Une soif de croissance

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1 ÉTUDE SUR L INDUSTRIE AGROALIMENTAIRE 2013 Une soif de croissance Regard sur l avenir de l industrie agroalimentaire

2 Comment les organisations saisissent les occasions de croissance? Soif de croissance met en lumière les tendances émergentes et leurs répercussions sur l industrie agroalimentaire dans le monde. Comment votre entreprise profitera-t-elle des occasions tout en minimisant les risques liés à la croissance? Stratégies de croissance La plupart des industries agroalimentaires espèrent croître au moyen d agrandissements et d acquisitions. Est-ce que votre entreprise peut déterminer correctement où investir en infrastructures les bonnes usines, les bonnes machines, les bonnes technologies de l information offrant le meilleur retour sur investissement? Est-ce que votre entreprise dispose d une expertise interne pour établir les occasions de fusions et d acquisitions et, ensuite, mener une diligence raisonnable efficace? Êtes-vous capables d obtenir du financement pour soutenir les investissements, les agrandissements ou les acquisitions? Innovation Les consommateurs veulent de nouveaux produits, une qualité améliorée et des prix plus bas et les détaillants veulent des produits qui attirent les consommateurs et des produits qui ne restent pas sur leurs tablettes. Est-ce que votre entreprise investit suffisamment dans la recherche et le développement? Est-ce que vous profitez de vos relations avec les fournisseurs pour améliorer votre expertise en développement de produits de même que votre rendement technologique et opérationnel? Est-ce que vous utilisez les technologies de l information actuelles et les médias sociaux pour effectuer du marketing individuel auprès des clients? Améliorations des procédés et réductions des coûts Les augmentations de coût des produits de base ne peuvent pas toujours être compensées par des augmentations de prix pour les consommateurs; des améliorations constantes des procédés et des contrôles des coûts seront cruciales pour maintenir les marges de profit. Est-ce que votre entreprise possède les ressources et l expertise nécessaires pour évaluer les procédés et effectuer des améliorations efficaces? Avez-vous révisé à fond les structures de coûts dans l ensemble de votre chaîne d approvisionnement? Connaissez-vous les coûts réels de production des différentes gammes de produits? Relations avec la clientèle Le pouvoir chez les grands détaillants est là pour rester. Cependant, les dirigeants avisés élaboreront des plans, par exemple, en diversifiant leurs bases de clients ou en renforçant leur offre principale avec des acquisitions stratégiques, ce qui leur donnera des choix quand les détaillants deviendront intransigeants. Êtes-vous certains que votre entreprise obtient les meilleures marges de profit possibles avec ses produits et sa base de clients actuelle? Réglementations et programmes gouvernementaux Les entreprises d agroalimentaire font face à des réglementations de plus en plus complexes dans le monde. Est-ce que votre entreprise possède la capacité de surveiller, de mesurer et de documenter la conformité, tant au pays qu à l étranger? Êtes-vous au courant des programmes gouvernementaux de subventions et d incitatifs auxquels vous pourriez avoir accès pour soutenir votre croissance? Changements propres aux pays Les tendances mondiales présentées dans ce rapport toucheront les entreprises individuelles de façon unique, ce qui représente un enjeu pour les dirigeants qui veulent se tenir au courant des changements qui affecteront leurs résultats financiers. Comment votre entreprise suit-elle et évalue-t-elle les tendances au pays et dans le monde, et comment met-elle en place de meilleures pratiques et des stratégies fructueuses? Toutes les entreprises peuvent bénéficier d un nouveau regard qui les aidera à découvrir les occasions, à répondre aux enjeux et à minimiser les risques. En tant que l une des chefs de file mondiaux parmi les entreprises indépendantes de certification, de fiscalité et de services-conseils avec plus de personnes dans plus de 100 pays Raymond Chabot Grant Thornton est prête à aider.

