Actualité. Archosne convainc pas la Bourse avec son projet de suppressions de postes (Les Echos, 7/11/2012)

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1 Le cas Archos

2 Actualité Archosne convainc pas la Bourse avec son projet de suppressions de postes (Les Echos, 7/11/2012) Et pourtant, le fabricant français de tablettes tactiles n'a pas lésiné sur le remède qu'il s'administre pour tenter de se remettre sur pieds. La société dirigée par son fondateur Henri Crohasa lancé mardi un plan social prévoyant la suppression de 25% de ses effectifs. Archosemploie près de 200 personnes dans le monde, dont 104 en France. [En bourse], l'action a perdu plus de la moitié de sa valeur depuis le début de l'année. Au troisième trimestre, le chiffre d'affaires a reculé de 10%, à 30,9 millions d'euros, en raison d une chute des ventes aux Etats-Unis et en Europe.

3 Les 5 forces de Porter Menace des entrants Moyenne existence de barrières à l entrée structurelles et stratégiques mais pas suffisantes pour dissuader toute entrée : Microsoft (Surface) Menace des fournisseurs Faible nombreux choix de sous-traitants forte standardisation des composants: faibles coûts de changements de fournisseurs Menace des clients Faiblesur le haut de gamme, moyennesur le bas de gamme peude pouvoirde négociation(demandedispersée) coût de changement de système (Android, Windows, ios) Menace de substituts Moyenne mini-pc et smartphone

4 Les 5 forces de Porter Menace de des concurrents directs Forte sur le bas de gamme nombreuxconcurrentset multiples modèles, fort rythme d innovation et d obsolescence des modèles Moyennesur le haut de gamme => importance de l image de marque et de la différenciation CONCLUSION : un marchéprofitable car relativementprotégé des forces concurrentiellessurle haut de gamme, Maisdes forces concurrentiellesplus intensessurle bas de gamme

5 Les forces de Porters

6 Matrice SWOT diagnostic stratégique Forces Capacitéd innovationet esprit start-up (incarné par Henri Crohas) Expérience Parts de marché Opportunités Nouveaux marchés(pays émergents) Nouveaux usages/segments (professionnels, éducatifs) Nouvelles fonctionnalités Faiblesses Taille Capacité financière Positionnement low cost (qualité des tablettes) Marketing Accès au réseau de distribution/logistique Menaces Concurrents puissants, avec forte notoriété Nouveaux entrants Nouveaux substituts

7 Séance : Différenciation, marketing et publicité

8 Quelles stratégies de différenciation? Les tablettes Archos Arnova Stratégie d épuration Stratégielow cost Le nouveau système d exploitation Windows 8? Zone de progr-s Les voitures électriques Renault Z.E? Stratégie de segmentation par le haut Les forfaits B&You de Bouygues? Stratégie de segmentation par le bas

9 La segmentation Un segment de marché est un groupe de clients ou d utilisateurs dont les besoins spécifiques ou attentes diffèrent de ceux des autres clients Des critères de segmentation liés Aux caractéristiques des clients (âge, sexe, localisation, revenu) Aux modalités d achats ou d utilisation (volume et fréquence d achat, canal de distribution, fidélité à la marque) Aux besoins des utilisateurs (critère de choix ou préférences prix, qualité,, besoins de services, La segmentation permet d adapter les produits et de mieux définir le marketing mix (Prix, publicité, distribution, ) Notion de client stratégique => la cible primordiale de la stratégie

10 Le cas de Illiadsur le marché de l accès Internet Une offre segmentée L offre Free de base : 29,99 +1,99 TV L offre Alice : 9,99 (+9,99 /mois pour le dégroupage total) 1,99 pour l option TV L offre Free Revolution => 29,99 + 5,99 (pour le dégroupage) +1,99 =37.97 / mois Une box plus design Un disque BluRay Une console de jeux Des appels illimités vers mobile

11 Stratégiesde segmentation Valeur perçue Stratégie de segmentation par le haut Zone de progrès Offre de référence Stratégie de segmentationpar le bas Prix

