Modalités d accompagnement en matière de développement de carrière dans le contexte des PME Recension des écrits

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1 Modalités d accompagnement en matière de développement de carrière dans le contexte des PME Recension des écrits Rapport n o 3 (recherche documentaire) Produit dans le cadre du projet Répondre aux besoins de compétences du milieu de travail: la contribution du développement de carrière Liette Goyer, Ph. D. Chercheur régulier du Centre de recherche et d intervention sur l Éducation et la vie au travail (CRIEVAT), Université Laval Février 2010 Un projet du Groupe de recherche canadien sur la pratique en développement de carrière fondée sur les données probantes.

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3 Crédits COORDINATION DU PROJET ET RÉDACTION Liette Goyer, professeure agrégée, Ph.D. Université Laval Chercheur régulier du Centre de recherche et d intervention sur l Éducation et la vie au travail (CRIEVAT) COLLABORATION INITIALE AU PROJET Bryan Hiebert, professeur, Ph. D., Université de Calgary Réginald Savard, professeur, Ph. D., Université de Sherbrooke RECHERCHE DOCUMENTAIRE Andy Dimitri Veilleux, c.o., étudiant au doctorat en sciences de l orientation, Université Laval Cynthia Bilodeau, étudiante au doctorat en éducation, Université de Sherbrooke Josée Laprade, étudiante en sciences de l orientation, Université Laval Marie-Andrée Dorion, étudiante à la maîtrise en sciences de l orientation, Université Laval Hélène Langlois, conseillère en orientation, c.o., Université Laval RÉVISION LINGUISTIQUE Jocelyn Bérubé CONCEPTION GRAPHIQUE Lorraine Beaudoin, Productions AlphaZULU REMERCIEMENTS Les auteurs désirent remercier Ressources humaines et Développement des compétences du Canada (RHDCC) pour son soutien financier à ce projet dans le cadre du programme d Initiative en matière de compétences en milieu de travail (ICMT) ÉDITION Fondation canadienne pour le développement de carrière (FCDC) Ce rapport est aussi disponible en version originale anglaise sous le titre : CAREER DEVELOPMENT IN SMEs - A LITERATURE REVIEW Février 2010 Université Laval. Tous droits réservés. Toute reproduction ou utilisation sous toutes ses formes en tout ou en partie de ce document est strictement interdite sans l autorisation des auteurs. 1

4 Liste des rapports produits dans le cadre du projet «Répondre aux besoins de compétences en milieu de travail : la contribution du développement de carrière» Rapport 1 Rapport 2 Rapport 3 Rapport synthèse Analyse de besoins - Accompagnement en matière de développement de carrière dans les PME Recension des écrits Modalités d accompagnement en matière de développement de carrière dans les PME Rapport 4 Recension des écrits Bilan et développement de compétences Rapport 5 Recension des écrits Conversations sur la carrière Rapport 6 Rapport de recherche Bilan et développement de compétences Rapport 7 Rapport 8 Rapport de recherche Conversations sur la carrière Rapport de recherche Mon GPS de carrière Outils élaborés dans le cadre de ce projet ZZ ZZ ZZ ZZ ZZ Analyse de besoins Questionnaire d analyse de besoins Conversations sur la carrière Initiation aux conversations sur la carrière Guide de l animateur Initiation aux conversations sur la carrière Guide du gestionnaire Conversations sur la carrière - Guide de l employé Bilan et développement de compétences Guide de l employé Guide de l employeur Guide de mise en œuvre Mon GPS de carrière Mon GPS de carrière - Guide auto-dirigé Évaluation Outils d évaluation utilisés pendant le projet Cadre d évaluation Recueil d outils d évaluation 2 Consultez le site pour avoir accès à ces documents.

