Comment adapter la logistique aux spécificités du commerce électronique

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1 Comment adapter la logistique aux spécificités du commerce électronique Philippe-Pierre Dornier Professeur à l ESSEC Gilles Gotteland Partner Newton.Vaureal & Co Le commerce électronique ou e-business consacre l émergence d un nouveau canal de distribution dont le fonctionnement a un impact direct sur les processus de la chaîne logistique qui le supporte. Les potentialités du commerce électronique sont telles que les comportements des clients qu ils soient professionnels ou consommateurs finals, génèrent des contraintes nouvelles sur la gestion des flux. Dès lors, il ne suffit pas seulement d adapter marginalement la logistique existante à ce nouveau contexte. Il faut repenser dans son ensemble la logique de circulation des flux physiques, les outils de leur pilotage, les systèmes d information et les outils d aide à la décision qui les supportent. Si la distribution business-to-business (B to B) a déjà pris un essor significatif dans le commerce électronique puisqu il représente près de 80% du chiffre d affaires, c est au tour de la distribution business-to-consumer (B to C) de s ouvrir à ce mode de commerce et à rechercher les solutions logistiques qui s y adaptent le mieux. En effet, ce canal de distribution présente des caractéristiques qu on ne trouve réunies dans aucun autre mode de distribution : le commerce électronique est susceptible de proposer à la fois une grande masse d informations aux consommateurs, une offre susceptible de se définir en temps réel selon les caractéristiques et les besoins de chaque client, une capacité d ubiquité et le tout à un coût réputé bas car instantanément comparable. Plus qu un simple canal de distribution, le commerce électronique offre au client, qu il soit professionnel ou consommateur final, un outil hors du commun de comparaison des offres et d aide à la décision dans ses achats qui induit des comportements en matière de personnalisation et d exigence sur le service. L engagement commercial dépend donc très fortement d une évaluation en temps réel de la faisabilité logistique de la commande. Dès lors, la logistique doit être repensée pour s adapter à ces objectifs. Mais elle doit également être conçue de telle manière à pouvoir suivre en temps réel les évolutions du cycle économique du commerce électronique que personne n appréhende encore précisément aujourd hui et qui rendent les flux encore plus aléatoires. Dans cet article, nous vous proposons de résumer nos réflexions à partir des observations que nous avons menées et des missions que nous avons conduites pour mettre en phase les différentes stratégies du commerce électronique avec leur support logistique. Dans un premier temps, nous résumerons les différents stades de maturité des stratégies e-business et leurs conséquences sur l appréhension de la logistique pour ces activités. Dans un second temps, nous envisagerons les principales caractéristiques du commerce électronique qui ont une incidence sur la logistique. Enfin, dans un troisième temps, nous explorerons quelques cas spécifiques,

2 illustrant le déploiement de système logistique supportant des activités de commerce électronique. les quatre stade de la maturité des stratégies e-business S il existe des starts-up totalement dédiées au commerce électronique, toute entreprise peut se poser la question du développement d un pôle d activités dans ce secteur. Ainsi, chaque jour des entreprises lancent des activités de commerce électronique soit de manière dédiée (Amazon.com, Ebay ) soit en complément de leurs activités (Casino, la Fnac, Sotheby s en association avec Amazon). L observation qu il est possible d en faire et l état de leur réflexion en matière de commerce électronique laissent entrevoir quatre niveaux de maturité logistique dans l appréhension du développement d une activité e-business. Le premier niveau regroupe les entreprises qui se lancent dans le commerce électronique par mimétisme stratégique. Elles voient une nécessité généralement défensive par rapport à des nouveaux entrants ou des concurrents d être présentes dans l activité mais sans bien en appréhender les spécificités et les difficultés. Elles visent dans le commerce électronique une source de revenus qui suppose des investissements limités à la création d un site, et des coûts d exploitation marginaux car mutualisables avec l activité traditionnelle. Le