Impact du Leadership. Mesurer l'impact des leaders sur les performances de l'organisation. Rapport de feedback confidentiel.

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1 Impact du Leadership Mesurer l'impact des leaders sur les performances de l'organisation Échantillon 9 Rapport de feedback confidentiel

2 INTRODUCTION EFFICACITÉ 5 PLANIFIER LE DÉVELOPPEMENT IMPACT SUR LES AUTRES Impact des leaders Impact constructif Impact passif/défensif Impact agressif/défensif 5 Impact (Description par les autres) 6 Impact idéal (Rapport personnel) lmpact sur les autres vs Impact idéal Impact sur les autres ou Impact idéal : Feedback à 6 6 Feedback point par point 7 STRATÉGIES DE LEADERSHIP Stratégies prescriptives vs restrictives Théorie sous-jacente du leadership prescriptif Actions de leadership Stratégies de leadership 5 Feedback sur les stratégies 6 Domaines de leadership : Résultats des stratégies prescriptives vs restrictives 8 Résumé des stratégies 9 Domaines de leadership : Résultats détaillés 5 ÉTAPES SUIVANTES 7 OUVRAGES RECOMMANDÉS 78 Version -98.

3 INTRODUCTION INTRODUCTION Bien que le concept de leadership ait été maintes fois défini de différentes façons, la plupart des définitions contemporaines mettent l'accent directement ou indirectement sur l'impact qu'exercent les personnes en position de leadership sur leurs organisations et leurs collaborateurs. Citons par exemple : «... le processus par lequel une personne détermine un but ou une direction pour une ou plusieurs autres personnes et les amène à évoluer à ses côtés et collectivement dans cette direction, de manière compétente et totalement engagée.» (Jaques and Clement, Executive Leadership) «... l'art de savoir mobiliser les autres pour les amener à lutter pour des aspirations partagées.» (Kouzes and Posner, The Leadership Challenge) «... permettre aux autres de faire appel à leur propre sens de l'initiative et à leurs propres expériences au lieu de... nier ou de contraindre leurs expériences et leurs actions.» (Bennis and Nanus, Leaders) Si l'on s'appuie sur ces définitions, les managers ne peuvent «mener», c'est-à-dire guider ou diriger, à moins qu'ils ne transforment, façonnent ou influencent d'une façon ou d'une autre le contexte organisationnel de leurs collaborateurs ainsi que la manière dont ces derniers abordent leur travail et interagissent entre eux. L'efficacité d'un leader dépend par conséquent de la magnitude et de la direction de cet impact ainsi que des stratégies adoptées pour sa concrétisation. Impact du Leadership est un nouvel inventaire, conçu pour fournir à des personnes telles que vous un feedback auquel elles n'ont généralement pas accès et qui renvoie à l'impact qu'elles exercent sur leur entourage, tout en soulignant les stratégies et les techniques à l'origine de cet impact. Ce feedback s'articule autour de trois thèmes clés : L'efficacité : vos performances actuelles par rapport à vos critères de leadership personnels et organisationnels. L'impact sur les autres : votre capacité à motiver ou à amener vos collaborateurs à adopter un comportement constructif plutôt que défensif. Les stratégies de leadership : votre capacité à agir personnellement de manière prescriptive plutôt que restrictive. Les données recueillies dans ce rapport reposent sur la conduite de deux formes d'inventaire Impact du Leadership : La description par les autres : conduite auprès de huit personnes de votre choix environ, elle vise à décrire les stratégies de leadership que vous utilisez, l'impact que vous exercez actuellement sur le comportement de vos collaborateurs ainsi que votre efficacité globale en tant que leader. Rapport personnel : ce rapport personnel est complété par vous. Il vous aide à identifier la manière dont vous percevez vous-même vos stratégies de leadership, et à déterminer l'impact que vous souhaiteriez idéalement avoir sur le comportement des autres. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés

