Impact du Leadership. Mesurer l'impact des leaders sur les performances de l'organisation. Rapport de feedback confidentiel.

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Impact du Leadership. Mesurer l'impact des leaders sur les performances de l'organisation. Rapport de feedback confidentiel."

Transcription

1 Impact du Leadership Mesurer l'impact des leaders sur les performances de l'organisation Échantillon 9 Rapport de feedback confidentiel

2 INTRODUCTION EFFICACITÉ 5 PLANIFIER LE DÉVELOPPEMENT IMPACT SUR LES AUTRES Impact des leaders Impact constructif Impact passif/défensif Impact agressif/défensif 5 Impact (Description par les autres) 6 Impact idéal (Rapport personnel) lmpact sur les autres vs Impact idéal Impact sur les autres ou Impact idéal : Feedback à 6 6 Feedback point par point 7 STRATÉGIES DE LEADERSHIP Stratégies prescriptives vs restrictives Théorie sous-jacente du leadership prescriptif Actions de leadership Stratégies de leadership 5 Feedback sur les stratégies 6 Domaines de leadership : Résultats des stratégies prescriptives vs restrictives 8 Résumé des stratégies 9 Domaines de leadership : Résultats détaillés 5 ÉTAPES SUIVANTES 7 OUVRAGES RECOMMANDÉS 78 Version -98.

3 INTRODUCTION INTRODUCTION Bien que le concept de leadership ait été maintes fois défini de différentes façons, la plupart des définitions contemporaines mettent l'accent directement ou indirectement sur l'impact qu'exercent les personnes en position de leadership sur leurs organisations et leurs collaborateurs. Citons par exemple : «... le processus par lequel une personne détermine un but ou une direction pour une ou plusieurs autres personnes et les amène à évoluer à ses côtés et collectivement dans cette direction, de manière compétente et totalement engagée.» (Jaques and Clement, Executive Leadership) «... l'art de savoir mobiliser les autres pour les amener à lutter pour des aspirations partagées.» (Kouzes and Posner, The Leadership Challenge) «... permettre aux autres de faire appel à leur propre sens de l'initiative et à leurs propres expériences au lieu de... nier ou de contraindre leurs expériences et leurs actions.» (Bennis and Nanus, Leaders) Si l'on s'appuie sur ces définitions, les managers ne peuvent «mener», c'est-à-dire guider ou diriger, à moins qu'ils ne transforment, façonnent ou influencent d'une façon ou d'une autre le contexte organisationnel de leurs collaborateurs ainsi que la manière dont ces derniers abordent leur travail et interagissent entre eux. L'efficacité d'un leader dépend par conséquent de la magnitude et de la direction de cet impact ainsi que des stratégies adoptées pour sa concrétisation. Impact du Leadership est un nouvel inventaire, conçu pour fournir à des personnes telles que vous un feedback auquel elles n'ont généralement pas accès et qui renvoie à l'impact qu'elles exercent sur leur entourage, tout en soulignant les stratégies et les techniques à l'origine de cet impact. Ce feedback s'articule autour de trois thèmes clés : L'efficacité : vos performances actuelles par rapport à vos critères de leadership personnels et organisationnels. L'impact sur les autres : votre capacité à motiver ou à amener vos collaborateurs à adopter un comportement constructif plutôt que défensif. Les stratégies de leadership : votre capacité à agir personnellement de manière prescriptive plutôt que restrictive. Les données recueillies dans ce rapport reposent sur la conduite de deux formes d'inventaire Impact du Leadership : La description par les autres : conduite auprès de huit personnes de votre choix environ, elle vise à décrire les stratégies de leadership que vous utilisez, l'impact que vous exercez actuellement sur le comportement de vos collaborateurs ainsi que votre efficacité globale en tant que leader. Rapport personnel : ce rapport personnel est complété par vous. Il vous aide à identifier la manière dont vous percevez vous-même vos stratégies de leadership, et à déterminer l'impact que vous souhaiteriez idéalement avoir sur le comportement des autres. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés

4 INTRODUCTION Ce rapport de feedback vous permettra tout d'abord d'évaluer votre efficacité actuelle en tant que leader. Il vous permettra ensuite d'analyser l'impact que vous exercez actuellement sur votre entourage par rapport à l'impact que vous souhaiteriez idéalement exercer. Ce rapport vous permettra finalement de comparer vos propres impressions de vos stratégies de leadership avec la description de ces stratégies par vos collaborateurs. Fort de ces résultats, vous serez ainsi mieux à même de comprendre comment vos stratégies de leadership actuelles façonnent le comportement et les performances de votre entourage, tout en identifiant les stratégies et les techniques les plus susceptibles d'avoir l'effet recherché. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés

5 EFFICACITÉ EFFICACITÉ Avant d'examiner les résultats de l'enquête Impact du Leadership, réfléchissez à la manière dont vous souhaiteriez que l'on évalue vos performances générales de leadership d'ici un an. Reportez-vous plus particulièrement aux affirmations de la page suivante, relatives à l'efficacité organisationnelle et personnelle des leaders. Pour chaque affirmation, cochez d'une croix la réponse ( à 7) qui vous semble décrire le mieux la manière dont vous aimeriez être perçu par les autres. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 5

6 EFFICACITÉ Efficacité organisationnelle Manager traditionnel, assure la gestion au quotidien Un leader visionnaire, tourné vers l'avenir Réduit la productivité de ses collaborateurs Crée un sentiment de «micro-gestion» Encourage la productivité chez ses collaborateurs Encourage l 'autonomisation chez ses collaborateurs Amène ses collaborateurs à montrer leurs pires défauts Met l'accent sur les performances à court terme Amène ses collaborateurs à se montrer sous leur meilleur jour Met l'accent sur l'efficacité à long terme Renforce la rigidité de l'organisation Tendu et stressé Pas encore prêt à être promu Réagit de manière défensive au feedback Efficacité personnelle Encourage l'adaptabilité au niveau de l'organisation Détendu et à l'aise Prêt à être promu à un échelon supérieur Accepte le feedback de manière constructive Ne s intéresse pas au développement personnel Surestimé par l'organisation Équilibre S intéresse au développement personnel Sous-estimé par l'organisation Possède trop d'autorité non justifiée Joue la carte de la réussite personnelle Mérite plus d'autorité que ce qui lui est accordé Joue la carte de la réussite de la société Passez à la page suivante après avoir répondu au questionnaire. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 6

7 EFFICACITÉ Les leaders invités à répondre à ce bref questionnaire cochent en général les cases 6 et 7 pour la partie Efficacité organisationnelle et personnelle et les réponses de milieu de barème (généralement ) pour la partie Équilibre. Sur le plan de l'efficacité organisationnelle, les leaders souhaitent être perçus comme des visionnaires tournés vers l'avenir, qui encouragent l'autonomisation et la productivité de leurs collaborateurs et les amènent à se montrer sous leur meilleur jour, tout en mettant l'accent sur les performances à long terme. Sur le plan de l'efficacité personnelle, les leaders préfèrent de la même façon être perçus comme étant détendus et à l'aise, prêts à être promus à un échelon supérieur, capables d'accepter le feedback et s'intéressant au développement personnel. Sur le plan de l'équilibre, le leader type préfère être perçu comme étant estimé à sa juste valeur par l'organisation (à mi-chemin entre surestimé et sous-estimé) et comme exerçant un niveau d'autorité approprié (à mi-chemin entre une autorité excessive et un manque d'autorité). De la même façon, les leaders préfèrent être perçus comme ayant tout autant favorisé la réussite de leurs organisations que leur réussite personnelle. Les personnes qui ont complété le questionnaire Impact du Leadership à votre égard ont été invitées à répondre aux mêmes affirmations d'efficacité. La moyenne de leurs réponses figure sur les deux pages suivantes. Lorsque vous examinerez ces résultats, gardez à l'esprit que les «notes» d'efficacité reçues par la majorité des leaders ne sont pas toujours aussi positives qu'ils le souhaiteraient. La présentation de ces résultats n'a donc pas pour objet d'être une source de frustration ou de déception. L'intention est au contraire de favoriser le changement et le développement en fournissant une estimation de l'écart qui sépare l'efficacité actuelle d'un leader du niveau d'efficacité auquel il aspire. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 7