3 Regard sur l avenir de l industrie agroalimentaire Sommaire Partout dans le monde, l industrie agroalimentaire est prête à la croissance. Après des années d incertitude, de retraits et de reports d investissements, les dirigeants du secteur sont de nouveau prêts à investir dans de nouveaux produits, de nouvelles capacités, de nouveaux canaux de distribution et de nouveaux marchés. Même dans les pays qui se relèvent à peine de la récession, les dirigeants s attendent à la croissance et prévoient capter des parts de marché à domicile et à l étranger. Cependant, malgré ces perspectives plus positives, les dirigeants de l industrie agroalimentaire doivent choisir les bonnes occasions de croissance tout en minimisant les risques et en maximisant les retours sur leurs nouveaux investissements, en particulier lorsqu ils cherchent à : Tirer profit des tendances en émergence et en croissance telles que les produits de santé ainsi que les produits haut de gamme Les dirigeants de sociétés de toutes tailles doivent se tenir au courant des changements dans les goûts des consommateurs, car ces changements peuvent devenir les tendances de demain dans l industrie agroalimentaire. Souvent, les entrepreneurs dynamiques profitent de l «avantage du précurseur» avec de nouveaux produits innovateurs, alors que les plus grands joueurs peuvent profiter des économies d échelle pour développer des produits supplémentaires, consolider les canaux de distribution établis et faire l acquisition d importants concurrents dans leur marché de niche. Beaucoup d entreprises s appuient aussi sur des données complexes et volumineuses afin de mieux comprendre les consommateurs et de découvrir les nouvelles tendances avant leurs concurrents. Nouveaux produits et pratiques Les nouveaux produits sont le moteur de la croissance, alors que de meilleures pratiques d affaires génèrent des marges de profit par la rationalisation des opérations, par l investissement dans l automatisation et les nouvelles technologies de l information ainsi que par le marketing au moyen de nouveaux outils électroniques. Les médias sociaux, en particulier, amènent un changement majeur dans la stratégie de l industrie, alors que les entreprises consacrent autant d efforts à la «chaîne de la demande» qu elles consacraient auparavant à la chaîne d approvisionnement. Se conformer aux réglementations émergentes L ensemble de l industrie agroalimentaire doit se conformer à des réglementations strictes en matière de sécurité des aliments, de traçabilité dans la chaîne d approvisionnement et d intégrité des produits. Les entreprises doivent désormais suivre les ingrédients de la ferme à la table en collaborant avec des partenaires de l ensemble de la chaîne d approvisionnement afin de minimiser les risques financiers, opérationnels, juridiques et liés à la réputation qui pourraient nuire à leurs marques. Les dirigeants proactifs reconnaissent aussi que bon nombre de changements dans les règlements sont bénéfiques pour leur entreprise, car ils leur permettent de promouvoir leur conformité aux nouvelles normes comme un atout concurrentiel distinctif. Une soif de croissance étudie ces tendances et davantage. Plus important encore, ce rapport présente des perspectives sur la manière dont les dirigeants peuvent gérer le changement et soutenir une croissance rentable, grâce à la compréhension du nouveau paysage de l industrie, à l élaboration de stratégies qui consolident les nouvelles tendances et à l exécution efficace de leurs plans. Jim Menzies Responsable national, Agroalimentaire À propos de l étude Qui 248 cadres supérieurs de l industrie agroalimentaire Quand de mai à juillet 2013 Où Australie, Canada, France, Irlande, Nouvelle-Zélande, Royaume-Uni et États-Unis 3

4 Prête pour une croissance rentable L industrie agroalimentaire prend une nouvelle direction. Après avoir survécu à une récession mondiale, les dirigeants du secteur sont de nouveau optimistes à propos de la croissance en matière de revenus, de profits et, dans une moindre mesure, d embauche. Pourtant, des pressions externes augmentations des prix des ingrédients, plus grand nombre de règlements continuent de comprimer les marges de profit. Les entreprises d avant-garde chercheront à équilibrer l investissement dans la croissance avec des stratégies qui améliorent l efficacité et diminuent les risques, principalement en recourant à l automatisation et aux technologies de l information. Ces investissements leur permettront non seulement de contrôler les coûts, mais aussi d améliorer les résultats au moyen des prix de détail et de l analyse des marges. 4