4 INTRODUCTION Ce rapport de feedback vous permettra tout d'abord d'évaluer votre efficacité actuelle en tant que leader. Il vous permettra ensuite d'analyser l'impact que vous exercez actuellement sur votre entourage par rapport à l'impact que vous souhaiteriez idéalement exercer. Ce rapport vous permettra finalement de comparer vos propres impressions de vos stratégies de leadership avec la description de ces stratégies par vos collaborateurs. Fort de ces résultats, vous serez ainsi mieux à même de comprendre comment vos stratégies de leadership actuelles façonnent le comportement et les performances de votre entourage, tout en identifiant les stratégies et les techniques les plus susceptibles d'avoir l'effet recherché. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés

5 EFFICACITÉ EFFICACITÉ Avant d'examiner les résultats de l'enquête Impact du Leadership, réfléchissez à la manière dont vous souhaiteriez que l'on évalue vos performances générales de leadership d'ici un an. Reportez-vous plus particulièrement aux affirmations de la page suivante, relatives à l'efficacité organisationnelle et personnelle des leaders. Pour chaque affirmation, cochez d'une croix la réponse ( à 7) qui vous semble décrire le mieux la manière dont vous aimeriez être perçu par les autres. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 5

6 EFFICACITÉ Efficacité organisationnelle Manager traditionnel, assure la gestion au quotidien Un leader visionnaire, tourné vers l'avenir Réduit la productivité de ses collaborateurs Crée un sentiment de «micro-gestion» Encourage la productivité chez ses collaborateurs Encourage l 'autonomisation chez ses collaborateurs Amène ses collaborateurs à montrer leurs pires défauts Met l'accent sur les performances à court terme Amène ses collaborateurs à se montrer sous leur meilleur jour Met l'accent sur l'efficacité à long terme Renforce la rigidité de l'organisation Tendu et stressé Pas encore prêt à être promu Réagit de manière défensive au feedback Efficacité personnelle Encourage l'adaptabilité au niveau de l'organisation Détendu et à l'aise Prêt à être promu à un échelon supérieur Accepte le feedback de manière constructive Ne s intéresse pas au développement personnel Surestimé par l'organisation Équilibre S intéresse au développement personnel Sous-estimé par l'organisation Possède trop d'autorité non justifiée Joue la carte de la réussite personnelle Mérite plus d'autorité que ce qui lui est accordé Joue la carte de la réussite de la société Passez à la page suivante après avoir répondu au questionnaire. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 6

7 EFFICACITÉ Les leaders invités à répondre à ce bref questionnaire cochent en général les cases 6 et 7 pour la partie Efficacité organisationnelle et personnelle et les réponses de milieu de barème (généralement ) pour la partie Équilibre. Sur le plan de l'efficacité organisationnelle, les leaders souhaitent être perçus comme des visionnaires tournés vers l'avenir, qui encouragent l'autonomisation et la productivité de leurs collaborateurs et les amènent à se montrer sous leur meilleur jour, tout en mettant l'accent sur les performances à long terme. Sur le plan de l'efficacité personnelle, les leaders préfèrent de la même façon être perçus comme étant détendus et à l'aise, prêts à être promus à un échelon supérieur, capables d'accepter le feedback et s'intéressant au développement personnel. Sur le plan de l'équilibre, le leader type préfère être perçu comme étant estimé à sa juste valeur par l'organisation (à mi-chemin entre surestimé et sous-estimé) et comme exerçant un niveau d'autorité approprié (à mi-chemin entre une autorité excessive et un manque d'autorité). De la même façon, les leaders préfèrent être perçus comme ayant tout autant favorisé la réussite de leurs organisations que leur réussite personnelle. Les personnes qui ont complété le questionnaire Impact du Leadership à votre égard ont été invitées à répondre aux mêmes affirmations d'efficacité. La moyenne de leurs réponses figure sur les deux pages suivantes. Lorsque vous examinerez ces résultats, gardez à l'esprit que les «notes» d'efficacité reçues par la majorité des leaders ne sont pas toujours aussi positives qu'ils le souhaiteraient. La présentation de ces résultats n'a donc pas pour objet d'être une source de frustration ou de déception. L'intention est au contraire de favoriser le changement et le développement en fournissant une estimation de l'écart qui sépare l'efficacité actuelle d'un leader du niveau d'efficacité auquel il aspire. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 7