second niveau rassemble des entreprises qui voient le développement du front-office de leur offre commerce électronique comme la dimension sensible de leur stratégie. La dimension logistique reste quant à elle mal appréhendée. Une prise de conscience a été faite sur l investissement nécessité par le développement et la gestion du front-office afin de mettre en œuvre une approche «Customer Relationship Management» (CRM). Elle vise à trouver les outils d optimisation en temps réel de la relation établie avec un client au cours de sa connexion de manière à améliorer la probabilité de satisfaire son besoin par une offre adaptée et donc de recevoir une commande et augmenter ainsi le taux de transformation d une simple visite du site en une commande (généralement dans un rapport de 1 à 100). Le troisième niveau est constitué par des entreprises qui prennent en compte à la fois la dimension du front-office mais également celle du back-office dans leur déploiement stratégique sur le commerce électronique. Ces entreprises ont compris que si la gestion du front-office était fondamentale pour capter le client, elle devait s appuyer sur une logistique irréprochable pour le fidéliser. Car d une part la personnalisation de l offre est tributaire de la faisabilité logistique et d autre part la satisfaction est dépendante de la qualité de la distribution. Enfin le quatrième niveau rassemble les entreprises, qui voient dans le e-business la nécessité et l opportunité de recomposer leur offre. C est le niveau de maturité le plus achevé. Ces entreprises comprennent que le commerce électronique leur donne l opportunité de proposer une offre spécifique leur ouvrant des nouvelles natures de marché et dans laquelle il faut inclure dès la conception, la logistique. Ce quatrième niveau de maturité, le plus achevé, est justifié par le fait que le comportement du client est lui-même affecté par les potentialités du mode de transaction que représente le commerce électronique. Dans le cas de la distribution business-to-consumer (B to C), prenons quelques caractéristiques qui ont un impact direct sur le système logistique. - Le client est le consommateur final. La préparation de la commande doit donc être adaptée au profil de la commande (quelques lignes de commandes unitaire). Ainsi, pour un distributeur classique, il sera souvent difficilement envisageable d utiliser les infrastructures logistiques classiques, dédiées au réapprovisionnement de ses magasins, pour la préparation des commandes issues du commerce électronique.

3 - En passant par le commerce électronique, le client cherche une possibilité encore plus large de personnalisation du produit. Dans le cadre d une offre classique, le client achète principalement sur stock. Dans le cadre de l offre e-business, la fabrication à la commande va jouer un rôle majeur. La prise de possession du produit par le client n est pas instantanée, et il est possible de mettre à profit le délai de préparation de la commande et d acheminement du produit, pour l adapter en partie aux besoins individuels de chaque client. Les infrastructures logistiques vont être sollicitées pour remplir une mission en matière de différenciation retardée. Leur caractère «industriel» va ainsi s accentuer. Les canaux logistiques vont se multiplier pour préparer les commandes et acheminer les produits. - le client est universel. Il peut commander de n importe quel pays. La caractéristique d une offre de service type «toute commande passée avant 18h est livrée le lendemain» va devoir être relativisée. Quelle que soit la nature de l offre, il est vraisemblable qu elle conduise à un fonctionnement des infrastructures logistiques sur une plus large plage horaire. - enfin le destinataire est un client final. Se posera naturellement la question de la distribution terminale. Des solutions plus inventives sont à mettre en place, en particulier pour faire face à la distribution de proximité en milieu urbain qui risque de s intensifier et pour laquelle les modes classiques postaux ne sont que très partiellement suffisants. Prenons l exemple d Amazon.com qui est le troisième plus important vendeur de livres aux Etats Unis, avec des ventes annuelles en augmentation de 30% chaque trimestre ($160 millions en 1998). Les ventes à l'étranger (hors Etats-Unis) représentent 10% du chiffre d affaires d'amazon.com. Les ventes des maisons d'édition Penguin au travers d'amazon.com sont passées de $1 million en 1996 à $10 millions à la fin de l'année 