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2 Le secteur agroalimentaire à valeur ajoutée au Nouveau- Brunswick Publié par : Province du Nouveau-Brunswick C. P Fredericton (Nouveau-Brunswick) E3B 5H1 CANADA Imprimé au Nouveau-Brunswick ISBN CNB 8760

3 L E N O U V E AU - B R U N S W I C K Partenaires dans la croissance Définition du secteur Le secteur agroalimentaire à valeur ajoutée au Nouveau-Brunswick se compose des entreprises de production agricole, de produits de la pêche, de boissons et d autres aliments préparés à partir de matières premières locales ou importées. Il inclut des produits alimentaires vivants, frais, congelés, emballés, transformés et en conserve dont on a augmenté la valeur et la rentabilité en les rendant plus attrayants et recherchés par les acheteurs. Cette définition est inclusive de certaines compagnies de production primaire. Survol de l industrie L industrie agroalimentaire à valeur ajoutée est un acteur important du secteur alimentaire néo-brunswickois. Son importance réside non seulement dans les effets directs de l activité de transformation et de production d aliments, mais aussi dans les relations industrielles verticales avec les producteurs primaires et les agriculteurs, les entreprises de transport et de logistique ainsi que les distributeurs alimentaires. Les entreprises agroalimentaires à valeur ajoutée sont des employeurs importants dans toute la province. Elles sont souvent l ancrage du tissu socioéconomique dans les communautés rurales et côtières. Le secteur de transformation de produits alimentaires et de boissons de la province emploie directement quelque personnes dans près de 200 centres de transformation. Il est à l origine de 3 % du produit intérieur brut (PIB) provincial. La production agroalimentaire primaire au Nouveau- Brunswick (production végétale et du bétail, ainsi que la pêche) est responsable pour emplois de plus. Les fournisseurs alimentaires du Nouveau-Brunswick ont exporté pour plus d un milliard de dollars par année au cours des dix dernières années, ce qui représente près de 10 % du total des exportations de marchandises. Ces exportations viennent s ajouter à d importants volumes de ventes sur d autres marchés au Canada. On considère que le marché intérieur canadien des produits alimentaires est à maturité. En effet, la croissance démographique ne devrait entraîner qu une augmentation minime de la demande alimentaire. Sur le marché intérieur, l occasion à ne pas manquer viendra de l évolution de la demande associée aux préférences ethniques. Selon les estimations, en 2017, les minorités visibles représenteront 20 % de la population canadienne. Elles seront également à l origine de 70 % de la croissance des dépenses d ici la fin de la décennie. La nature du marché international est déterminée par une population en croissance, plus riche et plus urbaine. Cette évolution se traduit par une hausse des besoins alimentaires des populations en zones urbaines, qui n ont pas la possibilité de produire de la nourriture. Les bleuets, les canneberges et le saumon sont quelques-uns des exemples d aliments primaires que le Nouveau-Brunswick 1

4 produit en quantité et qui, vu le succès actuel des aliments sains et des aliments fonctionnels, pourraient constituer une belle occasion de développer de nouveaux produits de valeur. La demande de nourriture augmente, mais la capacité des fournisseurs existants s est également accrue à la suite d une vague de consolidation qui a vu émerger des producteurs plus grands et plus efficients. Le succès du Nouveau-Brunswick sur le marché international dépendra de sa capacité à comprimer les coûts et à développer des produits innovants qui dépassent les attentes du consommateur en matière de santé et de sécurité et qui répondent à des préférences étrangères. L examen du secteur agroalimentaire à valeur ajoutée au Nouveau-Brunswick révèle les forces, faiblesses, possibilités et menaces (FFPM) suivantes. Forces Chefs de file mondiaux dans l agroalimentaire, réputation établie Situation géographique et infrastructures de transport adéquates pour desservir de grands marchés Bonne image sur les marchés intérieurs et internationaux Accès à un noyau de compétences et à des produits primaires Souplesse pour répondre à un éventail de demandes de la clientèle Faiblesses Coût de production élevé (p.ex., énergie, infrastructures et main-d œuvre) Investissement insuffisant dans des installations et équipements efficients Cadre réglementaire contraignant Manque de main-d œuvre adéquate et pénurie de cadres expérimentés Possibilités Marchés intérieurs et étrangers stratégiques (p.ex., Est des États-Unis, Europe, Chine, Inde, centre du Canada et Canada atlantique) Alliances commerciales stratégiques (p.ex., conditionnement à forfait, augmentation de la distribution et coentreprises) Demande des consommateurs pour des aliments possédant des propriétés uniques ou des qualités spécifiques en matière de nutrition ou de commodité Menaces Exigences variables des clients en matière de certification par une tierce partie Concentration des producteurs alimentaires et des détaillants Volatilité du dollar canadien Concurrence de régions de production agroalimentaire où les coûts sont inférieurs 2

