Le charisme: élixir magique ou obstacle au leadership? Prof. John Antonakis 13 novembre 2012

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1 Le charisme: élixir magique ou obstacle au leadership? Prof. John Antonakis 13 novembre 2012 Page 1 of 28

2 Introduction à la conférence par Grégoire TAVERNIER Directeur général Office du personnel de l'etat Page 2 of 28

3 Le charisme: Elixir magique ou obstacle au leadership? John Antonakis Professeur Ordinaire en Comportement Organisationnel HEC Lausanne Université de Lausanne 13 Novembre 2012 HUG - Site Cluse-Roseraie Page 3 of 28

4 Définition : Le leadership est un processus d'influence résultant de la perception des subordonnés du comportement du leader et de leurs attributions sur les caractéristiques, comportements et performances du leader. Un véritable leader se focalise sur l'atteinte d'une vision digne (c.-à-d., un état futur des affaires) lorsqu'il met en amont : Le bien de ses subordonnés, de son organisation et de la société en général L'élévation morale (Antonakis et al., 2004)..et le leadership est non pas une position; c est un processus. Page 4 of 28

5 Vidéo-clips : Contrastez les deux leaders en vous concentrant sur 1. L atmosphère du groupe / le contexte 2. L expressivité du leader 3. Les imageries/la vision utilisées par le leader 4. Le leadership directif/participatif du leader 5. Les convictions morales du leader 6. La personnalité du leader Page 5 of 28

6 Leadership selon Aristote : Le leader doit gagner la confiance de ses suiveurs en utilisant trois moyens «artistiques» : Perspective morale de la vie (éthos) éthique Argumentation rationnelle (lógos) logique/preuve Faire appel aux émotions (páthos) passion Aristote a contrasté ces moyens «artistiques» avec les «contrats et la torture». A noter que le leadership joue un rôle primordial dans la Rhétorique et la République. Page 6 of 28

7 L art (et la science) du charisme : «Le charisme est une influence symbolique, qui est enraciné dans des fondements émotionnel et idéologique» (Antonakis, Fenley, Liechti, 2011). Il est notoirement difficile de mesurer objectivement. En sciences sociales nous avons un dicton : «La meilleure façon de comprendre une chose est d essayer de la changer» (Kurt Lewin). Et ce changement (développement) du leadership doit être abordé de façon scientifique! Page 7 of 28

8 Sachez que de nombreux efforts dans le développement du leadership échouent (Ready & Conger 2003, p.86, citant un président de division de l'une des entreprises faisant partie du Fortune 50): «Nous dépensons $120 millions par an sur ces trucs [c.-àd., développement du leadership], et si tout venait à disparaître demain, ça ne ferait absolument rien.» Page 8 of 28

9 Il y a trop de coach et d experts «autoproclamés» qui ne sont pas formés pour faire des interventions en leadership. Choquant mais vrai : plus de la moitié (52%) des interventions de 360 («feedback interventions») qui ont été évaluées ont soit diminué la performance (38% des cas) soit n avait aucun effet sur la performance (14%) (Kluger & DeNisi, 1996)! Page 9 of 28

10 Dans une expérience que j ai faite avec mes EMBAs, 35 ans en moyenne (Antonakis et al., 2011), ils ont d abord donné un discours. Après une formation, ils ont redonné le discours (en utilisant des CLTs verbales et non-verbales). Des évaluateurs indépendants ont évalué les discours. Chaque évaluateur a vu, en moyenne, 4 discours (mais jamais deux fois le même leader). Les évaluateurs ont ensuite : Jugé si le leader était un leader «type» mesure absolue Classé le 4 leaders (premier-quatrième) mesure comparative. Les effets était très significatifs, et dus aux CLTs (objectivement mesurés), p. e. : Page 10 of 28

11 Probability of obtaining a specific rank Low CLTs High CLTs Low CLTs High CLTs Low CLTs High CLTs Low CLTs High CLTs Ranking from 1 (worst) to 4 (best) Page 11 of 28

12 Vidéo : (Expérience répliqué dans le terrain) Page 12 of 28

13 Ce type de résultats a été aussi démontré dans des méta-analyses (p. e. Judge & Piccolo, 2004) pour le leadership transformationnel (c.-à-d., charismatique) : Page 13 of 28

14 Le charisme est aussi important dans le monde de la politique. Jacquart et Antonakis (2012) ont contrôlé pour des facteurs macroéconomiques et ont utilisé la différence de charisme entre les prétendants démocrates et républicains pour la présidence des E. U. (entre ). Nous avons supposé que les votants prennent leurs décisions par le biais de deux chemins : 1. Attribution, due à la performance de l économie 2. Inférences, dues aux facteurs individuels (c.-à-d., le charisme, codé dans le discours d investiture) ; mais seulement lorsque les signaux économiques sont ambigus. Page 14 of 28

15 Predicted democrat vote share (%) Charisma difference of Dem. less Rep. candidate Ambiguous performance signals (-1SD) Clear performance signals (+1SD) Page 15 of 28

16 Pour 2012 (et cela deux mois avant l élection), nous avons estimé qu Obama recevrait au moins 53.5% de la part des votes entre Démocrates et Républicains. Nos dernières estimations (2 semaines avant) ont donné 52.9% à Obama et une probabilité de 1 sur 455 qu il recevrait moins de 50% de la part des votes. Vote actuel : Obama 50.60% (c.-à-d., 51.38% de la part des votes) Romney 47.89% (c.-à-d., 48.62% de la part des votes) Page 16 of 28

