20 novembre 2014 Le Taillan-Médoc Analyse organisationnelle RH et financière Rapport Final

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1 Le Taillan-Médoc Analyse organisationnelle RH et financière Rapport Final

2 Table of Contents Section Overview Page 1 Etat des lieux de l organisation 1 2 Audit Financier Etat des lieux Analyse rétrospective Prospective financière 9 Scénario 1 13 Scénario 2 18 Synthèse 23

3 Etat des lieux de l organisation 1

4 Section 1 Etat des lieux de l organisation Matrice Forces Faiblesses Opportunités Menaces) Règlement interne précis sur la commande publique Suivi règlementaire efficace Procédures d'achats de certains types de Fournitures courantes et services globalisées Service Marchés Publics positionné en qualité de conseil/ressource auprès des services qui commandent Contrôle/supervision à renforcer sur les procédures < 15k Recensement des besoins mutualisés entre services insuffisants (existant toutefois, pour les 2 typologies d'achats majoritaire sur la commune) Forces Faiblesses Réalisation d'un guide pratique de la commande publique proposant des documents types et une procédure de traitement des marchés selon les procédures règlementaires activées Mise en place de relais marchés publics dans les services afin d'alléger la charge de travail du Services des Marchés Développement d'une démarche de globalisation des commandes plus généralisée Opportunités Menaces Rôle de conseil et de coordination rendu complexe par la charge induite par les services Risques sur la computation des seuils consécutifs à l'insuffisance de contrôle < 15k Risques également de computation des seuils pour les marchés > 15k et < 90k 2

5 Section 1 Etat des lieux de l organisation Préconisations d'optimisations du cycle achat Mise à plat des procédures Mise en œuvre d'un guide pratique de la commande publique avec documents types, procédures à suivre pas à pas en fonction de l'estimation des besoins Solution donnant une plus grande autonomie aux services et libérant du temps au Service des Marchés pour un recentrage sur sa vocation initiale de veille règlementaire et de pilotage de la stratégie communale des achats Mise en œuvre d'un reporting systématique des consultations lancées pour toutes les procédures < 15k Permet de sécuriser le risque de computation des seuils pour les consultations < 15k Permet de suivre la volumétrie d'achat de la Ville par nature de commande et d'identifier des pistes pour des procédures transversales génératrices d'économies substantielles en fonction des volumes Redéfinition du contrôle interne 3

6 Section 1 Etat des lieux de l organisation Synthèse Matrice Forces Faiblesses Opportunités Menaces Forces Equipe dirigeante et travail du personnel Volonté de proposer des services aux usagers (nouveaux équipements, dynamisme des activités culturelles ) Notion de qualité du service par le personnel Opportunités Volonté de la nouvelle équipe municipale de réaliser un bilan : mesure de la situation Volonté d amélioration du personnel Evaluer l organisa tion Outils RH à développer Pas de service informatique Management intermédiaire Axes de progrès Commune structurée sur la strate supérieure, mais avec les outils de la strate inférieure Au regard des services proposés, les effectifs sont cohérents mais mal répartis Menaces Nombreux départs en retraite à venir à moyen terme avec un fort volume dans les filières Technique et Administrative Vieillissement des effectifs de la filière technique Nouveaux équipements à gérer Filière Animation surdimensionnée par rapport aux moyennes nationales Filière Sociale sous-dimensionnée par rapport aux moyennes nationales 4

