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1 Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière OCTOBRE 2003

2 Le projet du CEFRIO intitulé : «Outils collaboratifs pour la PME manufacturière», a été réalisé grâce à la participation financière de TELUS solutions d affaires et de CANARIE. Ce projet s inscrit dans le cadre du déploiement commercial du portail NETMETAL. Le CEFRIO est un centre réseau qui regroupe plus de 150 membres universitaires, industriels et gouvernementaux et dont la mission est d'aider les organisations à améliorer leur performance grâce à une meilleure appropriation des technologies de l'information. Situé à Québec et à Montréal, le CEFRIO réalise, en partenariat, des activités de recherche et de veille stratégique qui touchent l'ensemble des secteurs de l'économie québécoise tant privé que public. Les personnes suivantes ont participé à la réalisation de ce rapport : Jean-Marc Frayret, diplômé de l ESB, M.Sc., Ph.D. Professeur, Faculté de foresterie et de géomatique Directeur adjoint à la recherche du Consortium de recherche Université Laval François D Amours, ing. f., MBA Professionnel de recherche Consortium de recherche Université Laval Sophie D Amours, ing., MBA, Ph.D. Professeur, Faculté des sciences et de génie Directrice du Consortium de recherche Pavillon Pouliot, département de génie mécanique Université Laval CEFRIO 2004, Tous droits réservés Bureau à Québec 900, boul. René-Lévesque Est, bureau 717 Québec (Québec) G1R 2B5 Canada Téléphone : (418) Télécopieur : (418) Site Internet : Bureau à Montréal 550, rue Sherbrooke Ouest, Tour Ouest Bureau 350, Montréal (Québec) H3A 1B9 Canada Téléphone : (514) Télécopieur : (514) TELUS solutions d'affaires 111, rue Duke Bureau 4200 Montréal (Québec) H3C 2M1 Téléphone: (514) Télécopieur: (514) RESEAUX Site Internet:

3 TABLE DES MATIÈRES SOMMAIRE...5 CONTEXTE DE RECHERCHE...7 INTRODUCTION CONCEPTS ET DÉFINITIONS INTERDÉPENDANCE ET COORDINATION DES ACTIVITÉS CADRE CONCEPTUEL D ANALYSE DE LA COLLABORATION DÉFINITIONS RELATIONS D AFFAIRES INTERENTREPRISES ET COLLABORATION CLASSIFICATIONS DES RELATIONS INTERENTREPRISES OPPORTUNITÉS ET PROCESSUS DE COLLABORATION HORIZONS DE LA COLLABORATION RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT, CONCEPTION ET INGÉNIERIE APPROVISIONNEMENTS ET TRANSPORT ACTIVITÉS DE SOUTIEN (RESSOURCES HUMAINES ET ACHATS INDIRECTS) OPÉRATIONS ET PRODUCTION MARKETING, VENTE ET DISTRIBUTION SYNTHÈSE DES OPPORTUNITÉS DE LA COLLABORATION CLASSIFICATION DES EFFORTS DE COLLABORATION MODÈLE DE LA COLLABORATION OUTILS COLLABORATIFS GÉNÉRALITÉS TYPOLOGIES DES TECHNOLOGIES STRATÉGIES DE DÉPLOIEMENT DE LA TECHNOLOGIE COLLECTICIEL : DÉFINITIONS ET CONCEPTS TYPOLOGIES DES COLLECTICIELS AVENUES D AMÉLIORATION DES SOLUTIONS EXISTANTES EFFICACITÉ D UTILISATION DES COLLECTICIELS CONSCIENCE DES UTILISATEURS E-COLLABORATION COLLABORATION ET CHOIX TECHNOLOGIQUES OUTILS COLLABORATIFS ET GESTION DU CHANGEMENT ÉTUDES DE CAS CONCLUSION...83 BIBLIOGRAPHIE...85 CEFRIO 2004, Tous droits réservés 3