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18 A noter que nous avons codé que les CLTs verbales (qui corrèlent en fait avec des CLTs non-verbales). Voici Obama en action (vidéo). Prêtez attention à l utilisation des métaphores, des contrastes, des listes et des questions rhétoriques qui aident à cadrer le message. Page 18 of 28

19 Exemples des CLTs: Combinaison des métaphores, contrastes, listes et des questions rhétoriques: «Un excédent? Essayez une baisse d impôts. Un déficit trop élevé? Essayez d en créer un autre. Un petit rhume qui s annonce? Essayez deux baisses d impôts, ressortez quelques bonnes vieilles recettes du placard, et rappelez demain matin!» Anecdotes: «Le nôtre est un combat destiné à rétablir les valeurs qui ont permis de bâtir la plus vaste classe moyenne et la plus forte économie que le monde n ait jamais connues; les valeurs que mon grand-père a défendues en tant que soldat dans l armée de Patton; celles qui ont conduit ma grand-mère à travailler à la chaîne dans une usine de bombardiers pendant son absence.» Comparaison et opposition: «Contrairement à mon adversaire, je ne laisserai pas les compagnies pétrolières dicter le programme énergétique de ce pays, mettre en péril nos littoraux et donner de nouveau 4 milliards de dollars «d assistance sociale» aux entreprises.» Page 19 of 28

20 Obama: CLTs / 212 phrases = 83.72% Romney: 131 CLTs / 270 phrases = 48.52% Page 20 of 28

21 Dans le monde des affaires, Flynn et Staw (2004) ont testé si le charisme des PDG est lié à la performance des actions de leurs firmes. Ils ont supposé que les leaders charismatiques attirent les investisseurs (ce qui aura une incidence sur le prix de l'action). Ils ont aussi supposé que les effets du charisme se prononcent dans des conditions équivoques (c.-à-d. économiquement difficiles)--tout en tenant compte des effets macroéconomiques. Page 21 of 28

22 (Ces résultats ont été répliqués dans une étude expérimentale) Page 22 of 28

23 Le modèle de leadership full-range Traite des aspects motivationnels du leadership et du management. 1. Leadership transformationnel/charismatique -très proactif et efficace Motivation et stimulation des collaborateurs afin qu ils parviennent à des niveaux élevés de performance ; augmentation de l estime de soi et de la confiance des collaborateurs et transformation de ces derniers pour les aider à atteindre un idéal; motivés par des valeurs ; sens collectif de la mission ; création d une identification; se focaliser sur le pourquoi Page 23 of 28

24 2. Leadership transactionnel Processus d échange ; Renforcement de comportements désirables, et sanction des comportements indésirables. Focalisation sur la réciprocité. 3. Leadership instrumental ni transactionnel ni basé sur des valeurs (transformationnel) ; fondé sur l expertise et les connaissances du leader (connaître les rouages de l organisation) leadership stratégique (ayant une incidence sur les performances de l entreprise) ; facilitation de travail (ayant des effets sur les performances des collaborateurs) ; se focaliser sur «le comment» Page 24 of 28

25 Le pilote doit être..? Coef. Standardisé Efficacité prédite par : Transformationnel.25** Récompenses contingentes.11** Sanctions (active) -.02 Sanctions (passive).03 Laissez-faire -.13** Instrumental.62*** Satisfaction prédite par: Transformationnel.53** Récompenses contingents.12** Sanctions (active) -.13** Sanctions (passive).07 Laissez-faire -.11* Instrumental.46*** ** p<0.01, * p<0.05. n=418 leaders, n=3,150 évaluateurs, n=9 firmes, n=30 pays. Page 25 of 28

26 Quels sont les traits stables et mesurables qui prédisent un leadership efficace? 1. Intelligence générale (QI) (Judge et al., 2004 ; Lord et al., 1986 ; Antonakis & House, 2012) : la capacité d apprendre 2. Personnalité : Extraversion, ouverture à l expérience, stabilité émotionnelle, conscience (Judge et al., 2002 ; Antonakis & House, 2012) Page 26 of 28

27 Ces traits sont distribués de façon assez 120 Femmes Hommes égale entre les genres. (Données, Antonakis, 2011 n=418 leaders, 60 majoritairement Suisse; petites différences significatives en couleur). 0 QI Névros. Extra. Ouvert. Agréab. Consci. Alors logiquement nous devrions trouver une proportion approximativement égale de femmes et d hommes dans des postes de leadership importants ; cela n est pas le cas (sachant que les femmes sont plus transformationnelles et instrumentales, et sanctionnent moins que les hommes)! Page 27 of 28

28 Conclusions: Je vais conclure mes propos par une citation de Bennis (2011) : «Peut-être qu un des meilleurs propos sur les limites du pouvoir nous vient de la pièce de Shakespeare Henry IV, Pt. I. Glendower se vante devant Hotspur : 'je suis capable d appeler les esprits des vastes profondeurs.' Et Hotspur de répondre: 'Et bien moi aussi comme tout un chacun; Mais viendront-ils si vous les appelez?' Quel que soit leur domaine d activité, les vrais leaders trouvent toujours des moyens de s assurer que les autres sont prêts à venir lorsqu on les appelle.» Page 28 of 28

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