ATELIER 1 : POLE DE COMPETITIVITE ET STRATEGIES ENTREPRENEURIALES

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2 Sommaire Ateliers ATELIER 1 : POLE DE COMPETITIVITE ET STRATEGIES ENTREPRENEURIALES Président : Frank Lasch Salle 310 Damien TALBOT Bernard DUSSUC et Sébastien GEINDRE Géraldine AURET Les pratiques de proximités : les pays et les pôles de compétitivité. Le pôle de compétitivité : un courtier en connaissances? Le groupement d'entreprises, une stratégie entrepreneuriale complémentaire aux outils de gestion : diversité des objectifs et des résultats recherchés par l'entreprise. ATELIER 2 : ACOMMPAGNEMENT ENTREPRENEURIAL Présidente : Sylvie Sammut Salle 311 Stéphanie MITRANO-MEDA et Lucien VERAN Jean REDIS Ludvig LEVASSEUR Diagnostic des programmes de mentorat entrepreneurial. Proposition d'un cadre de référence. Entrepreneuriat répété, capital organisationnel et accès au financement par capital-risque. Comment peut-on voir le monde depuis son appartement? Un cadre d'analyse liant structure de propriété, comportements stratégiques, orientations temporelles du dirigeant et la Moyenne Entreprise. ATELIER 3 : ENTREPRENEURIAT ET RESEAUX Présidente : Agnès Paradas Salle 310 Wadid LAMINE, Hela CHEBBI et Alain FAYOLLE Ekaterina LE PENNEC et Antonin RICARD Vincent LEFEBVRE Quel apport de la théorie de l'acteur-réseau pour appréhender la dynamique de construction du réseau entrepreneurial? Les réseaux d'influence et l'implantation des PME. Vers une typologie des réseaux formels d'entrepreneurs : une étude exploratoire. 1

3 ATELIER 4 : ENTREPRENEURIAT ET SOCIETE Président : Léo-Paul Dana Salle 311 Patrick GILORMINI Amira LAIFI Salah KOUBAA et Abdelhak SAHIBEDDINE L'entrepreneuriat social : maximiser les capabilités plutôt que le profit. La problématique de légitimité d'une jeune entreprise dans un champ émergent. L'intention entrepreneuriale des étudiants au Maroc. ATELIER 5 : REPRESENTATION ENTREPRENEURIALE ET BUSINESS MODEL Président : Karim Messeghem Salle Amphi D 300 Thierry VERSTRAETE & al. Blandine LANOUX CLAVERIE Recherche-action pour apprécier l utilité du concept de Business Model pour les jeunes dirigeants d entreprise du bâtiment. La représentation de l'entrepreneur au Cinéma. 2

4 Table des matières des résumés G. AURET, Le groupement d'entreprises, une stratégie entrepreneuriale complémentaire aux outils de gestion: diversité des objectifs et des résultats recherchés par l'entreprise..p.4 B. DUSSUC, S. GEINDRE, Le pôle de compétitivité : un courtier en connaissances au service des PME membres?...p.17 P. GILORMINI, L'entrepreneuriat social: maximiser les capabilités plutôt que le profit..p.36 S. KOUBAA, A. SAHIBEDDINE, L'intention entrepreneuriale des étudiants au Maroc: une analyse PLS de la méthode des équations structurelles.. p.54 A. LAIFI, La problématique de légitimité d'une jeune entreprise dans un champ émergent.....p.73 W. LAMINE, H. CHEBBI, A. FAYOLLE, Quel apport de la théorie de l'acteur-réseau pour appréhender la dynamique de construction du réseau entrepreneurial?...p.91 B. LANOUX CLAVERIE, La représentation de l'entrepreneur au Cinéma.. p.119 V.LEFEBVRE, Vers une typologie des réseaux formels d'entrepreneurs: une étude exploratoire... p.143 E. LE PENNEC, A. RICARD, Les réseaux d'influence et l'implantation des PME.p.161 L. LEVASSEUR, Comment peut-on voir le monde depuis son appartement? Un cadre d'analyse liant structure de propriété, comportements stratégiques, orientations temporelles du dirigeant et la moyenne entreprise.. p.175 S. MITRANO-MEDA, L. VERAN, Diagnostic des programmes de mentorat entrepreneurial Proposition d'un cadre de référence.p.195 J. REDIS, Entrepreneuriat répété, capital organisationnel et accès au financement par capitalrisque....p.211 D. TALBOT, Les pratiques de proximités: les pays & les pôles de compétitivité.p.234 T. VERSTRAETE et al., Recherche-action pour apprécier l utilité du concept de Business Model pour les jeunes dirigeants d entreprise du bâtiment..p.250 3