12 Economie du low cost Un modèle économique fondé sur l épuration

13 Economie du low cost Un modèle né dans le secteur aérien Southwest, RyanAir, Easyjet Et qui s est diffusé dans d autres secteurs Le commerce (hard discount) : Aldi, Lidl, Les services : coiffure (Tchip), Pressing (Clean Discount), L hôtellerie : Formule 1 L automobile : la Logan La téléphonie mobile : Free Mobile, Virgin Mobile

14 Economie du low cost Free remplit les critères du modèle low cost une offre simplifiée des coûts maîtrisés des prix bas et des services innovants et de qualité mais, la relation client reste le point faible

15 Free un modèle de low cost «Les trois mamouths ont pris l habitude du luxe. Leurs salariés sont bien payés. Leur logistique est lourde, avec plus de offres différentes pour Orange. Ils ont attendu vingt ans pour s apercevoir que leurs clients avaient des demandes. Nous essayerons au contraire d être simple» M. Lombardini, Free

16 Impact du low cost dans le transport Impact sur les prix aérien Une étude américaine sur (Ito et Lee, 2003) Des prix des billets lowcostinférieurs de 50% en moyenne à ceux des compagnies installées Une étude française (Piga et Bachis, 2007) Un différentiel de l ordre de 30 % D autant plus important que la date de départ est éloignée Des baisses de prix chez les compagnies installées Avant et après l entrée des low costs

17 Impact du low cost dans le transport aérien Source Rapport C. Beigbeider «Le low Cost : un levier pour le pouvoir d achat»

18 Impact du low cost dans le transport Impact sur les prix aérien Des baisses de prix chez les compagnies installées Exemple de Southwest Effet sur la concurrence effective et potentielle Compagnies desservant la même ligne: -46,2% Compagnies desservant une ligne où Soutwest est présente au départ et à l arrivée : -33% Voir Morrison (2001) ou Goolsbee et Syverson (2008) Une confirmation des prédictions de la théorie des marchés contestables Des effets prix avant l entrée => pour dissuader l entrée et/ou fidéliser les consommateurs Des effets prix même après la sortie

19 Réponse stratégique d une compagnie aérienne face à l entrée d un low cost Principes Limites Taxonomie Stratégie d évitement par sortie Repositionnement sur des lignes non contestés Viable si entrée limitée Fat cat Stratégiede mimétisme tarifaire Baisse de prix Prix d appel sur un quota de billets Non généralisableà tous les billets compte tenu des coûts d exploitation élevé Top dog Stratégie de mimétisme par les coûts Compression des coûts Restructuration Poidsde la structure historique, résistance des syndicats Lean and hungry Stratégie d évitement par différenciation Hausse de la qualitéde service, renforcement du capital marque, fidélisation, alliance Dispositionà payer des clients pour des services additionnels Fat cat Stratégiede dédoublement Stratégie de contestation Création d une filiale low cost Cannibalisation de la clientèle, conflits internes Leanand Hungryet Fat cat Action en justice Coûteux et incertain Top dog

20 Stratégiede différenciation verticale

21 La différenciation verticale Biens ou services différenciés verticalement lorsqu à prix identique l un des biens est préféré à l autre de façon unanime. Notion de qualité «perçue» par l ensemble des clients Choix stratégique : incitation à choisir la qualité permettant de maximiser sa marge mais incitation à se différencier des concurrents en termes de qualité souvent plus intéressant de se positionner à une des extrémités si entrée, préférable de chercher une niche

22 La différenciation verticale Comment se différencier? Différenciation objective/réelle qualité des composants (fiabilité, durée de vie), finition, conseils, SAV ex. : secteur automobile, restauration, textile,. Différenciation subjective/artificielle par la publicité, le marketing, le packaging persuader le client que le produit est de qualité stratégie potentiellement rentable, car aucun surcoût de production ou surcoûts limités