4 LISTE DES FIGURES Figure 1 : Chaîne de création de valeur d une entreprise et les liens qu elle entretient avec d autres organisations Figure 2 : Définition de la e-collaboration Figure 3 : Types génériques d interdépendance entre activités Figure 4 : Classes génériques de coordination Figure 5 : De la compétition à la coopération Figure 6 : Approche traditionnelle décentralisée de pilotage Figure 7 : Types de relations interentreprises Figure 8 : Cycle de vie de la collaboration à travers les 3 horizons de décision Figure 9 : Orientations d une relation interentreprises Figure 10 : Veille technologique en collaboration horizontale Figure 11 : Développement conjoint de produit entre un manufacturier et un fournisseur de composantes Figure 12 : Illustration du processus collaboratif VMI Figure 13 : Achats regroupés sans intermédiation entre deux concurrents Figure 14 : Synthèse des opportunités de la collaboration Figure 15 : Modèle en cinq niveaux de la collaboration Figure 16 : Règle du 50 dans la collaboration de Allen Figure 17 : Niveaux de virtualité d une équipe de travail Figure 18 : Différence entre les types de collecticiel Figure 19 : Terminologie associée aux collecticiels Figure 20 : Classification spatio-temporelle des solutions collaboratives Figure 21 : Classification par contenus des collecticiels Figure 22 : Schéma de collaboration du cas Knox Centre Figure 23 : Interface de la solution dans le cas NIST Figure 24 : Schéma de collaboration du cas ATS LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Types génériques d interdépendance entre activités Tableau 2 : Synthèse des classifications des relations interentreprises Tableau 3 : Intention de la collaboration Tableau 4 : Développement collaboratif de produits Tableau 5 : Éléments potentiels de planification synchronisée collaborative Tableau 6 : Éléments potentiels de planification collaborative de la demande Tableau 7 : Éléments potentiels de planification collaborative de la logistique Tableau 8 : Classification des efforts de la collaboration Tableau 9 : Outils de base des collecticiels Tableau 10 : Comparatif des efforts typologiques dans la littérature Tableau 11 : Bénéfices nets liés à l utilisation du collecticiel CEFRIO 2004, Tous droits réservés

5 SOMMAIRE Ce rapport propose une revue de l état de l art concernant la collaboration, les pratiques collaboratives, et les technologies flexibles permettant de supporter la collaboration entre des entreprises. Les relations d affaires entre entreprises sont traditionnellement marquées par une forte compétition au niveau des enjeux transactionnels (coûts, spécifications des produits, qualité, délai, performance, etc.). De telles pratiques créent au sein des réseaux de création de valeur (réseaux d entreprises) des inefficacités sous la forme d accumulation de stocks, de redondance des activités réalisées, de non-conformité aux spécifications, de délai, etc. Depuis plus d une décennie, certaines entreprises ont cependant compris que leur capacité à satisfaire les besoins de leur clientèle, et donc leur profitabilité, sont sujettes à la performance de leur réseau d affaires dans son ensemble (distributeurs, fournisseurs, sous-traitant, prestataires de services, etc.). Dès lors, ces entreprises ont commencé à travailler différemment avec ces derniers en partageant certaines informations, en les formant, en les rendant responsables de certains processus, en leur faisant confiance. Ainsi sont nées les premières formes modernes de la collaboration interentreprises. Ce rapport analyse dans un premier temps la collaboration d un point de vue conceptuel avant de présenter les formes les plus fréquentes des pratiques collaboratives interentreprises, et de les classer en termes d efforts génériques de collaboration. Depuis l avènement des technologies de l information et des communications (TIC), les possibilités offertes aux entreprises pour échanger et collaborer ont explosées. Les TIC ne sont désormais plus seulement un support aux processus d affaires en place, mais bien un ensemble d outils permettant de repenser la façon dont les affaires sont réalisées aujourd hui. L utilisation par les entreprises de ces nouvelles technologies dans un but conscient de collaborer est appelée la e-collaboration. Ainsi, ce rapport propose dans un deuxième temps une analyse des technologies de la collaboration les plus adaptées au contexte des petites et moyennes entreprises. Les principaux efforts de définition et de classification de ces technologies relevés dans la littérature y sont présentés. Finalement, afin d illustrer cette e-collaboration, trois études de cas repérées dans la littérature sont présentées à la fin de ce rapport. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 5