5 Table des matières Crédits 1 Liste des rapports produits dans le cadre du projet «Répondre aux besoins de compétences en milieu de travail : la contribution du développement de carrière» 2 Liste des figures 4 Résumé 5 Introduction 6 1. Contexte et objet de cette recension des écrits Recherche documentaire Les petites et les moyennes entreprises (PME) au Canada Les PME quelques balises Les PME et les rôles des propriétaires/superviseurs dans la formation et le développement professionnel des employés Les PME et la formation continue et les activités des travailleurs Les PME qualifiantes et le développement des compétences Les PME et le développement de carrière des personnes en situation de travail Carrière, besoins organisationnels et modalités d accompagnement La carrière et son développement: un espace contextuel, ouvert et partagé Besoins des personnes dans un contexte organisationnel Relation ou interaction développementale Le coaching en milieu organisationnel Le mentorat en entreprise Les bilans de compétences (BC) Les discussions de carrière en contexte organisationnel Vers une autogestion de carrière interactive 56 CONCLUSION 65 Références consultées et retenues 69 ANNEXE A : Rubriques de la fiche de lecture 84 ANNEXE B : Sites Internet consultés 85 3

6 Liste des figures Figure Page 1 Mots-clés relatifs aux pratiques organisationnelles en matière de développement de carrière 2 Mots-clés reliés aux besoins des individus et des organisations 3 Aperçu des petites et des moyennes entreprises au Canada 4 Besoins primaires et besoins secondaires en contexte organisationnel (Boudrias et coll., 2008) Les bénéfices observables du mentorat 46 6 Les risques et les expériences négatives associés au mentorat 47 4

7 Résumé Le présent rapport offre un portrait des pratiques en matière de développement de carrière offertes en milieu organisationnel, notamment au sein des PME canadiennes. L objet de la recherche documentaire et les grandes lignes de la méthode privilégiée y sont décrits. Ce rapport étaye d abord le contexte des PME en relation avec la formation, le développement continu des compétences des personnes en situation d emploi et le rôle des gestionnaires ou des consultants externes œuvrant en développement de carrière. Il fait état de diverses pratiques organisationnelles relatives à l accompagnement du maintien et au développement professionnel qui peuvent s avérer bénéfiques ou encore risquées autant pour les personnes en situation de travail que pour les entreprises. Cette recension suggère d étudier attentivement les pratiques de discussions de carrière, de bilan de compétences et d autogestion de carrière dans des contextes organisationnels variés et auprès de différentes populations. Finalement, il importe de souligner la nécessité de poursuivre des travaux de recherche en utilisant un cadre d évaluation scientifique commun des pratiques organisationnelles en développement de carrière (Beaudoin, Bezanson, Borgen, Goyer, Hiebert, Magnusson, Michaud, Lalande, Renald, et Turcotte, 2007). Mots clés : Développement de carrière, PME, coaching, mentorat, discussions de carrière, bilan de compétences, autogestion de carrière 5

8 Introduction Cette recension des écrits a été préparée dans le cadre d une recherche ( ) menée par le Groupe de recherche canadien sur la pratique en développement de carrière fondée sur les données probantes (GDRC). Le programme intitulé Initiatives sur les compétences en milieu de travail et soutenue par le ministère des Ressources Humaines et Développement Social Canada (RHDSC) a permis de réaliser cette recherche documentaire qui vise à dégager un portrait des pratiques en matière de développement de carrière offertes en milieu organisationnel, notamment au sein des PME canadiennes. Notre rapport présente cette synthèse des écrits scientifiques et professionnels. D emblée, nous avons constaté que les écrits portant sur les données probantes au sujet des pratiques d accompagnement favorisant le maintien ou le développement professionnel des travailleurs au sein des petites et moyennes entreprises sont peu nombreux. La majorité des écrits recensés servent davantage à donner des descriptions ou des explications sur ces modalités plutôt que de fournir des résultats probants sur les effets de ces dispositifs organisationnels. Ainsi, hormis les travaux de l étude du Groupe de recherche canadien (GDRC, ), les pratiques en matière de développement de carrière au sein des PME canadiennes n ont pas encore donné lieu à des recherches systématiques en fonction d un cadre d évaluation commun fondé sur une perspective d orientation tout au long de la vie. Malgré ce constat, nous avons cherché à recenser des écrits relatifs aux enjeux des PME, aux besoins en contexte organisationnel et aux modalités d accompagnement en matière de gestion et de planification de carrière. 6 Ce rapport se divise en trois sections. La première section présente le contexte et l objet de la recherche documentaire en proposant les grandes lignes de la méthode privilégiée. La deuxième section permet de décrire le contexte des PME en relation avec la formation, le développement continu des compétences des personnes en situation d emploi et le rôle