8 EFFICACITÉ Efficacité organisationnelle Manager traditionnel, assure la gestion au quotidien Un leader visionnaire, tourné vers l'avenir Réduit la productivité de ses collaborateurs Encourage la productivité chez ses collaborateurs Encourage l autonomisation Crée un sentiment de «micro-gestion» chez ses collaborateurs Amène ses collaborateurs à montrer leurs pires défauts Met l'accent sur les performances à court terme Amène ses collaborateurs à se montrer sous leur meilleur jour Met l'accent sur l'efficacité à long terme Renforce la rigidité de l'organisation Tendu et stressé Pas encore prêt à être promu Réagit de manière défensive au feedback Efficacité personnelle Encourage l'adaptabilité au niveau de l'organisation Détendu et à l'aise Prêt à être promu à un échelon supérieur Accepte le feedback de manière constructive Ne s intéresse pas au développement personnel Surestimé par l'organisation Équilibre S intéresse au développement personnel Sous-estimé par l'organisation Possède trop d'autorité non justifiée Joue la carte de la réussite personnelle Mérite plus d'autorité que ce qui lui est accordé Joue la carte de la réussite de la société Légende : Moyenne des réponses fournies par tous les autres (Descriptions fournies par d'autres personnes) Écart-type pour les réponses des autres. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 8

9 EFFICACITÉ Efficacité organisationnelle Réponses fournies par : tous les autres MOYENNE ÉCART TYPE Un leader visionnaire, tourné vers l'avenir 5,8,7 Encourage la productivité chez ses collaborateurs 5,8, Encourage l autonomisation chez ses 5,,6 collaborateurs Amène ses collaborateurs à se montrer sous leur 5,6,9 meilleur jour Met l'accent sur l'efficacité à long terme,9, Encourage l'adaptabilité au niveau de l'organisation 5,, Réponses fournies par : tous les autres Efficacité personnelle MOYENNE ÉCART TYPE Détendu et à l'aise,6,6 Prêt à être promu à un échelon supérieur,,8 Accepte le feedback de manière constructive 5,,7 S'intéresse au développement personnel 6,6,5 Réponses fournies par : tous les autres Équilibre * MOYENNE ÉCART TYPE Surestimé/sous-estimé par l'organisation,, Possède trop d'autorité/mérite plus d'autorité,, Joue la carte de la réussite personnelle/de la,5,5 société * Pour la partie Équilibre, des résultats de milieu de barème (,) sont souhaitables Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 9