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7 CONTEXTE DE RECHERCHE Ce rapport présente les résultats d un mandat de recherche transmis au CEFRIO par TELUS Solutions d affaires dont les grandes lignes sont exprimées dans Laberge et Boire (2003). Ce rapport reconnaît trois besoins généraux qui ont guidé la conception de cette étude : Le besoin de développer des connaissances sur les solutions d affaires électroniques collaboratives dans un contexte de PME manufacturières. Le besoin de mettre au point des modèles d utilisation des outils collaboratifs électroniques. Le besoin de documenter des cas et de les valoriser dans la communauté d affaires afin de stimuler l adoption des NTIC collaboratives par les PME québécoises. Cette démarche s imbrique dans le processus de commercialisation du portail vertical NETMETAL visant à rejoindre les PME du secteur métallique et de la transformation du métal. En effet, selon Laberge (2002), un besoin d efficacité et de synergie est exprimé par les PME manufacturières du métal. Cette synergie peut être promue par la collaboration d un réseau de petites et moyennes entreprises du secteur entre elles, ainsi qu avec les grands donneurs d ordres du secteur. La collaboration interentreprises et le concept d entreprise réseau sont des idées loin d être nouvelles. Néanmoins, il semble que l esprit commercial et industriel du siècle dernier ait fait en sorte que les pratiques d affaires collaboratives n aient connu d essor important que depuis les deux dernières décennies (Poulin et al., 1999). La plupart des auteurs s entendent sur le fait que les technologies de l information et des communications (TIC) offrent désormais des possibilités qui étaient jadis hors de la portée des PME permettant le support de processus collaboratifs. Néanmoins, la technologie doit être perçue comme un support aux interactions interentreprises qui constituent un effort de collaboration, et non comme une fin en soi. Une implantation fructueuse implique donc une compréhension et une étude détaillée du concept de collaboration, et des pratiques courantes de collaboration. C est l objet de ce rapport. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 7

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9 INTRODUCTION Depuis récemment, les entreprises, et plus particulièrement les petites et moyennes entreprises manufacturières font face à des transformations profondes de leur contexte d affaires. Parmi ces transformations, trois jouent un rôle majeur dans la définition des nouvelles formes de relations interentreprises. Premièrement, et plus que jamais, les entreprises cherchent à prospérer au sein de marchés en pleine mutation. Ainsi, si la globalisation des marchés ouvre la porte à de nouveaux clients, elle ouvre aussi la porte à de nouveaux compétiteurs, de même qu à de nouveaux partenaires d affaires potentiels. De plus, avec l avènement des nouvelles technologies de l information et de la communication et la profusion des produits et de l information, les clients sont de plus en plus critiques à l égard des produits qu ils consomment, tout en exigeant plus de services. Pour les mêmes raisons, et notamment à cause de l accroissement de la compétition, les produits ont un cycle de vie de plus en plus court forçant les entreprises à continuellement repenser la notion de valeur, ainsi que la façon de la livrer aux clients. La seconde transformation concerne l avènement des nouvelles technologies de l information et de la communication et leur pénétration plus ou moins rapide au sein des entreprises. Ces nouvelles technologies, et c est l objet de ce rapport, offrent un ensemble d opportunités pour aider les entreprises, et notamment les PME manufacturières, à se transformer et à mieux réagir face aux changements des marchés et à la globalisation. Ainsi, la technologie n est plus seulement une aide aux processus d affaires, elle est désormais un outil de création de valeur puisqu elle permet d intégrer et d accélérer les processus d affaires par le biais d un meilleur accès à l information et une meilleure gestion de cette dernière. Les applications de gestion des relations avec les clients («Customer Relationship Management») en sont un parfait exemple. Finalement, en réponse à l accroissement de la compétition et aux opportunités des nouvelles technologies de l information et de la communication, les entreprises sont forcées de repenser en profondeur la façon dont elles gèrent leurs opérations et la façon dont elles font des affaires ensemble. Dans un premier temps, le client est désormais au centre des nouveaux processus d affaires des entreprises, et ce, dans le but de permettre une meilleure écoute de ses besoins et une meilleure réactivité face à la volatilité de ses attentes. Enfin, et c est un des points fondamentaux de ce rapport, les entreprises prennent conscience de l impact de leurs relations avec leurs clients et leurs fournisseurs sur leur propre profitabilité. Au-delà de la chaîne traditionnelle d activités de création de valeur des entreprises (voir au centre de la Figure 1), sur laquelle ces dernières ont jusqu à présent principalement porté leur attention, les entreprises prennent conscience de l importance de chacun des liens qu elles entretiennent avec leurs nombreux partenaires d affaires (voir Figure 1). CEFRIO 2004, Tous droits réservés 9

