Baromètre Performance sociale et compétitivité

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1 Baromètre Performance sociale et compétitivité Les enseignements de l étude Mai , place de la République Paris 1/6

2 Préambule La CFE-CGC est le premier syndicat français des cadres et de l'encadrement dont elle défend les intérêts tant dans l'entreprise que dans la société. Elle est particulièrement implantée chez les ingénieurs et cadres de l'industrie, du commerce et des services, dont elle observe les évolutions grâce à divers baromètres et observatoires économiques et sociaux, dont le «Baromètre stress des cadres». Dans un contexte social particulièrement dégradé, au-delà de la défense et de la représentation de l encadrement, elle se distingue notamment en affichant une volonté forte de réconciliation de l entreprise et de ses salariés. Elle milite pour une intégration effective des principes éthiques fondamentaux à la gestion des entreprises et défend plus particulièrement l'idée que le syndicalisme, le dialogue social dans l'entreprise et le dialogue avec les salariés associés à la stratégie sont des facteurs de compétitivité. Dans ce cadre, la CFE-CGC a confié à OpinionWay la réalisation d une étude barométrique afin de faire le lien entre la performance sociale et la performance économique des entreprises. Méthodologie Enquête réalisée en ligne du 24 novembre au 17 décembre 2014 auprès d un échantillon de personnes, représentatif de l ensemble des cadres et professions intermédiaires d entreprises privées et publiques de plus de 50 salariés a été interrogé. En miroir, un échantillon de adhérents de la CFE-CGC a été interrogé. Notre approche de la notion de performance économique : En déclaratif, les salariés cadres ont été invités à répondre à plusieurs questions afin d évaluer la performance économique de leur entreprise : croissance du CA, résultat net, politique RH de l entreprise, extension, délocalisation, intéressement / participation aux résultats, stratégie privilégiée à l égard des résultats financiers dégagés Au regard de ces éléments, nous avons constitués 3 grands groupes de salariés : 2/6

3 I La qualité de vie au travail «Les entreprises les plus compétitives sont également les plus performantes sur les fondamentaux de la qualité de vie au travail des cadres.» De manière générale, les cadres attribuent une note moyenne de 6,4/10 à leur qualité de vie au travail. Ce score mitigé masque toutefois des réalités différentes : les salariés cadres travaillant dans une entreprise dite performante économiquement, telle que nous l avons définie, attribuent une note de 7,1 sur 10 à leur qualité de vie - ce qui est une bonne note dans ce type d enquête - ; à l inverse, ceux qui travaillent dans des entreprises peu performantes, attribuent une note de 5,9/10 à leur qualité de vie. 6,4/10 Au-delà de cette perception générale, cet écart de perception des cadres au regard de la performance économique de leur entreprise est encore plus marqué sur les fondamentaux de la qualité de vie au travail. Ainsi, les salariés cadres d entreprises dites compétitives estiment dans leur majorité être reconnus dans leur travail (60%), avoir des perspectives d évolutions même si elle reste souvent modérées (71%) et avoir une charge de travail satisfaisante (79%). A l inverse ceux qui travaillent dans des entreprises peu compétitives sont seulement une minorité à partager cet avis : 37% se sentent reconnus dans leur travail, 36% estiment avoir des perspectives d évolutions et à peine plus d un sur deux (52%) est satisfait de sa charge de travail. En revanche, même si des écarts subsistent, leurs avis convergent davantage sur des éléments plus secondaires à leurs yeux mais néanmoins essentiels à leur quotidien tels que les relations avec leurs collègues, leurs horaires de travail ou leurs conditions matérielles de travail (tableau 1). Tableau 1 : Dimension de la QVT Ensemble des cadres % satisfaits Entreprises compétitives Entreprises peu compétitives Les relations avec les collègues 88% 94% 83% Les horaires de travail 80% 85% 76% Les conditions matérielles de travail 78% 84% 70% L équilibre vie professionnelle / vie personnelle 72% 79% 68% Les relations avec la hiérarchie 79% 75% 61% 3/6