1997 et continuent à augmenter de 40% chaque trimestre. Une étude menée par Penguin a révélé que : - 74% de clients on-line ont augmenté leurs achats depuis leur découverte d'internet ; - 54% de clients on-line ont acheté deux livres et plus sur l'année, contre seulement 36% des clients en magasin. Ainsi les acheteurs sur Internet s'orientent vers des choix nettement différents de ceux des acheteurs conventionnels. Lorsque aux Etats-Unis, Amazon.com vend tous les 30 jours au moins une copie de chacune des références du catalogue de Penguin, riche de références. Cela n'est évidemment pas le cas des distributeurs conventionnels chez lesquels de nombreuses références restent invendues des années durant. les nouvelles contraintes sur la chaîne logistique du commerce électronique Quel que soit le niveau de maturité auquel se situe l entreprise, le support logistique se révèle comme une des pierres angulaires de la faisabilité des stratégies de commerce électronique. Par exemple, vendre des PC et des matériels informatiques par le canal du commerce électronique, nécessite pour une large partie de l offre une logistique de production/distribution en BTO (Build To Order) ou en EBTO (Extended Build To Order). Dans le premier cas, l assemblage est réalisé par le fabricant à partir de sous-ensembles modulaires en nombre limité (les bundles) qui permettent de concilier à la fois la satisfaction de la diversité des besoins des clients, la productivité nécessaire à un positionnement prix acceptable et une rapidité d assemblage et de mise à disposition du produit. Dans le second cas une partie de l assemblage est prise en compte

4 par le distributeur qui, à partir de matériel en partie pré-assemblé, finalise la fabrication dans une logique de différenciation retardée. La distribution de produis éditoriaux réclame quant à elle un processus de préparation de commande et de distribution sophistiquée. Les commandes comprennent un faible nombre de lignes, certaines sont stockées par le distributeur d autres le sont par les éditeurs. Un processus d approvisionnement et de regroupement très rapide des produits doit être mis en place en crossdocking de manière à pouvoir satisfaire les commandes à partir des quelques dizaines de milliers de références stockées chez le distributeur et des quelques centaines de milliers proposées sur le catalogue de l offre. Enfin, prenons l exemple d un portail sur le Web qui propose à des entreprises de créer leur site et de prendre en charge leur animation commerciale de manière à promouvoir leurs ventes par ce type de canal, sur une zone géographique donnée dans laquelle ces entreprises sont peu ou pas présentes. Pour des produits de faible valeur, il est indispensable de prévoir un back-office complet dont fait partie le support logistique. Car dès les premières commandes, il va falloir faire face à un stockage minimum de références sur place, à des opérations de préparation de commande, de livraison, voire à la prise en charge de la gestion de retours. Ainsi, les solutions les plus adaptées à la chaîne logistique, la supply chain, doivent être trouvées pour répondre aux caractéristiques du fonctionnement du commerce électronique. La chaîne logistique peut être représentée par trois processus structurants (cf. figure 1) : - un processus de planification qui permet à partir des prévisions d établir les plans de distribution, de production et d approvisionnement ; - un processus de pilotage qui comprend comme principales étapes la gestion des commandes, le lancement et le suivi de la production et la gestion des approvisionnements ; - enfin, un processus d exécution qui comprend la production, la préparation effective des commandes, les opérations physiques de distribution ainsi que la gestion des retours.

5 Le commerce électronique développe trois champs de contraintes qui influencent la nature des solutions logistiques à mettre en œuvre. Le Customer Relationship Management Le Customer Relationship Management (CRM) vise à mettre en place un système de gestion en temps réel et en continu du cycle des interactions «commerciales» avec les clients grâce à une approche «one-to-one», c est-à-dire individualisée. On considère généralement que cette interaction commerciale est structurée selon un cycle en quatre phases : consultation et demandes d information, comparaison et sélection des offres, configuration et passation des commandes, suivi d exécution. Ce cycle de vie des relations clients tient compte