LEADERSHIP ET PERFORMANCE DES INSTITUTIONS PUBLIQUES. Danielle ZENATI

Transcription

1 LEADERSHIP ET PERFORMANCE DES INSTITUTIONS PUBLIQUES

2 LE LEADERSHIP Un concept Flou? Un nouveau mode de management? Une nouvelle façon de gérer les changements?

3 LEADERSHIP ET MANAGEMENT 1. Contrairement aux croyances Il n y a pas de choix entre les 2! 2. Leadership sans management: un prêche vide et aucun progrès durable. 3. Management sans leadership: sur-contrôle, pertes d opportunités et sous-optimisation des ressources. 4. Super-leadership pour une équipe autogérée.

4 LES EVOLUTIONS DU CONCEPT Autoritaire classique: I am their leader they must follow me! (Bernard, 1926) Participatif: I am their leader, I must follow them! (Blake & Mouton, 1962) Adaptif: Selon la maturité de ceux qui suivent (Hersey & Blanchard, 1974) Transformationnel: Diriger les gens à travers les changements qu ils n auraient pas fait (OECD, 2000) Durable: Mélange paradoxal d humilité, de détermination professionnelle, partage de succès et prise de blâme, priorisant le succès durable de l organisation (Collins, 2001)

5 LES ATTITUDES DU LEADER Attitudes: Humilité, Ouverture, Jugement, Vision, Éthique, Connaissance de soi, autocritique, introspection

6 LES COMPORTEMENTS DE LA PERFORMANCE DU LEADER DE LA FONCTION PUBLIQUE 1. Collaborer en conseillant de manière professionnelle les dirigeants politiques 2. Établir une vision claire au sein de la communauté 3. Protéger les règles conventionnelles 4. Monter sur les barricades et prendre les décisions difficiles 5. Personnifier et être la figure de proue de la Fonction Publique 6. Créer la transformation organisationnelle / Diriger par la présence et l exemple

7 LES QUALITES DU LEADER 1. Réputation individuelle (intérieur et extérieur de FP) 2. Efficacité personnelle et connaissance de Soi: personnalité, expérience, savoir-faire et jugement 3. Confiance des instances supérieures 4. Crédibilité aux yeux de la communauté (et aussi bas que possible dans la hiérarchie)

8 LES DIFFERENTES FORMES DE LEADERSHIP Leadership du changement Leadership du risque et du courage Leadership du quotidien

9 LE LEADERSHIP DU CHANGEMENT LA VISION: Il sait où il va, cela donne du «sens» LE PLAN STRATEGIQUE: Il sait définir les étapes LES REFORMES MAJEURES: Il connaît les structures L ENGAGEMENT TOTAL: Il est cohérent et il n a pas peur

10 Les objectifs de l action du LEADER PROMOUVOIR DYNAMISER MOTIVER EMBARQUER RESPONSABILISER FORMER SOUTENIR ECOUTER FAIRE DES DISCOURS

11 LE LEADERSHIP DU RISQUE ET DU COURAGE OSER AGIR SUR LA CULTURE MONTER SUR LES BARRICADES MANIFESTER SA CONFIANCE DANS LES CAPACITES DE CHANGEMENT DES COLLABORATEURS SAVOIR CONVAINCRE SAVOIR PRENDRE UN RISQUE A LA FOIS ETABLIR DES LIENS DE SOUTIEN SORTIR DES EMOTIONS DE PEUR SE FAIRE CONFIANCE

12 LE LEADERSHIP DU QUOTIDIEN Figure de proue Leadership de support Leadership de présence Leadership de cohésion

13 LA FIGURE DE PROUE «Le leadership au quotidien implique d'être conscient non pas de son image au sens des relations publiques, mais de la perception que les gens ont du leader, cela se perçoit dans chacune des réponses aux questions et des commentaires, silences et actions»

14 LE LEADERSHIP DE SUPPORT AUX RISQUES Le leadership implique d'inciter et d'amener son personnel à prendre des risques. Il faut donner confiance aux employés à ce sujet. Il faut les supporter même si des erreurs peuvent en découler. Ils doivent savoir et sentir qu ils sont supportés même s'ils font des erreurs.ceci doit faire partie d'un cadre de référence qui les habite.

15 LE LEADERSHIP DE PRESENCE «Le travail est vu comme un engagement de chacun des membres de l'équipe de gestion et le leader doit avoir cette habileté à faire partager cette approche. J'ai passé beaucoup de temps à discuter avec des cadres, je fais un lunch chaque mois et tout le monde peut y venir. J'essaie d'être présent dans les régions, je communique autant que je le peux, je vais aux cérémonies d'adieu, je priorise les réceptions pour le personnel. Je suis disponible autant que possible : mon personnel a des consignes claires là-dessus. Ma stratégie de leadership, c'est d'être présent sur les étages.»

16 LE LEADERSHIP DE COHESION «Le leadership, c'est de garder la cohérence de l'équipe de gestion malgré les changements importants que vous créez dans l'organisation. Un des critères pour évaluer la réussite, c'est quand deux conditions se trouvent réunies : 1.Il y a des changements profonds et malgré cela il n'y a pas de conflits dans les réunions. 2.Tout le monde est intégré dans le processus et les difficultés sont idéalement anticipées.»

17 LE LEADERSHIP PAR MAUVAIS TEMPS DEVELOPPER SA CREATIVITE REALLOUER LES RESSOURCES REFLECHIR PLUS AVANT L ACTION UTILISER LES MOTS JUSTES DEDRAMATISER AU MAXIMUM

18 LE LEADERSHIP EN CONCLUSION Le leadership est facile par beau temps. Vouloir faire une différence, laisser quelque chose en héritage. Une question de jugement, de volonté et de savoir être. Un état d esprit dont la manifestation organisationnelle s adapte aux circonstances pour faire réaliser une vision.