8 EFFICACITÉ Efficacité organisationnelle Manager traditionnel, assure la gestion au quotidien Un leader visionnaire, tourné vers l'avenir Réduit la productivité de ses collaborateurs Encourage la productivité chez ses collaborateurs Encourage l autonomisation Crée un sentiment de «micro-gestion» chez ses collaborateurs Amène ses collaborateurs à montrer leurs pires défauts Met l'accent sur les performances à court terme Amène ses collaborateurs à se montrer sous leur meilleur jour Met l'accent sur l'efficacité à long terme Renforce la rigidité de l'organisation Tendu et stressé Pas encore prêt à être promu Réagit de manière défensive au feedback Efficacité personnelle Encourage l'adaptabilité au niveau de l'organisation Détendu et à l'aise Prêt à être promu à un échelon supérieur Accepte le feedback de manière constructive Ne s intéresse pas au développement personnel Surestimé par l'organisation Équilibre S intéresse au développement personnel Sous-estimé par l'organisation Possède trop d'autorité non justifiée Joue la carte de la réussite personnelle Mérite plus d'autorité que ce qui lui est accordé Joue la carte de la réussite de la société Légende : Moyenne des réponses fournies par tous les autres (Descriptions fournies par d'autres personnes) Écart-type pour les réponses des autres. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 8

9 EFFICACITÉ Efficacité organisationnelle Réponses fournies par : tous les autres MOYENNE ÉCART TYPE Un leader visionnaire, tourné vers l'avenir 5,8,7 Encourage la productivité chez ses collaborateurs 5,8, Encourage l autonomisation chez ses 5,,6 collaborateurs Amène ses collaborateurs à se montrer sous leur 5,6,9 meilleur jour Met l'accent sur l'efficacité à long terme,9, Encourage l'adaptabilité au niveau de l'organisation 5,, Réponses fournies par : tous les autres Efficacité personnelle MOYENNE ÉCART TYPE Détendu et à l'aise,6,6 Prêt à être promu à un échelon supérieur,,8 Accepte le feedback de manière constructive 5,,7 S'intéresse au développement personnel 6,6,5 Réponses fournies par : tous les autres Équilibre * MOYENNE ÉCART TYPE Surestimé/sous-estimé par l'organisation,, Possède trop d'autorité/mérite plus d'autorité,, Joue la carte de la réussite personnelle/de la,5,5 société * Pour la partie Équilibre, des résultats de milieu de barème (,) sont souhaitables Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 9

10 PLANIFICATION PLANIFIER LE DÉVELOPPEMENT Les managers disposent de nombreux outils qui leur permettent d'améliorer leur efficacité. Les outils les plus importants s'articulent autour de stratégies, de compétences et de comportements dont il a été démontré, par le biais de la recherche, qu'ils étaient directement liés aux mesures de performance de leadership. Nos recherches ont révélé que deux groupes de facteurs au moins déterminent l'efficacité du leadership : les stratégies de leadership et l'impact sur les autres. Les sections suivantes de ce rapport ont été conçues pour vous fournir des informations sur vos stratégies de leadership et votre impact sur les autres. Il est probable que vous afficherez une combinaison de deux stratégies différentes de leadership : prescriptive et restrictive. Les stratégies prescriptives renvoient aux techniques qui permettent de guider ou de diriger les activités et le comportement de vos collaborateurs en direction de buts, d'opportunités et de méthodes d'accomplissement des tâches. Les stratégies restrictives sont celles qui tendent à contraindre ou à interdire les activités et les comportements eu égard à ces mêmes buts, opportunités et méthodes. Les stratégies prescriptives sont généralement plus efficaces que les stratégies restrictives. Cela est en partie dû au fait qu'elles permettent de définir une direction pour le système et d'établir des structures d'apprentissage et d'adaptation au sein de l'organisation, tout en appuyant les processus en matière de résolution de problèmes et d'intégration des composants organisationnels. Mieux encore, les stratégies prescriptives permettent aux leaders de créer et de renforcer une culture organisationnelle qui communique des normes constructives et des attentes à ses membres. Bien que les concepts de «culture» et de «normes constructives» puissent paraître quelque peu abstraits, ils se traduisent de manière plus tangible dans les faits sous la forme de l'impact exercé par le leader sur le comportement et les performances des membres de l'organisation ou de l'unité. Cet impact sur les autres peut être soit constructif soit défensif. Les leaders qui exercent un impact constructif encouragent leur entourage à penser et à se comporter dans une optique de type coopératif et centré sur la réussite, qui met l'accent sur le développement. À l'inverse, les leaders qui exercent un impact défensif amènent leurs collaborateurs à penser et à se comporter de manière agressive ou passive afin de protéger leur statut et leur position. Un comportement constructif ne se traduit pas seulement par de meilleures performances qu'un comportement défensif, mais aussi par des niveaux plus élevés de satisfaction personnelle et une réduction du stress. Les études menées sur les leaders ont montré que les adeptes des stratégies prescriptives exercent un impact constructif, tandis que ceux qui privilégient les stratégies restrictives exercent un impact défensif. Étant donné que les performances des leaders dépendent en fin de compte de la Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés

11 PLANIFICATION qualité des performances de leurs collaborateurs, les leaders prescriptifs s'avèrent donc plus efficaces que les leaders restrictifs. Le schéma ci-dessous illustre les rapports entre les stratégies de leadership, l impact sur les autres et l efficacité personnelle et organisationnelle. Il est par conséquent possible d'améliorer votre efficacité de leadership en exerçant un impact plus constructif et moins défensif sur le comportement de vos collaborateurs et en privilégiant les stratégies prescriptives par rapport aux stratégies restrictives. La plupart des leaders ne comprennent malheureusement pas bien l'impact qu'ils exercent sur les autres. De la même façon, nombre d'entre eux éprouvent des difficultés à distinguer entre les stratégies prescriptives et restrictives et sont donc moins à même d'évaluer l'importance qu'ils accordent à ces deux approches. Ce rapport vous permettra d'accéder à des informations auxquelles vous n'auriez sinon pas accès vis-à-vis de l'impact que vous exercez sur vos collaborateurs et des stratégies qui sont à l'origine de cet impact. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés

12 IMPACT IMPACT SUR LES AUTRES Impact des leaders Un leader est par définition une personne qui exerce un impact important sur la pensée, le comportement et les performances de son entourage. Que ce soit intentionnel ou involontaire, directement ou indirectement, les leaders motivent et encouragent leurs collaborateurs à adopter certains comportements. Cet impact, qui peut être positif ou négatif, est généralement suffisamment sensible pour pouvoir être discerné et mesuré. L inventaire Impact du Leadership mesure l'influence des leaders par rapport aux comportements constructifs et à deux types de comportements défensifs : Comportements constructifs : un leader peut encourager et motiver les autres à établir des rapports entre eux et à aborder leur travail de manière à pouvoir répondre à leurs besoins personnels supérieurs en matière de développement et de satisfaction. Les comportements constructifs spécifiques qui peuvent être encouragés par ces leaders sont du type accomplissement, actualisation de soi, humanisme et affiliation. Comportements passifs/défensifs : un leader peut amener et encourager son entourage à interagir tout en se protégeant de manière à ne pas menacer sa propre sécurité. Les comportements passifs/défensifs spécifiques qui peuvent être attribués aux leaders sont du type approbation, conventionnalisme, dépendance et évitement. Comportements agressifs/défensifs : un leader peut amener et motiver son entourage à aborder ses activités professionnelles tout en exerçant une pression afin de préserver son statut et sa sécurité. Les comportements agressifs/défensifs qui peuvent être adoptés par les leaders sont du type opposition, pouvoir, compétition et perfectionnisme. Comme on le voit sur le profil de l'impact sur les autres, ces trois ensembles de comportements peuvent être organisés autour d'un circumplex ou profil circulaire afin de montrer le type d'impact qu'un leader exerce sur les autres. Les douze comportements les plus spécifiques sont placés sur le circumplex en fonction de leur degré de similitude (les comportements relativement similaires étant situés les uns près des autres). Les comportements qui sont relativement centrés sur les personnes sont placés sur le côté droit du circumplex ; les comportements qui sont plus centrés sur les tâches sont placés à gauche. De la même façon, les comportements qui sont associés à la réalisation de besoins supérieurs de développement et de satisfaction sont placés vers le haut du circumplex ; les comportements qui sont associés au maintien de besoins de sécurité inférieurs sont placés vers le bas. Vous trouverez aux pages suivantes des descriptions plus détaillées des comportements constructifs, passifs/défensifs et agressifs/défensifs. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés

13 IMPACT Impact constructif L'impact de certains leaders sur leur entourage est essentiellement constructif. Leurs stratégies de leadership ne menacent pas inutilement la sécurité de leurs collaborateurs, ne créent pas d'ambiguïté ou d'anxiété et ne provoquent pas de réactions défensives ou brutales. Elles créent au contraire un milieu qui stimule les besoins de leurs collaborateurs en termes de développement et d'accomplissement et les encourage à penser et à se comporter de manière à répondre à ces besoins. Ces comportements reflètent un intérêt équilibré à l'égard des personnes et des tâches, une orientation centrée sur la réalisation des objectifs personnels et de l'organisation et une volonté d'atteindre ces objectifs par le biais de la coopération. Les comportements spécifiques associés à un impact constructif permettent par conséquent à leurs collaborateurs de répondre à leurs besoins de satisfaction par la manière dont ils abordent leurs tâches et leurs interactions avec leur entourage : Accomplissement : le leader motive et encourage les autres à se fixer des objectifs ambitieux, mais réalistes, à élaborer des plans qui leur permettront d'atteindre ces objectifs et à poursuivre leurs objectifs avec enthousiasme. Actualisation de soi : le leader motive et encourage les autres à tirer du plaisir de leur travail, à se développer professionnellement et à aborder les problèmes avec intérêt, créativité et intégrité. Humanisme : le leader motive et encourage les autres à soutenir leur entourage, à se développer et à fournir aux autres un feedback positif. Affiliation : le leader motive et encourage les autres à traiter les gens comme les membres d'une équipe, à être sensibles aux besoins d'autrui et à interagir de manière amicale et coopérative. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés

14 IMPACT Impact passif/défensif L'impact de certains leaders sur leurs collaborateurs est essentiellement passif/défensif. Ces leaders adoptent parfois involontairement des stratégies qui amènent leurs collaborateurs à ressentir de l'anxiété ou de l'appréhension et à se sentir contrôlés, contraints et mal à l'aise en termes de relations interpersonnelles au sein de l'organisation. Dans les cas extrêmes, ces leaders peuvent créer un milieu qui accentue le besoin de sécurité de leurs collaborateurs et les amène à répondre à ce besoin en adoptant une approche prudente et circonspecte dans leurs rapports avec autrui. Ces comportements reflètent un intérêt centré autour des personnes plutôt que des tâches, une tendance à se subordonner soi-même à l'organisation et paradoxalement le sentiment qu'il est plus approprié de «jouer la carte de la sécurité» plutôt que de prendre des risques raisonnables qui seraient dans l'intérêt de l'organisation. Les comportements spécifiques associés à un impact passif/défensif amènent par conséquent ses collaborateurs à satisfaire leurs besoins de sécurité à travers leurs interactions avec autrui : Approbation : le leader motive et exige des autres d'obtenir l'approbation de leur entourage, de «suivre» les autres et de maintenir (superficiellement) des rapports interpersonnels agréables. Conventionnalisme : le leader motive et exige des autres de se conformer, de s'adapter au «moule» et de suivre les règles, les politiques et les procédures standard. Dépendance : le leader motive et exige des autres de ne faire que ce qu'on leur dit, de se référer à leurs supérieurs pour toute décision et de plaire aux personnes en position d'autorité. Évitement : le leader motive et exige des autres d'éviter toute situation où ils pourraient assumer la responsabilité en cas d'erreur, de rejeter la responsabilité sur d'autres et de conserver un profil effacé. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés

15 IMPACT Impact agressif/défensif L'impact de certains leaders est essentiellement agressif/défensif. Directement ou indirectement, ces leaders affichent des stratégies qui amènent leurs collaborateurs à ressentir de l'anxiété par rapport à leur statut et leur influence, à s'inquiéter de la manière dont ils sont perçus vis-à-vis des autres, et à se fixer des critères de performance à court terme (qui manquent parfois de pertinence). Dans les cas les plus extrêmes, ces leaders créent un milieu qui accentue le besoin de leurs collaborateurs à renforcer leur statut et leur sécurité et les amène à satisfaire à ces besoins en adoptant une approche agressive et brutale vis-à-vis de leur travail. Ces comportements reflètent un intérêt centré autour des tâches aux dépends des personnes, une tendance à placer ses propres besoins au-dessus de ceux de l'organisation et la poursuite agressive des objectifs personnels par rapport à ceux des autres membres de l'équipe et unités. Les comportements spécifiques associés à un impact agressif/défensif amènent par conséquent ses collaborateurs à protéger leur statut et leur besoin de sécurité par la façon dont ils abordent leurs tâches : Opposition : le leader motive et pousse les autres à souligner les erreurs, à renforcer leur statut en se montrant critiques et à rejeter les bonnes idées en raison de défauts mineurs. Pouvoir : le leader motive et pousse les autres à agir de manière brutale et agressive, à contrôler leur entourage et à renforcer leur pouvoir. Compétition : le leader motive et pousse les autres à fonctionner dans une structure «gagnant/perdant», à dépasser leurs pairs et à ne reculer devant rien pour se mettre en valeur. Perfectionnisme : le leader motive et pousse les autres à se fixer des objectifs ambitieux et peu réalistes, à peaufiner inutilement chaque détail et à travailler de longues heures pour atteindre des objectifs étroits. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 5

16 IMPACT Impact (Description par les autres) Votre profil d'impact sur les autres dépeint de manière graphique l'impact que vous exercez sur les personnes avec lesquelles vous interagissez. Ce profil est basé sur les réponses combinées des autres personnes sélectionnées pour décrire votre impact et vos stratégies de leadership. La superficie pour la zone remplie pour chaque secteur du circumplex reflète l'ampleur de votre impact par rapport à chacun des douze comportements préalablement décrits. Pour un comportement donné, une zone à superficie importante signifie que vous encouragez fortement vos collaborateurs à afficher ce comportement. Une zone à faible superficie signifie que vous n'encouragez ou ne poussez pas vos collaborateurs à penser et à se comporter de cette façon. Vos résultats ont été normés par rapport aux résultats de 5 autres cadres. En d'autres termes, vos scores bruts pour chacun des douze secteurs d'impact ont été convertis en centiles ou scores normatifs. Les cinq cercles concentriques du profil représentent respectivement les ème, 5 ème, 5 ème, 75 ème et 9 ème centiles. Le centre du cercle correspond au centile et le cercle extérieur au 99 ème centile. Par exemple, si votre score pour le style Affiliation atteint le ème cercle concentrique, votre impact par rapport à ce style sera supérieur à celui de 75% des leaders pour lesquels on dispose de données. De la même manière, si votre extension le long du style Pouvoir n'atteint que le ème cercle, votre impact par rapport à ce style sera supérieur à 5% environ (et inférieur à 75%) des autres leaders. La plupart des cadresconstatent à l'issue de ce processus de «normalisation» qu'ils exercent un impact relativement élevé pour divers comportements, y compris des comportements défensifs. Lorsque vous interpréterez ces résultats, gardez à l'esprit qu'ils représentent votre impact par rapport à celui d'autres personnes en position de leadership. Par conséquent, l'impact d'un cadre vis-à-vis de n'importe lequel de ces douze comportements pourra par définition être tout aussi bien supérieur ou inférieur à la moyenne (c'est-à-dire au ème cercle représentant le 5 ème centile.) Pour compléter votre profil d'impact sur les autres, veuillez-vous reporter aux tableaux des scores en centiles, des scores bruts et des écarts-types pour chacun des douze comportements. Les scores en centiles renvoient aux scores tracés sur le profil et les scores bruts correspondent aux scores d'impact avant «ajustement» (c.-à-d. basés sur la moyenne des scores pour les personnes qui ont décrit votre impact). L'écart-type reflète le degré d'uniformité ou d'inconsistance dans les réponses des personnes qui vous décrivent. Si l'écart-type est (moins de par exemple), les personnes qui vous décrivent sont globalement d'accord sur votre impact par rapport à un comportement donné. Si l'écart-type est important (plus de 6 par exemple), les personnes interrogées ne sont pas toutes d'accord par rapport au comportement en question. Lorsque vous interpréterez vos résultats, mettez plus l'accent sur les scores du profil et les scores en centiles que sur les scores bruts. De la même manière, les scores du profil et les scores en centiles sont plus importants que les écarts-types. Si votre écart-type par rapport à un style de comportement est cependant particulièrement important (c.-à-d. plus de 6 ou 7), il est probable que les personnes interrogées ne sont pas d'accord sur la manière dont vous encouragez ces comportements. De tels désaccords peuvent simplement refléter les différences entre les personnes interrogées ou bien, ils peuvent provenir d une différence au niveau de leurs besoins, de leurs attentes et de leurs perceptions. Ils peuvent également signaler que vos rapports peuvent varier selon les personnes ou que vous ne communiquez pas vos attentes de manière uniforme à tous vos collaborateurs. Un tel résultat laisse à penser que vous devriez améliorer votre impact Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 6

17 IMPACT moyen par rapport au style constructif (ou diminuer votre impact moyen par rapport au style défensif) en interagissant et en communiquant avec les autres de manière plus homogène. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 7