dans sa définition des différentes catégories (et cycles de vie) de clients et catégories (et cycles de vie) de produits afin d adapter les fonctionnalités de l outil et les processus CRM. Par exemple un client au cours de son cycle de vie peut être considéré, prospect, actif, incertain, ou désengagé. L offre en progiciel intégré ERP (Entreprise Ressources Planning) traduit aujourd hui implicitement le fait que les éditeurs de progiciels considèrent que la couverture de leurs outils se limitait jusqu ici aux grandes fonctions et qu une nouvelle aire a débuté où les ressources de l entreprise sont architecturées autour des besoins clients marquant ainsi le passage d une informatique «produits» à une informatique «clients». Ce que l on nomme désormais le «front office» comprend : - les interfaces, les médias (texte, sons, images) et les échanges d information avec les clients (EDI, Internet/Extranet, téléphone, mais aussi fax, courrier postal) ; - les fonctionnalités des «Points de Contacts Clients», telles que : sites Web muti-média, forums, télévente, centres d appel (calls centers) comportant, outre la vente, des fonctions

6 de services élaborées telles que l information technique ou le dépannage à distance par exemple, ventes mobiles par des représentants disposant des mêmes outils ou informations que les sédentaires, services clients de gestion des commandes et après-vente ; - les interfaces avec les systèmes d information des fonctions internes, en relations indirectes avec les clients mais fournisseurs («providers») ou utilisateurs d information. Il s agit par exemple des fonctions : marketing : avec la définition des produits et de leurs différenciateurs, des prix et conditions commerciales, des campagnes et des promotions, des schémas de fidélisation et utilisateurs d informations concernant les profils vente : concernant les contrats grands comptes, la gestion des points de fidélisation, R&D : concernant la gestion des versions et des matrices de configuration, logistique : concernant la gestion des promesses en ligne, la finance : concernant la gestion des crédits en lignes. Les principes du CRM peuvent être transposés en amont (Suppliers Relationship Management) dans la gestion des relations avec les fournisseurs, les bureaux d étude, les services achats, les services techniques. On peut en effet de la même façon considérer que le cycle de vie des «relations commerciales» avec les fournisseurs comprend les mêmes stades que nous avons définis ci-dessus avec les clients. les fournisseurs d infrastructures de services L apparition des fournisseurs d infrastructure de services conduit à faire des offres de services intégrées qui couvrent aussi bien l amont (les achats et les approvisionnements) que l aval (les ventes et les livraisons). Par exemple, concernant l amont Asia Manufacturing On-Line répertorie l offre de fabricants de petites et de moyennes tailles localisés en Asie, transforme les transactions EDI en provenance des acheteurs des entreprises occidentales en transactions Internet (les fournisseurs dont il est fait mention ne possèdent pas d échanges EDI). Puis il gère les promesses et suit l exécution des commandes. Des intégrateurs logistiques prennent le relais en consolidant les produits et en les dirigeant vers des plates-formes localisées sur les différents continents. Les informations concernant les stocks de composants de ces plate-formes sont centralisées par la plate-forme asiatique de cet intégrateur logistique et sont mises à la disposition du client et des fournisseurs asiatiques sur un site Web sécurisé afin de faciliter la rapidité, la synchronisation et la fiabilité des recomplètements. Concernant l aval, les besoins de services sont de plus en plus pointus. Il s agit par exemple de livrer des consommateurs (en canal direct aux consommateurs ou B to C) en 24 heures (ou moins) sur le lieux de travail ou en dehors des horaires de travail à domicile, en centre ville ou en périphérie, des produits configurés à la commandes ou personnalisés, dont certains peuvent nécessiter une installation conseil et une reprise chez le client. Pour résoudre ce type de problème des infrastructures dédiées offrant des solutions packagées combinant plusieurs compétences de support, à mobiliser dans un délai très bref, sont en train d apparaître : compétences achats, opérateur, informatique, paiements, et bien sûr logistique, transport, opérations sur sites, fortement sollicitées par cette évolution.

