication avancé dans le SDM alors que d autres souhaiteront simplement s associer sur un niveau élémentaire. Enfin, considérant que les organisations ont besoin d évoluer positivement, la mise en œuvre d un processus d amélioration continue s avère également indispensable et source de création de valeur mutuellement profitables pour l ensemble des adhérents et des acteurs associés au SDM. Rapport final V1.8 31/58 20/05/2008

32 Au-delà de sa structure propre, le système de distribution mutualisé apparaît dès lors comme un ensemble de processus dont la forme est évolutive et repose sur différents niveaux de maturité organisationnelle. Le concept de maturité organisationnelle est présent dans différents référentiels existants tel que CCMI dans le domaine du développement informatique et SCOR en matière de Supply Chain. Ces deux référentiels se fondent sur l identification et l amélioration des processus permettant d accroître la création de valeur dans deux contextes organisationnels dont les principes trouvent des applications pratiques dans le cadre du SDM. Ils reposent sur le fait que les organisations ne peuvent pas nécessairement atteindre immédiatement de hauts niveaux de performance, mais peuvent fonctionner plus efficacement et progresser vers une meilleure efficience selon différents paliers. Un modèle de processus bien conçu a un impact stratégique fort car il procure aux entreprises un outil puissant qui leur permettra de déterminer elles-mêmes les actions à entreprendre pour renforcer ou conserver leur position concurrentielle sur leur marché. A titre d illustration, le modèle continu de CMMI ou Capability Maturity Model Integration (Intégration du Modèle de Maturité de la Capacité) dénombre six niveaux de capacité dans les processus de développement des applications informatiques : - CL0 : Incomplet Ce niveau ne contient aucun objectif, il s agit du niveau initial d un processus. - CL1 : Réalisé Les objectifs sont atteints, mais cette réussite repose essentiellement sur les individus. - CL2 : Géré Les objectifs sont remplis en suivant des plans pré-établis. - CL3 : Défini Une politique de normalisation des processus est mise en place au niveau de l organisation. - CL4 : Maîtrisé Des mesures sont effectuées pour contrôler les processus et agir en cas de déviation par rapport aux objectifs de l organisation. - CL5 : En optimisation Les processus sont sans cesse remis en question afin d être toujours en adéquation avec les objectifs de l organisation. Le diagramme ci-après illustre ces différents niveaux de maturité organisationnelle. Rapport final V1.8 32/58 20/05/2008

33 Source : Alexandre Fontaine Introduction au CMMI Le modèle SCOR quant à lui s applique aux processus de la chaîne d approvisionnement (supply chain). Luc BAETENS de la société MÖBIUS (Business Logistics - mars 2004) précise que dans les grandes lignes, on attend du modèle SCOR qu il soit capable de soutenir les décisions stratégiques, qu il offre un cadre pour une meilleure mesure des performances, et qu il facilite les opérations d intégration internes et externes. Avec les marchés qui évoluent à un rythme de plus en plus élevé, de nombreuses entreprises ressentent un besoin d intégration interne accrue des départements. On recherche de plus en plus un langage unique dans lequel s effectuera la communication interne des processus. De même, l internationalisation des entreprises accroît la nécessité d un modèle commun qui surmonte les «différences culturelles» et réunit les entreprises soeurs souvent très différentes. En outre, de plus en plus d entreprises sont impliquées dans des projets de planification collaborative et des prévisions de production collaborative. Dans de tels projets, une bonne compréhension des processus économiques mutuels revêt une importance cruciale. Rapport final V1.8 33/58 20/05/2008

34 Le modèle SCOR répond très bien à ce besoin. Il distingue cinq facettes dans la performance : Les facettes externes indiquent comment la performance est considérée par le marché. On pourrait les considérer comme une mesure de l efficacité de l entreprise. - Fiabilité L entreprise parvient-elle à fournir au bon client la bonne quantité de produits dans le conditionnement et l emballage adéquats, au bon moment et avec les documents requis? - Temps de réaction À quelle vitesse l entreprise peut-elle répondre à la demande d un client? - Flexibilité À quelle vitesse une entreprise peut-elle s adapter aux modifications des conditions du marché pour ainsi obtenir ou conserver un avantage concurrentiel? Les facettes internes indiquent dans quelle mesure l entreprise parvient à fonctionner de manière efficace. - Coût Quels coûts accompagnent l exécution des activités opérationnelles? - Capital Avec quelle efficacité l entreprise utilise-t-elle le capital disponible pour satisfaire à la demande? La figure suivante identifie les indicateurs qui représentent chacune de ces facettes au plus haut niveau : Rapport final V1.8 34/58 20/05/2008

35 La figure ci-dessous représente la structure générale du modèle SCOR : Les niveaux suivants y sont décrits : - Au premier niveau, on va fixer la portée du modèle et les objectifs visés. Dans le cas le plus général, cela coïncide avec l'énoncé de la mission de l'entreprise. C'est à ce niveau que l'on fixe la pondération des différents aspects de la performance. - Au deuxième niveau, on définit dans les grandes lignes les processus qui existent au sein de l'entreprise. Dans un premier temps, on peut utiliser pour cela les processus prédéfinis de SCOR. Dans un nombre limité de cas, des processus spécifiques à l'entreprise seront nécessaires. - Au troisième niveau, les éléments (ou tâches) compris dans chaque processus sont définis au travers d un diagramme de flux simple. Lors de la définition des éléments du processus, la bonne perspective. - Le quatrième niveau permettra de documenter séparément chaque étape du processus à l'aide, par exemple, d'un diagramme de flux ou d'une procédure. Rapport final V1.8 35/58 20/05/2008