5 Le groupement d entreprises, une stratégie entrepreneuriale complémentaire aux outils traditionnels de gestion : diversité des objectifs et des résultats recherchés par l entreprise Proposition de communication professionnelle (recherche-action ayant conduit à la mise en place d outils sur le terrain investi) Géraldine AURET Consultant - Expert Afnor THALIS Conseil Le Millénaire 725 rue Louis Lepine Montpellier Tél. : g.auret@thalis-conseil.fr Résumé : A partir d une revue de l expérience du cabinet de Thalis Conseil, spécialisé dans la création, la gestion et l évaluation de groupement d entreprises, nous proposons une communication visant à formuler un cadre de présentation du phénomène économique des groupements d entreprises régionaux, véritable stratégie collective entrepreunariale. Nous mettons en avant que les objectifs et les résultats s analysent selon les positions complexes du dirigeant au sein du groupement qu il soit président, membre du bureau ou bien simple adhérent (sur la base d une enquête effectuée auprès de 48 entreprises membres de groupements, par questionnaires et entrevues). D autre part, l analyse tend enfin à démontrer que les objectifs recherchés du dirigeant relèvent plus d une notion de sociabilisation que d un souhait de développement commercial direct. Mots clefs : Groupement d entreprises, Actions collectives, Objectifs et résultats différenciés Valeur sociale, Valeur commerciale Abstract: Based on a review of feedback carried out by Thalis Conseil, specialists in the creation, management and assessment of company groupings, we would like to propose a presentation aimed at formulating a framework for the economic phenomenon of the regional company groupings, a truly joint entrepreneurial strategy. On the basis of a survey of 48 grouping member companies, carried out by means of a questionnaire and by interviews, we would emphasize that objectives and results have to be looked at from the rather complex point-of-view of the Manager, be he/she the Chairman, an office executive or merely a simple member of the grouping. Moreover, analysis tends to show that, in the long run, the objectives aimed for by the Managers would appear to increase the idea of socialisation rather more than the desire for direct commercial development. Key words: Company grouping, Joint action, Differing objectives and results, Social value, Commercial value 4

6 Introduction Les réseaux inter organisationnels (RIO) ou coopération interentreprises sont un phénomène ancien et, pourtant, durant ces quinze dernières années, ils sont devenus des éléments incontournables de la vie économique régionale avec une multiplication des créations de groupements en Languedoc-Roussillon. Le développement de la recherche relative à l analyse de ce type d organisation atteste également de l intérêt de la communauté scientifique pour ce phénomène. Les réseaux inter organisationnels (RIO) sont un phénomène organisationnel appréhendé sous plusieurs aspects, et il n existe pas une théorie ou une définition faisant consensus, mais bien des concepts d analyse du phénomène et des définitions précisant le fait «par lequel deux organisations au moins forment au cours du temps des liens plus ou moins puissants et étendus dans le but de réduire les coûts et/ou d augmenter la valeur reçue et ainsi d en tirer un bénéfice mutuel» (Andersen et Narus 1991). La littérature et les théories explicatives du phénomène sont donc très nombreuses. Notons, que, parmi les approches conceptuelles les plus citées dans la littérature scientifique, nous trouvons notamment la théorie des coûts de transaction (TCT) (Williamson, 1975). Cette théorie permet d étudier des procédures de coopération de firmes dans un cadre d activités complémentaires. Le point de départ de la TCT est de postuler que toute transaction économique engendre des coûts préalables à leur réalisation. Dès lors, les agents économiques peuvent être amenés à rechercher des arrangements institutionnels alternatifs permettant de minimiser ces coûts. Ainsi, entre le marché et l'entreprise, de nombreuses formes "hybrides" peuvent être identifiées dont le réseau inter organisationnel. Néanmoins, cette théorie ne permet pas de comprendre les motifs d une coopération horizontale, ainsi que les intentions stratégiques de la firme autres que marchandes ou d optimisation de coûts. Le courant de l école de la stratégie, développé par Miles et Snow (1986), est engagé dans une démarche d identification des différentes formes organisationnelles. Pour ce courant, l alliance stratégique est prioritairement en quête de synergie pour faire face à la concurrence. En sociologie économique, la notion d'encastrement (Granovetter, 1985) permet de concevoir les transactions économiques dans les relations sociales. Deux sortes d encastrement se distinguent : l'encastrement relationnel (les relations personnelles qui influencent l'action), et l'encastrement structural (qui renvoie plus largement aux réseaux auxquels l'acteur prend part). Ce sont ces deux formes d'encastrement qui assurent la continuité des relations entre les individus, en leur permettant d'acquérir un socle social commun à travers un réseau inter organisationnel et, à partir de là, engendrer des relations économiques. Ces théories définissent des concepts d analyse différents en ne se basant que sur la notion de firme et n étudient que partiellement les objectifs de l individu au sein du groupe. Aussi, notre approche préconise de sortir du déterminisme des courants dits classiques en analysant le RIO à travers les objectifs et les résultats recherchés par l agent économique participant au groupe, à savoir, l entrepreneur. Nous appuierons le cadre de notre proposition sur une approche opérationnelle basée sur une expérience avérée de dix ans dans la conception et la mise en œuvre de RIO. Nous proposons d adosser à notre analyse les résultats d une enquête effectuée en 2009, auprès de 48 chefs d entreprises appartenant à un ou plusieurs réseaux inter organisationnels. Cette enquête a été 5