5 Nécessité d investir en permanence Droits de douane et barrières non tarifaires On distingue plusieurs grands moteurs de croissance et de changement dans le secteur agroalimentaire : Préférences des consommateurs (p.ex., aliments sains, spécialités ethniques, environnement et développement durable, production locale, commodité) Exigences en matière de salubrité et de traçabilité des aliments Évolution démographique (p.ex., âge, revenu disponible, caractéristiques ethniques) Transformation profonde de la demande due à l information diffusée dans les médias Commerce mondial et hausse des prix des produits de base, économies émergentes Coûts de production, diminution des marges, concurrence Utilisation efficace des ressources (p.ex., énergie, terre, eau, disponibilité de la biomasse) Différents domaines stratégiques d investissement et d activité sont jugés essentiels pour améliorer la compétitivité du secteur agroalimentaire à valeur ajoutée : Amélioration, augmentation de l application des compétences en affaires Formation d alliances stratégiques entre entreprises tant à l intérieur qu à l extérieur de la province Hausse de la productivité (p.ex., automatisation, modernisation, augmentation de la production, efficacité énergétique, moindre dépendance à l égard de la main-d œuvre) Diversification de la production pour répondre aux occasions qu offre le marché (p.ex., développement de nouveaux produits, nouveaux marchés des aliments sains et des spécialités ethniques) Amélioration de la qualité marchande des produits (durée de vie, attrait pour le consommateur) Certification (p.ex., certification par une tierce partie, certifications particulières pour les aliments biologiques, écologiques, sans arachides) Marchés et commerce (p.ex., information commerciale, accès aux marchés existants et nouveaux, accords commerciaux, droits de douane, barrières non tarifaires) Rationalisation de la réglementation Les objectifs stratégiques établis reposent sur cinq axes : les gens, l innovation et la productivité, le contexte d affaires et la coopération régionale, l accès au financement et aux infrastructures et l accès aux marchés. Les objectifs stratégiques découlent directement de l analyse FFPM ci-dessus. Chacun d eux est suivi de points d un plan de travail initial susceptibles de contribuer à sa réalisation. 3