10 Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière En bref, et c est le sujet de ce rapport, ces diverses transformations du monde des affaires conduisent les entreprises à repenser en profondeur la manière dont elles gèrent leurs relations d affaires avec le monde extérieur, dans lesquelles la compétition fait de plus en plus place à diverses formes de collaboration. FIGURE 1 : CHAÎNE DE CRÉATION DE VALEUR D UNE ENTREPRISE ET LES LIENS QU ELLE ENTRETIENT AVEC D AUTRES ORGANISATIONS Ce rapport est constitué de 4 grandes parties. La première aborde les concepts fondamentaux liés à la réalisation des activités lorsque plusieurs entreprises sont impliquées. Notamment les notions d interdépendance et de coordination des activités seront présentées. Ensuite, le concept de collaboration est analysé à travers une étude philosophique générique de la coopération. Cette étude permet en effet de définir un cadre d analyse des relations d affaires interentreprises du point de vue de la collaboration. Notamment, ce cadre permettra plus tard d identifier plusieurs niveaux d intensité de collaboration. La seconde partie de ce rapport aborde les relations d affaires interentreprises et la place qu elles donnent à la collaboration. Notamment, plusieurs études présentant différentes classes de relations d affaires y sont synthétisées. Ensuite, une section aborde les différents niveaux d intentions possibles de la collaboration, de l intention stratégique à l intention plus opérationnelle. Différents processus de collaboration existant dans le monde réel des affaires d aujourd hui sont ensuite illustrés, ainsi qu un ensemble plus étendu d opportunités de collaboration interentreprises. Finalement, cette partie se termine par une classification des différents efforts de collaboration présentés plus tôt dans le rapport. 10 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

11 La troisième partie se concentre sur les aspects technologiques. La première section aborde certaines généralités liées au support technologique à la collaboration. Ensuite, les stratégies de base de déploiement des technologies sont présentées ainsi que certaines définitions et approches de classification de ces technologies. La troisième section aborde certaines avenues d amélioration de ces technologies. Finalement, la quatrième partie illustre l exploitation des technologies précédemment présentées grâce à la présentation de divers cas d étude. Ces cas, regroupés sous l appellation de cas de «e-collaboration» (voir Figure 2), illustrent comment l utilisation des nouvelles technologies et l exploitation des opportunités de la collaboration permettent de supporter des processus de collaboration interentreprises. FIGURE 2 : DÉFINITION DE LA E-COLLABORATION CEFRIO 2004, Tous droits réservés 11

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13 1. CONCEPTS ET DÉFINITIONS Le travail dit coopératif 1 arrive dans un contexte où plusieurs ressources distribuées (humaines ou organisationnelles) se partagent un ensemble d activités ayant entre elles un certain nombre d interdépendances. Cette division du travail existe car personne ne possède toutes les compétences et la capacité requise pour réaliser ces activités. Schmidt et Bannon (1992) expliquent que dans un tel contexte le travail coopératif permet d atteindre plusieurs buts, notamment : d accroître les capacités des individus, pour réaliser une tâche qui serait impossible aux individus seuls ; de combiner des compétences complémentaires ; de faciliter l application de plusieurs stratégies et méthodes de résolution de problèmes ; de faciliter la prise en compte de plusieurs perspectives à la résolution d un problème. Parce que l une des caractéristiques fondamentales d une relation de coopération entre plusieurs organisations concerne la réalisation d un ensemble distribué d activités (ex : de prise de décision de production, de transport, de manutention, de formation, de conception, etc.) au sein de ces organisations, la section suivante de ce rapport analyse la notion d interdépendance entre activités. 1.1 Interdépendance et coordination des activités Il existe plusieurs formes d interdépendances. La littérature identifie six formes principales d interdépendance synthétisées dans le Tableau 1 et illustrées à la Figure 3, soit l interdépendance de mise en commun, l interdépendance séquentielle, l interdépendance réciproque, l interdépendance intensive, l interdépendance tâche/sous-tâche, et l interdépendance de simultanéité. Certainement la forme la plus courante et la plus citée est l interdépendance de mise en commun, qui concerne des activités nécessitant une, ou bien un ensemble unique, de ressources. Par exemple, une pratique d affaires assez fréquente impliquant ce type d interdépendance concerne le partage de ressources de transport, par exemple des camions, ou de manutention, par exemple des palettes. 1 Ici, coopératif ne signifie pas collaboratif. Dans le contexte de ce rapport, coopératif est associé à la réalisation d activités interdépendantes par plusieurs entités, humaines ou organisationnelles, de manière collaborative ou pas. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 13