9 des gestionnaires ou des consultants externes œuvrant en développement de carrière. La troisième section fait état de diverses pratiques organisationnelles relatives à l accompagnement du maintien et du développement professionnel des personnes en situation de travail. La conclusion résume les éléments essentiels de ce rapport en précisant quelques indications qui pourront alimenter des travaux ultérieurs. Finalement, les références bibliographiques et les annexes complètent ce rapport synthèse. 7

10 1. Contexte et objet de cette recension des écrits L évolution du monde du travail a amené des transformations importantes dans le domaine du travail et de la formation, entre autres, avec la globalisation des marchés, le développement technologique, la montée de la précarité et des emplois atypiques et les effets de la baisse démographique. Dans ce contexte, les pratiques organisationnelles de soutien à la carrière représentent, tant pour les personnes que pour les collectifs, un enjeu de développement et de maintien des compétences. La nécessité de la mise à jour des apprentissages tout au long de la vie favorise l émergence de pratiques visant le maintien et le développement des compétences des travailleurs. Dans le but de soutenir les travailleurs dans la mouvance de ce contexte, les gouvernements et certaines organisations ont consenti des investissements considérables par l intermédiaire de programmes de formation et des mesures de soutien offert aux employés. Toutefois, malgré cet effort, une bonne part des travailleurs assument eux-mêmes les coûts associés au développement continu de leurs compétences. Dans le contexte contemporain du marché du travail, on observe, dans les écrits, de nouvelles formes de conduites entre employeurs et employés soutenant l enjeu explicite de favoriser l engagement des travailleurs qualifiés. L engagement professionnel 1 ou organisationnel 2, la satisfaction au travail 3, le développement continu des compétences 4, la conciliation famille / travail 5, la santé psychologique au travail 6, l adaptation 1 Battistelli et Picci, 2008 ; Kidd et Smewing, 2001 ; Ellett, Ellis, Westbrook et Dews, Kidd et Smewing, 2001 ; Scandura et Williams, 2004 ; Kidd, Hirsh et Jackson, 2003 ; Sturges, Guest, Conway et Davey, Gazioglu et Tansel, 2006 ; Ghiselli, La Lopa, et Bai, 2001) 4 Beaver et Hutching, 2005 ; Coetzer, 2006; Szamosi, Duxbury & Higgins, 2004; Moy et Lee, 2002 et Lock, Sturges, et Guest, 2001 ; Beaver et Hutchings, St-Arnaud, Bourbonnais, Saint-Jean et Rhéaume, 2007 ; Gewurtz, Kirsh, Jacobson et Rappolt, 2006 ; Maranda et Fournier, 2009

11 aux changements 7 et les transitions professionnelles 8 représentent de nouvelles préoccupations associées à la qualité de la vie au travail. Il n y a pas si longtemps encore, un individu entrait dans une entreprise pour en ressortir à l âge de la retraite. Alors qu aujourd hui les transitions s accentuent, les parcours atypiques deviennent davantage la norme et font partie intégrante de la carrière des individus 9. De plus, au cours des trente dernières années, les formes contractuelles d emplois se sont multipliées. Dans certains secteurs d activités, il y a des fermetures d usines et des mises à pied récurrentes pendant que d autres secteurs connaissent des pénuries de main-d œuvre importantes. Le marché du travail vacille entre la pénurie et le surplus de main-d œuvre selon les secteurs de l activité économique. Les employeurs engagent des employés à forfait, de façon temporaire, sans garantir d emploi à long terme ni de stabilité. Par ailleurs, cette précarisation du travail incite les employés à trouver des stratégies pour être moins dépendants de leur organisation en développant de nouveaux rapports d affiliation envers leur organisation 10 et, à cet égard, les petites et les moyennes entreprises ne font pas exception. Dans ce contexte, les employeurs que représentent les PME sont de plus en plus conscients qu ils doivent trouver des moyens pour maintenir et retenir les employés compétents et productifs. Plusieurs modalités sont mises en œuvre par ces employeurs, parfois en collaboration avec des consultants externes, pour favoriser le maintien professionnel, la rétention et le développement des ressources humaines à différentes étapes de vie au travail. Parmi ces modalités, on retrouve des systèmes de reconnaissance des employés, des salaires compétitifs, des conditions de travail avantageuses, de la formation continue en entreprise, etc. Même si les employés trouvent très intéressants ces avantages, d autres écrits démon- 7 Maranda, Rhéaume, Condamin et Girard, 2000 ; Picci et Battistelli, Beyer, 2009 ; Zheng, et Kleiner, Fournier, Lachance et Bujold, Ito et Brotheridge,