6 1. Les gens L étude Choix concurrentiels de KPMG cite le coût de la main-d œuvre parmi les avantages concurrentiels du secteur agroalimentaire à valeur ajoutée de la province par rapport à d autres régions nord-américaines. Cependant, le marché du travail de ce secteur est confronté à des défis, différents selon la région d activité et le sous-secteur. Certaines entreprises transformatrices de produits de la pêche et de l agriculture font face à une pénurie de travailleurs et à un roulement élevé du personnel. Il est difficile de mettre le doigt sur la cause exacte des pénuries de main-d œuvre, mais le salaire et les conditions de travail sont souvent des raisons qui jouent un grand rôle dans les décisions en matière d emploi. Le vieillissement de la population et la réduction naturelle des effectifs qu il entraîne aggravent également les pénuries. La concurrence implacable obligera l agroalimentaire à continuer d investir massivement dans la modernisation des chaînes de production, ce qui change les compétences attendues de la part de la main-d œuvre. Les connaissances en informatique et la capacité de remplir des fonctions remplaceront de plus en plus l effort physique et la dextérité manuelle à la chaîne de production. Pour maximiser la productivité et garantir la compétitivité de l industrie agroalimentaire, les compétences en gestion sont fondamentales. Dans le secteur, les gestionnaires efficaces sont ceux qui possèdent les compétences nécessaires pour établir et renforcer les chaînes d approvisionnement, discerner les tendances du marché et y répondre, mettre en œuvre une stratégie de rétention et de perfectionnement du personnel et gérer les risques. Dans le perfectionnement et l accroissement de la main-d œuvre, l accent sera mis sur les moyens de remédier aux pénuries existantes par des programmes comme celui des travailleurs étrangers temporaires, mais aussi sur l adéquation entre les capacités provinciales de formation et les besoins évolutifs d un secteur plus automatisé et exposé à une concurrence mondiale. L établissement d un rapport complet sur le marché du travail dans le secteur, portant entre autres sur les compétences requises et les moyens de répondre à ces demandes, permettra d aboutir à des actions annuelles visant à garantir que les ressources provinciales en main-d œuvre deviennent un avantage concurrentiel. 4 Objectifs stratégiques Les gens a) Acquérir une compréhension fine des besoins du secteur en matière de ressources humaines et des capacités actuelles de formation. i. Dresser le portait des ressources humaines de l industrie. ii. Préparer un plan pour répondre aux besoins de main-d œuvre, cerner les besoins de formation et les changements à apporter aux programmes de formation existants en fonction du portrait des ressources humaines. b) Renforcer les capacités de gestion et de leadership pour que les entreprises puissent effectivement relever les défis et tirer parti des occasions d affaires. i. Mettre au point un outil de diagnostic pour aider les entreprises à s autoévaluer et à développer leurs capacités de gestion et de leadership.

7 2. Innovation et productivité Le secteur agroalimentaire à valeur ajoutée étant mondial et extrêmement concurrentiel, il est impératif que les entreprises du Nouveau-Brunswick s efforcent sans relâche d améliorer leur productivité. Une vague de consolidation a fait émerger de très grands concurrents qui exercent leurs activités à une échelle leur permettant de réduire considérablement les coûts de production et d user de leur influence sur les fournisseurs pour limiter le coût des intrants. L innovation est considérée comme la principale source de gains de productivité. Des chefs de file mondiaux de l agroalimentaire à valeur ajoutée ont établi leur position par des investissements considérables dans la recherche-développement (R-D) et par des alliances stratégiques qui ont abouti à de nouveaux produits, à de meilleurs goûts et à une plus grande commodité. Étant donné le succès que connaissent actuellement les aliments sains et les aliments fonctionnels, des produits comme les bleuets, les canneberges et le saumon peuvent être vus comme une bonne occasion de faire de la R-D pour créer de nouvelles chaînes de valeur. De nouvelles gammes répondant aux exigences d une population de plus en plus multiculturelle propulseront également les entreprises à l avant-scène. En plus de l innovation en matière de produits, l innovation en matière de processus est fondamentale pour aider les entreprises à gagner en productivité et en compétitivité. Elle peut prendre la forme d une rationalisation de la production par l adoption de pratiques de frugalité ou l installation d un équipement de pointe. Faire connaître les solutions que les établissements de recherche comme le Conseil national de recherches du Canada ont déjà en réserve ou établir des liens entre chercheurs et entreprises sont également des moyens d aider le secteur à tirer parti des avantages de la R-D. Les entreprises doivent comprendre leur environnement concurrentiel. Pour cela, il importe qu elles soient exposées à la concurrence dans toute sa férocité et qu elles soient au courant de l actualité en matière de développement de produits et de processus dans le secteur agroalimentaire à valeur ajoutée. Le contact avec la concurrence permettra aux entreprises d autoévaluer leur performance en regard de celle des autres. Vu leur taille réduite, bon nombre de nos entreprises n ont souvent pas les moyens de faire de la recherche en interne, de financer des projets de recherche sous contrat ou d investir dans de nouveaux processus. Si des ressources sont disponibles pour la recherche fondamentale et la commercialisation, elles font défaut dans les phases intermédiaires du développement de produits, en particulier pour les démonstrations et tests. Les ministères du Développement économique, et de l Éducation postsecondaire, de la formation et du travail, et de l Agriculture, de l aquaculture et des pêches, l Agence de promotion économique du Canada atlantique, le Conseil national de recherches du Canada et d autres organismes ont des programmes pour soutenir l investissement en R-D et l amélioration de la productivité. Les ressources de tous les intervenants doivent être mobilisées et coordonnées. Le gouvernement provincial jouera un rôle de leadership en contribuant à faire en sorte qu un appui financier soit disponible tout au long du continuum de développement de produit ainsi qu en aidant les entreprises à comprendre 5