7 réalisée par questionnaire auto-administré et en face à face dans le cadre de la rédaction du Guide «Création, gestion et évaluation des groupements d entreprises» G.Auret et F.Bensallem pour le compte de l Agence Française de Normalisation. 1. Périmètre du champ d investigation «terrain» Avant de déterminer les objectifs et les résultats recherchés par l entrepreneur au sein d un réseau inter organisationnel, nous devons, dans un premier temps, définir le concept spécifique expérimenté sur le territoire régional. En effet, les réseaux inter organisationnels régionaux sont empreints de dénominateurs communs récurrents et précis. Tout d abord, la profusion des définitions, voire la confusion dans l usage des termes, nous amène à utiliser le terme le plus usité sur le territoire régional, à savoir : «groupement d entreprises»(ge) Définition et caractéristiques d un groupement d entreprises en Languedoc- Roussillon Les groupements d entreprises du Languedoc-Roussillon se caractérisent principalement par : - le territoire : Le territoire, dont sont issues les entreprises et sur lequel s exercent les actions du groupement, est dans la majorité des cas régional. - le secteur d activité des entreprises du groupement et/ou interprofessionnel : Traditionnellement, les entreprises des groupements sont issues d un même secteur d activité voire d une même filière (exemple : NOVAE LR, groupement d entreprises des technologies de l information et de la communication). Toutefois, certains groupements sont interprofessionnels et regroupent des entreprises de secteurs d activité différents, le plus souvent autour d une thématique commune. (exemple : SOECO, groupement d entreprises dédié à la thématique du développement durable). Ils ont, pour la plupart, été initiés soit par les pouvoirs publics, soit par les entreprises sur la base d une construction volontaire. - la structure juridique du groupement : La plupart des groupements d entreprises sont constitués sous la forme associative (association Loi 1901). Ce choix a des incidences sur le mode de gouvernance, la conduite des actions, et sur la fiscalité et les ressources du groupement. - le mode de pilotage et de coordination du groupement : Puisque la majorité des groupements sont constitués sous forme d associations loi 1901, on retrouve généralement dans les organes de gouvernance un Président, un Bureau et/ou un Conseil d Administration, qui travaillent souvent en collaboration avec un Animateur / Coordinateur. La coordination est assurée, soit en interne par un ou plusieurs salariés, soit par des consultants extérieurs spécialisés, en fonction des choix du groupement. - le budget dont le groupement dispose : Ces financements sont basés sur des programmes d actions annuels ou pluriannuels et proviennent : de ressources privées (cotisations des membres, participation financière des membres aux actions, sponsoring ) ainsi que de ressources publiques (subventions provenant de collectivités locales, de l Etat ou de structures attachées, de l Europe). 6

8 - le type d actions menées par le groupement : Exemples d actions collectives en matière de développement commercial (réalisation d outils commerciaux en commun, participation collective à des salons professionnels ) ; en matière de développement des ressources humaines et des compétences (recrutement d un cadre RH à coût et temps partagés, CV thèque, bourse aux stages, ) ; amélioration des pratiques de l entreprise, benchmark (organisation de rencontres thématiques, technologiques, stratégiques, organisation de visites d entreprises, analyse comparative des pratiques au sein du groupement ). - le type et la nature des entreprises composant le groupement (Cf. ci-après) 1.2. L entreprise adhérente Pour un entrepreneur comme pour son entreprise, sous-entendu son personnel également, le groupement n a pas vocation à se substituer aux moyens et aux ressources internes, mais bien à compléter dans une logique additionnelle ou complémentaire, les outils à leur disposition pour le développement de l entreprise dans son ensemble. Il devient aujourd hui une véritable composante de la stratégie globale de l entreprise au même titre qu un partenaire traditionnel. Il est entré dans le paysage du chef d entreprise moderne et de ses salariés. Du reste, en région, il n est pas rare de croiser des chefs d entreprises membres de plusieurs groupements. L enquête «terrain», menée en 2009, auprès de 48 entreprises adhérentes à différents groupements, toutes activités et tailles confondues, nous a permis d établir la «Fiche d identité de l entreprise adhérente à un groupement». Tableau 1 - Carte d identité de l entreprise régionale adhérente à un groupement d entreprises Maturité - 67% des entreprises ont plus de 5 ans d existence Structures - 59% sont constituées en Sarl ou SA/SAS - 45% sont dites «familiales» - 66% ont un effectif < 20 salariés Organisation commerciale - 80% ont une clientèle «entreprises» - 54% évoluent sur un marché géographiquement étendu au niveau national - 37% ont un marché à l export - 70% ont un chiffre d affaires en stagnation ou en croissance Extrait de l étude réalisée entre mai et juillet 2009 auprès de 48 entreprises de la région Languedoc-Roussillon adhérentes à au moins un groupement d entreprises, tout secteur d activité confondu Même si ces résultats reflètent la composition du tissu régional, nous avons pu relever que les éléments majeurs communs à l ensemble des entreprises sont les suivants : - Les entreprises adhérentes à des groupements sont des entreprises ayant dépassé le stade de la création, ce sont des entreprises dites «matures». 7