10 PLANIFICATION PLANIFIER LE DÉVELOPPEMENT Les managers disposent de nombreux outils qui leur permettent d'améliorer leur efficacité. Les outils les plus importants s'articulent autour de stratégies, de compétences et de comportements dont il a été démontré, par le biais de la recherche, qu'ils étaient directement liés aux mesures de performance de leadership. Nos recherches ont révélé que deux groupes de facteurs au moins déterminent l'efficacité du leadership : les stratégies de leadership et l'impact sur les autres. Les sections suivantes de ce rapport ont été conçues pour vous fournir des informations sur vos stratégies de leadership et votre impact sur les autres. Il est probable que vous afficherez une combinaison de deux stratégies différentes de leadership : prescriptive et restrictive. Les stratégies prescriptives renvoient aux techniques qui permettent de guider ou de diriger les activités et le comportement de vos collaborateurs en direction de buts, d'opportunités et de méthodes d'accomplissement des tâches. Les stratégies restrictives sont celles qui tendent à contraindre ou à interdire les activités et les comportements eu égard à ces mêmes buts, opportunités et méthodes. Les stratégies prescriptives sont généralement plus efficaces que les stratégies restrictives. Cela est en partie dû au fait qu'elles permettent de définir une direction pour le système et d'établir des structures d'apprentissage et d'adaptation au sein de l'organisation, tout en appuyant les processus en matière de résolution de problèmes et d'intégration des composants organisationnels. Mieux encore, les stratégies prescriptives permettent aux leaders de créer et de renforcer une culture organisationnelle qui communique des normes constructives et des attentes à ses membres. Bien que les concepts de «culture» et de «normes constructives» puissent paraître quelque peu abstraits, ils se traduisent de manière plus tangible dans les faits sous la forme de l'impact exercé par le leader sur le comportement et les performances des membres de l'organisation ou de l'unité. Cet impact sur les autres peut être soit constructif soit défensif. Les leaders qui exercent un impact constructif encouragent leur entourage à penser et à se comporter dans une optique de type coopératif et centré sur la réussite, qui met l'accent sur le développement. À l'inverse, les leaders qui exercent un impact défensif amènent leurs collaborateurs à penser et à se comporter de manière agressive ou passive afin de protéger leur statut et leur position. Un comportement constructif ne se traduit pas seulement par de meilleures performances qu'un comportement défensif, mais aussi par des niveaux plus élevés de satisfaction personnelle et une réduction du stress. Les études menées sur les leaders ont montré que les adeptes des stratégies prescriptives exercent un impact constructif, tandis que ceux qui privilégient les stratégies restrictives exercent un impact défensif. Étant donné que les performances des leaders dépendent en fin de compte de la Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés

11 PLANIFICATION qualité des performances de leurs collaborateurs, les leaders prescriptifs s'avèrent donc plus efficaces que les leaders restrictifs. Le schéma ci-dessous illustre les rapports entre les stratégies de leadership, l impact sur les autres et l efficacité personnelle et organisationnelle. Il est par conséquent possible d'améliorer votre efficacité de leadership en exerçant un impact plus constructif et moins défensif sur le comportement de vos collaborateurs et en privilégiant les stratégies prescriptives par rapport aux stratégies restrictives. La plupart des leaders ne comprennent malheureusement pas bien l'impact qu'ils exercent sur les autres. De la même façon, nombre d'entre eux éprouvent des difficultés à distinguer entre les stratégies prescriptives et restrictives et sont donc moins à même d'évaluer l'importance qu'ils accordent à ces deux approches. Ce rapport vous permettra d'accéder à des informations auxquelles vous n'auriez sinon pas accès vis-à-vis de l'impact que vous exercez sur vos collaborateurs et des stratégies qui sont à l'origine de cet impact. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés

12 IMPACT IMPACT SUR LES AUTRES Impact des leaders Un leader est par définition une personne qui exerce un impact important sur la pensée, le comportement et les performances de son entourage. Que ce soit intentionnel ou involontaire, directement ou indirectement, les leaders motivent et encouragent leurs collaborateurs à adopter certains comportements. Cet impact, qui peut être positif ou négatif, est généralement suffisamment sensible pour pouvoir être discerné et mesuré. L inventaire Impact du Leadership mesure l'influence des leaders par rapport aux comportements constructifs et à deux types de comportements défensifs : Comportements constructifs : un leader peut encourager et motiver les autres à établir des rapports entre eux et à aborder leur travail de manière à pouvoir répondre à leurs besoins personnels supérieurs en matière de développement et de satisfaction. Les comportements constructifs spécifiques qui peuvent être encouragés par ces leaders sont du type accomplissement, actualisation de soi, humanisme et affiliation. Comportements passifs/défensifs : un leader peut amener et encourager son entourage à interagir tout en se protégeant de manière à ne pas menacer sa propre sécurité. Les comportements passifs/défensifs spécifiques qui peuvent être attribués aux leaders sont du type approbation, conventionnalisme, dépendance et évitement. Comportements agressifs/défensifs : un leader peut amener et motiver son entourage à aborder ses activités professionnelles tout en exerçant une pression afin de préserver son statut et sa sécurité. Les comportements agressifs/défensifs qui peuvent être adoptés par les leaders sont du type opposition, pouvoir, compétition et perfectionnisme. Comme on le voit sur le profil de l'impact sur les autres, ces trois ensembles de comportements peuvent être organisés autour d'un circumplex ou profil circulaire afin de montrer le type d'impact qu'un leader exerce sur les autres. Les douze comportements les plus spécifiques sont placés sur le circumplex en fonction de leur degré de similitude (les comportements relativement similaires étant situés les uns près des autres). Les comportements qui sont relativement centrés sur les personnes sont placés sur le côté droit du circumplex ; les comportements qui sont plus centrés sur les tâches sont placés à gauche. De la même façon, les comportements qui sont associés à la réalisation de besoins supérieurs de développement et de satisfaction sont placés vers le haut du circumplex ; les comportements qui sont associés au maintien de besoins de sécurité inférieurs sont placés vers le bas. Vous trouverez aux pages suivantes des descriptions plus détaillées des comportements constructifs, passifs/défensifs et agressifs/défensifs. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés

13 IMPACT Impact constructif L'impact de certains leaders sur leur entourage est essentiellement constructif. Leurs stratégies de leadership ne menacent pas inutilement la sécurité de leurs collaborateurs, ne créent pas d'ambiguïté ou d'anxiété et ne provoquent pas de réactions défensives ou brutales. Elles créent au contraire un milieu qui stimule les besoins de leurs collaborateurs en termes de développement et d'accomplissement et les encourage à penser et à se comporter de manière à répondre à ces besoins. Ces comportements reflètent un intérêt équilibré à l'égard des personnes et des tâches, une orientation centrée sur la réalisation des objectifs personnels et de l'organisation et une volonté d'atteindre ces objectifs par le biais de la coopération. Les comportements spécifiques associés à un impact constructif permettent par conséquent à leurs collaborateurs de répondre à leurs besoins de satisfaction par la manière dont ils abordent leurs tâches et leurs interactions avec leur entourage : Accomplissement : le leader motive et encourage les autres à se fixer des objectifs ambitieux, mais réalistes, à élaborer des plans qui leur permettront d'atteindre ces objectifs et à poursuivre leurs objectifs avec enthousiasme. Actualisation de soi : le leader motive et encourage les autres à tirer du plaisir de leur travail, à se développer professionnellement et à aborder les problèmes avec intérêt, créativité et intégrité. Humanisme : le leader motive et encourage les autres à soutenir leur entourage, à se développer et à fournir aux autres un feedback positif. Affiliation : le leader motive et encourage les autres à traiter les gens comme les membres d'une équipe, à être sensibles aux besoins d'autrui et à interagir de manière amicale et coopérative. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés

14 IMPACT Impact passif/défensif L'impact de certains leaders sur leurs collaborateurs est essentiellement passif/défensif. Ces leaders adoptent parfois involontairement des stratégies qui amènent leurs collaborateurs à ressentir de l'anxiété ou de l'appréhension et à se sentir contrôlés, contraints et mal à l'aise en termes de relations interpersonnelles au sein de l'organisation. Dans les cas extrêmes, ces leaders peuvent créer un milieu qui accentue le besoin de sécurité de leurs collaborateurs et les amène à répondre à ce besoin en adoptant une approche prudente et circonspecte dans leurs rapports avec autrui. Ces comportements reflètent un intérêt centré autour des personnes plutôt que des tâches, une tendance à se subordonner soi-même à l'organisation et paradoxalement le sentiment qu'il est plus approprié de «jouer la carte de la sécurité» plutôt que de prendre des risques raisonnables qui seraient dans l'intérêt de l'organisation. Les comportements spécifiques associés à un impact passif/défensif amènent par conséquent ses collaborateurs à satisfaire leurs besoins de sécurité à travers leurs interactions avec autrui : Approbation : le leader motive et exige des autres d'obtenir l'approbation de leur entourage, de «suivre» les autres et de maintenir (superficiellement) des rapports interpersonnels agréables. Conventionnalisme : le leader motive et exige des autres de se conformer, de s'adapter au «moule» et de suivre les règles, les politiques et les procédures standard. Dépendance : le leader motive et exige des autres de ne faire que ce qu'on leur dit, de se référer à leurs supérieurs pour toute décision et de plaire aux personnes en position d'autorité. Évitement : le leader motive et exige des autres d'éviter toute situation où ils pourraient assumer la responsabilité en cas d'erreur, de rejeter la responsabilité sur d'autres et de conserver un profil effacé. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés

15 IMPACT Impact agressif/défensif L'impact de certains leaders est essentiellement agressif/défensif. Directement ou indirectement, ces leaders affichent des stratégies qui amènent leurs collaborateurs à ressentir de l'anxiété par rapport à leur statut et leur influence, à s'inquiéter de la manière dont ils sont perçus vis-à-vis des autres, et à se fixer des critères de performance à court terme (qui manquent parfois de pertinence). Dans les cas les plus extrêmes, ces leaders créent un milieu qui accentue le besoin de leurs collaborateurs à renforcer leur statut et leur sécurité et les amène à satisfaire à ces besoins en adoptant une approche agressive et brutale vis-à-vis de leur travail. Ces comportements reflètent un intérêt centré autour des tâches aux dépends des personnes, une tendance à placer ses propres besoins au-dessus de ceux de l'organisation et la poursuite agressive des objectifs personnels par rapport à ceux des autres membres de l'équipe et unités. Les comportements spécifiques associés à un impact agressif/défensif amènent par conséquent ses collaborateurs à protéger leur statut et leur besoin de sécurité par la façon dont ils abordent leurs tâches : Opposition : le leader motive et pousse les autres à souligner les erreurs, à renforcer leur statut en se montrant critiques et à rejeter les bonnes idées en raison de défauts mineurs. Pouvoir : le leader motive et pousse les autres à agir de manière brutale et agressive, à contrôler leur entourage et à renforcer leur pouvoir. Compétition : le leader motive et pousse les autres à fonctionner dans une structure «gagnant/perdant», à dépasser leurs pairs et à ne reculer devant rien pour se mettre en valeur. Perfectionnisme : le leader motive et pousse les autres à se fixer des objectifs ambitieux et peu réalistes, à peaufiner inutilement chaque détail et à travailler de longues heures pour atteindre des objectifs étroits. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 5