14 Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière Un autre exemple concerne l industrie forestière, où dans certaines régions, certaines usines exploitent la même ressource forestière (secteur de coupe). TABLEAU 1 : TYPES GÉNÉRIQUES D INTERDÉPENDANCE ENTRE ACTIVITÉS Source : Frayret (2002) Type Caractéristiques Mécanismes de coordination Interdépendance de mise en commun Interdépendance séquentielle Interdépendance réciproque Interdépendance intensive Interdépendance tâche/soustâche Interdépendance de simultanéité Partage de ressources organisationnelles "Chaque partie contribue au bien de l ensemble, et est assistée par l ensemble" (Thompson, 1967) Problème d allocation de ressources (Malone et Crowston, 1994) Relation producteur/consommateur Liens entre 2 activités dont l extrant de l une est l intrant de l autre 3 sous-types sont identifiés dans Malone et Crowston (1994) contrainte de prérequis transfert intrant/extrant utilisabilité des intrants Liens entre 2 activités dont leur extrant réciproque est l intrant de l autre Reliée à la complexité intrinsèque d activités fortement entremêlées (Grandori, (1997) Implique la sélection et la décomposition des buts de haut en bas, et l identification des buts de bas en haut (Malone et Crowston, 1994) Arrive quand des activités doivent être réalisées, ou ne pas être réalisées, en même temps (Malone et Crowston, 1994) Communication directe Règles du jeu pour gérer les actions prescrites et proscrites Utilisation de personnel commun pour assister la réalisation de ces activités Mécanismes de marché Coordination par plan Programmation des activités croisées Notification, ordonnancement, suivi Gestion des stocks (ex : JIT, EOQ) Standardisation, consultation des utilisateurs, conception participative, ingénierie concourante Utilisation de systèmes de contrats formels impliquant la mise en place de règles et de rôles de superviseur hiérarchique Coordination par ajustement mutuel (Thompson, 1967) Relations de collaborative impliquant l ajustement mutuel de un à un Sélection des buts Décomposition des tâches Ordonnancement Synchronisation L interdépendance séquentielle est une forme aussi très courante, puisqu elle illustre la relation de type client/fournisseur, où les activités de réalisation et de livraison d un bien sont un prérequis à la consommation de ce bien. Cette forme d interdépendance peut aussi être illustrée par un processus complexe de création de valeur dans lequel une organisation doit avoir terminé un ensemble d activités sur un produit avant qu une autre puisse à son tour réaliser d autres activités sur le produit en question. L interdépendance réciproque est particulièrement courante dans le milieu de la PME manufacturière, notamment dans le cas de la réalisation de produits très spécifiques, ou personnalisés. En effet, avant que le produit puisse être réalisé par la 14 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

15 PME, l organisation cliente doit lui faire parvenir au préalable un ensemble de spécifications précises, voire parfois un savoir-faire particulier, pour que le produit remplisse parfaitement les attentes du client. FIGURE 3 : TYPES GÉNÉRIQUES D INTERDÉPENDANCE ENTRE ACTIVITÉS Source : Frayret (2002) L interdépendance intensive est citée dans la littérature afin d illustrer des cas d activités ayant entre elles un grand nombre d interdépendances pouvant parfois même arriver lors de la réalisation des activités dans des contextes où leur ordonnancement est difficilement prévisible. C est notamment le cas lors de la réalisation de grands projets lorsque de nombreux intervenants sont amenés à travailler ensemble et que de nombreux ajustements (modifications de plans, problèmes quelconques, etc.) doivent être réalisés. L interdépendance tâche/sous-tâche renvoie aux relations qui peuvent exister entre une tâche complexe et les tâches qui la composent. C est notamment le cas lorsque plusieurs PME manufacturières s associent pour la réalisation d un contrat nécessitant un partage des activités à réaliser en fonction des compétences et des capacités de chacune. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 15