9 - Peu d entreprises artisanales sont représentées. La plupart des structures sont essentiellement des entreprises industrielles et de services à l industrie. La financiarisation de l économie et les contraintes du marché, à travers notamment les donneurs d ordre, poussent au regroupement. - La majorité des entreprises sont indépendantes et n appartiennent pas à un groupe. - Ce sont des TPE et PME avec une faible structure d encadrement. - Si la croissance de l entreprise n est pas remise en cause (chiffre d affaires en croissance selon déclaration du chef d entreprise), il semblerait que le groupement devienne l opportunité d un nouveau mode de développement de l entreprise additionné aux deux modes traditionnels que sont la croissance organique et la croissance externe. 2. Des objectifs et des résultats différenciés selon le positionnement de l entrepreneur au sein du groupement d entreprises 2.1. Différents positionnements possibles de l entrepreneur au sein du groupement d entreprises Une grande diversité d acteurs et de modes d intervention entrent en jeu dans le fonctionnement, la gouvernance et le pilotage d un groupement. Ces modes divergent aussi d un groupement à l autre. La grande constante est que les Hommes jouent un rôle essentiel! Plusieurs acteurs interviennent en interne et en externe et leurs rôles sont différents à chaque stade de la vie du groupement. Les interventions dans un mode collectif supposent un état d esprit différent de celui du management d entreprise individuel, une grande capacité d écoute et d adaptation. Il ne s agit plus d une gouvernance d un chef d entreprise au sein de son entreprise mais d une gouvernance qui devient dès lors collégiale. Notons également que la notion de temps est une donne fondamentale dans le fonctionnement d un groupement. Les temps de réaction, de validation, d action sont généralement plus longs que dans une entreprise, la posture managériale est modifiée. 8

10 Figure 1 Acteurs internes et externes au groupement d entreprises Le schéma, ci-dessus présenté, positionne les «acteurs-entrepreneurs-entreprises» internes et externes au groupement. Ceci nous amène à constater que les objectifs et les résultats attendus seront différents, quel que soit le territoire, le secteur d activité, la taille, le budget, le type d actions, selon le positionnement de l entreprise et, donc, de l entrepreneur qui la représente au sein même du groupement. La participation à un groupement d entreprises engendre donc une participation interne au groupement différenciée selon que l entrepreneur participe à la gouvernance ou bien qu il soit simple participant aux actions, voire seulement adhérent non participant Les entrepreneurs membres du Bureau et du Conseil d Administration Ainsi, les entrepreneurs membres du Bureau (Président, Trésorier, Secrétaire) auront des objectifs complémentaires, voire extérieurs à leur propre entreprise, qui s attacheront plus au fonctionnement et à l atteinte des objectifs du plan d actions du groupement : taux de réalisation du plan d actions, taux de participation aux actions, respect des délais, bilan sur les ressources utilisées et à disposition, nombre d adhérents et reconduction des financements publics. En outre, la notion d image du groupement est également un objectif et un résultat à mesurer : «visibilité» et notoriété du groupement (nombre d articles de presse, taux de fréquentation des sites internet ). Cette notion immatérielle et difficilement quantifiable a un impact direct dans la reconnaissance de l entrepreneur au sein du groupe et en externe vis-àvis des parties prenantes. Verbatim «Etre président c est relever un challenge, en faisant adhérer à une cause à laquelle on est profondément attaché, des partenaires qui ne sont pas des salariés. C est générer avec d autres de la richesse et des réflexions. C est avoir la conviction profonde que l on est bien plus forts à plusieurs et que cette force est source d énergie et de créativité. C est enfin juste 9

11 avoir envie de donner et de partager. Un conseil : être à l écoute et n agir que dans l intérêt du groupement.» «Dans un groupement on entretient avec tout le monde des relations humaines sans liens de hiérarchie tout en étant dans un contexte professionnel. C est une formidable aventure humaine!» Nous noterons qu à aucun moment un Président ne parle de développement de sa propre activité ni de son entreprise. Il est à remarquer que les membres du Bureau, eu égard notamment au temps qu ils peuvent consacrer, à titre bénévole, au fonctionnement du groupement d entreprises, ont souvent un sentiment de citoyenneté et de défense des intérêts du groupe supérieurs à leurs propres intérêts. Du reste, les résultats induits directement et indirectement dans leur entreprise ne sont pas proportionnels, voire quasi nuls au regard du temps passé. Le Bureau rend compte et fait valider les décisions majeures et stratégiques du groupement au Conseil d Administration. Le Conseil d Administration représente l ensemble des entreprises adhérentes au groupement. Les entrepreneurs, membres du conseil, sont impliqués quant à eux de façon plus opérationnelle dans la mise en œuvre du plan d actions (les pilotes sont généralement des administrateurs). Ainsi, leurs objectifs et leur mesure des résultats seront plus liés à la réalisation de l action et à ses résultats directs auprès des entreprises qui y participent, tels que, pour des actions de «développement des ressources humaines et des compétences» : nombre de conventions avec l enseignement supérieur, nombre de stagiaires recrutés, participation à des salons emploi, nombre de CV recensés et diffusés, nombre de recrutements effectués, En outre, même si, de par leur positionnement au sein du groupe, les notions de notoriété et d image sont importantes, l impact direct et indirect pour leur entreprise est souvent négligeable proportionnellement à leur implication. Les entrepreneurs membres du Bureau ou du Conseil d administration ont un sentiment, non quantifiable mais expérimenté sur le terrain, d appartenance et de défense du groupe très fort. Leur intérêt individuel, sous entendu quant à des retours pour leur entreprise, est moins stratégique que l intérêt collectif Entrepreneur adhérent L entrepreneur ne faisant pas partie des instances de gouvernance ou du pilotage du groupement d entreprises souhaite généralement participer à une ou plusieurs actions. Dès lors, les objectifs et les résultats recherchés sont de : - bénéficier d économies d échelle grâce aux effets de volume dus au nombre d entreprises participantes, - accéder à des moyens matériels et immatériels pour lesquels les entreprises ont souvent des difficultés d accès à titre individuel, faute de moyens suffisants, - être connues, reconnues, visibles vis-à-vis des parties prenantes économiques, - et de manière générale pour «être plus fortes à plusieurs». L appartenance au groupe est beaucoup moins prégnante, l entrepreneur ne s implique pas dans le fonctionnement et la stratégie du groupe, il accède et participe à l action sans la mener. 10