12 trent que pour qu un employé soit satisfait au travail et veuille s y maintenir 11, il doit se sentir motivé 12, engagé 13 et avoir l impression qu il développe ses compétences à travers ses expériences professionnelles. Plusieurs employeurs ont compris cette demande des travailleurs et ils ont développé diverses stratégies pour soutenir les employés à développer leurs compétences 14. Dans les écrits consultés, les processus liés au développement professionnel ayant une incidence sur la carrière peuvent prendre plusieurs formes : évaluation/évolution du potentiel, évaluation de rendement, coaching, mentorat, discussions sur les objectifs de carrière (conversation de carrière), bilan de compétences/professionnel, autogestion de carrière, etc. Si les grandes entreprises ont recours à des ressources internes pour offrir des services plus formels à leurs employés ou sollicitent des spécialistes externes pour effectuer ce travail (par ex. conseillers d orientation, psychologues du travail, consultants en ressources humaines, etc.), plusieurs questions ont été initialement posées par les membres du GDRC pour mieux saisir la réalité des PME, à savoir : ZZ ZZ ZZ ZZ Quels sont les besoins des employés et les besoins organisationnels en termes de développement de carrière (DC) dans les PME? Quelles sont les pratiques en matière de DC au sein des PME? Quels sont les bénéfices et les risques d instaurer ces pratiques? Comment ces pratiques participent-elles à retenir ou à maintenir les employés au sein des entreprises? En quoi sont-elles efficaces? Ces questions initialement posées par les membres du GDRC ont servi de repères tout au long de cette recherche documentaire. Si les organisations 11 Limoges et Doyon, Boudrias, Phaneuf, Phaneuf et Guertin, Bellô, Agus et Batistelli, Nizet et Pichault; 2000 ; Foucher et Morin, 2008 ; Vandenberghe et Morin, 2008

13 utilisent des moyens variés en matière de maintien et de développement de carrière, il semble difficile de circonscrire dans quels contextes ils sont efficaces. Toutes ces questions justifient le fait d explorer et d approfondir les écrits concernant ces réalités organisationnelles notamment au sein des petites et moyennes entreprises Recherche documentaire La recherche documentaire a porté sur des textes scientifiques, des rapports de recherche, des programmes et des rapports d activités publiés principalement au cours des dix dernières années 15 et répertoriés dans les bases de données reconnues. Afin de trouver la documentation pertinente, nous avons consulté principalement cinq bases de données différentes. Ces bases de données réfèrent aux sciences sociales (psychologie, sociologie), aux sciences de l éducation (orientation, formation) et aux sciences de l administration (affaires, ressources humaines). Elles ont pour noms PSYCINFO, BUSINESS SOURCE PREMIER, ERIC, ABI INFORM GLOBAL ET FRANCIS. Cependant, seules les trois premières ont été analysées en profondeur, puisqu elles offraient un plus grand nombre d articles en lien avec les objectifs de la recension. Plusieurs mots-clés ont été utilisés pour interroger les bases de données pour la période de 2000 à Les expressions associées aux pratiques en matière de développement de carrière (figure 1) et leurs correspondantes en anglais ont généré des résultats variables. 15 Quelques écrits publiés avant l an 2000 ont été sélectionnés et retenus compte tenu de leur pertinence au regard des objectifs de la recension 11

14 Pratiques en développement de carrière / Career development practices FRANÇAIS Autogestion de carrière / auto-direction de carrière Bilan de compétence Coaching Conseil en carrière Conversation /discussion de carrière Counseling en choix de carrière / Counseling de carrière/conseil en orientation Évaluation de la performance / du rendement Gestion de carrière Information sur la carrière Intervention d autogestion de carrière Intervention de carrière Intervention en développement de carrière Mentorat Orientation professionnelle, Outils de développement de carrière Planification de carrière Programme d aide aux employés Programme de développement de carrière Service de développement de carrière Service en gestion de carrière Soutien à la carrière ANGLAIS Career Self-management / Career self directed Skills check-up assessment Coaching Career advice Career conversation Career counselling Performance appraisal Cereer management Career information Career Self-management Career intervention Career development intervention Mentoring Career guidance Career development tool Career planning Employee assistance program Career development program Career development service Career management service Career support 12 Figure 1 Mots-clés relatifs aux pratiques organisationnelles en matière de développement de carrière