16 IMPACT Impact (Description par les autres) Votre profil d'impact sur les autres dépeint de manière graphique l'impact que vous exercez sur les personnes avec lesquelles vous interagissez. Ce profil est basé sur les réponses combinées des autres personnes sélectionnées pour décrire votre impact et vos stratégies de leadership. La superficie pour la zone remplie pour chaque secteur du circumplex reflète l'ampleur de votre impact par rapport à chacun des douze comportements préalablement décrits. Pour un comportement donné, une zone à superficie importante signifie que vous encouragez fortement vos collaborateurs à afficher ce comportement. Une zone à faible superficie signifie que vous n'encouragez ou ne poussez pas vos collaborateurs à penser et à se comporter de cette façon. Vos résultats ont été normés par rapport aux résultats de 5 autres cadres. En d'autres termes, vos scores bruts pour chacun des douze secteurs d'impact ont été convertis en centiles ou scores normatifs. Les cinq cercles concentriques du profil représentent respectivement les ème, 5 ème, 5 ème, 75 ème et 9 ème centiles. Le centre du cercle correspond au centile et le cercle extérieur au 99 ème centile. Par exemple, si votre score pour le style Affiliation atteint le ème cercle concentrique, votre impact par rapport à ce style sera supérieur à celui de 75% des leaders pour lesquels on dispose de données. De la même manière, si votre extension le long du style Pouvoir n'atteint que le ème cercle, votre impact par rapport à ce style sera supérieur à 5% environ (et inférieur à 75%) des autres leaders. La plupart des cadresconstatent à l'issue de ce processus de «normalisation» qu'ils exercent un impact relativement élevé pour divers comportements, y compris des comportements défensifs. Lorsque vous interpréterez ces résultats, gardez à l'esprit qu'ils représentent votre impact par rapport à celui d'autres personnes en position de leadership. Par conséquent, l'impact d'un cadre vis-à-vis de n'importe lequel de ces douze comportements pourra par définition être tout aussi bien supérieur ou inférieur à la moyenne (c'est-à-dire au ème cercle représentant le 5 ème centile.) Pour compléter votre profil d'impact sur les autres, veuillez-vous reporter aux tableaux des scores en centiles, des scores bruts et des écarts-types pour chacun des douze comportements. Les scores en centiles renvoient aux scores tracés sur le profil et les scores bruts correspondent aux scores d'impact avant «ajustement» (c.-à-d. basés sur la moyenne des scores pour les personnes qui ont décrit votre impact). L'écart-type reflète le degré d'uniformité ou d'inconsistance dans les réponses des personnes qui vous décrivent. Si l'écart-type est (moins de par exemple), les personnes qui vous décrivent sont globalement d'accord sur votre impact par rapport à un comportement donné. Si l'écart-type est important (plus de 6 par exemple), les personnes interrogées ne sont pas toutes d'accord par rapport au comportement en question. Lorsque vous interpréterez vos résultats, mettez plus l'accent sur les scores du profil et les scores en centiles que sur les scores bruts. De la même manière, les scores du profil et les scores en centiles sont plus importants que les écarts-types. Si votre écart-type par rapport à un style de comportement est cependant particulièrement important (c.-à-d. plus de 6 ou 7), il est probable que les personnes interrogées ne sont pas d'accord sur la manière dont vous encouragez ces comportements. De tels désaccords peuvent simplement refléter les différences entre les personnes interrogées ou bien, ils peuvent provenir d une différence au niveau de leurs besoins, de leurs attentes et de leurs perceptions. Ils peuvent également signaler que vos rapports peuvent varier selon les personnes ou que vous ne communiquez pas vos attentes de manière uniforme à tous vos collaborateurs. Un tel résultat laisse à penser que vous devriez améliorer votre impact Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 6

17 IMPACT moyen par rapport au style constructif (ou diminuer votre impact moyen par rapport au style défensif) en interagissant et en communiquant avec les autres de manière plus homogène. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 7

18 IMPACT Impact sur les autres Réponses fournies par : tous les autres N = 8 L'impact sur les autres le plus fort relève du type agressif/défensif Par rapport aux douze comportements mesurés votre impact sur les comportements primaires est Opposition De manière plus spécifique, vous encouragez vos collaborateurs à : être portés sur la critique et difficiles à impressionner analyser les décisions d autrui et les contester critiquer les méthodes utilisées afin de faire accepter leurs idées votre impact sur les comportements secondaires est Pouvoir De manière plus spécifique, vous encouragez vos collaborateurs à : s affirmer sans relâche agir avec détermination essayer de projeter l image d une personne dure, coriace et capable de prendre des décisions Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 8