7 Audit Financier 5

8 Section 2.1 Etat des lieux Analyse rétrospective 6

9 Section 2.1 Etat des lieux Analyse rétrospective Rappel comparatif des ratios financiers de la Ville RATIOS DGCL Population Strate 2011 Ratio 1 = DRF/Population 869,83 963,60 967,00 Ratio 2 = Produits impositions directes/population 643,50 694,87 473,00 Ratio 3 = RRF/Population 1 124, , ,00 Ratio 4 = Dépenses d'equipement Brut/Population 192,05 749,88 344,00 Ratio 5 = Dette/Population 801, ,45 932,00 Ratio 6 = DGF/Population (741) 113,87 114,97 217,00 Ratio 7 = Dépense de personnel/drf 57,28% 57,89% 52,90% Ratio 8 bis = Effort Fiscal = Produit des 3 taxes/potentiel fiscal des 3 taxes 138,01% 137,84% 87,90% Ratio 9 = MAC = (DRF+Remboursement de dette)/rrf 84,02% 101,80% 86,70% Ratio 10 = Taux d'équipement = Dépenses d'équipement brut/rrf 17,07% 70,63% 28,30% Ratio 11 = Taux d'endettement = Dette/RRF 71,22% 126,16% 76,60% L'analyse des ratios de gestion financière de la collectivité apporte des informations essentielles pour la définition de la stratégie financière, à savoir notamment que : La Ville doit faire évoluer la structure de ses coûts de fonctionnement pour rétablir sa capacité d'autofinancement La pression fiscale actuelle est bien supérieure aux niveaux de la strate, donc ce levier ne peut pas être raisonnablement activé; L'endettement de la Ville est largement supérieur aux indicateurs de la strate de rattachement de la Ville Ces indicateurs sont représentatifs d'une situation financière appelant à une vigilance particulière à long terme incitant à la définition d'une nouvelle stratégie financière. Par ailleurs, ces ratios sont à interpréter avec précaution car la Ville du Taillan-Médoc se situe à la limite entre la strate des moins de habitants et celle des plus de De fait, les ratios illustrent que la Ville est aujourd'hui configurée comme une Ville de habitants sans pour autant avoir les ressources, notamment en termes de bases fiscales, qui en découlent. 7

10 Section 2.1 Etat des lieux Analyse rétrospective Définition des ratios analysés Épargne brute : excédent des recettes réelles de fonctionnement sur les dépenses réelles de fonctionnement. Épargne de gestion courante : excédent des recettes réelles de fonctionnement sur les dépenses réelles de fonctionnement, hors intérêts de la dette. C est aussi l épargne brute à laquelle on ajoute les charges d intérêt. Épargne nette : épargne de gestion après déduction de l annuité de dette, hors réaménagement de dette refinancé par emprunt, ou épargne brute diminuée des remboursements de la dette. L épargne nette mesure l épargne disponible pour l équipement brut, après financement des remboursements de dette. Fonds de roulement : excédent global de clôture, ainsi on peut comprendre la variation du fonds de roulement comme la variation de la trésorerie. Ratio 1 = Dépenses réelles de fonctionnement (DRF) / population : montant total des dépenses de fonctionnement en mouvement réels. Pour les communes et groupements de communes, ce ratio est calculé hors travaux en régie. Ratio 2 = Produit des impositions directes / population : recettes du compte 731 (hors fiscalité reversée pour les départements et les régions). Ratio 3 = Recettes réelles de fonctionnement (RRF) / population : montant total des recettes de fonctionnement en mouvements réels. Ressources dont dispose la collectivité, à comparer aux dépenses de fonctionnement dans leur rythme de croissance. Ratio 4 = Dépenses d équipement brut / population : dépenses des comptes 20 (immobilisations incorporelles) sauf 204 (subventions d équipement versées), 21 (immobilisations corporelles), 23 (immobilisations en cours) et 45 (opérations pour comptes de tiers, si la présentation comptable de la collectivité le permet, ce sont plus précisément les comptes 454 (travaux effectués d office pour le compte de tiers), 456 (opérations d investissement sur établissement d enseignement), 457 (opérations d investissement sur voirie communale effectuées par un groupement) et 458 (opérations d investissement sous mandat) qui doivent être pris en compte. Pour les communes et groupements de communes, les travaux en régie sont ajoutés au calcul. Ratio 5 = Dette / population : capital restant dû au 31 décembre de l exercice. Endettement d une collectivité à compléter avec un ratio de capacité de désendettement (dette / épargne brute) et le taux d endettement (ratio 11). Ratio 6 = DGF / population : recettes du compte 741 en mouvements réels, part de la contribution de l État au fonctionnement de la collectivité. Ratio 7 = Dépenses de personnel / DRF : mesure la charge de personnel de la collectivité, c est un coefficient de rigidité car c est la part de la dépense incompressible quelle que soit la population de la collectivité. Ratio 8 = Coefficient de mobilisation du potentiel fiscal (CMPF) = Produit des impositions directes / potentiel fiscal : mesure le niveau de pression fiscale exercée par la collectivité sur ses contribuables. C est le rapport entre le produit fiscal effectif et le potentiel fiscal. Pour les communes : Le ratio 8 n est calculé que pour les communes n appartenant pas à un groupement à FPU ; elles sont au nombre de au 1er janvier Pour l ensemble des communes, un ratio 8 bis = Effort fiscal = Produit des 3 taxes / potentiel fiscal 3 taxes mesure la pression fiscale liée aux taxes «ménages». Ratio 9 = Marge d autofinancement courant (MAC) = (DRF + Remboursement de dette) / RRF : capacité de la collectivité à financer l investissement une fois les charges obligatoires payées, les remboursements de dette sont calculés hors gestion active de la dette. Plus le ratio est faible, plus la capacité à financer l investissement est élevée ; a contrario, un ratio supérieur à 100 % indique un recours nécessaire à l emprunt pour financer l investissement. Ratio 10 = Dépenses d équipement brut / RRF = taux d équipement : effort d équipement de la collectivité au regard de sa richesse. À relativiser sur une année donnée car les programmes d équipement se jouent souvent sur plusieurs années. Ratio 11 = Dette / RRF = taux d endettement : mesure la charge de la dette d une collectivité relativement à sa richesse. 8

