Coaching mentorat. Catherine Voynnet Fourboul

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1 Coaching mentorat Catherine Voynnet Fourboul

2 Bibliographie Chavel T. (2004) Profession Coach : De la théorie à la pratique, Ed. demos Delivré F. (2005), 2ème édition, Le métier de coach : rôles et compétences, Ed. d Organisations Hudson F.M. (1999) The Handbook of Coaching, Jossey Bass publishers Giffard M. (2003) Coaché, Ed. d Organisations

3 Sommaire Définition et Tendances Techniques de coaching Le mentorat

4 Le Coaching Présentation et définition «le coaching professionnel est un partenariat continu qui permet aux clients d obtenir des résultats satisfaisants dans leur vie personnelle et professionnelle. Par le processus du coaching, les clients renforcent leur apprentissage, augmentent leur rendement et améliorent leur qualité de vie. Essentiellement, le coaching concerne le comportement et la manière avec laquelle il produit des résultats. On décrit le processus de coaching comme un moyen de travailler avec les personnes en tenant compte de leur comportement en tant que réaction au monde qui les entoure.» The International Coaching Federation

5 Tendances actuelles 100% 80% 60% 57% 40% 29% 20% 6% 8% 0% Courant Occasionel Pratique du Coaching en entreprise (Sources : le Journal du Management) (Sources : le Journal du Management) 100% 80% 81% 67% 60% 50% 40% 36% 20% 0% Amélioration du leadership ou du style de management Amélioration de son fonctionnement avec son équipe Prise de poste Accompagnement dans les changements de l'entreprise Principales situations où le coaching est recommandé

6 Accompagnement du changement professionnel et émotionnel Identifier les facettes émotionnelles et le potentiel humain du coaché. Développer l intelligence émotionnelle du coaché. Guider le coaché vers un changement personnel, profitable et nécessaire pour son activité professionnelle.

7 Techniques de coaching

8 Citation Les seules connaissances qui puissent influencer le comportement d un individu sont celles qu il découvre par lui même et qu il s approprie. Carl ROGERS, le développement de la personne, 1968

9 Synchronisation Chacun est responsable de plus de 50 % de la relation La synchronisation permet de se mettre au niveau de l interlocuteur Accueillir la personne la relation client-coach : relation équilibrée entre égaux, chacun apporte ce qu il est

10 Le ressenti Le coach s intéresse exclusivement à la personne du client, au sujet de l action, à ses perceptions et non à l objet (vs management) Il résiste à son réflexe de donner des conseils Le sujet traite lui même l objet Le coach pose la question : «que ressentezvous?»

11 La visualisation Le coach entraîne le client à préparer son avenir par la visualisation : imaginer l action déjà réalisée, la course déjà gagnée, et le ressenti du moment. Puis il demande : «comment avez-vous fait pour y arriver?»

12 L écoute active Le coach est centré sur son client ; il cherche à comprendre ce qu il lui communique ; il reformule pour être certain d avoir bien compris, pour aider son client à mieux se comprendre L écoute active est une disposition intérieure, disponibilité pour entendre ce qui n est pas soi

13 Le miroir Le coach est un miroir : il renvoie ce qu il reçoit l objectif est de permettre au client de visualiser son propre système de représentation afin de faire évoluer son comportement Reformuler : répéter et clarifier ainsi le message, en faire une synthèse, reconnaître le message Frein : la reformulation n est pas perçue comme une marque suffisante d intelligence

14 Empathie Empathie = se décentrer pour se mettre à la place de son interlocuteur, imaginer ce qu il peut penser et ressentir, met l accent sur les aspects affectifs, pas seulement intellectuels Apathie et antipathie contre-productives dans une relation d aide Sympathie ne permet pas d établir le diagnostic, la libre expression du client, le discernement du coach

15 Empathie (Carl ROGERS, la relation d aide et la psychothérapie, ESF, 1977) L empathie suppose que vous soyez sensible à tout moment au flot changeant des significations chez l autre, à sa peur, sa colère, sa tendresse, sa confusion, à ce qu elle éprouve. Cela suppose ne pas porter de jugement de valeur, d accompagner la personne dans son monde intérieur.

16 Congruence et intégrité Une personne est congruente quand sont en cohérence ce qu elle dit ou pense, ce qu elle dit ou montre, et ce qu elle fait L intégrité est la capacité à ressentir ce qui est vrai pour soi et à l exprimer de façon claire et assimilable par l autre ; consiste à trouver le mot juste, la sobriété, choisir le bon moment, dépasser sa peur de l autre

17 Les difficultés de la congruence Elle suscite l angoisse d abandon et l angoisse d envahissement Ex : si je pratique l intégrité avec mon interlocuteur, je prends le risque d être envahi, que mon interlocuteur quitte la relation si mes propos ne lui plaisent pas J ai alors tendances à bâtir des défenses pour me protéger de ces angoisses

18 La projection La projection psychologique est l attribution aux autres de manière inconsciente de sa propre vision du monde Elle devient pathologique quand l individu prête à l environnement des pensées, des intentions qui lui appartiennent de manière inconsciente et systématique ( éviter de polluer le client) Pour connaître quelqu un, écouter ce qu il dit sur le compte des autres

19 Le questionnement Questions ouvertes : (fermée) es-tu d accord? vs (ouverte) quel est ton avis? Du général au particulier Les repères : pourquoi? Qu est-ce qui te fait dire cela? Tu en es sûr? Comment fais-tu? Peux-tu me donner un exemple? Comment expliques-tu cela?