18 IMPACT Impact sur les autres Réponses fournies par : tous les autres N = 8 L'impact sur les autres le plus fort relève du type agressif/défensif Par rapport aux douze comportements mesurés votre impact sur les comportements primaires est Opposition De manière plus spécifique, vous encouragez vos collaborateurs à : être portés sur la critique et difficiles à impressionner analyser les décisions d autrui et les contester critiquer les méthodes utilisées afin de faire accepter leurs idées votre impact sur les comportements secondaires est Pouvoir De manière plus spécifique, vous encouragez vos collaborateurs à : s affirmer sans relâche agir avec détermination essayer de projeter l image d une personne dure, coriace et capable de prendre des décisions Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 8

19 IMPACT Impact sur les autres Réponses fournies par : tous les autres N = 8 Comportements constructifs SCORE EN CENTILES SCORE BRUT ÉCART STANDARD Humanisme 6%,8 5, Affiliation 65%,8,9 Accomplissement 78%, 5, Actualisation de soi 7%,,6 Comportements passifs/défensifs SCORE EN CENTILES SCORE BRUT ÉCART STANDARD Approbation % 6,6, Conventionnalisme 9% 8,5 5, Dépendance % 8,8,6 Évitement 55% 6,8 5, Comportements agressifs/défensifs SCORE EN CENTILES SCORE BRUT ÉCART STANDARD Opposition 96%,8,5 Pouvoir 95% 8,, Compétition 77% 7,, Perfectionnisme 87%,, Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 9

20 IMPACT Impact idéal (Rapport personnel) Le profil suivant décrit l'impact idéal que vous souhaiteriez exercer sur les autres. Vous trouverez ci-joint un tableau supplémentaire comprenant vos scores en centiles et vos scores bruts pour chaque comportement. Ce profil idéal a été établi uniquement à partir des réponses que vous avez fournies à la section Impact du Leadership lorsqu'il vous a été demandé de décrire les comportements que vous aimeriez encourager parmi vos collaborateurs et de réfléchir aux comportements susceptibles de maximiser les performances individuelles et de renforcer l'efficacité à long terme de l'organisation. Les profils d'impact idéaux affichent généralement des zones étendues pour les quatre comportements constructifs et des zones relativement peu étendues pour les comportements passifs/défensifs et agressifs/défensifs. Dans la plupart des cas, les zones des secteurs passifs/défensifs sont minimes ou non-existantes, ce qui indique que les leaders ne pensent pas que ces comportements doivent être encouragés. Les zones idéales le long des secteurs agressifs/défensifs tendent à être tout aussi faibles, avec tout au plus des zones moyennes pour les secteurs Compétition ou Pouvoir. Ces profils idéaux, accompagnés de zones étendues pour les comportements constructifs, sont logiques et significatifs dans le contexte de la plupart des sociétés post-industrielles occidentales. D'une part, et bien qu'il existe des différences certaines entre les pays, les comportements constructifs correspondent généralement aux valeurs culturelles (par ex. indépendance, égalité des chances) et aux besoins supérieurs (par ex. accomplissement, actualisation de soi) des membres d'organisations basées aux États-Unis, au Canada, en Angleterre, en Australie, en Nouvelle-Zélande et dans plusieurs autres pays étudiés. Etant donné leur cohérence avec ces besoins et ces valeurs, les comportements constructifs offrent un potentiel de motivation amplement supérieur à celui des comportements défensifs. Les recherches ont montré d'autre part qu'au niveau individuel, la pensée constructive et les styles de comportement étaient associés de manière positive aux résultats, tels que le bien-être individuel, l'évaluation des performances et la qualité des relations interpersonnelles. Par contraste, les comportements passifs/défensifs sont associés à un degré d'efficacité moindre, et les comportements agressifs/défensifs à des relations de travail plus tendues et moins adéquates. Troisièmement, les recherches sur la culture organisationnelle ont montré que les normes et les attentes en termes de comportements constructifs étaient associées à la coopération et au travail d'équipe, à la résolution efficace des problèmes et à un service de qualité. Il est donc normal que les cadres mettent l'accent sur les comportements constructifs lorsqu'ils décrivent l'impact qu'ils souhaiteraient idéalement exercer sur leur entourage. On constate, pour la plupart des cadres, des différences ou écarts importants entre le profil de leur impact idéal et le profil montrant leur impact réel sur leurs collaborateurs. Il est en fait rare que l'impact réel de ces cadres soit aussi constructif qu'ils le souhaiteraient. Dans certains cas, l'écart entre l'impact réel et l'impact idéal est trop important pour être complètement éliminé. Le profil idéal n'en représente cependant pas moins un objectif significatif en fonction duquel les cadres pourront diriger leurs efforts de développement en matière de leadership. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés

Exemple 360. Questionnaire Leadership Thomas. Personnel & Confidentiel

Exemple 360. Questionnaire Leadership Thomas. Personnel & Confidentiel Feed-back 360 Exemple 360 Questionnaire Leadership Thomas Personnel & Confidentiel Introduction Comment lire votre rapport Feed-back 360? Moyenne par compétence Représentation graphique des 5 meilleures

Plus en détail

Conduite de projet : des objectifs à l évaluation de l atteinte des objectifs

Conduite de projet : des objectifs à l évaluation de l atteinte des objectifs www.forres.ch Séminaire de base IIII Conduite de projet : des objectifs à l évaluation de l atteinte des objectifs Extrait de : Méthodologie de projet en promotion de la santé «quint-essenz» www.quint-essenz.ch

Plus en détail

Rapport candidat. John Sample. 6 juillet 2012 CONFIDENTIEL

Rapport candidat. John Sample. 6 juillet 2012 CONFIDENTIEL 6 juillet 2012 CONFIDENTIEL Introduction 6 juillet 2012 Introduction Toutes les informations contenues dans ce rapport sont confidentielles et uniquement destinées à la personne ayant rempli le questionnaire.

Plus en détail

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe.

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe. Cours 12 Le pouvoir au sein d une organisation Les liens entre pouvoir, autorité et obéissance Le leadership et les traits personnels Les théories du leadership situationnel Pouvoir Capacité d un individu

Plus en détail

Communication sans collaboration

Communication sans collaboration Siège social : Avanade France 125 avenue de Paris 92320 Châtillon www.avanade.com/fr Avanade est le principal intégrateur de solutions pour l entreprise basées sur la plate-forme Microsoft. Sa mission

Plus en détail

Profil de leadership des gestionnaires

Profil de leadership des gestionnaires Profil de leadership des gestionnaires Apprentissage et développement Chambre des communes Quelques notions pour faciliter la consultation du Profil. INTRODUCTION DÉFINITIONS Profil de compétences : Liste

Plus en détail

Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. 360 Periscope Rapport

Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. 360 Periscope Rapport Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. 360 Periscope Rapport Ce rapport a été généré le 12-11-2015 par White Alan de la société Brainwave Ltd.. Les données de base datent du 26-06-2014. À PROPOS DU RAPPORT

Plus en détail

Le leader d Ingénieurs Canada

Le leader d Ingénieurs Canada Le leader d Ingénieurs Canada Sommaire Ingénieurs Canada existe pour fournir du soutien et du leadership à l échelle nationale au nom des organismes de réglementation du génie, afin de promouvoir et de

Plus en détail

COMPÉTENCES RELIÉES AUX ENTREVUES. Entrevue béhavioriste

COMPÉTENCES RELIÉES AUX ENTREVUES. Entrevue béhavioriste COMPÉTENCES RELIÉES AUX ENTREVUES Entrevue béhavioriste Comprendre l approche d une entrevue béhavioriste. Détecter d éventuelles questions-sondes et réagir adéquatement. Table des matières COMPÉTENCES

Plus en détail

MODÈLE GUIDE D APPRÉCIATION DU RENDEMENT DU PERSONNEL DU PERSONNEL INTRODUCTION LES OBJECTIFS DU GUIDE D ÉVALUATION DE RENDEMENT BUT

MODÈLE GUIDE D APPRÉCIATION DU RENDEMENT DU PERSONNEL DU PERSONNEL INTRODUCTION LES OBJECTIFS DU GUIDE D ÉVALUATION DE RENDEMENT BUT INTRODUCTION En matière de gestion des ressources humaines, il ne suffit pas à une municipalité de bien choisir et de bien former son personnel, il faut qu'elle puisse périodiquement en contrôler l'évolution,

Plus en détail

Analyse des compétences selon la méthode du feedback 360

Analyse des compétences selon la méthode du feedback 360 Analyse des compétences selon la méthode du feedback 360 Comptes rendus experts des compétences et guide de développement Paul Durand 21 Boulevard Haussmann 75009 PARIS T 01 80956881 I www.groupehumanmobility.fr

Plus en détail

INTRODUCTION. Master Management des Ressources Humaines de l IAE de Toulouse Page 1