11 Section 2.2 Prospective financière 9

12 Section 2.2 Prospective financière Démarche prospective appliquée Analyse rétrospective Simulation du scénario prospectif de référence Simulation des scénarii alternatifs Définition d'une stratégie financière applicable L'Analyse rétrospective menée sur la période nous permet de disposer d'une analyse de l'évolution des postes comptables de la Ville sur une période cohérente avec la période de prospective. Cette analyse permet d'identifier : Les tendances d'évolution de chaque article comptable de la Ville; Les équilibres principaux existants au sein des chapitres comptables, de chaque section et entre section; Les facteurs d'évolution de ces postes comptables, de ces équilibres et donc la rigidité financière de la Ville dans le temps; Les différents leviers d'optimisation financière disponibles au vu, notamment, des ratios communaux actuels par rapport à la strate. Cette analyse permet également de valider certaines hypothèses d'évolution qui sont appliquées dans les différents scénarii. À titre d'exemple, nous avons noté une augmentation moyenne annuelle des charges à caractère général de 12% sur la période observée. Cette information nous a ainsi permis d'identifier ce poste comme un poste optimisable et donc d'y affecter une hypothèse d'évolution particulière. Le déroulement de l'analyse rétrospective permet enfin de définir les hypothèses d'évolution du scénario de référence dit "au fil de l'eau". Ce scénario servant de base comparative de l'impact des hypothèses retenues au titre des différents scénarii alternatifs simulés. 10

13 Section 2.2 Prospective financière Hypothèses retenues par scénario Scénario 1 "Au Fil de l'eau" Maintien des taux d'évolution de chaque poste comptable observé en rétrospective Simulation sans l'implémentation du PPI définit par la Ville Simulation sans contractualisation de nouveaux emprunts Année de démarrage des simulations 2014 sur la base d'un taux de réalisation du BP + BS de 80% Affectation annuelle des excédents de fonctionnement à 100% en investissement La fiscalité n évolue pas dans ce scénario Scénario 2 Optimisation des charges de fonctionnement selon les objectifs présentés ci-après Simulation intégrant un emprunt de 500 k en 2015 Hausse des RH de l ordre de 1%/an La fiscalité n évolue pas dans ce scénario Définition d une capacité d emprunt maximale sur la période afin d assurer un endettement maximal équivalent à celui de 2015 (15,5 M ) Chacun des scénarii simulés prend en compte les nouvelles orientations du gouvernement relatives à la suppression progressive la DGF à l horizon