12 2.2. Principales raisons et objectifs d adhésion à un groupement d entreprises pour l entrepreneur Qu ils soient simples membres ou participant à la gouvernance, nous avons interrogé 48 entrepreneurs pour savoir quelles étaient les principales raisons et les objectifs de leur adhésion à un groupement d entreprises. Le traitement des données a permis l analyse suivante : Figure 2 Principales raisons et objectifs d adhésion à un groupement d entreprises pour l entrepreneur 16% 14% 14% 14% 12% 10% 8% 6% 10% 10% 8% 6% 7% 8% 9% 5% 9% 4% 2% 0% Extrait de l étude réalisée entre mai et juillet 2009 auprès de 48 entreprises de la région Languedoc-Roussillon adhérentes à au moins un groupement d entreprises, tout secteur d activité confondu Même si l objectif d un groupement est de permettre à des entreprises de réaliser des projets en commun, l analyse de ces résultats démontre qu il est tout autre pour l entrepreneur luimême. L objectif d une entreprise, et a fortiori de l entrepreneur, est différent des objectifs définis pour un groupement. Même si les motivations pour adhérer à un groupement peuvent être différentes d une entreprise à l autre selon son contexte et ses enjeux propres, on retrouve des tendances communes : - La notion de «développement du chiffre d affaires» n arrive qu en cinquième position des motivations citées pour le panel interrogé. - Les intentions premières d un entrepreneur restent de rencontrer d autres chefs d entreprises : ils souhaitent pouvoir échanger et partager sur leurs expériences, leurs bonnes pratiques et leurs difficultés, ouvrir leur regard, découvrir leurs pairs Nous retrouvons cet objectif quel que soit l acteur-entreprise dans le groupement, qu il soit membre du Bureau ou du Conseil d Administration, ou seulement adhérent participant. 11

13 Verbatim «Participer à un groupement d entreprises m a permis de rencontrer des chefs d entreprises ou des cadres dirigeants confrontés à des problématiques identiques aux miennes, qui m ont aidé ou que j ai pu aider. Les rencontres régulières permettent de confirmer ou d infirmer certains jugements que l on peut se forger seul dans son entreprise.» «Adhérer à un groupe, un réseau, c est pouvoir échanger avec d autres sur des problématiques ou des aspirations communes, et se donner des outils de comparaison désintéressés et sincères.» «L appartenance au même réseau crée la solidarité entre les membres, nous avons une zone d échange possible. C est une relation de proximité dont nous tirons avantage, mais également une relation de diversité et d ouverture. Au sein du réseau tout le monde joue le jeu, l appartenance au réseau ouvre la possibilité de l échange et du benchmarking. 12

14 2.3. Elargir le terrain de la recherche aux objectifs et aux résultats attendus par l entrepreneur RESULTATS ATTENDUS Résultats du groupement Résultats par action Résultats externes induits par le groupement sur l'entreprise ACTEURS INTERNES AU GE Entrepreneurs membres du Bureau ou du Conseil d'administration Entrepreneurs adhérents -Atteinte des objectifs du plan d actions du groupement -Taux de réalisation du plan d actions -Taux de participation aux actions -Respect des délais -Bilan sur les ressources utilisées et à disposition -Nombre d adhérents -Reconduction des financements publics -Vaincre l isolement -Partage d expérience -Participer à des actions extérieures à l entreprise -Image de la profession -Taux de participation aux actions -Respect des délais -Respect des procédures -Respect des budgets -Taux de satisfaction des membres -Résultats selon le type d action : actions RH, Innovation, Benschmark, Développement commercial -Développement de la -Atteinte des objectifs «finaux» du groupement : développement du chiffre d affaires des membres, maintien et création d emplois, développement des compétences et de l employabilité des salariés, développement de la représentativité du secteur d activité, -Image, notoriété et reconnaissance du groupement d entreprise et de la profession ou de la thématique qu il porte vis-àvis des parties prenantes économiques sur le territoire -Développement des compétences et des savoirs grâce aux actions mais internes à l entreprise (dirigeant et personnel de