8 leur environnement concurrentiel et à investir dans les technologies et la modernisation des usines. Il continuera également à collaborer étroitement avec le gouvernement fédéral pour renforcer les capacités de recherche afin d aider les entreprises agroalimentaires à valeur ajoutée à poursuivre les efforts de R-D dans des établissements tels que le Conseil de la recherche et de la productivité (RPC) et l Institut de recherche sur les zones côtières. Objectifs stratégiques Innovation et productivité a) Stimuler l investissement dans la mécanisation et l innovation. i. Planifier et assurer le financement de missions techniques et d ateliers portant sur les développements récents et les nouvelles technologies. ii. Appuyer les initiatives du secteur dans les domaines de la fabrication sans gaspillage et de l efficacité énergétique. b) Soutenir les petites et moyennes entreprises dans leurs efforts de développement de produits et de diversification. i. Mettre en place des programmes pour soutenir les efforts de développement précommercial déployés par les entreprises (projets pilotes et prototypes). 3. Contexte d affaires et coopération régionale Dans le secteur agroalimentaire à valeur ajoutée, les marges d exploitation sont restreintes par plusieurs facteurs, entre autres la concentration croissante des distributeurs, qui limite la capacité des fournisseurs de fixer et d augmenter les prix. Le secteur est sensible au contexte d affaires créé par le gouvernement (impôts, frais d utilisation, coût de la conformité à la réglementation). Le Nouveau-Brunswick se distingue par un des régimes fiscaux les plus favorables en Amérique du Nord, une réalité qui a été confirmée pour l agroalimentaire par KPMG. La position concurrentielle est fortement influencée par le taux d imposition du revenu des sociétés qui, à 10 %, égale au plus faible du Canada. Les petites entreprises profitent d un taux d imposition de 4.5 % qui s applique aux revenus jusqu à $. Une promotion vigoureuse de cette compétitivité ainsi que de la situation géographique avantageuse, des infrastructures stratégiques et de la capacité de recherche pourrait attirer dans la province des investissements et des partenariats stratégiques. La nature souvent contraignante du cadre de réglementation est un problème auquel il faut s attaquer. Par exemple, pour obtenir l approbation avant d utiliser de nouveaux ingrédients alimentaires, les concepteurs de produits doivent parfois faire des efforts et des recherches considérables. La lourdeur de la procédure d approbation réglementaire se répercute sur la capacité des entreprises à réagir rapidement pour satisfaire les nouvelles demandes du consommateur. Certains règlements provinciaux peuvent aussi entraver la croissance du secteur agroalimentaire à valeur ajoutée. Le gouvernement et les entreprises doivent collaborer pour parvenir à un cadre de 6