14 Section 2.2 Prospective financière Détail des hypothèses d'optimisation des Dépenses et Recettes pour le scénario 2 Quelques explications relatives aux optimisations réalisées: Section Chap. Libellé Taux appliqué DF 60 Achat variation stocks -5,00% DF 61 Services extérieurs -2,50% DF 62 Autres services extérieurs -3,00% DF 63 Impôts et taxes 1,00% DF 012 Charges RH 1,00% DF 014 Atténuation de produits 0,00% DF 65 Autres charges de gestion courante -4,00% DF 66 Charges financières 3,00% DF 67 Charges exceptionnelles 0,00% RF 013 Atténuation de charges 0,00% RF 70 Produits de services 0,00% RF Impôts et taxes (hors 73 TH,TFPB,TFPNB) 0,00% RF 74 Dotations et participations -1,00% RF 75 Autres produits de gestion courante 2,00% RF 76 Produits financiers 0,00% RF 77 Produits exceptionnels 0,00% DI 20 Immos incorporelles -2,00% DI 204 Subventions d'équipement versées 0,00% DI 21 Immos corporelles -3,00% DI 22 Immos reçues en affectation 0,00% DI 23 Immos en cours 1,00% DI Opérations d'investissement en cours TCAM RI 13 Subventions d'investissement 10,00% RI Dotations Fonds Divers Réserves (hors ) 3,00% * TCAM = Taux de Croissance Moyen Annuel Les imputations présentant des taux d'évolution sur la période de plus de 10% en moyenne par an ont été révisées Ces taux ont été ramenés à des taux d'évolution plus cohérents avec les pratiques observables dans les collectivités territoriales. Par exemple, le chapitre 012 (charges de personnel) a progressé en moyenne de plus de 6% par an sur la Ville. Cette évolution est notamment la conséquence de la mise en œuvre de la rémunération plancher et de la réforme sur les rythmes scolaires. Pour le scénario 1, le taux moyen d évolution observé sur les derniers exercices a été prolongé jusqu en 2017 puis une évolution annuelle de 2% a été considérée dès Nous avons considéré une évolution de la charge de personnel de 1% pou le scénario 2 (+/- équivalente au GVT) à compter de 2015 Pour les imputations présentant une tendance déjà inscrite à la baisse, nous avons soit diminué le rythme de baisse soit considéré que la tendance pouvait être maintenue au vu de la nature de ces imputations et des facteurs explicatifs collectés à l'occasion de notre analyse rétrospective Nota bene : la dégradation de la DGF est intégrée sur la base du rythme suivant : K euros en K euros en K euros en

15 Section Scénario 1 13

16 Section Scénario 1 Scénario 1 : Equilibre Fonctionnement et Investissement L'application de ce scenario induit une dégradation progressive de chaque section En fonctionnement, le déséquilibre Dépenses/Recettes s'accroit fortement et de manière très rapide en fin de période L'évolution de cette section est notamment synonyme d'une dégradation progressive de l'epargne et donc des disponibilités prioritairement destinées au remboursement des emprunts. En conséquence, la section d'investissement subi ce déséquilibre Un déficit de financement des investissements se dessine, que l apurement de l encours de dette sur la période vient masquer Sans recours à l'emprunt, la situation se dégrade plus vite et ne peut qu'empirer. 14