5 Prête pour une croissance rentable L industrie agroalimentaire mondiale est optimiste. La grande majorité de ses dirigeants prévoit que les revenus et les profits augmenteront dans les douze prochains mois, le tiers des dirigeants s attendant à une augmentation des ventes de plus de 10 % (Figure 1). Tant les grandes que les petites entreprises s attendent à des augmentations de revenus et de profits et ce, peu importe le secteur de l industrie (Figure 2). De la même manière, les entreprises de grandes marques ou de marques privées sont optimistes au sujet de l avenir (voir Marque privée). «De 2008 jusqu à environ 2011, dans la plupart des pays du monde, les choses étaient difficiles pour tous les fabricants et non pas seulement pour les entreprises en agroalimentaire,» affirme M. Jim Menzies, responsable national du domaine agroalimentaire chez Grant Thornton Canada. «Il y a eu récemment des indicateurs économiques positifs, comme la reprise de la construction résidentielle aux États-Unis (É.-U.), l amélioration de l activité économique dans la zone euro et le retour à la normale des taux de crédit à la consommation. Ces indicateurs suscitent un optimisme général et, en particulier, dans l industrie agroalimentaire.» Fig 1. La croissance des revenus et des profits dépassera les gains en emplois Dirigeants qui s attendent à des changements dans les 12 prochains mois Revenus Rentabilité (avant les intérêts et les taxes) Emplois à temps plein 5% 4% 9% 11% 11% 30% 33% 9% 30% 26% 32% 15% Augmentation >10 % Augmentation 6-10 % Augmentation 1-5 % 0 % Diminution 27% 26% 30% Fig 2. L ensemble du secteur agroalimentaire s attend à une forte croissance des revenus et des profits % des répondants qui s attendent à des augmentations au cours des 12 prochains mois, par secteur Secteur Céréales/produits de farine Sucre et confiserie Produits laitiers Fruits et légumes Produits de la mer Boulangerie, y compris les pâtes alimentaires Viandes et produits à base de viande Boissons non alcoolisées Boissons alcoolisées Revenus 97 % 94 % 93 % 92 % 92 % 85 % 85 % 80 % 79 % Rentabilité Emplois à temps plein (avant les intérêts et les taxes) 91 % 80 % 88 % 81 % 81 % 80 % 75 % 68 % 76 % 66 % 60 % 73 % 65 % 64 % 56 % 56 % 56 % 42 % Revenus 50 M$ US ou moins 92 % 84 % 61 % 50 M$ US à 250 M$ US 86 % 80 % 55 % Plus de 250 M$ US 93 % 82 % 48 % 5

6 Soif de croissance «Les signaux que nous recevons sont mixtes,» affirme M. Tony Pititto, responsable national du domaine agroalimentaire chez Grant Thornton Australie. «D un côté, la croissance prévue des revenus constitue une tendance à l échelle mondiale pour les entreprises du secteur agroalimentaire. D un autre côté, pour empêcher les marges de profit de s éroder, les dirigeants ne s attendent pas à augmenter au même rythme les emplois à temps plein.» Il ajoute qu alors que 90 % des dirigeants s attendent à ce que les revenus augmentent au cours des douze prochains mois, environ la moitié seulement s attend à ce que le taux d emploi augmente. «Pour s assurer que la rentabilité augmente aussi, les dirigeants continuent de mettre l accent sur les gains en efficacité, sur le contrôle des coûts et, parfois, lorsque c est possible, sur l augmentation des prix.» M me Ciara Jackson, responsable nationale du domaine agroalimentaire chez Grant Thornton Irlande, affirme que l optimisme est plus modéré en Europe, où les liquidités plus grandes seront probablement réinvesties dans l industrie afin de réaménager les procédés en place et de faire que les opérations soient plus rationalisées et plus souples. Elle prévient les entreprises en agroalimentaire que même si elles continuent de faire plus avec moins, ce qui amène des augmentations de la rentabilité à court terme, au fur et à mesure qu elles atteignent les limites de leur capacité, leurs stratégies de sensibilisation aux coûts leur causeront souvent des maux de tête. «Les dirigeants doivent concentrer leurs efforts sur les investissements dans les technologies de l information et dans l automatisation afin de devoir moins recourir à une main-d œuvre supplémentaire.» Dans beaucoup de secteurs de l industrie agroalimentaire, il est essentiel de repenser la façon dont la croissance est gérée, parce que l inflation est un moteur premier de l augmentation des revenus. Dans ces secteurs, l industrie de la transformation aura bientôt de la difficulté à transférer au consommateur les augmentations de prix à la ferme et dans la chaîne d approvisionnement mettant ainsi les marges de profit à risque. M. Trefor Griffith, responsable national du domaine agroalimentaire chez Grant Thornton Royaume-Uni (R.-U.), incite les entreprises à répondre aux pressions liées aux marges par des innovations dans les processus. «Elles doivent être plus efficaces et réduire le nombre de mains qui touchent à leurs produits. L automatisation est une solution, mais les entreprises d avantgarde du domaine ont également constaté d importants gains dans l efficacité de la main-d œuvre grâce à des programmes d amélioration du rendement, tels que la fabrication sans gaspillage.» Comme les coûts directs de main-d œuvre comptent pour une moyenne de 11 % des ventes, la rapidité avec laquelle l entreprise peut croître dépend de sa capacité à limiter les coûts de main-d œuvre. «Pour s assurer que la rentabilité augmente aussi, les dirigeants continuent de mettre l accent sur les gains en efficacité, sur le contrôle des coûts et, parfois, lorsque c est possible, sur l augmentation des prix.» Tony Pititto Responsable national, Agroalimentaire Grant Thornton Australie 6