19 IMPACT Impact sur les autres Réponses fournies par : tous les autres N = 8 Comportements constructifs SCORE EN CENTILES SCORE BRUT ÉCART STANDARD Humanisme 6%,8 5, Affiliation 65%,8,9 Accomplissement 78%, 5, Actualisation de soi 7%,,6 Comportements passifs/défensifs SCORE EN CENTILES SCORE BRUT ÉCART STANDARD Approbation % 6,6, Conventionnalisme 9% 8,5 5, Dépendance % 8,8,6 Évitement 55% 6,8 5, Comportements agressifs/défensifs SCORE EN CENTILES SCORE BRUT ÉCART STANDARD Opposition 96%,8,5 Pouvoir 95% 8,, Compétition 77% 7,, Perfectionnisme 87%,, Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés 9

20 IMPACT Impact idéal (Rapport personnel) Le profil suivant décrit l'impact idéal que vous souhaiteriez exercer sur les autres. Vous trouverez ci-joint un tableau supplémentaire comprenant vos scores en centiles et vos scores bruts pour chaque comportement. Ce profil idéal a été établi uniquement à partir des réponses que vous avez fournies à la section Impact du Leadership lorsqu'il vous a été demandé de décrire les comportements que vous aimeriez encourager parmi vos collaborateurs et de réfléchir aux comportements susceptibles de maximiser les performances individuelles et de renforcer l'efficacité à long terme de l'organisation. Les profils d'impact idéaux affichent généralement des zones étendues pour les quatre comportements constructifs et des zones relativement peu étendues pour les comportements passifs/défensifs et agressifs/défensifs. Dans la plupart des cas, les zones des secteurs passifs/défensifs sont minimes ou non-existantes, ce qui indique que les leaders ne pensent pas que ces comportements doivent être encouragés. Les zones idéales le long des secteurs agressifs/défensifs tendent à être tout aussi faibles, avec tout au plus des zones moyennes pour les secteurs Compétition ou Pouvoir. Ces profils idéaux, accompagnés de zones étendues pour les comportements constructifs, sont logiques et significatifs dans le contexte de la plupart des sociétés post-industrielles occidentales. D'une part, et bien qu'il existe des différences certaines entre les pays, les comportements constructifs correspondent généralement aux valeurs culturelles (par ex. indépendance, égalité des chances) et aux besoins supérieurs (par ex. accomplissement, actualisation de soi) des membres d'organisations basées aux États-Unis, au Canada, en Angleterre, en Australie, en Nouvelle-Zélande et dans plusieurs autres pays étudiés. Etant donné leur cohérence avec ces besoins et ces valeurs, les comportements constructifs offrent un potentiel de motivation amplement supérieur à celui des comportements défensifs. Les recherches ont montré d'autre part qu'au niveau individuel, la pensée constructive et les styles de comportement étaient associés de manière positive aux résultats, tels que le bien-être individuel, l'évaluation des performances et la qualité des relations interpersonnelles. Par contraste, les comportements passifs/défensifs sont associés à un degré d'efficacité moindre, et les comportements agressifs/défensifs à des relations de travail plus tendues et moins adéquates. Troisièmement, les recherches sur la culture organisationnelle ont montré que les normes et les attentes en termes de comportements constructifs étaient associées à la coopération et au travail d'équipe, à la résolution efficace des problèmes et à un service de qualité. Il est donc normal que les cadres mettent l'accent sur les comportements constructifs lorsqu'ils décrivent l'impact qu'ils souhaiteraient idéalement exercer sur leur entourage. On constate, pour la plupart des cadres, des différences ou écarts importants entre le profil de leur impact idéal et le profil montrant leur impact réel sur leurs collaborateurs. Il est en fait rare que l'impact réel de ces cadres soit aussi constructif qu'ils le souhaiteraient. Dans certains cas, l'écart entre l'impact réel et l'impact idéal est trop important pour être complètement éliminé. Le profil idéal n'en représente cependant pas moins un objectif significatif en fonction duquel les cadres pourront diriger leurs efforts de développement en matière de leadership. Human Synergistics / Center for Applied Research, Inc. Échantillon Copyright 997 Tous droits réservés

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes :

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