9 réglementation capable d évoluer rapidement et qui réduit au minimum les obstacles à la croissance tout en répondant aux exigences en matière de santé et de sécurité. Là où elle est possible, la coopération régionale sera également encouragée. L Entente de partenariat sur l économie et la réglementation (EPER) entre la Nouvelle-Écosse et le Nouveau-Brunswick peut faire office de forum pour l harmonisation entre les deux provinces. Sur une question comme la réglementation alimentaire, le Conseil des premiers ministres de l Atlantique peut servir à créer des alliances et à définir une position régionale vis-à-vis du gouvernement fédéral. L Entente sur la promotion du commerce extérieur, un accord de financement entre le fédéral et les provinces de l Atlantique, fournit les fonds pour permettre à des aliments à valeur ajoutée d accéder à de nouveaux marchés. Les petites entreprises du secteur ignorent parfois où trouver du soutien pour se conformer à la réglementation. Le gouvernement provincial jouera un rôle de leadership en les aidant à s orienter parmi les différents programmes et approbations réglementaires requises. Le contexte d affaires peut également jouer en faveur du secteur agroalimentaire à valeur ajoutée en favorisant une culture de coopération entre les protagonistes. Les forums de réseautage sont une occasion pour les entreprises de mieux connaître leurs capacités respectives et de se faire une idée des partenariats possibles. Les chefs de file du secteur peuvent jouer un rôle important en rassemblant les entreprises pour concevoir des solutions aux difficultés et des initiatives pour tirer parti des occasions qui se présentent. Objectifs stratégiques Contexte d affaires et coopération régionale a) Promouvoir le contexte d affaires concurrentiel du Nouveau-Brunswick pour le secteur agroalimentaire à valeur ajoutée. i. Préparer un prospectus sur les aliments à valeur ajoutée, à utiliser dans le cadre de l attraction d investissements. b) Contribuer à former un environnement réglementaire qui réduise les obstacles à la croissance tout en répondant aux exigences en matière de santé et de sécurité. i. Plaider, en coopération avec les autres provinces de l Atlantique, pour un changement de la réglementation là où des procédures excessives créent des obstacles à l investissement, à l innovation ou aux gains de productivité. c) Faciliter la formation d alliances commerciales stratégiques. i. Avec des partenaires du secteur, créer des occasions de rencontres entre les entreprises, par exemple au sein d un forum régional. 7

10 4. Accès au financement et aux infrastructures Les entreprises néo-brunswickoises doivent avoir accès à des capitaux pour investir dans l innovation et la productivité et faire certifier leurs usines et processus afin de se conformer aux normes nationales et internationales. Pour de nombreuses entreprises de l agroalimentaire à valeur ajoutée, réunir un fonds de roulement adéquat pour financer les stocks, payer le personnel et financer les autres opérations commerciales est un défi de taille. Le problème est particulièrement épineux quand les conditions de paiement des grands clients prévoient une échéance à 60 ou 90 jours. En général, les institutions financières commerciales évitent les risques, en particulier face à une dette assortie d une garantie autre que des immobilisations (comptes débiteurs, stocks). De surcroît, les grands établissements financiers prennent leurs décisions en dehors du Nouveau-Brunswick où il y a moins de volonté de comprendre et de satisfaire les besoins locaux de crédit. Les difficultés de financement sont peut-être plus aiguës pour les petites entreprises dont la capacité d endettement auprès des prêteurs commerciaux et les moyens financiers sont limités. Pour atténuer ce problème, le gouvernement provincial offre une aide financière par l intermédiaire de plusieurs programmes conçus pour soutenir l entrepreneuriat, répondre aux exigences en matière de fonds de roulement et appuyer les investissements dans l adoption de technologies et l expansion des activités. Ces programmes doivent faire l objet d une surveillance constante et être examinés avec le secteur afin de s assurer que les entreprises peuvent y avoir recours pour soutenir leur croissance et leur développement. Le gouvernement provincial s attachera également à encourager les prêts de sources privées. Il s agira entre autres de collaborer étroitement avec la Commission des valeurs mobilières du Nouveau- Brunswick pour promouvoir le programme de crédit d impôt pour les investisseurs dans les petites entreprises comme moyen pour les petits producteurs de l agroalimentaire à valeur ajoutée d obtenir des capitaux. Il s agira aussi de rencontrer des sociétés de financement par capitaux propres pour discuter des atouts du secteur agroalimentaire à valeur ajoutée et les sensibiliser aux possibilités d investissement. Conscients des défis financiers que les entreprises doivent relever, le gouvernement provincial et ses partenaires fédéraux peuvent aider les entreprises de l agroalimentaire à valeur ajoutée à investir dans les infrastructures. La mise en marché d un produit est un coût non négligeable pour les producteurs d aliments à valeur ajoutée. Le gouvernement continuera à travailler avec des partenaires au maintien d un réseau de transport de nature à réduire les coûts. Les entreprises seront également encouragées à tirer parti des services à large bande disponibles dans toute la province en adoptant des applications interentreprises. Objectifs stratégiques Accès au financement et aux infrastructures a) Veiller à ce que les programmes de financement du gouvernement suivent l évolution des besoins du secteur. 8