16 Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière Finalement, l interdépendance de simultanéité concerne des activités ne pouvant ou, au contrainte, devant être réalisées en même temps. C est notamment le cas lors de la planification de rencontre ou pour de la formation de groupe, lorsque plusieurs intervenants doivent en même temps assister à la rencontre ou à la formation. Ainsi, à cause de ces diverses formes d interdépendance, le travail coopératif nécessite, en plus de la réalisation des activités de création de valeur proprement dites par les individus et les organisations, la réalisation d activités de coordination de ces activités, que l on appelle aussi synchronisation ou gestion des opérations. Ainsi, afin de coordonner ces activités, plusieurs mécanismes ont été développés par les organisations et décrits dans la littérature (dont March et Simon, 1958 ; Thompson, 1967 ; Mintzberg, 1978 ; Argote, 1982 ; Balakrishnan et al., 1994). Ces mécanismes peuvent être subdivisés en trois grandes classes (voir figure 4). Les deux premières classes, respectivement la coordination en cours d exécution des opérations et la coordination par plan, aussi appelée coordination programmée, sont traitées ensemble. La dernière classe concerne la standardisation qui est traitée ensuite. Une telle classification n exclut pas que plusieurs organisations puissent décider d utiliser en même temps plusieurs de ces mécanismes pour gérer différents aspects de leur relation, ce qui est généralement le cas. Les formes de coordination en cours d exécution des opérations et de coordination par plan peuvent être séparées en deux sous-classes qui sont l ajustement mutuel, et la coordination par un tiers. Dans le cas de l ajustement mutuel, les ressources réalisant des activités ayant l une ou l autre des formes d interdépendance citées gèrent ces dernières par contact direct, que ce soit pour l établissement d un plan conjoint spécifiant comment doivent être réalisées ces activités, ou soit directement lorsqu elles réalisent ces activités. Ces formes de coordination sont très courantes puisque toutes les organisations planifient généralement à l avance la façon dont elles réalisent leurs activités, et contrôlent la réalisation des plans aux contingences. 16 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

17 FIGURE 4 : CLASSES GÉNÉRIQUES DE COORDINATION Source : Frayret (2002) Cette planification et ce contrôle des activités ont ainsi un impact sur les relations entre les organisations lorsque ces activités sont interdépendantes. Dans le cas d une coordination par un tiers, il existe deux types de mécanisme de coordination. Dans le premier type, un tiers impose une coordination aux ressources réalisant les activités interdépendantes, alors que dans le second, le tiers est utilisé pour aider les ressources à se coordonner. Le type de mécanisme où un tiers impose une coordination, que ce soit sous la forme d un plan de réalisation des activités à suivre ou sous la forme de directives pendant que les ressources réalisent leurs activités (par exemple un contremaître imposant une solution à une situation de contingence impliquant plusieurs personnes), correspond aux structures organisationnelles hiérarchiques, et se retrouve plus souvent dans les organisations qu entre les organisations. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 17

18 Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière Le second type de mécanisme correspond à des structures organisationnelles participatives ou quasi hétérarchiques 2, dans lesquelles les ressources réalisant les activités profitent de l aide d un tiers qui possède une connaissance globale non accessible aux autres ressources, afin de coordonner leurs activités. Ce type de mécanisme de coordination peut être illustré dans le cadre d une flotte de camions équipés de systèmes GPS, et coordonnée par une entité centralisée ayant connaissance de l ensemble des besoins de transport, de la position de chaque camion, et proposant des voyages aux camionneurs responsables du choix final des voyages qu ils réalisent. Finalement, la troisième classe de mécanisme de coordination concerne les diverses formes de standardisation. La littérature, revue et présentée dans Frayret (2002), identifie plusieurs types de standardisation laquelle peut avoir lieu à plusieurs niveaux. Par exemple, pour gérer des interdépendances de type producteur/consommateur dans lesquelles les spécifications des produits échangés nécessitent un ajustement au niveau des activités du consommateur, il est possible de standardiser les processus de réalisation, ainsi que les méthodes opératoires, les spécifications des extrants, voire même les compétences des producteurs. De plus, si plusieurs organisations sont amenées à interagir fréquemment, il est aussi possible de standardiser leur cadre d interaction (standardisation des processus d affaires de type RosettaNet 3 ), mais aussi leur langage commun (standardisation du format des messages échangés électroniquement par EDI), et les règles du jeu qu elles désirent conjointement suivre (spécification de mécanismes de juste-àtemps de type Kanban). 1.2 Cadre conceptuel d analyse de la collaboration Cette section de ce rapport s intéresse aux caractéristiques fondamentales de la collaboration dans un contexte générique. Pour cela, l étude philosophique de Tuomela (2000), qui s intéresse à la collaboration entre individus (l auteur utilise plutôt le mot coopération), est utilisée afin d identifier un cadre qui permet d analyser certaines caractéristiques des relations, que ce soit entre individus ou organisations, afin de déterminer l étendue de la collaboration au sein de ces relations. 2 Une structure hétérarchique est un type d organisation dans lequel il n y a pas de supérieur hiérarchique, où chaque entité prend ses propres décisions suivant un ensemble de critères et d objectifs qui lui sont propres. Une structure quasi hétérarchique est un type d organisation hétérarchique dans lequel il existe une entité (pas un supérieur hiérarchique) qui possède une vision de l organisation dans son ensemble afin d aider les autres entités à prendre leurs décisions d une façon plus cohérente face aux objectifs de l organisation. 3 RosettaNet (http//www.rosettanet.org) est un consortium privé de l industrie électronique qui offre des standards de processus d affaires (passage de commande, suivi des commandes, etc.) dont le but est de faciliter les interactions entre les diverses compagnies. 18 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