4 II La politique salariale «Les entreprises les plus compétitives sont celles présentant une politique salariale davantage en faveur de leur salariés, même si l écart observé reste mesuré» Les cadres sont plus sévères à l égard de leur entreprise concernant leur politique salariale que concernant leurs pratiques en matière de QVT. Ils attribuent ainsi en moyenne une note de 5,2/10 à leur entreprise sur cette dimension de la performance sociale. 5,2/10 Si encore une fois on observe un écart important entre les salariés cadres travaillant dans des entreprises «compétitives» (note moyenne de 5,9/10) et ceux travaillant dans des entreprises peu compétitives (4,4/10), à aucun moment les pratiques des entreprises en matière salariale ne trouvent vraiment grâce à leurs yeux. Au premier rang des motifs d insatisfaction, on retrouve l équité perçue de la politique salariale : moins d un cadre sur deux juge claire (36%), objective (35%), juste (34%) ou transparente (31%) la politique salariale de leur entreprise. Ce sentiment est globalement partagé aussi bien par les cadres des entreprises compétitives que ceux des entreprises non compétitives. En revanche, les salariés travaillant dans des entreprises compétitives semblent avoir davantage connu une revalorisation de leur rémunération sans pour autant que l écart soit très marqué. 86% des salariés cadres d entreprises compétitives disent ainsi avoir connu une augmentation de leur rémunération globale au cours des 3 dernières années contre 70% pour les cadres des entreprises peu performantes et 79% pour la moyenne des cadres. De la même manière, le niveau des revalorisations est en tendance plus important dans les entreprises les plus compétitives (graphique 1). Graphique 1 Au final, c est sur la prime annuelle sur objectifs que l écart est le plus marqué avec 50% des cadres d entreprises compétitives qui déclarent en avoir bénéficié en 2013 contre 27% pour les entreprises peu performantes. 4/6

5 III Le dialogue social «Globalement, le dialogue social est de meilleure qualité dans les entreprises les plus compétitives. Les conflits y sont moins nombreux, la direction s inscrit dans une posture de dialogue et l avis des représentants du personnel davantage pris en compte. Il reste toutefois des marges de progrès sur l association des salariés à la stratégie, dans une véritable logique participative» Les cadres sont également particulièrement sévères concernant le dialogue social qui règne au sein de leur entreprise. Ils attribuent ainsi en moyenne une note de 5,3/10 à leur entreprise sur cette dimension de la performance sociale ; un tiers des cadres donnent même une très mauvaise note (note de 1 à 4) à cette dimension. 5,3/10 Sans pour autant être particulièrement positifs, les cadres d entreprises «compétitives» se démarquent toutefois favorablement des autres avec une note moyenne de 5,8/10 contre 4,7 pour les cadres des entreprises peu performantes. Les écarts apparaissent encore plus manifestes sur les fondamentaux du dialogue social. Ainsi les cadres d entreprises compétitives estiment dans leur majorité être bien informés sur la stratégie de leur entreprise (63%) ou que l avis des Délégués du personnel (DP) et/ou du Comité d Entreprise (CE) est suffisamment pris en compte par la direction (55%). A l inverse ceux qui sont dans des entreprises peu compétitives sont seulement une minorité à partager cet avis : 38% se sentent bien informés sur la stratégie de leur entreprise et 35% estiment que l avis des DP / CE est pris en compte par leur direction. Enfin, d un point de vue plus factuel, 42% de cadres travaillant dans une entreprise compétitive témoignent de conflits significatifs au sein de leur entreprise au cours de ces 3 dernières années contre 62% pour ceux qui sont dans des entreprises peu compétitives. Au-delà de la fréquence des conflits -et c est sans doute là un des enseignements les plus fort de cette enquête- c est la perception de l attitude de la direction dans ces situations qui diffère le plus. Les cadres des entreprises les plus performantes estiment dans leur majorité qu en cas de conflit, leur direction est plutôt dans une logique de dialogue et de conciliation tandis que pour les cadres des entreprises les moins performantes, c est plutôt une posture attentiste qui caractérise leur direction lors des conflits (graphique 2). Graphique 2 5/6

6 En conclusion, Pour la première fois, une enquête auprès de salariés cherche à faire le lien entre performance sociale et compétitivité des entreprises. Les entreprises les plus compétitives se démarquent clairement des autres de par la qualité de vie au travail qu elles proposent et la qualité du dialogue social en leur sein, même si des marges de progrès existent, notamment en termes de prise en compte de l avis des représentants du personnel et plus largement des salariés. En revanche, les écarts sont plus nuancés concernant leur politique salariale. Les salariés cadres qui y travaillent ont certes été davantage augmentés ces dernières années, pour autant leur politique salariale n est pas toujours perçue par les cadres comme avantageuse, juste ou équilibrée. Performance sociale et économique des entreprises sont donc liées. Les entreprises les plus performantes d un point de vue économique sont également le plus souvent celles qui sont les plus performantes au niveau social. Si la performance sociale n est pas à elle seule un gage de compétitivité pour les entreprises, au regard des enseignements de cette étude, ces deux notions vont souvent de pair. 6/6

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