7 management des relations avec les fournisseurs internes et externes Le management des relations avec les fournisseurs internes et externes réclame la mise en ligne des catalogues produits, leur gestion en temps réel et donc une adaptation quasi instantanée de la logistique. Ainsi prenons l exemple de Boeing. Pour améliorer la qualité de sa logistique vis-àvis de 600 de ses clients non équipés en système EDI, Boeing a mis en place un site web sécurisé qui permet pour ces entreprises de passer 4000 commandes par jour avec une réduction de coûts de près de 25%. Pour gérer en amont son flux d approvisionnement en pièces (plus de 5 millions de références) un système de commerce électronique a été mis en place avec les fournisseurs de petite et moyenne taille. Il a permis ainsi de passer à une diminution des ruptures de stock de près de 56%. Les technologies de l information et de la communication, et notamment Internet et ses différentes applications, permettent le développement des différents modes d organisation virtuelles. Dans l industrie informatique par exemple en organisation interentreprises (B to B) concernant les PC, la plupart des opérations sont sous-traitées ou confiées à des prestataires fournissant ainsi une infrastructure de services configurable flexible et efficace. Les prestations logistiques peuvent être à forte valeur ajoutée comme l assemblage, la conduite des tests de qualité et de conformité des configurations, le traitement des retours et le recyclage. Des systèmes d information le plus souvent hétérogènes sont intégrés au sein de la chaîne logistique globale afin de synchroniser les ressources selon les différents horizons de temps et partager les informations de prévisions, de définition des produits, de programmation, d utilisation des moyens et de qualité des produits. Les échanges d information sont effectués par EDI ou lignes spécialisés d ordinateur à ordinateur ou par Internet par l intermédiaire d un site sécurisé. A l inverse on peut aussi citer l exemple d un constructeur informatique qui dans le cadre de contrats négociés avec des grands comptes, met à la disposition sur un site Web sécurisé le contenu de l offre négociée (configurations sélectionnées, tarifs, conditions), prend en charge la demande du personnel de l entreprise, transmet une demande d autorisation à l interlocuteur compétent de l entreprise dans le cadre du contrat, transmet l accord, et confirme et exécute la commande en points de livraisons multiples. implication et responsabilisation des acteurs Le e-business contribue à une augmentation significative de la tension de la chaîne logistique. Si avec les clients, l interaction commerciale est un des éléments clefs du commerce électronique, il en est de même avec les fournisseurs externes et internes, comme nous venons de le voir dans le paragraphe précédent. Mais au-delà des seuls fournisseurs internes, les systèmes d information déployés autour du commerce électronique permettent une interaction très forte entre de très nombreux acteurs internes de l entreprise, commerce, marketing, achat, recherche et développement, logistique Ces interactions se traduisent par la mise en commun de base de données d information qui accroit la connaissance de chacun sur le déroulement des process logistiques et qui implique chaque acteur plus encore dans les prises de décision dans lesquelles il peut être impliqué. Dès lors une implication et une responsabilisation réelle sur les décisions logistiques s opèrent à tous les niveaux de l organisation et favorisent la dimension transversale de la prise de décision logistique. les premières tendances sur le déploiement de solution logistique pour soutenir une activité de commerce électronique Les premiers systèmes logistique de taille industrielle susceptibles de soutenir une activité de commerce électronique révèlent les premières caractéristiques d une logistique dédiée à ces

8 activités. La conception, la mise en œuvre, la gestion opérationnelle et le pilotage des activités permettent avant tout d assurer de manière continue la mise en œuvre d une chaîne de valeur telle que représentée dans la figure 2. La première dimension d une «e-logistique» c est le développement d interconnections «plug and play». Les objectifs de volume sont souvent difficiles à cerner et leur croissance peut être extrêmement erratique. Cette situation rend nécessaire la mise en place d une logistique susceptible de s adapter sur des durées très rapides. La question est alors moins de gérer en juste à temps les flux que de repenser le système global en juste à temps, afin de l adapter au mieux à la situation. La logistique tend donc à se modulariser à partir de sous-ensembles standardisés sur lesquels il est possible de plus en plus rapidement de connecter ou de déconnecter ses flux. Dans le contexte de mise en œuvre d organisations coopératives très fréquemment déployées dans le cadre du commerce électronique il est important de considérer tout d abord les différents niveaux de relations logistiques et surtout le rythme de mise en œuvre ou d abandon de la relation. En effet les relations avec les fournisseurs, les prestataires et les clients peuvent être de nature stratégique ou tactique. Les coopérations stratégiques visent traditionnellement le développement de relations à moyen et long terme. C est ce que font les constructeurs automobiles avec les ensembliers ou fournisseurs de premier niveau ou Boeing avec les principales compagnies d aviation par exemple. Mais aujourd hui les entreprise évoluent dans une compétition qui s intensifie. Plus que la durée, ce sont les rapidités de déploiement et de redéploiement (le temps d opportunité) qui deviennent l élément clé de l efficience, de l efficacité et de la performance logistique. Les stratégies sont souvent opportunistes, non totalement délibérées et redéfinies à l intérieur de «fenêtres» de 8 à 12 mois. Les menaces de nouveaux entrants sont permanentes. Lorsqu une alliance ou un partenariat est conclu les délais de mise en œuvre envisagés sont très courts, car les attentes en terme de résultats sont fortes.