17 Section Scénario 1 Analyse des résultats du scénario 1 Libellé (en ) Recettes réelles de gestion ( ) , , , , , , , ,23 Dépenses réelles de gestion ( ) , , , , , , , ,99 EPARGNE DE GESTION , , , , , , , ,76 Intérêts de la dette (6611 en réel) , , , , , , , ,70 Produits financiers (76) 0,00 180,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Charges financières ( ) , , , , , , , ,00 Résultat financier hors intérêt , , , , , , , ,00 Produits exceptionnels (77) ,74 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Charges exceptionnelles (67 sauf 675, 676) 2 810, , , , , , , ,18 Résultat exceptionnel , , , , , , , ,18 EPARGNE BRUTE , , , , , , , ,64 Amortissements du capital courant , , , , , , , ,28 EPARGNE NETTE , , , , , , , ,93 Produits de cession ,84 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 EPARGNE BRUTE hors produits de cession , , , , , , , ,64 EPARGNE NETTE hors produits de cession , , , , , , , ,93 Annuité de la dette , , , , , , , ,37 Encours de dette , , , , , , , ,13 Emprunts "anciens" , , , , , , ,13 Emprunts "nouveaux" CAPACITE CONJONCTURELLE DE DESENDETTEMENT 13,26-298,36 104,65-57,18-16,92-15,35-14,00-9,25 en années, avec produits de cession Recettes de Fonctionnement (Réelles + Ordre) , , , , , , , ,23 Dépenses de Fonctionnement (Réelles + Ordre) , , , , , , , ,89 Résultat de Fonctionnement (Excédentaire ou Déficitaire) ,43 0, , , , , , ,65 Excédent de fonctionnement N-1 affecté à l'investissement 0, ,26 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Dépenses d'équipement , , , , , , , ,52 Dépenses d'équipement nouvelles possible par autofinancement 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Dépense d'équipement totales , , , , , , , ,52 Conséquence directe de la situation simulée, l'epargne se dégrade au point que la Ville peut se retrouver, à terme, dans l'incapacité à se désendetter. 15

18 Section Scénario 1 Analyse des résultats du scénario 1 en Rappel Strate Fil de l'eau RATIOS DGCL Strate 2011 Population Ratio 1 = DRF/Population 869,83 963,60 967, , , , , , ,95 Ratio 2 = Produits impositions directes/population 643,50 694,87 473,00 726,27 756,38 787,77 820,48 854,57 890,11 Ratio 3 = RRF/Population 1 124, , , , , , , , ,44 Ratio 4 = Dépenses d'equipement Brut/Population 192,05 749,88 344,00 381,05 380,47 379,90 379,32 378,74 378,17 Ratio 5 = Dette/Population 801, ,45 932, , , , , , ,10 Capacité de désendettement = Dette/Epargne Brute) 3,11 13,26 104,65-57,18-16,92-15,35-14,00-9,25 Ratio 6 = DGF/Population (741) 113,87 114,97 217,00 74,72 42,19 0,00 0,00 0,00 0,00 Ratio 7 = Dépense de personnel/drf 57,28% 57,89% 52,90% 57,12% 58,43% 59,52% 59,06% 57,83% 55,45% Ratio 8 bis = Effort Fiscal = Produit des 3 taxes/potentiel fiscal des 3 taxes 138,01% 137,84% 87,90% nc nc nc nc nc nc Ratio 9 = MAC = (DRF+Remboursement de dette)/rrf 84,02% 101,80% 86,70% 113,24% 117,82% 123,27% 121,28% 121,44% 123,98% Ratio 10 = Taux d'équipement = Dépenses d'équipement brut/rrf 17,07% 70,63% 28,30% 37,31% 37,27% 37,52% 36,18% 34,88% 33,60% Ratio 11 = Taux d'endettement = Dette/RRF 71,22% 126,16% 76,60% 164,37% 166,36% 153,65% 124,47% 119,56% 104,23% 16

19 Section Scénario 1 Analyse des résultats du scénario 1 Situation financière en dégradation forte et rapide L épargne nette s écroule et devient négative dès 2015, synonyme de l absence de disponibilités budgétaires en fonctionnement pour financer l investissement Cette situation se traduit ensuite logiquement par un effet ciseau intervenant dès 2016, démontrant clairement un problème structurel d équilibre entre dépenses et recettes sur la section de fonctionnement Ce scénario est l'illustration de l'évolution "naturelle" de la situation financière communale A défaut d'être soutenable, il met en évidence la nécessité : De mettre en œuvre une politique d'optimisation du fonctionnement en dépenses comme en produits; De restreindre les investissements à réaliser Et d'inscrire durablement la Ville dans une politique de désendettement 17