11 i. Passer en revue les programmes de financement du gouvernement et les conditions d admissibilité afin de découvrir de possibles lacunes et des occasions de compléter des fonds apportés par des tierces parties. b) Améliorer l accès au financement privé. i. Promouvoir, en collaboration avec la Commission des valeurs mobilières du Nouveau- Brunswick, le programme de crédit d impôt pour le capital investi dans les petites entreprises comme moyen pour les entreprises d attirer les investissements des résidents du Nouveau-Brunswick. c) Renforcer les capacités des infrastructures stratégiques. i. Fournir une aide financière aux projets d infrastructures stratégiques, en particulier là où des avantages régionaux ou sectoriels sont attendus. 5. Accès aux marchés L analyse montre que les alliances commerciales stratégiques sont un domaine qui recèle des possibilités de croissance. Il est possible d établir des partenariats avec des entreprises étrangères qui ciblent les marchés nord-américains dans des domaines comme le conditionnement à forfait, l augmentation de la distribution et les coentreprises. Cette approche profite des atouts du secteur, entre autres une situation géographique pratique pour atteindre le Canada atlantique, le Québec et le Nord-Est des États-Unis ainsi que la capacité de fournir des cycles de production plus courts pour les produits de niche et la sous-traitance pour de grandes entreprises. Ces alliances stratégiques peuvent aider à tirer pleinement parti de la capacité de production existante et, subséquemment, à améliorer la productivité. Certains marchés intérieurs et d exportation stratégiques (Est des États-Unis, Europe, Chine, Inde, centre du Canada et Canada atlantique) peuvent être considérés comme de bonnes occasions d expansion pour l industrie agroalimentaire à valeur ajoutée néo-brunswickoise. Si les États-Unis sont notre principal débouché, le potentiel de diversification géographique n est pas négligeable, en particulier dans les pays émergents comme la Chine et l Inde, où la croissance démographique et celle des revenus sont des moteurs de l agroalimentaire. Le Nouveau-Brunswick peut aider à profiter de ces possibilités en continuant à mener des missions commerciales pour mettre les entreprises en contact avec de nouveaux marchés et y renforcer leur présence. La stratégie intitulée Le Canada dans l économie mondiale, dévoilée en juillet 2011 par le Conseil de la Fédération, cite des occasions qui peuvent être saisies en collaboration avec d autres provinces. Pour les nouveaux exportateurs et les petits entrepreneurs, l approche stratégique veut qu on mette l accent sur des marchés moins éloignés, comme le centre du Canada ou le Nord-Est des États-Unis, étant donné que leur proximité et les liens commerciaux et culturels historiques qui nous unissent à eux se traduisent par un risque plus faible d investissement. 9

