ACHETER OU VENDRE UNE ACTIVITE DE COURTAGE : LA MÉTHODE POUR RÉUSSIR

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1 ACHETER OU VENDRE UNE ACTIVITE DE COURTAGE : LA MÉTHODE POUR RÉUSSIR 72, rue du Faubourg Saint - Honoré PARIS Tél : Fax :

2 Xxx Enjeux Cahier des charges Appel d Offres Audit Négociation Transition Acheter ou Vendre Changement dans la vie d un intermédiaire d assurance : Création d activité, Stratégie de développement, Départ en retraite, etc. ASTREE vous propose un outil méthodologique pour vous accompagner dans cette démarche tout au long du processus de transition. 2

3 Enjeux Cahier des charges Appel d Offres Audit Négociation Transition Formuler vos Besoins Cession d une activité Que vendre? Cession du portefeuille : des clients? des contrats? De quoi parle-t-on? Cession de la structure juridique (transfert de la totalité du patrimoine comprenant les créances et les dettes) Optimiser la valeur de l activité à vendre : audit interne Organisation de la structure : identifier ses forces et ses faiblesses par rapport aux clients mais aussi aux fournisseurs Gestion des problématiques spécifiques à l activité réglementée : comment a-t-on intégré la nouvelle règlementation? Détermination de la valeur de l activité et de l opportunité de vendre, du moment Gérer la dimension humaine : les collaborateurs Acquisition d une activité Quels besoins pour quel marché? Dans tous les cas : établissement d un calendrier encadrant le processus 3

4 Enjeux Cahier des charges Appel d Offres Audit Négociation Transition Délimiter votre champ d actions Cession d une activité Déterminer le périmètre de l information à communiquer au vu de l audit interne précédemment effectué Attirer les investisseurs : sélectionner les vecteurs de l information sources de contacts (Banques, syndicats, etc.) Sélectionner les offres: étudier et comparer les termes des offres reçues par le vendeur Communiquer Etudier Sélectionner Acquisition d une activité Appel d Offres Emettre une offre : dans quelles conditions? (délimitation du périmètre de l offre, proposition d un prix, stipulation des conditions de réalisation de l opération, etc.) 4

5 Enjeux Cahier des charges Appel d Offres Audit Négociation Transition Sécuriser la Vente Cession d une activité Le ou les acquéreurs potentiels vont souhaiter procéder à un audit de l activité mise en vente : Préparer l audit : détermination des modalités pratiques (comment et où communiquer?) choix des documents à communiquer, sécurisation de l audit (accord de confidentialité) Gérer le déroulement de l audit : en interne (volet social) et vis-à-vis des auditeurs (durant la phase d étude et le processus de questions/réponses) 5

6 Enjeux Cahier des charges Appel d Offres Audit Négociation Transition Sécuriser l Achat Acquisition d une activité Sécuriser son investissement par un audit de l activité : Réalisation de l audit juridique (droit des sociétés, financement, social, contrats commerciaux, règlementation professionnelle, immobilier, propriété intellectuelle, litiges, etc.) Nécessité de mener en parallèle un audit comptable et fiscal Présentation des risques et points substantiels identifiés durant l audit dans un rapport présenté à l acquéreur Ajustement éventuel du prix offert pour l acquisition 6

7 Enjeux Cahier des charges Appel d Offres Audit Négociation Transition Signer des contrats bien rédigés Négociation des termes de la cession (modalités pratiques d entrée en possession du portefeuille, gestion des termes, étendue et durée des garanties accordées par le vendeur, modalités de paiement du prix de cession, etc.) Rédaction du contrat de cession : on peut faire simple et concis Négociation et rédaction des contrats annexes : quels impacts sur les fournisseurs relations clients et Rédaction de la documentation liée à la cession (agrément, changement de dirigeants, etc.) Impact sur les relations ORIAS / ACP 7

8 Enjeux Cahier des charges Appel d Offres Audit Négociation Transition Accompagner la mise en œuvre de la cession Problématique de la prise de possession de l activité : Mise en place d un comité de pilotage du suivi de la cession Accompagnement de l intégration des nouveaux collaborateurs Transmission des outils de l activité (outils de gestion de production et de sinistres, fichiers clients, transferts des documents et des archives, etc.) Gestion de la clientèle Relation avec les compagnies 8

9 COMMENT MENER UNE NÉGOCIATION 9

10 Remarque préalable : Une transmission est une opération longue et difficile. Il ne faut pas s y lancer avant d être certain de bien la vouloir

11 Lancer la transmission 1 ) Déterminer le type d acquéreur possible L acquéreur doit être 1 ) motivé 2 ) solvable et 3 ) avoir un réel intérêt à acquérir ce cabinet (synergies etc.) 2 ) Etablir une «short list» de candidats 3 ) Ne pas le crier sur les toits, ne pas se disperser Une cession de CGPI n est pas une vente aux enchères et demande du temps et de l énergie