INTRODUCTION. Master Management des Ressources Humaines de l IAE de Toulouse Page 1 LES FICHES OUTILS RESSOURCES HUMAINES L évaluation 360 Feed-back INTRODUCTION Aujourd hui les ressources humaines sont considérées par les entreprises comme un capital. La notion de «capital humain» illustre

Plus en détail

CONSTRUCTION D ÉQUIPE SANS PERDRE DE TEMPS

CONSTRUCTION D ÉQUIPE SANS PERDRE DE TEMPS CONSTRUCTION D ÉQUIPE SANS PERDRE DE TEMPS par Marshall Goldsmith et Howard Morgan Les équipes deviennent de plus en plus fréquentes et importantes. Au fur et à mesure que l école traditionnelle de leadership

Plus en détail

Accompagner le changement et mieux communiquer

Accompagner le changement et mieux communiquer Accompagner le changement et mieux communiquer Catalogue Formations 2009/2010 Dédiées aux acteurs du monde de la communication Management opérationnel des équipes de communication Manager efficacement

Plus en détail

Préparé à l'intention de (Identification de votre client)

Préparé à l'intention de (Identification de votre client) Préparé à l'intention de (Identification de votre client) Votre employeur ou votre entreprise Votre Nom Votre titre Section 1 Analyse des résultats obtenus au test Performance Carrière que vous avez complété

Plus en détail

La gestion de la performance. au cœur de la réussite. Présentation générale

La gestion de la performance. au cœur de la réussite. Présentation générale La gestion de la performance au cœur de la réussite. Présentation générale La gestion de la performance au cœur de la réussite. Au sein de Watson, nous savons que la réussite mondiale de notre entreprise

Plus en détail

LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING

LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING Direction du développement des entreprises et des affaires Préparé par Michel Coutu, F. Adm.A., CMC Conseiller en gestion Publié par la Direction des communications

Plus en détail

Centres d'intérêt et Motivations Personnelles

Centres d'intérêt et Motivations Personnelles Centres d'intérêt et Motivations Personnelles 16.8.2013 COMPRENDRE VOS FACTEURS DE MOTIVATION La connaissance des attitudes et des motivations d'un individu nous renseigne sur POURQUOI cette personne fait

Plus en détail

Administration canadienne de la sûreté du transport aérien Norme relative au système de gestion des fournisseurs de services de contrôle de l ACSTA

Administration canadienne de la sûreté du transport aérien Norme relative au système de gestion des fournisseurs de services de contrôle de l ACSTA Administration canadienne de la sûreté du transport aérien Norme relative au système de gestion des fournisseurs de services de contrôle de l ACSTA Septembre 2015 La présente norme est assujettie aux demandes

Plus en détail

Cadre de compétences de la FAO

Cadre de compétences de la FAO Cadre de compétences de la FAO Cadre de compétences de la FAO La FAO remercie le Secrétariat de l ONUSIDA qui a bien voulu lui permettre de réutiliser, et d adapter, si nécessaire, le texte explicatif

Plus en détail

OPQ Profil OPQ. Rapport Ventes. Nom M. Sample Candidate. Date 20 septembre 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profil OPQ. Rapport Ventes. Nom M. Sample Candidate. Date 20 septembre 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profil OPQ Rapport Ventes Nom M. Sample Candidate Date 20 septembre 2013 www.ceb.shl.com INTRODUCTION Le Rapport Ventes SHL vous aidera à comprendre le potentiel d adaptation de Candidate à un rôle

Plus en détail

L encadrement des collaborateurs

L encadrement des collaborateurs L encadrement des collaborateurs Marc Thiébaud Octobre 1997 L encadrement des collaborateurs requiert la conduite d un processus continu qui comprend plusieurs phases, notamment : 1. la clarification des

Plus en détail

Services de conciliation en assurance Cadre de collaboration et de surveillance. Approuvé par le CCRRA en juin 2015

Services de conciliation en assurance Cadre de collaboration et de surveillance. Approuvé par le CCRRA en juin 2015 Services de conciliation en assurance Cadre de collaboration et de Approuvé par le CCRRA en juin 2015 Mise à jour du Forum conjoint des autorités de réglementation du marché financier Réseau de conciliation

Plus en détail

Le Réseau de conciliation du secteur financier Un cadre pour la collaboration Le 10 Août, 2007

Le Réseau de conciliation du secteur financier Un cadre pour la collaboration Le 10 Août, 2007 Le Réseau de conciliation du secteur financier Un cadre pour la collaboration Le 10 Août, 2007 Page 1 sur 15 NOTE La présente note et les documents joints décrivent un cadre pour la collaboration continue

Plus en détail

Test pour Centre Contact Client Service Client & Vente & Recouvrement

Test pour Centre Contact Client Service Client & Vente & Recouvrement Test pour Centre Contact Client Service Client & Vente & Recouvrement RAPPORT D'ÉVALUATION Personne candidate : Jean, Participant Date d'évaluation : 2013/5/10 COMPMETRICA INC. WWW.COMPMETRICA.COM Le présent

Plus en détail

LES TACHES DU MANAGER

LES TACHES DU MANAGER 1 LES TACHES DU MANAGER 1 Domaines de Management Avant de définir les tâches, il me semble utile de classer les différents domaines entrant dans le cadre du management d une équipe. J en ai défini cinq.

Plus en détail

1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e).

1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e). Grille d évaluation Identification de l employé(e) Nom : Prénom : Fonction : Date de l évaluation Objectifs de l évaluation 1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e).

Plus en détail

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes :

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes : CONCLUSIONS L application de la PNL à l entreprise est confrontée aux besoins des leaders d équipe, tels que: la gestion de son propre développement, du stress, la résolution des problèmes tels que les

Plus en détail

Référentiel de compétences de l audit interne de l IIA

Référentiel de compétences de l audit interne de l IIA Référentiel de compétences de l audit interne de l IIA Septembre 2013 À propos du Référentiel de compétences de l'audit interne de l'iia Le référentiel de compétences de l'audit interne de l'iia (le «Référentiel»)

Plus en détail

Attitude à l égard des étudiants, intérêt pour l enseignement, disponibilité et commentaires

Attitude à l égard des étudiants, intérêt pour l enseignement, disponibilité et commentaires Catégories/Questions Attitude à l égard des étudiants, intérêt pour l enseignement, disponibilité et commentaires Le professeur témoignait de l intérêt envers les étudiants. Le professeur semblait se soucier

Plus en détail

Les chartes du conseil d administration et de ses comités (Régie d entreprise)

Les chartes du conseil d administration et de ses comités (Régie d entreprise) Les chartes du conseil d administration et de ses comités (Régie d entreprise) 3.1 Charte du conseil d'administration AVIS IMPORTANT Le chapitre 1 intitulé Rêve, mission, vision et valeurs, des Textes

Plus en détail

Plan d un Rapport de fin de projet

Plan d un Rapport de fin de projet Plan d un Rapport de fin de projet 1. COMMENT LE PROJET A ÉTÉ VÉCU DANS SON SUIVI 1.1. RÉALISATION DES OBJECTIFS Cette partie du document décrit la façon dont les objectifs du projet spécifiés dans le

Plus en détail

SOMMAIRE OBJET ET CHAMP D'APPLICATION DE LA NORME... 1-4 INTRODUCTION... 5-11 DATE D'APPLICATION... 12

SOMMAIRE OBJET ET CHAMP D'APPLICATION DE LA NORME... 1-4 INTRODUCTION... 5-11 DATE D'APPLICATION... 12 IES 3 SOMMAIRE Paragraphes OBJET ET CHAMP D'APPLICATION DE LA NORME... 1-4 INTRODUCTION... 5-11 DATE D'APPLICATION... 12 DES PROFESSIONNELS COMPTABLES... 13-18 ENSEIGNEMENT GENERAL... 19 24 Novembre 2006

Plus en détail

QE comportemental PROFIL À PLUSIEURS ÉVALUATEURS. Préparé pour: Par: Session: 22 juil. 2014. Madeline Bertrand. Sample Organization

QE comportemental PROFIL À PLUSIEURS ÉVALUATEURS. Préparé pour: Par: Session: 22 juil. 2014. Madeline Bertrand. Sample Organization QE comportemental PROFIL À PLUSIEURS ÉVALUATEURS Préparé pour: Madeline Bertrand Par: Sample Organization Session: Improving Interpersonal Effectiveness 22 juil. 2014 Behavioral EQ (QE comportemental),

Plus en détail

Des formations expérientielles qui maximisent la rétention des messages clés

Des formations expérientielles qui maximisent la rétention des messages clés Des formations expérientielles qui maximisent la rétention des messages clés Saviez-vous que nous retenons 10 % de ce que l'on lit 20% de ce que l'on entend 30% de ce que l'on voit 90% de ce que l'on fait?