20 La cadrage vs bavardage Cadrer un client = ramener le client à sa demande initiale, à la problématique à traiter. Peux-tu me rappeler l objectif de la séance? à ton avis quel rapport fais-tu entre ce que tu viens de dire et notre recherche actuelle? J ai bien compris que ceci est une difficulté pour toi, cela n a pas de rapport direct avec notre sujet, nous pourrons y revenir plus tard, si tu le souhaites.

21 La décentration Quand l émotionnel du client est bloqué, (en situation conflictuelle), l une des solutions est d amener le client à changer de perspective, à se décentrer Espace : se mettre dans la peau de quelqu un d autre Temps : visualiser les résultats dans le futur Le conditionnel : «et, si?» donne l autorisation de percevoir la réalité autrement, de changer ses modes d action

22 Communication non-verbale Ce sont les gestes qui accompagnent notre discours ou notre silence, les mimiques qui animent notre visage, l intonation et le rythme de notre voix, notre posture corporelle Lapsus : utilisation d un mot pour un autre Lapsus corporel : réalisation d un mouvement corporel à la place d un autre

23 L intuition L intuition est la perception rapide et spontanée d une information sans l attention consciente ou le raisonnement Développement : Relaxation, respiration consciente, libérer la circulation des énergies, décontraction musculaire Méditation, épanouissement de la conscience rêves

24 L action juste et le discernement Être en forme et reposé est le cadeau que doit faire le coach à son client (il n est pas dans la culture de domination de l entreprise, sous la pression du travail et la fatigue ici, ne signifie pas implication) Se centrer sur ce qui est vrai (pour le coach et le client), juste (dans le ton, le moment choisi) et utile (avantage inconvénient pour le coach et le client)

25 Intelligence émotionnelle Le coach maîtrise 5 aptitudes de l intelligence émotionnelle Identifier ses propres émotions par une meilleure conscience de soi Adapter ses sentiments à la situation en gérant mieux ses émotions Concentrer son enthousiasme sur un objectif Mieux percevoir les émotions de son client par l empathie Contrôler ses impulsions par la maîtrise de ses impulsions et de ses actes

26 Transfert Le transfert se manifeste quand le client investit le coach d éléments du passé non résolus et réactivés par la relation. Le repérage des projections du client sur le coach facilite l identification du transfert Le contre-transfert concerne les réactions affectives du coach déclenchées par le transfert du client

27 Espace de transfert Pour un changement optimum de comportement, le coach accepte le niveau adéquat de transfert et gère son contretransfert. Un changement réussi : le client se libère d une partie de ses conditionnements inconscients en les revivant consciemment avec son coach

28 Changement durable Il aboutit à une nouvelle représentation de la réalité, à une modification de notre vision du monde et de nos grilles de lecture. Le coach fait la relation entre l émotion, la représentation associée et le comportement induit Le travail sur les représentations permet d identifier celles qui ne sont plus adaptées à l environnement actuel Le système des croyances, des représentations permet à chacun de rationaliser son environnement et de gérer ses frustrations

29 Exemple de croyances, représentation, grilles de lecture Si je me montre tel que je suis, on va se moquer de moi Si je reconnais mon erreur, je n aurais plus d autorité Si je ne réponds pas à leur demande, ils vont croire que je ne sers à rien Si je prends la parole, les gens vont se moquer de moi Ce que je fais doit être parfait, sinon je suis mauvais et je culpabilise Il faut que je contrôle tout moi même Il ne faut parler que si on est certain de ce qu on va dire Il ne faut pas montrer ses émotions : c est un signe de faiblesse Je dois contrôler ma spontanéité Je ne dois pas faire de critique, sinon je suis dur Qui n est pas avec moi est contre moi Je dois plaire et faire plaisir, sinon je ne vaux rien

30 Pour amener une modification des représentations Décentration : proposer d imaginer une autre personne dans la même situation Que se passerait-il, si le client agissait à l inverse de sa représentation? Pourquoi le client agit-il ainsi? Quelles autres représentations seraient plus adaptées à son contexte actuel?

31 Jeu du héros faire prendre conscience du processus de projection Chaque participant écrit les 3 ppales qualités qu il attribue à 3 héros (ou personnes admirées) auxquels il s identifie. 1-chacun écrit les 9 qualités par héros 2- chacun dévoile aux autres 3- le lecteur lit : «je suis ou j ai la qualité» Quelles sont celles qui sont réelles, en acquisition ou absentes?