9 Chacun recherche des modes d interconnexion flexibles lui permettant de s intégrer en préservant ses libertés d actions de déploiement et de redéploiement. Enfin dans le contexte du développement du commerce électronique ou les prévisions d activité sont incertaines et résultent le plus souvent du volontarisme stratégique et managérial (puisque le marché est à créer et les règles du jeu restent à définir), cette capacité de configuration et de reconfiguration en juste à temps des infrastructures, des systèmes d informations, des processus et des rôles, est fondamentale. Ainsi, dans le cadre de sa stratégie de globalisation et de ses objectifs de pénétration des marchés émergents ou de diversification de ses sources d approvisionnement, un fabricant de petit électroménager décide de s appuier sur des partenaires locaux au niveau mondial (sous-traitants, prestataires, distributeurs et collectivités). Des événements récents au niveau macro-économique ont illustré la fragilité de l effectivité des gains. Dans le même temps ce fabricant constate que les importations de cafetières en provenance de Chine ont plus que doublé en un an, menaçant du même coup la compétitivité de sa gamme et de ses moyens industriels En parallèle de cette posture défensive, des stratégies offensives sont conduites. On peut citer par exemple les cas de : - Thomson MultiMédia (TMM) qui met à la disposition de ses fournisseurs sur un serveur Web sécurisé, des prévisions à valeur ajoutée à partir d informations brutes (historiques et panels clients) afin de faciliter l amélioration des programmes de fabrication. Ce qui augmentent au niveau tactique la satisfaction de l ensemble des parties prenantes mais qui préserve une capacité de redéploiement «plug and play» à TMM ; - un grand distributeur de produits éditoriaux, qui dans le cadre du développement de son système d information «back-office» a défini, mis en œuvre et piloté les points de contrôle (depuis la mise à jour des références produits, jusqu au compte rendu de traitement des retours) dont certains contingentent les modes d organisation physiques et les systèmes d information du prestataire ; - un grand constructeur informatique qui dans le cadre de sa stratégie de déploiement géographique entend confier l assemblage des PC à partir de sous-ensembles (8 puis 16 composants ou sous-ensembles différenciateurs) à des distributeurs afin de supporter la croissance, de subvenir à la limitation prévisible, l éloignement et la rigidité des moyens industriels existants. Ce constructeur gère l ensemble des processus des systèmes d information et des données à valeur ajoutée : matrice de configuration, gammes opératoires, changements techniques, système de contrôle qualité et conformité, stocks de pièces et de composants (Vendor Managed Inventories), fabrication des sous-ensembles. Une seconde dimension caractérisant les «e-logistiques» réside dans une mutualisation élargie de la logistique. Si cette mutualisation s était déjà concrétisée dans le domaine des infrastructures physiques par l émergence des prestataires logistiques, elle s étend désormais à certain domaine associé au pilotage logique de la chaîne logistique. Ainsi, il apparaît des communautés supply chain (Supply chain communities) qui consiste en la mise en commun de bases de données ou d outils logistiques pour le pilotage des flux soit inter-fonctionnels, soit intersectoriels. Le cas Eastman Chemical illustre bien le principe d une telle «communauté» en complétant les exemples précédemment évoqués (cf. figure 3). L outil principal est une base de données centrale dans laquelle sont contenues des informations ayant pour objet les ventes, les prévisions et les programmes de fabrication. Le but est de faire enrichir et de partager ces données de manière sélectives selon les besoins et les utilisateurs par l ensemble des intervenant internes ou externes au sein de la chaîne logistique globale. Les données sont alimentées à partir de SAP R/3 et des systèmes d informations des fournisseurs. Les informations de ventes sont transformées en prévisions (par produits, par saisons, par clients prenant en compte les tendances

10 actualisées) au moyen d un système d information d aide à la décision à base de règles (Voyager forecasting engine de Logiliy Inc.). Les informations sont accessibles ou transmises par Internet, Intranet, ou EDI. Les règles de pilotage, les paramétrages et les processus sont également partagés et sont définis par classe d articles (A : stratégiques et possédant un caractère d urgence, B : importants mais pouvant supporter un léger délai, C : vendus par l intermédiaire de clients et de canaux de distribution moins stratégiques). Estman Chemicals vise des approvisionnement juste la première fois et décerne à ce titre un «award for one-time shipment and specifications conformance» à ses fournisseurs les plus performants. Tel est le sens de l organisation communautaire logistique développée et pilotée par Esatman Chemicals. Enfin, une troisième dimension se situe dans l industrialisation des infrastructures logistiques. Le cas des infrastructures d entreposage, de groupage, de dégroupage est abordé depuis déjà quelques années, même en dehors de l activité de commerce électronique. La préparation de commande devient complexe car l offre du commerce électronique est large et profonde et concerne donc une multiplicité de références. La difficulté voire l impossibilité du stockage en direct des références amène la mise en œuvre d une réception complexe favorisant le traitement des opérations en cross-docking. Les produits reçus ne sont pas stockés. Ils sont consolidés avec des produits en provenance d autres fournisseurs ou avec des produits stockés dans l infrastructure logistique pour réaliser un envoi de la commande complète vers le client. La gestion des retours nécessite également une prise en charge mieux structuré et plus industrialisé. Elle réclame un couplage étroit avec les opérations commerciales de telle manière à ce qu»un retour puisse être traité non seulement dans sa composante logistique mais également dans ses composantes commerciale et achat (défaut de qualité du produit en provenance du fournisseur).