12 Comment mener la négociation (1) Une bonne négociation est celle qui aboutit à un accord où toutes les parties trouvent leur intérêt (gagnant gagnant) Dans toute négociation on est conduit à faire des concessions, mais toute concession doit avoir une contrepartie Les intérêts des parties sont rarement identiques : les points sur lesquels on ne transigera pas sont rarement les mêmes pour l autre partie Si ce n est pas le cas il y aura très probablement blocage de la négociation. C est pourquoi, il faut alors se concentrer sur le désaccord (inutile de faire traîner les choses)

13 Comment mener la négociation (2) Dans toute négociation il y a un moment de confrontation (un «showdown») où on abat les cartes. Il faut le savoir et l aborder avec sang froid Le coût d une négociation est élevé (en temps, en stress etc.). Il ne faut pas la laisser s enliser. Mieux vaut rompre que partir dans des discussions interminables Le cédant pourra trouver d autres acquéreurs et l acquéreur ne doit pas accepter des conditions qui pourront lui peser pendant des années C est une bonne chose que de fixer des délais stricts, d un commun accord

14 Comment mener la négociation (3) Il ne faut pas engager à la légère sa parole, mais se donner un temps de réflexion plutôt que répondre trop vite Certes on peut toujours changer d avis mais cela a toujours un coût car cela installe la défiance, il faut donc le faire à bon escient Les engagements sur le futur des accords (garanties, accompagnement etc.) doivent être strictement limités dans le temps, car après la signature les choses peuvent changer très vite et les parties ne sont plus égales!

15 Conclusion Il ne faut pas improviser (alors que beaucoup de CGPI n ont pas encore d expérience de transmission) Une transmission est une opération longue et parfois difficile, avec des rebondissements Si on s y prend mal, on peut perdre beaucoup de temps et d énergie

16 LA VALORISATION DES CABINETS DE COURTAGE

17 Il existe plusieurs types de cabinets Les petits cabinets o structures unipersonnelles o effectif < 5 personnes o le dirigeant est l opérationnel o le back-office est réduit Les cabinets moyens o 1 ou plusieurs associés o de 5 à 10 personnes o les dirigeants restent des opérationnels o le back office s étoffe et une division des tâches apparaît Les grands cabinets o structures plus formelles (SA, SAS ) o 0 à 50 personnes o les dirigeants ont pour rôle de diriger (et non plus de réaliser) o la répartition des tâches et des fonctions est qualitativement différente 17

18 et d autres spécificités importantes Une spécialisation o en dommages o en Santé o en Collectives o en Vie-capitalisation qui n est pas sans conséquence sur la valorisation o selon l activité, la valeur d un même chiffre d affaires o peut varier du simple au double, voire au triple Examiner ces questions est un préalable à l évaluation 18

19 Comme pour toute entreprise, 3 éléments interviennent I / L activité Les clients (particuliers, entreprises etc.) et leur profil (catégories sociales, âge, nombre, localisation, sinistralité etc.) Les produits distribués (Auto, MRH, Santé, Prévoyance, Capi etc.) et les fournisseurs de produits L assistance aux clients (sinistres, assistance juridique, fiscale..) Le mode de rémunération du courtier (conditions, S/P, protocoles etc.) 19

20 La valeur «de portefeuille» : La valeur est déterminée par des multiples du chiffre d affaires qui correspondent aux transactions qu on a observées : 1,5 fois les commissions pour de l auto 2,0 à 2,2 pour de la prévoyance et de la santé 3 fois les commissions sur encours pour de la Vie-Capi 0,8 pour des honoraires etc. Ces coefficients doivent être majorés en fonction de paramètres tels que la localisation, la spécialisation, l organisation, et plus généralement la facilité à transmettre 20

21 II/ La rentabilité Elle se mesure par la capacité bénéficiaire (excédent brut d exploitation avant rémunération des dirigeants et après IS), car c est pour l acquéreur la mesure de la capacité à rembourser un emprunt. La rentabilité peut être corrigée si des investissements (passés en charges) ont été réalisés (informatique, commercial, structures ) III/ Le patrimoine Il est en général peu important, car les cabinets sont des structures peu capitalistiques. Les locaux sont en général loués (et souvent détenus par une SCI appartenant aux dirigeants, donc sans incidence directe sur la valeur). De beaux locaux, prestigieux, peuvent intervenir dans l évaluation. Un cas particulier : lorsque des fonds de commerce ont été acquis. Une réévaluation peut être nécessaire. 21

22 Les facteurs de «mise en valeur» Ce que nous avons vu précédemment détermine une «valeur de marché» (un prix normal). Le prix, c est-à-dire ce qui est effectivement conclu dans une transaction, peut s écarter parfois beaucoup de la valeur, en fonction d abord de l offre et de la demande 22

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