7 Prête pour une croissance rentable En bref Marques privées : Répondre à la demande par la bonne stratégie d établissement des prix Les marques privées (ou marques maison) sont plus importantes que jamais, car plus de la moitié des entreprises en agroalimentaire (56 %) génèrent des ventes provenant de produits de marques privées. Quelque 14 % effectuent la majorité de leurs ventes avec des marques privées. Les dirigeants des entreprises en agroalimentaire offrant ou non des marques privées sont optimistes par rapport aux revenus et aux profits. Cependant, ces deux types de produits sont souvent gérés de façon différente pour obtenir ces résultats, affirme M. Guy Barthell, responsable du domaine agroalimentaire chez Raymond Chabot Grant Thornton. «Souvent, les entreprises qui offrent exclusivement des marques privées adaptent leur structure organisationnelle et leur chaîne d approvisionnement à des volumes élevés à cause des marges plus faibles, c est pourquoi de nombreuses entreprises choisissent d avoir à la fois des produits de marques privées et de grandes marques.» Une stratégie hybride peut mener à la croissance des produits de grandes marques. «Les entreprises offrant des produits de marques privées et de grandes marques utilisent souvent les marques privées, qui génère de plus faibles marges, comme un moyen d obtenir des liquidités constantes qu elles peuvent investir dans la création d une grande marque, ce qui exige un énorme investissement de temps et d argent,» ajoute M me Ciara Jackson, responsable nationale du domaine agroalimentaire chez Grant Thornton Irlande. «En Irlande, le climat économique difficile et la récession ont amené les consommateurs à acheter des marques privées. Mais nous assistons aussi à l apparition de nouveaux types de produits de marques privées : des biens de consommation de luxe, de milieu de gamme et de bas de gamme.» Les détaillants souhaitent ardemment offrir des gammes de produits de marques privées dont les prix sont répartis sur une grande échelle. Tesco, par exemple, vend des milliers de biens de marques privées, qui vont des produits alimentaires italiens Parioli, dans les produits de luxe, aux marques Value, dans les produits de bas de gamme. Même les détaillants européens haut de gamme Waitrose et Marks & Spencer génèrent des ventes importantes grâce à des marques privées, telles que Essentials et Private Brand, respectivement. Des stratégies d établissement des prix efficaces sont essentielles au succès des marques privées, en particulier avec les produits de bas de gamme pour lesquels des erreurs peuvent éliminer les marges de profit. L analyse des prix devrait toujours être menée dans le contexte des liquidités et de la capacité, puisque même les produits de marques privées offrant de modestes marges en valent la peine, s ils fonctionnent avec de l équipement qui serait autrement inutilisé et s ils génèrent des liquidités suffisantes. 56 % des organisations génèrent des ventes de marques privées 7