19 Le première caractéristique étudiée concerne la compatibilité des buts. Ainsi, si deux organisations ont des buts 4 incompatibles, alors la relation est dite compétitive (voir figure 5-A). Par exemple, une seule entreprise peut être la première à offrir un produit avec une nouvelle fonctionnalité sur le marché, gagnant ainsi la fidélité du consommateur. Si une entreprise est la première, alors les autres ne peuvent être au mieux que secondes. Ainsi, si le but de plusieurs entreprises est d être la première, si l une atteint son but, les autres ne peuvent pas l atteindre, d où l incompatibilité. C est donc une situation de compétition. La seconde caractéristique concerne la complémentarité des buts, aussi liée à la notion de but de groupe ou de but commun. Ainsi, dans certaines situations, les buts des organisations peuvent être compatibles (toutes peuvent atteindre leur but), sans toutefois qu elles aient de buts conjoints. Par exemple, plusieurs organisations pourraient individuellement décider d investir dans un parc industriel, créant ainsi un pôle d attraction pour la main-d œuvre et d autres organisations. Par leur action individuelle (il n y a pas ici de but conjoint), chaque organisation peut ainsi profiter de l effet de masse critique permettant à toutes de profiter de plus de main-d œuvre et de nouvelles opportunités d affaires. Dans un tel contexte, lorsque les buts sont compatibles mais pas complémentaires, l auteur parle de coaction (voir figure 5-B). Dans le cas où les buts sont à la fois compatibles et complémentaires, c est-à-dire que les organisations ont conjointement décidé d atteindre un but (ainsi dit but de groupe ou but commun), l auteur parle d action conjointe (voir figure 5-C et D). La troisième caractéristique concerne l assistance mutuelle. Maintenant que les organisations ont conjointement décidé d atteindre un but commun, la réalisation des actions qui vont mener à l atteinte de ce but peut être soit coopérative (c est-à-dire collaborative dans le cadre de ce rapport) ou non. Par exemple, dans un contexte où une contingence atteint l une des organisations lors de la réalisation de ces activités, si l autre organisation ne cherche pas à l aider, pouvant même aller jusqu à blâmer cette dernière pour ne pas avoir pu mener à bien sa contribution, alors la relation (c est-à-dire l action conjointe) est dite non coopérative (voir figure 5-C). Dans le cas contraire, c est-à-dire si la seconde organisation modifie son plan de réalisation de ses activités, éventuellement à ses dépens, pour aider la première à atteindre le but commun, alors la relation est dite coopérative (voir figure 5 -C et D). 4 Dans ce rapport, le concept de but est défini comme étant un état à atteindre, comme par exemple avoir la plus grande part de marché, être le premier à livrer un nouveau produit, avoir les meilleurs prix, etc. Le but est ainsi principalement qualitatif. Au contraire, le concept d objectif est défini comme étant une cible quantitative à atteindre, comme par exemple avoir un taux de satisfaction des clients de 99 %, réduire les coûts de transport de 10 %, etc. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 19

20 Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière FIGURE 5 : DE LA COMPÉTITION À LA COOPÉRATION Source : Frayret (2002), inspiré de Tuomela (2000) 1.3 Définitions Bien que le cadre d analyse précédent propose une définition assez précise du concept de collaboration, la littérature propose différentes définitions spécifiques aux organisations qui s avèrent dans certains cas assez différentes. Par exemple, dans un contexte assez générique, Jacobs (2002) propose la définition suivante (traduit et synthétisé). Plusieurs personnes réalisant des activités dans le but d atteindre des buts partagés de haut niveau. La collaboration nécessite des buts partagés, un 20 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

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