11 Et, soulignons encore que le commerce électronique touche également la mise en œuvre d une distribution en milieu urbain plus industrielle et pour des volumes plus importants et des attentes de service différentes. Il contribue à intensifier le nombre de livraison dans ces zones économiques qui vont nécessiter une organisation nouvelle pour répondre à des besoins de remise de produits sur de créneaux horaires de présence dans les domiciles des particuliers. Le commerce électronique est un nouveau canal de distribution. Il n y a pas de bonne distribution dans le cadre du commerce électronique, sans un support logistique efficace qui lui soit dédié. Les premiers éléments que nous venons de présenter, laissent penser que tout opérateur se lançant dans le commerce électronique va devoir opérer un changement de posture logistique pour s adapter aux spécificités de ce canal, aux comportements et aux attentes qu il induira auprès des clients. C est une nouvelle opportunité pour repenser la logistique et pour confirmer que l efficacité d une logistique, si elle tient ponctuellement à l efficacité de sa gestion quotidienne en juste à temps, tient de plus en plus à la capacité de repenser les solutions logistiques en juste à temps au gré des évolutions des contraintes et des opportunités. La métamorphose continue que ne manquera pas de connaître le commerce électronique (taux de croissance, nombre de clients, découverte des véritables attentes de service ) dans les prochaines années, fournira une occasion aux structures les plus performantes de montrer comment elles sont capables d adapter leur posture logistique en temps réel au gré de l évolution de ce nouveau marché. Philippe-Pierre Dornier Philippe-Pierre Dornier est professeur au département logistique et production de l ESSEC et fondateur de l'institut des Hautes Études Logistiques. Il a été directeur des 3èmes Cycles de l ESSEC et directeur de la formation permanente. Il a développé ses réflexions dans le domaine du management de la fonction logistique. Il conduit ses recherches et de nombreuses missions de conseils (Michelin, France Telecom, Seita, Fnac, Pinault Distribution ) sur les questions de stratégie internationale logistique et du développement des modèles de logistique globale. Il a publié de nombreux articles et est l'auteur de plusieurs ouvrages en français (Plein flux sur l'entreprise, La logistique de l'écrit...) et il est coauteur de Global Operations and Logistics, publié aux Etats- Unis en Gilles Gotteland Gilles Gotteland, partner de Newton.Vaureal & Co, intervient dans le domaine de la stratégie et du management des organisations logistiques. Il a bénéficié au cours de son parcours professionnel d une double expérience, en entreprise chez Burroughs, Colgate/Kendall, Black & Decker et comme consultant avec Ernst & Young, puis CMC, avant de rejoindre Newton.Vaureal & Co. Il a piloté des projets majeurs notamment pour Les Salins du Midi, Skis Rossignol, Hewlett Packard GPCD, Whirlpool Europe, AT&T GIS, Eli Lilly Europe, Boiron, Valmont, CSEE, Groupe Legrand, CCIL, La DATAR, Les jardineries Truffaut, France Telecom Mobile, REXEL, Groupe OCP, Auchan, Les Papeteries Emin Leydier

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