12 Les initiatives visant à encourager l achat d aliments produits localement peuvent contribuer à l ouverture de nouveaux marchés. Une promotion vigoureuse des avantages de l achat local, axée par exemple sur les retombées économiques, l importance d une production locale pour la salubrité des aliments ou la qualité supérieure des produits locaux, peut influencer le comportement d achat des consommateurs. La demande par les consommateurs, les détaillants et les gouvernements étrangers de garanties supplémentaires en matière de salubrité des aliments, de responsabilité environnementale et de traçabilité des produits tout au long de la chaîne de valeur est considérée comme un puissant moteur de changement dans le secteur. Certains marchés comme le Royaume-Uni envisagent déjà d imposer la mention de l empreinte carbone sur les étiquettes. Il est important que les entreprises du Nouveau-Brunswick continuent à suivre les tendances du marché et à tirer parti des conséquences possibles. Leur capacité à obtenir des certifications en matière de normes de qualité, méthodes de production durables et traçabilité des aliments leur permettra de demander les meilleurs prix, d avoir un meilleur accès à des marchés nouveaux et existants et, dans bien des cas, de décrocher des contrats avec de gros clients. C est très important vu la tendance à la concentration des circuits de distribution, qui aboutit à la vente de produits alimentaires plus nombreux par un plus petit nombre de distributeurs, de chaînes de restauration et de vente au détail. Les efforts provinciaux pour améliorer la préparation au marché va inclure la compilation et la diffusion d études de marché qui permettront de mieux comprendre les exigences du commerce et des marchés internationaux. La connaissance des tendances mondiales est importante, car elle permet aux entreprises de découvrir de nouvelles possibilités et de savoir quels types de produits sont en développement. Pour l agroalimentaire à valeur ajoutée du Nouveau-Brunswick, l approche stratégique consistera à cibler des produits issus de matières premières provenant de sources locales. Objectifs stratégiques Accès aux marchés a) Soutenir les entreprises qui cherchent à obtenir une certification pour bénéficier d un avantage commercial. i. Fournir des fonds pour permettre aux entreprises d obtenir des certifications de tierce partie ou pour des spécialités. b) Offrir aux entreprises du Nouveau-Brunswick des occasions de miser sur des marchés extérieurs. i. Exploiter les données issues des études de marché pour déterminer les tendances mondiales dans la demande des consommateurs. ii. Faciliter les contacts entre les fournisseurs et les principaux courtiers et distributeurs alimentaires grâce à des missions étrangères, des foires commerciales, etc. iii. Dresser la liste des dix premiers pays importateurs de denrées alimentaires et analyser les débouchés possibles dans ces pays pour les entreprises du Nouveau-Brunswick. 10

13 iv. Définir la demande du marché liée aux préoccupations en matière de salubrité des aliments, de santé et de nutrition ainsi qu aux concentrations ethniques croissantes dans les villes canadiennes. c) Améliorer l accès à de nouveaux marchés. i. Collaborer avec les ministères fédéraux et nos homologues des provinces atlantiques pour réagir aux propositions d accords internationaux sur le commerce et sur l investissement (p.ex., Canada-UE, Inde, etc.). d) Inciter les résidents, visiteurs et entreprises du Nouveau-Brunswick à acheter des produits alimentaires locaux. i. Mettre en place une initiative similaire à «Produits du terroir». ii. Fournir un soutien financier pour aider les entreprises à mieux vendre leur production localement. 11

14 Mesure du rendement Les indicateurs clés pour le secteur agroalimentaire à valeur ajoutée qui serviront à évaluer le rendement pour la durée de la stratégie sont notamment le PIB, l emploi, et la productivité. En matière de rendement, la Nouvelle-Écosse peut servir de point de comparaison. Indicator Benchmark (2011) Source PIB Emploi Production agroalimentaire primaire (production végétale et du bétail, ainsi que la pêche) 390 millions de dollars ($ de 2002) Transformation de produits alimentaires et de boissons 690 millions de dollars ($ de 2002) Production agroalimentaire primaire (production végétale et du bétail, ainsi que la pêche) Transformation de produits alimentaires et de boissons Statistique Canada Statistique Canada, Enquête sur la population active Productivité Production agroalimentaire primaire (production végétale et du bétail, ainsi que la pêche) $ par travailleur Transformation de produits alimentaires et de boissons $ par travailleur PIB/Emploi 12

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