8 L expansion des exportations amène des occasions de croissance L industrie agroalimentaire est de plus en plus mondiale. Des progrès rapides dans la gestion, la logistique et les technologies de l information permettent aux entreprises de répondre à la demande des clients de presque partout si elles peuvent se conformer à des réglementations complexes et faire face à des concurrents déjà établis dans le pays. Avant d entrer dans de nouveaux marchés, les entreprises d avant-garde prennent des mesures complètes de la diligence raisonnable, qui incluent non seulement des modèles financiers, mais des efforts intensifs sur le terrain afin de rencontrer et de comprendre les nouveaux clients et les canaux de distribution. 8

9 L expansion des exportations amène des occasions de croissance De nombreuses entreprises en agroalimentaire prévoient une croissance importante des exportations au cours des deux prochaines années. Cette augmentation d envergure exigera une augmentation équivalente de leur capacité de gérer les risques associés à la croissance de l exportation, y compris : des réglementations sur les produits dans les pays d exportation des relations ou une infrastructure pour que les biens se rendent sur les tablettes, dans les magasins et dans les restaurants des frais logistiques et de transport des coûts de stockage des risques liés à la qualité et à la sécurité des produits, spécialement pour la nourriture périssable et les boissons. Actuellement, quatre répondants sur cinq font de l exportation et 18 % exportent la majorité de leurs ventes. Les dirigeants ayant répondu à l étude exportent actuellement une moyenne de 5 % de leurs ventes et ils s attendent à atteindre 10 % d ici deux ans. Chez certains répondants, des moyennes d exportation plus élevées 23 % actuellement et 27 % dans deux ans illustrent leur volume élevé d exportations. Les exportations varient considérablement selon les régions et les revenus des entreprises (Figure 3). Le grand nombre d exportations de l Australasie reflète la demande accrue de la Chine, de l Inde et des autres pays de la région Asie-Pacifique, et c est la Nouvelle-Zélande qui a le plus haut taux d exportations. Les faibles exportations de l Amérique du Nord reflètent en partie une concentration sur les énormes marchés intérieurs. Ce sont les grandes sociétés qui sont les plus susceptibles d avoir établi des relations, une structure de gestion et des moyens logistiques suffisants pour soutenir une clientèle de base internationale et, ainsi, de plus grands volumes d exportations. «L augmentation du marché de l exportation est une conséquence inévitable des déséquilibres dans l offre et la demande mondiales, particulièrement en Chine et en Asie.» Simon Hunter Responsable national, Agroalimentaire Grant Thornton Nouvelle-Zélande Fig 3. Les exportations en agroalimentaire augmenteront dans le monde Exportations moyennes en pourcentage des ventes totales Région Région 15 % 25 % 7 % 10 % 4 % 8 % 5 % 10 % 5 % 9 % 15 % 15 % Australasia Europe Amérique du Nord 50 M$ US ou moins 51 M$ US à 250 M$ US Plus de 250 M$ US Actuellement D ici deux ans 9