15 Les termes ou les expressions comme «petites et moyennes entreprises (PME)», «petite organisation» ont généré des résultats de qualité inégale et qui souvent relevaient de la gestion des ressources humaines ou encore du management. Nous avons également sélectionné des documents qui portaient sur les besoins des employés et les besoins des employeurs. Les expressions associées aux besoins (figure 2) et leurs correspondances anglaises ont généré plus de résultats. Les termes ou les expressions comme «satisfaction au travail», «motivation des employées» ou «engagement professionnel/organisationnel» ou bien la notion de «comportement du citoyen organisationnel» ont généré des résultats de qualité inégale et qui relevaient davantage des disciplines de la gestion ou du management ou encore de la psychologie organisationnelle / industrielle. Besoins individuels et organisationnels FRANÇAIS Besoins Besoins primaires / secondaires Changement de carrière Engagement organisationnel Engagement professionnel Mobilité professionnelle Motivation des employés Rétention des employés Satisfaction au travail Support organisationnel Comportements du citoyen organisationnel ANGLAIS Needs / Drivers Key drivers Career move Organizationel commitment Professional commitment Professional mobility Employee motivation Employee retention Job satisfaction Organizational support Organizational citizenship behavior Figure 2 Mots-clés reliés aux besoins des employés et des organisations 13

16 La plupart des articles consultés sur les bases de données ou des actes de congrès proviennent principalement du Canada, des États-Unis, de la France, de l Angleterre, de l Australie, de l Italie et de la Suisse. De plus, les documents répertoriés sur les différentes bases de données se retrouvent majoritairement dans les domaines disciplinaires du management, de la gestion des ressources humaines et de la psychologie organisationnelle. D autres références reliées à la vie au travail et au développement de carrière ont pu être répertoriées à l aide du soutien des chercheurs actifs 16 au Centre de recherche et d intervention sur l éducation et la vie au travail (CRIEVAT). Plus de 300 documents ont été sélectionnés à partir de leur résumé et parcourus. Plus d une centaine de fiches de lectures ont été complétées. Le gabarit des rubriques qui compose chacune des fiches de lecture se retrouve à l annexe A. Parallèlement à ce rapport synthèse, nous avons voulu donner accès aux principaux contenus de ces fiches de lecture. Elles sont disponibles en ligne sur le site de la chercheure principale 17. De plus, des sites Internet spécialisés, incluant sites gouvernementaux, chaires de recherche et associations professionnelles, ont également été consultés pour la pertinence de leurs publications disponibles en ligne. Une liste de ces sites se retrouve à l annexe B. Les écrits retenus devaient pouvoir aider à comprendre les thématiques suivantes : le contexte des petites et des moyennes entreprises PME en lien avec les besoins individuels et organisationnels des employés à l égard du développement de compétences, d une part et, d autre part, les pratiques organisationnelles qui participent au maintien et au développement de carrière, leurs effets et résultats. De plus, pour la préparation de ce rapport, la référence à d autres textes scientifiques est apparue nécessaire pour faciliter l articulation du contenu de l ensemble Site du CRIEVAT de l Université Laval : 17