23 Modèle Mussa-Rosen Des consommateurs hétérogènes dans leur appréciation de la qualité Un duopole => jeux stratégique Choix de la qualité en premier étape aucun surcoût à investir en qualité Choix des prix en seconde étape à qualité donnée Résultat Si le domaine de choix possible en matière de qualité est suffisamment élevé, la différenciation verticale ne sera ni minimale, ni maximale, mais moyenne. En revanche, si le domaine de choix est restreint, la différenciation verticale sera maximale

24 Stratégie de différenciation horizontale

25 Application aux salles de cinéma Chisholm & Norman (2011) «Spatial Competition and Market Share: an application to motion pictures» Les salles de cinéma ont-elles intérêt à s éloigner ou se rapprocher? Une localisation proche : Effet concurrence => impact négatif sur les parts de marché et le nombre d entrées dans chaque cinéma (Hotelling) Effet d agglomération => impact positif sur la demande globale et le nombre d entrées Quel effet domine? Données sur Boston et le Sud Floride (94 cinémas) Chiffre d affaires par cinéma en 2000, localisations, caractéristiques des salles

26 Application aux salles de cinéma Distance 1 = distance au cinéma le plus proche

27 Application aux salles de cinéma Theatre count = nombre de cinéma dans un rayon donné Effet concurrence dominant => concurrence à la Hotelling

28 Retour sur le marché des tablettes Entre les tablettes Samsung et Apple, de même gamme(pas de différenciation verticale), uneconcurrence en différenciation horizontale(design, couleur, ergonomie, ) maisavec des effets de réseau, lié au système d exploitation et aux applications compatibles Nécessité de disposer de modèles d Hotelling adaptés

29 Différenciation horizontale et effets de réseau Modèle de Serfes et Zacharias(2012) «Location Decisions of Competing Networks», Journal of Economics& Management Strategy Un modèle de différenciation horizontale avec choix de localisation séquentielle et présence d externalités de réseau Où se localise la première firme? Peut-elle dissuader l entrée? Si la firme 1 localisée en l 1 (avec n 1 clients) et la firme 2 localisée en l 2 (avec n 2 clients), alors l utilité du consommateur x est définie par U X (1)=V+ r n 1 p 1 t(l 1 -x)² si choix de la firme 1 U X (2)=V+ r n 2 - p 2 t(1- l 2 )² si choix de la firme 2 avec r= intensité des effets de réseau

30 Différenciation horizontale et effets de réseau Deux effets opposés pour la firme leader Localisation centrale pour bénéficier des effets de réseau Localisation extrême pour relâcher la concurrence en prix Trois équilibres possibles Si faibles effets de réseaux, alors A se localise à une extrémité et B à l autre extrémité π 1 =π 2 =(t-r)/2 => plus d effets de réseau= plus de concurrence Si forts effets de réseaux, alors A se localise au milieu et B se localise à une extrémité, mais n a aucun client (=non entrée) Si effets de réseaux intermédiaires, alors A se localise au milieu et B se localise à une extrémité, et chaque firme obtient une part du marché Localisation et tarification asymétrique = avantage au premier entrant

31 Publicité

32 Etude de Zentner (2012), JEMS Données sur 44 pays entre 1998 et Une forte hausse des dépenses publicitaires sur Internet au détriment la presse

33 Etude de Zentner Régression des dépenses publicitaires pour chaque média et chaque pays en fonction du taux de pénétration d Internet Estimations en panel avec des effets fixes pays et année Une hausse de la diffusion d Internet a un impact plus fort sur la presse que sur la TV En revanche, effet non significatif sur la radio Mais données : des changements possibles avec le développement du streaming et de l Internet mobile?

Thierry Pénard Licence 3 EME Année 2011-2012 Comprendre les performances des firmes Marge nette en 2009 (%) Microsoft 24,9 36,8 Intel 12,4 10,5 Apple 15,6 20,5 Nokia 2,2 6,5 Danone 9,1 11,4 Coca Cola 22,3

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