10 Soif de croissance La course aux nouveaux marchés est engendrée par le besoin de diversifier les revenus au-delà des frontières économiques de même que par la nécessité d accroître les bénéfices. Les répondants à l étude agroalimentaire qui font de l exportation sont les plus susceptibles de prévoir une augmentation des profits (84 % comparativement à 76 % des entreprises qui n exportent pas) et de l emploi (62 % par rapport à 40 %). M. Simon Hunter, responsable national du domaine agroalimentaire chez Grant Thornton Nouvelle-Zélande, affirme que «l augmentation du marché de l exportation est une conséquence inévitable des déséquilibres dans l offre et la demande mondiales, particulièrement en Chine et en Asie. Cela amène des possibilités, mais pose également des enjeux, car de nombreux joueurs poursuivent les mêmes occasions d affaires, en concurrence avec les fournisseurs locaux.» Les principaux nouveaux marchés que les répondants de l industrie agroalimentaire ont l intention de pénétrer au cours des deux prochaines années incluent : Asie du Sud-Est (excluant la Chine) : 43 % des répondants (63 % des répondants australasiens) Chine : 38 % des répondants (57 % des répondants australasiens) Amérique du Nord : 32 % des répondants Europe de l Ouest : 30 % des répondants Moyen-Orient : 26 % des répondants Les exportations offrent des possibilités attirantes, mais seulement pour les dirigeants prêts à faire leurs devoirs étudier les réglementations locales, rencontrer les détaillants et les grossistes du pays, effectuer des études de marché sur les seuils de prix et les concurrents, questionner les consommateurs. Les dirigeants doivent aussi réfléchir à la façon dont ils vont approvisionner le marché, pas seulement au plan logistique, mais aussi en tenant compte des taxes et de la conformité réglementaire. Les stratégies de prix de transfert, par exemple, peuvent souvent déterminer si un produit donné est rentable ou non. Dans certains pays, les entreprises en agroalimentaire font équipe pour promouvoir leurs produits internationalement. Par exemple, en Irlande, un certain nombre d entreprises de fruits de mer ont joint leurs ressources dans un nouveau modèle d affaires appelé «coopétition» afin d exporter vers de nouveaux marchés. «L augmentation du marché amène des possibilités mais pose également des enjeux, car de nombreux joueurs poursuivent les mêmes occasions d affaires, en concurrence avec les fournisseurs locaux.» Simon Hunter Responsable national, Agroalimentaire Grant Thornton Nouvelle-Zélande 10

11 Investir pour la croissance et la productivité De nombreuses entreprises en agroalimentaire s attendent à construire ou agrandir des usines et à améliorer la recherche et le développement (R&D) et les nouveaux produits. Plusieurs planifient également de mettre en place de nouvelles technologies de l information (TI) et de continuer les fusions et acquisitions. Cependant, peu d entreprises peuvent financer ces efforts à partir de leurs liquidités. Les entreprises d avant-garde élaboreront des plans de croissance détaillés qui priorisent les investissements à partir des retours sur l investissement et elles utiliseront ensuite cette analyse pour s assurer d un financement efficace et rentable que ce soit au moyen de relations bancaires classiques, de financement alternatif ou de partenariat avec les fournisseurs et les clients. 11