15 -Image grâce à la visibilité sur les supports de communication du groupement -Sentiment d appartenance à un groupe compétitivité et de la performance -Bénéficier d économies d échelle grâce aux effets de volume dus au nombre d entreprises participantes, -Accéder à des actions, moyens difficilement accessibles à titre individuel l entreprise) -Développement du chiffre d affaires grâce aux actions mais extérieur au groupement -Avantage concurrentiel -Visibilité et image Objectifs et résultats attendus de la participation à un groupement d entreprises quel que soit le positionnement de l entrepreneur au sein du groupement d entreprises 1- Groupement d entreprises : recherche du lien social, image, notoriété et visibilité 2- Actions- objectifs et résultats directs et internes à l entreprise : optimisation financière grâce à l effet volume et outil d accès à un moyen matériel ou immatériel difficilement accessible à titre individuel 3- Groupement et actions - objectifs et résultats indirects et externes à l entreprise : développement du chiffre d affaires. 14

16 Quel que soit le positionnement de l acteur-entreprise au sein du groupement d entreprises, nous constatons que : - Les actions permettent aux entreprises de retrouver les objectifs initiaux que propose un groupement. Elles sont la promesse de résultats intrinsèques à l action, opérationnels, définis au départ à moindre coût et accessibles car collectifs. - La majorité des actions produiront des effets, des résultats au sein de l entreprise mais rarement entre les entreprises du groupement. La somme des résultats individuels forme un résultat collectif mais, la plupart du temps, les actions ne produisent pas de résultats additionnels interentreprises. - Une action collective peut également avoir un effet multiplicateur d une action possible à titre individuel, elle augmente dès lors la rentabilité d une action individuelle et réduit souvent le temps d une mise en œuvre individuelle. - La somme des résultats des actions collectives forment l efficacité du processus collaboratif global, c'est-à-dire ceux du groupement. - Le développement du chiffre d affaires n est qu une conséquence induite du résultat des actions, mais il est incertain au départ et à la conclusion de l action. L action permet de mettre en place les éléments pour favoriser une possibilité d accroissement du chiffre d affaires à moindre coût, mais ne le garantit pas. Dans la majorité des cas, le groupement d entreprises ne permet pas d accroître son chiffre d affaires et ne favorise pas le chiffre d affaires interentreprises. Ce sont les actions qui pourront favoriser son émergence, mais de façon externe aux acteurs du groupement. Néanmoins, l analyse doit également tenir compte du positionnement de l entrepreneur au sein du groupement d entreprises : - Les chefs d entreprises membres du bureau et du conseil d administration : notoriété et image, reconnaissance auprès des institutionnels, résultats globaux du groupement d entreprises et accomplissement du programme d actions - Ensemble des chefs d entreprises adhérents : vaincre l isolement, échanger avec d autres et avoir accès à une information stratégique, accéder à des moyens à moindre coûts grâce aux économies d échelle et aux effets volume. Notre étude souhaite démontrer que les approches conceptuelles les plus citées dans la littérature scientifique telle que la théorie des coûts de transaction, l école de la stratégie ou la théorie de l encastrement ne prennent que partiellement en compte la notion d individu au sein du groupe. Elles ne s attachent qu à la notion de résultats pour la firme que l entrepreneur représente. Même si les résultats de notre investigation terrain tendent à abonder dans le sens de ces théories, il n en reste pas moins que nous souhaitons apporter un recentrage sur l entrepreneur lui-même et sur les résultats qu il recherche en tant qu individu comme première raison d appartenance à un groupement d entreprises. Le groupement d entreprises apporte un résultat d ordre social, voire de sociabilisation. La recherche sur l entrepreneur appartenant à un groupement d entreprises, pour être complète, doit tenir compte du prisme des sciences humaines et sociales. 15