Plus en détail

Vingt-cinq questions posées lors d une entrevue

Vingt-cinq questions posées lors d une entrevue Vingt-cinq questions posées lors d une entrevue Cette section vous propose une synthèse des questions les plus susceptibles d être posées en entrevue de sélection. Cette section peut vous aider lors de

Plus en détail

Table des matières 1 APPROCHE DE LA STRATÉGIE DE FORMATION AXÉE SUR LES ASSISTANTS JUNIORS... 4

Table des matières 1 APPROCHE DE LA STRATÉGIE DE FORMATION AXÉE SUR LES ASSISTANTS JUNIORS... 4 STRATEGIE DE FORMATION PROGRAMME JUNIOR 2015-2019 Juin 2015 Table des matières 1 APPROCHE DE LA STRATÉGIE DE FORMATION AXÉE SUR LES ASSISTANTS JUNIORS... 4 2 LES ACTIVITÉS DE FORMATION DU PROGRAMME JUNIOR

Plus en détail

Dale Carnegie Livre blanc

Dale Carnegie Livre blanc Dale Carnegie Livre blanc Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. Tous droits réservés. Enhance_engagement_031814_wp_fr RENFORCER L'ENGAGEMENT DES EMPLOYÉS : LE RÔLE DU SUPÉRIEUR DIRECT L'engagement,

Plus en détail

Sondage sur la volonté d améliorer la gouvernance

Sondage sur la volonté d améliorer la gouvernance Sondage sur la volonté d améliorer la gouvernance Ce Sondage sur la volonté d améliorer la gouvernance a été adapté, avec la permission de Quantum Transformation Technologies, de son Governance & Managerial

Plus en détail

Diriger une association dans le secteur culturel

Diriger une association dans le secteur culturel Diriger une association dans le secteur culturel une affaire de compétence et d'engagement Les faits saillants du résultat de l analyse de la profession Dirigeante ou dirigeant d association Avec la collaboration

Plus en détail

Avant-propos. Quel leader idéal voulez-vous devenir? LEADERSHIP ET GESTION PARTICIPATIVE

Avant-propos. Quel leader idéal voulez-vous devenir? LEADERSHIP ET GESTION PARTICIPATIVE Avant-propos LEADERSHIP ET GESTION PARTICIPATIVE Les Midis du Management Une co-organisation IGRETEC Centre HERACLES Quel leader idéal voulez-vous devenir? Joëlle Rousseau, Comase Management Consulting

Plus en détail

QUE PENSEZ-VOUS DE VOTRE CLUB? Un outil indispensable pour évaluer les clubs

QUE PENSEZ-VOUS DE VOTRE CLUB? Un outil indispensable pour évaluer les clubs GUIDE ADMINISTRATIF QUE PENSEZ-VOUS DE VOTRE CLUB? Un outil indispensable pour évaluer les clubs QUE PENSEZ-VOUS DE VOTRE CLUB? Un outil indispensable pour évaluer les clubs - Guide administratif Vous

Plus en détail

Systémique et différence

Systémique et différence Préambule Ces fiches ont été réalisées comme supports pour des week-ends de travail et de réflexion sur le thème : Etre soi, assumer et affirmer sa différence Développer la confiance en soi Je vous les

Plus en détail

Passer de l ISO 9001:2008 à l ISO 9001:2015

Passer de l ISO 9001:2008 à l ISO 9001:2015 ISO 9001 Guide de transition Révisions ISO Passer de l ISO 9001:2008 à l ISO 9001:2015 La nouvelle norme internationale pour les systèmes de management de la qualité ISO 9001 - Système de Management de

Plus en détail

Protéger l expérience client contre les attaques par déni de service distribué (attaques par DDOS)

Protéger l expérience client contre les attaques par déni de service distribué (attaques par DDOS) Une étude personnalisée de la série Technology Adoption Profile commandée par Bell Canada Juin 2014 Protéger l expérience client contre les attaques par déni de service distribué (attaques par DDOS) Introduction

Plus en détail

360 feedback «Benchmarks»

360 feedback «Benchmarks» 360 feedback «Benchmarks» La garantie d un coaching ciblé Pour préparer votre encadrement aux nouveaux rôles attendus des managers, Safran & Co vous propose un processus modulable, adapté aux réalités

Plus en détail

La réalisation des tâches de planification stratégique

La réalisation des tâches de planification stratégique Identifier les principaux composants de la réussite Pour obtenir les résultats escomptés, un projet doit bénéficier d'objectifs clairement définis et approuvés, d'une équipe motivée, ainsi que d'un plan

Plus en détail

Étude 2014 sur la motivation dans les organisations en France

Étude 2014 sur la motivation dans les organisations en France Étude 2014 sur la motivation dans les organisations en France Synthèse questionnaire : Ce questionnaire a été administré au deuxième trimestre 2014 auprès d'un échantillon représentatif de 110 personnes

Plus en détail

2008/2009 CATALOGUE FORMATION MANAGEMENT

2008/2009 CATALOGUE FORMATION MANAGEMENT 2008/2009 CATALOGUE DE FORMATION MANAGEMENT 1 MANAGEMENT Les formations : Initiation au management...3 Le management commercial...4 Devenir un bon chef de projet, outils et méthodes...5 Animation et cohésion

Plus en détail

PRINCE2 en mille mots

PRINCE2 en mille mots PRINCE2 en mille mots Andy Murray, auteur principal de PRINCE2 (2009) et directeur de Outperform UK Ltd Livre blanc Septembre 2011 Table des matières 1 Qu'est-ce que PRINCE2? 3 2 Les bénéfices de PRINCE2

Plus en détail

Auto-diagnostic discriminations et diversité : Que nous disent les utilisateurs? Présentation des statistiques d'utilisation de l'outil Janvier 2010

Auto-diagnostic discriminations et diversité : Que nous disent les utilisateurs? Présentation des statistiques d'utilisation de l'outil Janvier 2010 CENTRE DES JEUNES, DES DIRIGEANTS ET DES ACT EURS DE L'ECONOMIE SOCIALE Auto-diagnostic discriminations et diversité : Que nous disent les utilisateurs? Présentation des statistiques d'utilisation de l'outil

Plus en détail

Pour George C Sangers Travaillant avec Michael S. Tarris 19.03.2014. Ce rapport est fourni par :

Pour George C Sangers Travaillant avec Michael S. Tarris 19.03.2014. Ce rapport est fourni par : RAPPORT COMPARATIF ASSESSMENT TO ACTION. Pour Sangers Travaillant avec Tarris 19.03.2014 Ce rapport est fourni par : Your Company 123 Main Street Smithville, MN 54321 612-123-9876 www.yourcompany.com BIENVENUE

Plus en détail

CONNAISSEZ-VOUS LES GISEMENTS INEXPLOITES DE VOTRE POTENTIEL?

CONNAISSEZ-VOUS LES GISEMENTS INEXPLOITES DE VOTRE POTENTIEL? M O D E D E M P L O I 3 6 0 F E E D B A C K E N L I G NE La MODE D EMPLOI CONNAISSEZ-VOUS LES GISEMENTS INEXPLOITES DE VOTRE POTENTIEL? Joceline HAMON Ce mode d emploi vous aide à vous lancer dans un 360

Plus en détail

Résumé: Perceptions des étudiants universitaires au sujet des carrières du secteur communautaire

Résumé: Perceptions des étudiants universitaires au sujet des carrières du secteur communautaire Résumé: Perceptions des étudiants universitaires au sujet des carrières du secteur communautaire Mars 2010 Le Conseil RH fait progresser les enjeux relatifs à la main-d œuvre communautaire. En tant que

Plus en détail

Six Sigma aide les chefs de projet à améliorer les résultats de leur entreprise

Six Sigma aide les chefs de projet à améliorer les résultats de leur entreprise Six Sigma aide les chefs de projet à améliorer les résultats de leur entreprise Par Harry Rever S'il était facile pour une entreprise d'améliorer ses résultats, ceux-ci seraient en progression constante.

Plus en détail

Cette rubrique permet à l évalué-e de procéder à un examen de l environnement et des conditions de travail.

Cette rubrique permet à l évalué-e de procéder à un examen de l environnement et des conditions de travail. Le formulaire et le guide de l'entretien d'évaluation et de développement des managers sont destinés aux managers responsables d'unité Organisationnelle (UO) avec encadrement. Le présent guide pour l'entretien

Plus en détail

Impartition réussie du soutien d entrepôts de données

Impartition réussie du soutien d entrepôts de données La force de l engagement MD POINT DE VUE Impartition réussie du soutien d entrepôts de données Adopter une approche globale pour la gestion des TI, accroître la valeur commerciale et réduire le coût des

Plus en détail

uvox 360 : pour avoir voix au chapitre! La rétroaction à 360 Qu est-ce qu une rétroaction à 360º

uvox 360 : pour avoir voix au chapitre! La rétroaction à 360 Qu est-ce qu une rétroaction à 360º uvox 360 : pour avoir voix au chapitre! La rétroaction à 360 Dans un contexte de travail qui reconnaît la valeur stratégique des employés de l entreprise, les services des ressources humaines ont de plus

Plus en détail

Conduire le changement avec succès

Conduire le changement avec succès Conduire le changement avec succès Lynn M.Levo, CSJ Occasional Papers Eté 2012 Le changement est inévitable et selon la nature du changement, il peut aussi être un défi. Les responsables d aujourd hui

Plus en détail

DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP.

DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP. DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP. MOBILIS PERFORMA PRÉSENTE LE PROGRAMME DE FORMATION PROFESSIONNELLE EN, UNE FORMATION ÉLABORÉE

Plus en détail

DÉFINIR DES INDICATEURS D'EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE INDUSTRIELLE

DÉFINIR DES INDICATEURS D'EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE INDUSTRIELLE DÉFINIR DES INDICATEURS D'EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE INDUSTRIELLE Pour l amélioration de la performance énergétique dans le cadre de la norme ISO 50001 des systèmes de management de l énergie Pascal Dumoulin,

Plus en détail

L ESTIME DE SOI, C EST...

L ESTIME DE SOI, C EST... L'estime de soi Sources : C.A.P. Santé Outaouais. Votre guide d'animation Mieux-être en tête, 1994. SCRIPTOGRAPHIC COMMUNICATIONS LTD, Ce que vous devez savoir sur l'estime de soi, 1989. FORTIN, BRUNO.

Plus en détail

Les exigences de la norme ISO 9001:2000 1.1 La gestion des ressources humaines

Les exigences de la norme ISO 9001:2000 1.1 La gestion des ressources humaines Introduction Les ressources humaines (RH) sont souvent considérées comme des fonctions de support, voire comme à l origine de certains surcoûts. Pour cela dans de nombreuses entreprises de taille moyenne

Plus en détail

MANAGEMENT De la QUALITE

MANAGEMENT De la QUALITE MANAGEMENT De la QUALITE Dr. ACHELHI Hicham achelhihicham@yahoo.fr Dr. ACHELHI Hicham Management de la Qualité Totale : Normalisation 1 Chap 1 : Normalisation Dr. ACHELHI Hicham achelhihicham@yahoo.fr

Plus en détail

La FARFO visera à ce que ses activités concernant les commandites et le financement correspondent à sa mission, à ses valeurs et à ses objectifs.

La FARFO visera à ce que ses activités concernant les commandites et le financement correspondent à sa mission, à ses valeurs et à ses objectifs. Politique : Dons et commandites (Administrative) Code numérique : PA-030 Article du procès-verbal : 15-CA-17 Entrée en vigueur le : 19 août 2015 Dernière révision le : s/o Prochaine révision prévue en

Plus en détail

direction de l éducation conseil en matière de gouvernance Partie A : L évaluation du rendement de la Partie B : L autoévaluation du rendement du

direction de l éducation conseil en matière de gouvernance Partie A : L évaluation du rendement de la Partie B : L autoévaluation du rendement du CORPORATION DES SERVICES EN ÉDUCATION DE L ONTARIO Programme de perfectionnement professionnel des membres des conseils scolaires Modules 5 Partie A : L évaluation du rendement de la direction de l éducation

Plus en détail

PROGRAMME DE FORMATION DES GESTIONNAIRES DE L UNIVERSITÉ LAVAL

PROGRAMME DE FORMATION DES GESTIONNAIRES DE L UNIVERSITÉ LAVAL PROGRAMME DE FORMATION DES GESTIONNAIRES DE L UNIVERSITÉ LAVAL Contenu VOUS TROUVEREZ DANS CE DOCUMENT Contexte Personnel visé Admissibilité au programme Orientation du programme Compétences clés de gestion

Plus en détail

Cultiver le goût d entreprendre à l école

Cultiver le goût d entreprendre à l école DÉFI DE L ENTREPRENEURIAT JEUNESSE OFFRE DE SERVICE Cultiver le goût d entreprendre à l école Le Carrefour jeunesse-emploi de Shawinigan vous présente son Guide d ateliers pédagogiques pour les élèves

Plus en détail

Fonctionnaire chargé de la collecte de fonds/de la visibilité (P-3) 68,661

Fonctionnaire chargé de la collecte de fonds/de la visibilité (P-3) 68,661 Initulé de poste et classe : Avis de vacance de poste n : Fonctionnaire chargé de la collecte de fonds/de la visibilité (P-3) 5027FE-RE Date limite de dépôt des candidatures : 10.06.2015 Unité administrative

Plus en détail

GERER DES PROBLEMES. Marc Thiébaud. Novembre 2005

GERER DES PROBLEMES. Marc Thiébaud. Novembre 2005 www.forres.ch Séminaire de base GERER DES PROBLEMES Marc Thiébaud Novembre 2005 «Un problème, c'est un défi à surmonter. Mais c'est surtout un défi que l'on se crée, car il n'est pas simplement posé, il

Plus en détail

RAPPORT FONCTION MANAGERIALE Pierre DURAND 11/09/14 Toute l information contenue dans ce rapport est confidentielle.

RAPPORT FONCTION MANAGERIALE Pierre DURAND 11/09/14 Toute l information contenue dans ce rapport est confidentielle. RAPPORT FONCTION MANAGERIALE Toute l information contenue dans ce rapport est confidentielle. Gordon - Exclusive Rights ECPA. SOSIE is a trademark of ECPA in France and/or other countries. INTRODUCTION

Plus en détail

Code de bonnes pratiques de la statistique européenne

Code de bonnes pratiques de la statistique européenne Code de bonnes pratiques de la statistique européenne POUR LES SERVICES STATISTIQUES NATIONAUX ET COMMUNAUTAIRES Adopté par le Comité du système statistique européen 28 septembre 2011 Préambule La vision

Plus en détail

Le Réseau Conseil Interdisciplinaire du Québec. Formations offertes 14 en établissement

Le Réseau Conseil Interdisciplinaire du Québec. Formations offertes 14 en établissement Le Réseau Conseil Interdisciplinaire du Québec Formations offertes 14 en établissement Le Réseau conseil Interdisciplinaire du Québec Le Réseau conseil a été créé en 1994. Il se distingue des firmes habituelles

Plus en détail

CATALOGUE DE PRESTATIONS 2014

CATALOGUE DE PRESTATIONS 2014 CATALOGUE DE PRESTATIONS 2014 La Formation Professionnelle Management Relationnel Les Fondamentaux du Management Animation d équipe, Manager Coach Développer son assertivité Communiquer efficacement avec

Plus en détail

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager Formation Management M2S formation Animer son équipe Le management de proximité Manager ses équipes à distance Nouveau manager Coacher ses équipes pour mieux manager Déléguer et Organiser le temps de travail

Plus en détail

CHARTE INTERNATIONALE DU TOURISME CULTUREL La Gestion du Tourisme aux Sites de Patrimoine Significatif (1999)

CHARTE INTERNATIONALE DU TOURISME CULTUREL La Gestion du Tourisme aux Sites de Patrimoine Significatif (1999) CHARTE INTERNATIONALE DU TOURISME CULTUREL La Gestion du Tourisme aux Sites de Patrimoine Significatif (1999) Adoptée par ICOMOS à la 12è Assemblée Générale au Mexique, Octobre 1999. INTRODUCTION Principes

Plus en détail

La situation est bien pire qu on ne le pense: De la mauvaise qualité des processus documentaires découle des risques majeurs pour les entreprises

La situation est bien pire qu on ne le pense: De la mauvaise qualité des processus documentaires découle des risques majeurs pour les entreprises Un livre blanc d IDC sponsorisé par Ricoh Juin 2012 Points Clés La situation est bien pire qu on ne le pense: De la mauvaise qualité des processus documentaires découle des risques majeurs pour les entreprises

Plus en détail

Guide du programme Transition vers l'après-secondaire

Guide du programme Transition vers l'après-secondaire Guide du programme Juin 2008 Attributs du diplômé de la Colombie-Britannique Au cours de consultations qui se sont échelonnées sur toute une année dans l ensemble de la province, des milliers de citoyens

Plus en détail

Comment faciliter ou entraver le travail des partenaires RH de l'entreprise La liste de contrôle intégrale

Comment faciliter ou entraver le travail des partenaires RH de l'entreprise La liste de contrôle intégrale Comment faciliter ou entraver le travail des partenaires RH de l'entreprise La liste de contrôle intégrale 'Quand les efforts aboutissaient à quelque chose de concret, cela voulait dire que les organisations

Plus en détail

«Pour une mobilisation durable : Visez l engagement»