32 Le mentorat

33 Importance du mentorat Les individus qui ont des mentors gagnent de meilleurs salaires, ont plus de satisfaction dans leur travail, obtiennent plus de promotion, et ont un engagement organisationnel plus fort. En plus de ces avantages liés à leur carrière, les protégés reçoivent un soutien qui accroît leur sens de l'identité personnelle, clarifient leur rôle, et leurs compétences interpersonnelles. Les individus particulièrement susceptibles d être accompagnés : les femmes et les minorités

34 Les mentors les mentors tirent des bénéfices personnels : rajeunissement de la carrière, stimulation de la créativité, énergie et satisfaction, de nouvelles connaissances et expertises technologiques qui leur viennent de leur protégé des récompenses organisationnelles, un statut, de la reconnaissance pour le développement de talent, un apprentissage social et émotionnel, un feed-back et un soutien de leur protégé.

35 Motivation du mentor Les mentors choisissent d'entrer dans ce type de relations, pour des raisons qui vont du soi (visibilités organisationnelles accrues et alliées politiques en tant que protégé loyal) à l'altruisme (espérer laisser une contribution à la communauté) les organisations bénéficient du mentorat, parce que le mentorat facilite la processus d'intégration et aident les juniors à s'intégrer dans l'organisation, à devenir membre.

36 Les tendances une nouvelle façon de repenser sa carrière. Maintenant les personnes changent d'emploi et de postes, au bout de quatre an et demi, actualisent continuellement leurs connaissances et leurs compétences. Avoir de multiples mentors

37 Les trois compétences de la carrière 1. savoir si je suis Ce qui est lié à mon identité, à mes choix de carrière 2. Que puis-je faire? aide à faire face à des exigences contradictoires 3. Qui je connais? le portefeuille relationnel

38 Approche 360 par résonance Exemple une femme trouvant une autre femme, pour étendre le réseau identifier des manques et solliciter un autre mentor. Interne / externe Développer des connexions diverses, prendre un mentor interne pour connaître la culture d'entreprise, les politiques et pratiques et un mentor externe, pour mieux connaître le secteur d'activité, les opportunités de travail, les tendances, les meilleurs pratiques, les nouvelles compétences. Les grandes entreprises

39 Intensité du mentorat variable Il existe une variation d'intensité dans le temps. Certains ne vont pas plus loin que la formation au poste. Certains vont jusqu'à une forme de mentorat marginal (assistance au développement limité), jusqu'à la relation de co-apprentissage, les deux parties se sentent dans la même famille

40 Caractéristiques du mentorat La durée du mentorat est de 5 ans environ, Il se termine soit par de l'amitié, soit par de la distance et une rupture des liens, soit par un dysfonctionnement. 77 % des entreprises à programme efficace remarquent qu'elles arrivent à garder leurs salariés, alors que c'est justement le défi des organisations d'aujourd'hui. Les entreprises doivent encourager le mentorat, sinon les salariés iront le chercher ailleurs, par euxmêmes.

41 Ce que les mentors font : Ils aident les protégés à apprendre. Mais la connaissance ne provient pas uniquement de l expérience du mentor. Le mentor guide le protégé dans des situations d apprentissage. Il existe 4 rôles : 1. Coach 2. Conseiller 3. Réseau 4. Facilitateur

42 Coach Il aide le manager à construire une compréhension de la façon dont le système formel et informel fonctionne, Il aide à trouver un insight personnel, Il fournit des occasions d apprendre. Le but est de stimuler le protégé, afin qu'il parvienne luimême à ses propres conclusions ; faire de la maïeutique : lui faire découvrir des réponses par lui même plutôt que de lui donner des réponses toute faites. C est particulièrement important dans les niveaux hiérarchiques élevés

43 Conseiller Il traite les problèmes, il cherche les opportunités pour le développement personnel et la progression dans la carrière. Il s'intéresse à l'ambition de la personne, à ses émotions. Les choix peuvent être à propos du cheminement de carrière, et de la façon de gérer certaines situations de travail spécifique, des événements à propos de problèmes qui ne sont pas liés au travail. Il aide l'individu à se concentrer sur les problèmes réels et déplace la discussion aussi rapidement que possible de la problématique à la recherche d'alternatives de solutions viables

44 Réseau Le mentor efficace donne à son protégé accès à certaines parties de son réseau. Cela ne peut se produire que dans une relation de confiance. En effet le mentor ne souhaitera pas voir son réseau relationnel endommagé par des comportements insensibles de la part de son protégé. Les avantages clés du réseau sont : obtenir des ressources et de l'influence obtenir des informations (donc prendre des décisions en étant suffisamment informé et éviter les problèmes)

45 Facilitateur La facilitation est le processus qui permet aux choses d'arriver, de se produire. Le mentor utilise son influence auprès d'autres personnes pour ouvrir des portes à son protégé Les bon facilitateurs sont capables de : reconnaître et expliquer clairement ce qui a besoin d'être fait et pourquoi évaluer les barrières à l'atteinte des objectifs, et suggérer des moyens de les contourner comprendre et expliquer au protégé la politique derrière chaque problème opérationnel ou chaque discussion, ce qui le met sur la voie d'objectifs réalisables

46 Travail de groupe Mettre en oeuvre un programme de mentorat En tant que responsable RH, vous prenez l'initiative de développer le mentorat dans votre entreprise. Comment vous y prenez-vous? Quel programme bâtissez-vous?