17 Conclusion Dans un contexte de crise économique et financière, le groupement d entreprises est un formidable accélérateur de compétitivité et de performance dans lequel le dirigeant additionne à sa stratégie individuelle, une stratégie additionnelle et complémentaire. Loin d une coopération interentreprises classique de type association, fusion, acquisition pour accroître les positionnements sur certains marchés notamment, le processus collaboratif du phénomène économique des groupements d entreprises est original dans ses composantes, ses objectifs et ses résultats constatés. A travers cette communication, nous avons souhaité démontrer d une part que les objectifs et les résultats de l entrepreneur sont différents selon qu il appartient à la gouvernance ou qu il soit simple participant. D autre part, que les objectifs et les résultats premiers du chef d entreprise ne sont pas marchands mais appartiennent à la science humaine. La vocation du groupement d entreprises n est donc pas d être un éco-système d affaires mais uniquement un moyen de le favoriser. Références bibliographiques AFNOR BENSALLEM F., AURET G. (2010), Guide méthodologique pour la création et la gestion de groupements d entreprises en Languedoc-Roussillon. HASROURI L. (2007), «Une synthèse des travaux sur le contrôle des réseaux inter organisationnels en France», Association francophone de comptabilité. HEITZ M. 3 (2000), «Les coopérations interentreprises : une grille de lecture», Finance Contrôle Stratégie volume 3, n 4. ITTURA M., PINOTEAU C., GUIEU G. (2003), «Les réseaux interentreprises : une comparaison bibliométrique franco-américaine», Facef Pesquisa, n 3. LEYRONAS C., LOUP S. (2008), «Les Stratégies collectives entrepreneuriales en TPE sont elles stratégiques et entrepreneuriales?», Journée de Recherche «Entrepreneuriat et Stratégie». LE ROY F., YAMI S. (2009), Management stratégique de la concurrence, Paris Dunod. SANFELIEU V. (2004), Créer et animer des clubs d entreprises Guide méthodologique à l usage des CCI, CCI de Nîmes Entreprises. VOUILLOT E., BROCARD JC. (2009), Ingénierie des groupements entre PME-PMI, DRIRE Franche Comté. Retour à la table des matières 16

18 Le pôle de compétitivité : un courtier en connaissances? Bernard DUSSUC Maître de conférences IAE Lyon Magellan, Université Lyon 3 bernard.dussuc@univ-lyon3.fr Sébastien GEINDRE Maître de conférences IAE Grenoble, CERAG, Université de Grenoble sebastien.geindre@iae-grenoble.fr Résumé : Les pôles de compétitivité, structures constituées majoritairement de PME, visent à améliorer la performance de leurs membres, en particulier en ce qui concerne le développement de l innovation. Notre étude porte sur cette mission première dévolue aux pôles. Pour aborder cette question essentielle pour les PME, nous utilisons les travaux relatifs au courtage en connaissances développés par Hargadon (1998). Cet auteur définit le courtier en connaissances («knowledege broker») et le présente comme un acteur pertinent à même de faciliter le développement de l innovation, pour le plus grand bénéfice du réseau qui bénéficie de ses services. Dès lors, nous nous interrogeons sur le rôle tenu par les pôles de compétitivité : ceux-ci peuvent-ils être considérés comme de véritables courtiers en connaissances, au sens où Hargadon les définit? Notre questionnement mobilisera une étude de cas, portant sur le pôle Plastipolis (unique pôle de compétitivité français dévolu à la filière plasturgiste). L enquête qualitative présentée nous permettra d appréhender les pratiques mises en œuvre par ce pôle au service de ses adhérents et l éventuelle activité de courtier en connaissances développée par celui-ci afin de faciliter l innovation. Mots clés : Courtier en connaissances, pôle de compétitivité, PME, innovation, Plastipolis Abstract: Clusters are a useful tool for firms which compose them. These firms are mainly SMEs. Clusters aim to enhance innovation development and therefore firms performance. In this communication, we question how a cluster manages this mission, since enhancing innovation is a crucial matter for SMEs. In order to improve our understanding, first we introduce the concept of knowledge broker developed by Hargadon (1998). Then, we question whether a cluster s governance structure may be analysed as a knowledge broker for firms. We analyze Plastipolis, a French cluster whose main industry is plastics processing activities. We use qualitative data from interviews to analyze how a cluster s governance structure works and then, we show that it partly acts as a knowledge broker. Key words: Knowledge broker, cluster, SME, innovation, Plastipolis 17