17 Si les résultats de cette recherche documentaire restent modestes, les communications publiques 18 qui ont été faites à quatre événements, dont deux de nature nationale 19 et deux autres d envergure internationale 20 ont suscité réflexions et discussions qui, à leur tour, ont nourri la rédaction de ce rapport. Cette synthèse est préparée avec le souci de soutenir la réflexion des acteurs impliqués dans la mise en œuvre de pratiques en matière de développement de carrière en milieu organisationnel, notamment au sein des petites et moyennes entreprises (PME). 2. Les petites et les moyennes entreprises (PME) au Canada Cette section présente des repères permettant de mieux comprendre le contexte des petites et moyennes entreprises (PME) canadiennes. Quelques statistiques seront présentées au sujet des PME. La particularité des rôles des propriétaires / superviseurs dans la formation et le développement professionnel des employés des PME sera discutée. De plus, quelques constats au sujet du développement des compétences dans la construction de la carrière seront évoqués. 18 Cannexus 2008 à Montréal ; ACC 2008 à Moncton, AIPTLF 2008 à Québec, AFEC 2009 à Dijon, France 19 Rencontre avec les membres de comités sectoriels et employeurs, à Ottawa en octobre Atelier intitulé : Mieux comprendre les pratiques offertes en développement de carrière : le cas des PME, tenu le 14 avril 2008 à Montréal dans le cadre de la rencontre Cannexus Communication intitulée : Le développement de carrière dans les petites et moyennes entreprises : recension des écrits et offerte dans le cadre d un symposium lors du XV e congrès de l Association internationale de psychologie du travail de langue française, tenu à l Université Laval, Québec, 22 août 2008 et une deuxième dans le cadre du Congrès de l Association francophone des études comparées (AFEC) portant sur le thème : Orientation et mondialisation tenu à Dijon en France en juin

18 2.1. Les PME quelques balises Au Canada, les PME emploient près de 6 Canadiens sur 10. Selon la Fédération canadienne de l entreprise indépendante (2004), la majorité des entreprises emploient moins de 100 personnes. Les petites et moyennes entreprises canadiennes représentent à elles seules près de 97 % de toutes les entreprises canadiennes (FCEI, 2005). Elles sont à l origine de la majorité des nouveaux emplois créés et elles génèrent environ la moitié du PIB du Canada (FCEI, 2008). De plus, on constate que la moitié des PME choisissent de s établir dans les petites villes et villages plutôt que dans les régions métropolitaines ou les grands centres (FCEI, 2004). La plupart des PME n ont pas d employés à salaire horaire et elles sont généralement non constituées en personne morale. Le reste des PME est composé de moins de 50 employés et susceptible d être constitué en personne morale. Les moyennes entreprises embauchant de 50 à 499 employés forment un peu plus de 2 % des entreprises au Canada. La figure 3 présente un aperçu du secteur des PME au Canada. Entreprises sans employé à salaire horaire 56,2 % Moins de 5 employés 24,8 % 5 à 19 employés 12,9 % 500 employés ou plus 0,1 % 50 à 499 employés 2,2 % 20 à 49 employés 3,8 % Nombre d établissements: 2,4 millions 16 Figure 3 Aperçu des petites et des moyennes entreprises au Canada. Source : Note de recherche FCEI (2005) et Statistiques Canada (2004)

19 Le Conference Board du Canada (2009a) a dégagé plusieurs constats au sujet de la formation et des activités d apprentissage offertes par les PME dites «prospères». Tout d abord, ces PME réalisent des activités d apprentissage ou de formation pertinentes et utiles au maintien de leur productivité. Elles ciblent des besoins d apprentissage qui s arriment aux enjeux organisationnels et qui conviennent à leur modèle d affaires ou à leur culture d entreprise. Deuxièmement, ces PME s assurent que leurs activités d apprentissage s arriment sur les besoins des employés, ainsi que sur les objectifs organisationnels actuels et à venir. Troisièmement, elles font la relation entre l apprentissage en milieu de travail et les activités de gestion de rendement, qui mesurent l efficacité du rendement (résultats) et non pas la quantité d activités d apprentissage ou de formation suivies. Quatrièmement, ces PME tirent parti des fournisseurs de services de formation en milieu de travail et du contenu relatif à l apprentissage et à la formation qui existent sur le marché. Cinquièmement, elles reconnaissent la valeur des normes de l industrie, des titres de compétences et des certifications. Finalement, ces PME prospères établissent toujours un lien entre les activités d apprentissage et de formation en milieu de travail et les enjeux d affaires qu elles cherchent à relever (Conference Board du Canada, 2009b). Toujours selon cette étude, les PME sont influencées directement par le contexte économique ambiant et leur durée de vie est habituellement plus courte que celle des grandes entreprises. Si le contexte des PME diffère de celui des grandes organisations, les préoccupations des PME sont souvent les mêmes en matière de développement des compétences des travailleurs que celles des grandes entreprises (Kickul, 2001). La différence réside davantage dans les moyens disponibles pour faire face au développement des compétences des ressources humaines. Parmi les enjeux identifiés chez les PME, on retrouve notamment celui de la rétention d une main-d œuvre qualifiée (FCEI, 2008). Cette préoccupation est majeure pour le recrutement et le maintien des ressources humaines au sein des PME. 17