20 Section Scénario 2 18

21 Section Scénario 2 Analyse des résultats du scénario 2 en Libellé (en ) Recettes réelles de gestion ( ) , , , , , , , ,02 Dépenses réelles de gestion ( ) , , , , , , , ,08 EPARGNE DE GESTION , , , , , , , ,94 Intérêts de la dette (6611 en réel) , , , , , , , ,72 Produits financiers (76) 0,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 Charges financières ( ) , , , , , , , ,82 Résultat financier hors intérêt , , , , , , , ,82 Produits exceptionnels (77) ,74 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Charges exceptionnelles (67 sauf 675, 676) 2 810, , , , , , , ,00 Résultat exceptionnel , , , , , , , ,00 EPARGNE BRUTE , , , , , , , ,40 Amortissements du capital courant , , , , , , , ,26 EPARGNE NETTE , , , , , , , ,14 Produits de cession ,84 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 EPARGNE BRUTE hors produits de cession , , , , , , , ,40 EPARGNE NETTE hors produits de cession , , , , , , , ,14 Annuité de la dette , , , , , , , ,74 Encours de dette dont , , , , , , , ,99 Emprunts "anciens" 0, , , , , , , ,13 Emprunts "nouveaux" 0, , , , , , ,78 CAPACITE CONJONCTURELLE DE DESENDETTEMENT (en années) 13,26-298,36 37,52 34,28 63,97 24,66 15,66 10,53 en années, avec produits de cession Recettes de Fonctionnement (Réelles + Ordre) , , , , , , , ,02 Dépenses de Fonctionnement (Réelles + Ordre) , , , , , , , ,39 Résultat de Fonctionnement (Excédentaire ou Déficitaire) ,43 0, , , , , , ,37 Excédent de fonctionnement N-1 affecté à l'investissement 0, ,26 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Dépenses d'équipement , , , , , , , ,08 Dépenses d'équipement nouvelles possible par autofinancement 0,00 0,00 0,00 0,00 0, ,94 Dépenses d'équipement , , , , , , , ,02 Capacité d'emprunt avec Plafond d'endettement 15,5M d'encours en ,01 19

22 Section Scénario 2 Analyse des résultats du scénario 2 en Rappel Scénario 2 RATIOS DGCL Strate Ratio 1 = DRF/Population 869,83 963,60 967,00 976,05 950,05 938,19 911,61 887,62 864,51 Ratio 2 = Produits impositions directes/population 643,50 694,87 473,00 712,38 727,71 743,41 759,46 775,88 792,69 Ratio 3 = RRF/Population 1 124, , , ,02 978,26 949,09 960,95 973,29 986,09 Ratio 4 = Dépenses d'equipement Brut/Population 192,05 749,88 344,00 130,68 125,58 120,71 116,07 111,64 107,41 Ratio 5 = Dette/Population 801, ,45 932, , , , , , ,90 Capacité de désendettement = Dette/Epargne Brute) 3,11 13,26 0,00 37,52 34,28 63,97 24,66 15,66 10,53 Ratio 6 = DGF/Population (741) 113,87 114,97 217,00 73,30 40,59 0,00 0,00 0,00 0,00 Ratio 7 = Dépense de personnel/drf 57,28% 57,89% 52,90% 56,81% 57,73% 57,83% 58,87% 59,81% 60,74% Ratio 8 bis = Effort Fiscal = Produit des 3 taxes/potentiel fiscal des 3 taxes 1,38 1,38 0,88 nc nc nc nc nc nc Ratio 9 = MAC = (DRF+Remboursement de dette)/rrf 84,02% 101,80% 86,70% 109,90% 109,44% 112,40% 107,35% 103,37% 99,60% Ratio 10 = Taux d'équipement = Dépenses d'équipement brut/rrf 17,07% 70,63% 28,30% 13,07% 12,84% 12,72% 12,08% 11,47% 10,89% Ratio 11 = Taux d'endettement = Dette/RRF 71,22% 126,16% 76,60% 169,77% 171,94% 211,06% 177,94% 169,39% 150,38% 20