«Pour une mobilisation durable : Visez l engagement» «Pour une mobilisation durable : Visez l engagement» Louis Fortin, MBA Président Actualisation IDH Le 23 avril 2014 Contenu de la présentation 1 L engagement en chiffre 4 Un leader mobilisateur 2 Les piliers

Plus en détail

Quel climat social chez les assistantes en 2012? Enquête menée auprès de plus de 1 000 assistantes en février/mars 2012

Quel climat social chez les assistantes en 2012? Enquête menée auprès de plus de 1 000 assistantes en février/mars 2012 Une enquête de l Observatoire Cegos Quel climat social chez les assistantes en 2012? Enquête menée auprès de plus de 1 000 assistantes en février/mars 2012 Méthodologie de l enquête 2 - L Observatoire

Plus en détail

Quatrième Capsule - Gestion du RCA (rendement, comportement et assiduité)

Quatrième Capsule - Gestion du RCA (rendement, comportement et assiduité) CAPSULES DES RENCONTRES MENSUELLES Description du programme de formation «COFFRE À OUTILS EN GESTION» Le programme «COFFRE À OUTILS EN GESTION» est un outil de choix qui aidera et facilitera la tâche à

Plus en détail

Objet : Exposé-sondage Contrôle de la qualité pour les cabinets et les praticiens qui exécutent des missions de certification

Objet : Exposé-sondage Contrôle de la qualité pour les cabinets et les praticiens qui exécutent des missions de certification Le 5 février 2004 Monsieur Paul Lohnes, CA Directeur, Normes de vérification et de certification Institut Canadien des Comptables Agréés 277, rue Wellington Ouest Toronto (Ontario) M5W 3H2 Objet : Exposé-sondage

Plus en détail

Quelles conditions pour un apprentissage efficace?

Quelles conditions pour un apprentissage efficace? Creating Effective Teaching and Learning Environments: First Results from TALIS Summary in French Créer des environnements efficaces pour l enseignement et l apprentissage: premiers résultats de l enquête

Plus en détail

SERVICES DES RESSOURCES HUMAINES PERFECTIONNEMENT (SOUTIEN, PROFESSIONNEL, ENSEIGNANT ET DE GESTION)

SERVICES DES RESSOURCES HUMAINES PERFECTIONNEMENT (SOUTIEN, PROFESSIONNEL, ENSEIGNANT ET DE GESTION) SERVICES DES RESSOURCES HUMAINES PERFECTIONNEMENT (SOUTIEN, PROFESSIONNEL, ENSEIGNANT ET DE GESTION) Numéro du document : 1098-09 Adoptée par la résolution : 176 10 98 En date du : 6 octobre 1998 Signature

Plus en détail

MANAGEMENT De la QUALITE TOTAL

MANAGEMENT De la QUALITE TOTAL MANAGEMENT De la QUALITE TOTAL Dr. ACHELHI Hicham achelhihicham@yahoo.fr Dr. ACHELHI Hicham Management de la Qualité Totale : Normalisation 1 80 Etudiants 8 sujets 16 groupes de 5 Travail en groupe (5

Plus en détail

CONSTRUIRE L'ORGANISATION D après Human ressource strategy par James W. Walker

CONSTRUIRE L'ORGANISATION D après Human ressource strategy par James W. Walker CONSTRUIRE L'ORGANISATION D après Human ressource strategy par James W. Walker CONCEVOIR L'ORGANISATION DESCRIPTIF L'organisation est un élément-clé dans le processus du management des ressources humaines.

Plus en détail

Quelques conseils pour le choix des indicateurs

Quelques conseils pour le choix des indicateurs IDENTIFIER LES INDICATEURS ET LES CIBLES Pourquoi se doter d indicateurs de suivi Étant donné l aspect dynamique du contexte dans lequel s inscrit votre projet, il est important de mesurer de façon continue

Plus en détail

1. Les étapes de la création d'une entreprise. Guide d'auto-évaluation du potentiel d'entrepreneurship.

1. Les étapes de la création d'une entreprise. Guide d'auto-évaluation du potentiel d'entrepreneurship. Module. Les étapes de la création d'une entreprise - LES ÉTAPES DE LA CRÉATION D'UNE ENTREPRISE - L'entrepreneur - idées - Plan d'affaires - Connaissance du marché 6- Plan marketing 7- Le savoir-faire

Plus en détail

MANAGER POUR LA PREMIÈRE FOIS

MANAGER POUR LA PREMIÈRE FOIS Frédéric Crépin MANAGER POUR LA PREMIÈRE FOIS, 2004. ISBN : 2-7081-3140-0 5 Chapitre 1 idées reçues sur les managers et le management au quotidien Idée reçue n 1 : managers et salariés doivent avoir les

Plus en détail

Développement de la Petite Enfance à Bong et Montserrado, Liberia -I ère Partie

Développement de la Petite Enfance à Bong et Montserrado, Liberia -I ère Partie Réseau de connaissances Consortium Néerlandais pour la Réhabilitation Note de recherche #9 Développement de la Petite Enfance à Bong et Montserrado, Liberia -I ère Partie Recherche menée par Ingrid GERCAMA

Plus en détail

Horizons. L'impact financier du BYOD. 10 points clés de l'étude Cisco IBSG Horizons. Introduction

Horizons. L'impact financier du BYOD. 10 points clés de l'étude Cisco IBSG Horizons. Introduction L'impact financier du BYOD 10 points clés de l'étude Jeff Loucks/Richard Medcalf Lauren Buckalew/Fabio Faria Entre 2013 et 2016, le nombre d'appareils personnels utilisés pour le travail dans les six pays

Plus en détail

Votre kit gratuit Coaching Emploi. Compétences

Votre kit gratuit Coaching Emploi. Compétences Votre kit gratuit Coaching Emploi Compétences Bienvenue dans votre ESPACE Coaching Emploi Votre Coach Emploi est une vraie professionnelle du développement de carrière. Elle a accompagné un grand nombre

Plus en détail

Mobiliser aujourd'hui les dirigeants humanitaires mondiaux de demain

Mobiliser aujourd'hui les dirigeants humanitaires mondiaux de demain Mobiliser aujourd'hui les dirigeants humanitaires mondiaux de demain Michael Dickmann Emma Parry Ben Emmens Christine Williamson Septembre 2010 People In Aid Cranfield University, School of Management

Plus en détail

Un rapport confidentiel préparé le 26 mai 2015 par : Assessments USA & Canada Inc. 800-808-6311 805-934-5956

Un rapport confidentiel préparé le 26 mai 2015 par : Assessments USA & Canada Inc. 800-808-6311 805-934-5956 Un rapport confidentiel préparé le 26 mai 2015 par : Assessments USA & Canada Inc. Réponses inclues dans ce rapport : articipant, 2 Responsables, 3 Collaborateurs, 2 Collègues Responsable 1 () : Snell,

Plus en détail

LES 11 COMPÉTENCES ESSENTIELLES EN COACHING DE L INTERNATIONAL COACH FEDERATION (ICF)

LES 11 COMPÉTENCES ESSENTIELLES EN COACHING DE L INTERNATIONAL COACH FEDERATION (ICF) LES 11 COMPÉTENCES ESSENTIELLES EN COACHING DE L INTERNATIONAL COACH FEDERATION (ICF) Les 11 compétences essentielles en coaching ont été développées par ICF afin d assurer une meilleure compréhension

Plus en détail

INTRODUCTION GENERALE

INTRODUCTION GENERALE INTRODUCTION GENERALE Chaque année, les entreprises ont de nombreux challenges à relever; adaptation à des contraintes légales nationales, européennes ou internationales, lancement de nouveaux services

Plus en détail

Collaboration : Sachez distinguer, parmi votre personnel, les enthousiastes des réfractaires

Collaboration : Sachez distinguer, parmi votre personnel, les enthousiastes des réfractaires Collaboration : Sachez distinguer, parmi votre personnel, les enthousiastes des réfractaires Les leçons de ce document La a attiré l'attention d'entreprises à la recherche de compétitivité dans un contexte

Plus en détail

MODULE V: POLITIQUE DE REMUNÉRATION

MODULE V: POLITIQUE DE REMUNÉRATION MODULE V: POLITIQUE DE REMUNÉRATION INTRODUCTION Plusieurs entreprises tentent de compenser les coupures au niveau de la rémunération par l'introduction d'avantages moins coûteux, comme une plus grande

Plus en détail

2. Assises de gestion de CGI

2. Assises de gestion de CGI 2. Assises de gestion de CGI Assises de gestion de CGI INTRODUCTION Nous avons rassemblé, dans le diagramme présenté ci-dessus, l'ensemble des composantes majeures qui orientent et définissent la gestion

Plus en détail