20 2.2. Les PME et les rôles des propriétaires/superviseurs dans la formation et le développement professionnel des employés La moitié des PME sont créées par leurs propriétaires et près du quart d entre elles ont été reprises de l entreprise familiale ou ont été achetées (FCEI, 2008). Rappelons que le nombre de Canadiens qui travaillent à leur compte demeure le principal facteur de croissance du marché du travail. Selon Statistiques Canada, le travail autonome surclasse le travail salarié depuis Même en tenant compte du ralentissement économique actuel, les propriétaires/superviseurs de PME constatent que le profil démographique les oblige à investir dans la formation de leurs employés pour disposer de ressources humaines qui leur permettront de mettre en marché leurs produits et services. Les petites entreprises consacrent des ressources importantes à la formation. De plus, les propriétaires/superviseurs ont un rôle important à jouer dans le choix des dispositifs susceptibles de soutenir le développement professionnel de leurs employés. En considérant la baisse démographique, les propriétaires/superviseurs de PME sont concernés par la mise en place de modalités flexibles pour retenir leurs personnels (FCEI, 2008). Le soutien à l apprentissage dans le cadre d un projet de formation est un moyen parmi d autres qui participe à l engagement organisationnel des personnes en situation d emploi Les PME et la formation continue et les activités des travailleurs 18 Les PME et les grandes entreprises adoptent une approche différente en matière de formation continue auprès des travailleurs. La formation informelle en cours d emploi est la plus fréquemment offerte dans les petites et moyennes entreprises (Foucher et Morin, 2008 ; Foucher, 2000). Même si ce type de formation n est pas encore reconnu par les gouvernements, il s avère utile pour la personne qui en bénéficie. Lorsqu on additionne le coût de la formation informelle en cours d emploi et celui de la formation formelle, les PME canadiennes dépensent tous les ans près de 18 milliards de dollars pour assurer la formation de leurs employés (FCEI, 2008). Il importe de mentionner que nous n avons pas de données portant sur les

21 projets de formation continue initiés personnellement par les travailleurs des PME, mais non financés par les PME. Selon Goldenberg (2006), le taux de participation à des activités formelles de formation était de 32,1 % en 2002 pour les entreprises canadiennes de 100 à 500 employés, 25,1 % pour celles de 20 à 99 employés et de 18,5 % pour les entreprises de moins de 20 employés. Au cours d une période de cinq ans seulement, le nombre de propriétaires de PME qui ont concentré exclusivement leurs efforts sur la formation formelle est passé de 2 % à 8 %. Si la formation formelle gagne du terrain auprès des petites entreprises, Kitching (2007) indique que les PME ne mettent pas suffisamment en place de structure interne favorisant les apprentissages plus formels. C est une lapalissade d affirmer que les PME ont à relever des défis importants en matière de formation continue en milieu de travail. Selon la FCEI (2008), un propriétaire de petite entreprise dépense en moyenne $ par employé par année et ces dépenses peuvent atteindre $ pour les employés sans expérience récemment embauchés. Lorsqu on mesure les coûts de la formation informelle, il est facile d alléguer le fait que les entreprises canadiennes n investissent pas suffisamment dans la formation. Pourtant, il ne faut pas sous-estimer les défis que doivent relever les petites entreprises pour offrir de la formation en milieu de travail. En effet, des efforts accrus sont mis en œuvre en matière de formation informelle, malgré les contraintes budgétaires importantes, la dépendance croissante envers les travailleurs sans expérience et le taux de départ plus élevé, en partie attribuable au passage des employés vers de plus grandes entreprises. Le cas des travailleurs sans expérience œuvrant au sein des petites et des moyennes entreprises canadiennes est documenté (FCEI, 2008). Les PME représentent une source importante d emplois pour cette population. Bien que les PME offrent de la formation pour améliorer leur performance, les investissements massifs dans la formation des travailleurs peu qualifiés constituent un véritable apport sociétal, élément que l on néglige trop souvent. 19

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