23 Section Scénario 2 Zoom sur la stratégie d investissement envisageable Si l'on considère l'epargne dégagée par les optimisations simulées dans ce scénario, ce scénario permet à la Ville: De réfléchir à sa capacité d'investissement, une fois l'amortissement annuel des emprunts honoré (Epargne nette) Mais aussi d'évaluer le montant maximum d'emprunt envisageable pour continuer à investir tout en limitant l endettement à son niveau actuel Pour le 1 er point, nous constatons qu'en moyenne annuelle, la Ville disposerait de 1,1 M pour ses investissements (hors cessions), la part annuelle de capital de ses emprunts remboursée En poursuivant un objectif de maintien de son endettement au terme du mandat au niveau 2014 (soit 15,5M ) afin de garantir une capacité d investissement maximale équivalente aux investissements courants (renouvellement de matériels ), la municipalité ne pourrait pas emprunter plus de 5 M. Cet éventuel recours à l emprunt ne serait possible qu à compter de

24 Section Scénario 2 Analyse des résultats du scénario 2 Scénario optimum applicable dans le sens où: Il simule l'optimisation des charges et des produits de fonctionnement; Il limite le recours à l'emprunt et donc l'endettement complémentaire; Et il permet de dégager une Capacité d'autofinancement qui progresse significativement Ce scénario permet de réfléchir à une stratégie de maintien du poids de la dette tout en garantissant un minimum de capacité d'investissement Sur cette base, cela implique : Une capacité moyenne annuelle d'investissement de l'ordre de 2 M Et une capacité d emprunt maximale de 5M environ 22

25 Section Synthèse 23

26 Section Synthèse Synthèse de l'analyse des prospectives et définition d'une stratégie financière sur 6 ans L'analyse des résultats de chaque scénario simulé doit orienter la Ville vers : La mise en œuvre d'une politique de maitrise de ses coûts de fonctionnement à raison de 3% minimum d'économies moyennes annuelles sur les seuls chapitres 011 et 65, sachant que l'article 60 (composant le chapitre 011) doit faire l'objet d'une attention toute particulière avec une évolution minimale de -5%an Une recherche d'optimisation de ses recettes de fonctionnement d'au moins 5% annuels, tout en conservant le rythme actuel d'évolution fiscale La stratégie financière communale doit viser à couvrir le déficit actuel d'investissement (Recettes réelles d'investissement Dépenses réelles) qui est de l'ordre de 1,6M sur les 3 derniers exercices, avant d'envisager de mettre en œuvre un éventuel programme d investissement Enfin, compte tenu des résultats en fonctionnement envisageables si toutes les voies d'optimisation (hors fiscalité) sont explorées, la Ville peut espérer une capacité d'investissement de l'ordre de 2 M et une capacité à emprunter maximale de 5M sans dégrader son taux d'endettement L impact de la politique gouvernementale de baisse, et à très court terme de suppression, de la DGF induit un déficit de fonctionnement conséquent pour la Ville si celle-ci ne recourt pas à une optimisation de sa fiscalité ou de ses dépenses en compensation. 24

27

4LES FINANCES DES COLLECTIVITÉS LOCALES LES COLLECTIVITÉS LOCALES EN CHIFFRES 2010

4LES FINANCES DES COLLECTIVITÉS LOCALES LES COLLECTIVITÉS LOCALES EN CHIFFRES 2010 LES COLLECTIVITÉS LOCALES EN CHIFFRES 2010 4LES FINANCES DES COLLECTIVITÉS LOCALES 4-1 Les comptes des collectivités territoriales et de leurs groupements à fiscalité propre 54 4-2 Les comptes des communes

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