19 Remerciements : Nous tenons à remercier l évaluateur de cette communication pour ses remarques critiques ainsi que les membres de l équipe de recherche qui ont contribué à l étude sur le terrain, à savoir Y. Chappoz et C. Poivret (Magellan, Lyon 3) et O. Brette (INSA Lyon). Introduction Les pôles de compétitivité constituent un outil aux services des entreprises qui les composent, à savoir essentiellement des PME (Bocquet et Mothe, 2009) 1. Une des tâches essentielles qui incombe à ces pôles est de favoriser le développement de l innovation afin d améliorer la performance des organisations membres (Messeghem et Paradas, 2009 ; Bocquet et al., 2009). Nous n aborderons pas ici (en reprenant partiellement les thèmes évoqués par Atamer et al, 2005 : 16) l analyse de la performance de l innovation («produire un résultat observable») ni la dynamique concurrentielle introduite par l innovation, mais nous nous attacherons à envisager comment un pôle de compétitivité peut aborder cette mission première portant sur l innovation en façonnant des conditions «pour permettre la réplication du processus» (Ibid.). Il s agit donc de la prise en compte d aspects organisationnels liés au processus d innovation, entendue comme «l exploitation de nouvelles idées pour élaborer de nouveaux produits, processus, services ou pratiques commerciales» (Pitaway et al., 2004). Pour traiter de cette problématique de l innovation, essentielle pour les PME, nous reprendrons les travaux relatifs au courtage en connaissances. En effet, le recours à un courtier en connaissances («knowledge broker 2»), défini par Hargadon (1998) et Hargadon et Sutton (2000), est proposé comme une voie possible pour le développement de l innovation (Batterink et al., 2010 ; Ramirez et Dickenson, 2011) en considérant la variable essentielle qu est la connaissance. En effet, le processus complexe de création de la connaissance (Nonaka et Toyama, 2005) est présenté par ces auteurs comme un élément favorisant l innovation au sein des organisations. Ce rôle de courtier, sur lequel nous reviendrons dans une première partie, est «sous-étudié» pour Batterink et al. (2010). Des travaux ont déjà mis en exergue la place tenue par un pôle de compétitivité, structure à même d insuffler une dynamique propice à l innovation (par exemple, Messeghem et Paradas, 2009). Mais un pôle de compétitivité peut-il pour autant être considéré comme un véritable courtier en connaissances au profit des entreprises qui le composent, à savoir essentiellement des PME (DATAR, 2012)? Nous nous appuierons sur une étude réalisée pour le compte du pôle de compétitivité de la plasturgie, à savoir Plastipolis, en prenant en considération le caractère spécifique de la recherche en PME et les conséquences qui en découlent (Schmitt et Saint-Pierre, 2011) sur lesquelles nous reviendrons. Cette réflexion répond à une interrogation légitime - d ailleurs émise par le pôle lui-même - portant sur les pratiques mises en œuvre par les entreprises, notamment en termes d innovation. L enquête qualitative présentée permettra d appréhender la place que tient Plastipolis : ce pôle peut-il être considéré comme un courtier en connaissances au sens défini par Hargadon (1998)? 1 Pour ces auteurs, 85 % des membres des pôles sont des PME (définies comme des entreprises de moins de 250 salariés, «l effectif étant le seul critère utilisé, sans que l appartenance à un groupe ne soit prise en compte», p. 102). 2 La notion de «broker», qui va de pair avec celle de «réseau», de façon plus large, fait l objet de nombreux travaux qui ne sont pas repris ici. Ces travaux présentent le réseau comme une forme (inter-)organisationnelle à même de répondre aux évolutions de l environnement économique (Miles et Snow, 1986 ; Miles et al., 1992 ; Gulati et al., 2000). 18

20 1. Le courtier en connaissances Le courtier en connaissances est présenté comme un acteur favorisant le développement de l innovation (Hargadon, 1998 ; Hargadon et Sutton, 2000) en particulier en PME (Batterink et al., 2010). En effet, ces dernières organisations (Schmitt et Saint-Pierre, 2011) éprouvent, en ce qui concerne l innovation, différentes «insuffisances» (Batterink et al., 2010) comme : - une capacité d absorption réduite ; - un faible potentiel innovateur ; - un manque d expertise fonctionnelle ; - un management trop «court termiste» ( ). Le courtier a l ambition de réduire, voire d éliminer les freins à la coopération et à l innovation par une stimulation et une facilitation du processus 3. Il peut ainsi aider les PME en identifiant leurs besoins (en termes d innovation), en articulant leurs demandes respectives de savoir, en mettant en place des partenariats adaptés et en manageant les processus de coopération inter-organisationnelle (Ibid.) Les missions dévolues au courtier en connaissance Pour la définition des missions imparties au courtier en connaissances, nous utiliserons les travaux fondateurs proposés par Hargadon (1998) et Hargadon et Sutton (2000). Cette activité revient pour ces auteurs à conjuguer plusieurs tâches essentielles, à savoir : 1) Capturer les «vieilles» idées. Il s agit pour cela de rester dans une attitude d ouverture, que ce soit au sein et en dehors de l organisation, en reliant divers marchés, industries, lieux géographiques, domaines d activités stratégiques, etc.. Cet assemblage de connaissances issues de contextes disparates devra permettre de créer des «collections massives d idées» (certaines d entre elles aboutissant à des innovations, d autres non) ; 2) Conserver les idées en vie. Souvent la difficulté est de ne pas avoir accès à l information (en temps, etc.). Il faut parvenir à maintenir la mémoire, d où l intérêt de matérialiser les connaissances, de pouvoir «toucher» les idées (avec des dessins, des maquettes, par exemple). En effet, il sera extrêmement difficile de pérenniser des idées si elles ne sont pas incarnées par des objets tangibles. Par ailleurs, il faut faire face à divers obstacles freinant, voire empêchant, la diffusion des idées (distance physique, aspects politiques, compétition interne, etc.) ; 3) Imaginer de nouveaux usages à de «vieilles» idées. Il sera lors nécessaire de raisonner par analogie, de multiplier les échanges (à la fois formels et informels) et également de faire «tomber les murs» entre les personnes, les services, les organisations ; 4) Tester les concepts en devenir potentiel. Une idée doit pouvoir se transformer en produit, en service, en process, en «business model». Cette innovation potentielle doit avoir une concrétisation suffisamment précoce pour faire l objet d un test le plus rapidement possible durant le processus afin d être, si nécessaire, corrigée, amélioré. 3 Ce rôle dévolu au courtier («broker») n est pas spécifique au courtier en connaissances (voir, par exemple, Miles et Snow, 1986 ; Miles et al., 1992). 19