12 Soif de croissance Plus des trois quarts des dirigeants indiquent qu au cours des douze prochains mois, leurs entreprises augmenteront les dépenses consacrées à l équipement, au développement de nouveaux produits et aux TI (Figure 4). Certaines entreprises se rattrapent avec les investissements reportés au cours de la récession, tandis que d autres se concentrent sur la croissance au moyen de l innovation et des acquisitions. Les raisons d investir varient considérablement selon les régions. Par exemple, M. Barthell du Canada affirme que l industrie agroalimentaire est demeurée dynamique tout au long de la récession, en continuant les investissements dans l équipement et les TI. Toutefois, dans les pays où l économie est ralentie, les dirigeants demeurent prudents. «En Europe, les investissements seront concentrés sur l équipement et le développement de nouveaux produits,» affirme M. Vincent Frambourt, responsable national du domaine agroalimentaire chez Grant Thornton France, «mais cela se fera de façon prudente, car les consommateurs continuent d agir en fonction des prix. Les entreprises sont vraiment prêtes à investir dans l utilisation d équipement Changements dans les investissements au cours des 12 prochains mois pour soutenir de nouveaux produits de même que dans les TI, afin de mettre en place, dans l ensemble de l entreprise, de meilleurs systèmes pour la planification, la préparation des horaires, la gestion de la demande et le partage de l information relative aux consommateurs et aux marchés.» Au R.-U., M. Griffith voit l investissement de l industrie comme un moyen de défense, dans un effort pour contrer les pressions liées à la marge de profit. «Les dirigeants de l industrie agroalimentaire investissent dans l équipement avant tout pour être plus efficaces. Pour ce qui est du développement de nouveaux produits, c est difficile parce que l industrie, particulièrement les entreprises en agroalimentaire, doit innover. C est la clé de la croissance future. Les supermarchés cesseront éventuellement d offrir vos produits si vous n êtes pas innovateurs et ne leur offrez pas quelque chose de nouveau à mettre sur leurs tablettes. Ils rechercheront d autres fournisseurs offrant de nouveaux produits.» M. Griffith dit que, malgré les conditions difficiles du marché en Europe, certaines entreprises ont connu une forte croissance grâce à de nouvelles marques grand public. «En se Fig 4. La majorité des entreprises augmenteront les investissements concentrant sur certains créneaux comportant des produits et des propositions de qualité, elles ont été capables d ébranler les catégories, en remplaçant des produits de leurs propres marques ou de marques plus vieilles dans lesquelles on n avait pas assez investi. Parmi ces marques montantes, le meilleur profil est probablement Innocent, mais il existe de nombreux autres exemples, tels que Dorset Cereals, Tyrells et Ella s Kitchen, qui ont toutes créé des marques fortes au R.-U. et qui croissent avec succès outremer.» «En Europe, les entreprises sont vraiment prêtes à investir dans l utilisation d équipement pour soutenir de nouveaux produits particuliers de même que dans les TI, afin de mettre en place, dans l ensemble de l entreprise, de meilleurs systèmes.» Vincent Frambourt Reponsable national, Agroalimentaire Grant Thornton France Équipement Développement de nouveaux produits Technologies de l information Usines/installations Formules/propriété intellectuelle 12 % 14 % 27 % 31 % 14 % 5 % 15 % 27 % 35 % 17 % 5 % 11 % 25% 37 % 20 % 13 % 8 % 13 % 29 % 34 % 6 % 16 % 26 % 51 % 3 % 3 % Véhicules/flottes 3 % 5 % 27 % 60 % 3 % Augmentation >20 % Augmentation % Augmentation 6-10 % Augmentation 1-5 % 0 % Diminution 1-10 % Les pourcentages ayant été arrondis, la somme peut ne pas égaler 100 %. 12

13 Investir pour la croissance et la productivité Malheureusement, l innovation n est pas bon marché. Parmi les répondants à l étude, quatre sur cinq s attendent à ce que les coûts liés au développement de nouveaux produits augmentent au cours des douze prochains mois. Pour l ensemble des répondants du domaine, les dépenses actuelles en R&D représentent une moyenne de 2 % des ventes. La moyenne des dépenses en R&D, bien qu elle représente un petit pourcentage des ventes, varie de façon importante selon le secteur de l industrie agroalimentaire (Figure 5). Par exemple, certains secteurs dépensent quatre fois plus que d autres. Même avec des économies stagnantes, certains secteurs particuliers devraient dépasser le reste de l industrie en stimulant l innovation et l investissement. En Irlande, par exemple, le secteur des produits laitiers connaîtra une expansion après l abolition du système de quotas de l Union européenne en «Il est probable que le volume de lait en Irlande augmentera de 50 %, ce qui est énorme,» affirme M me Jackson d Irlande. «Nous constatons déjà que les grandes entreprises laitières investissent fortement afin de disposer de la capacité pour traiter ce volume accru lorsqu il arrivera dans les prochaines années. En Irlande, certaines entreprises sont toujours confrontées à un système bancaire difficile, surtout les petites et moyennes entreprises, mais les grandes entreprises n ont aucune difficulté à obtenir du financement. En fait, nous avons aidé un bon nombre de clients à restructurer leur dette et à obtenir plus facilement des fonds.» Fig 5. Investir dans de nouveaux produits Moyenne des dépenses en R&D selon le pourcentage des ventes 2 % 2 % 2 % 2 % 1,5 % Boulangerie, y compris les pâtes alimentaires Produits laitiers Céréales/produits de farine Sucre et confiserie Produits de la mer 1 % 1 % 1 % 0,5 % 2 % Fruits et légumes Viandes et produits à base de viande Boissons non alcoolisées Boissons alcoolisées Autres produits alimentaires Les participants à l étude pouvaient indiquer plus d un secteur 13

14 Soif de croissance En bref Qui investit dans quoi La probabilité d augmentation des investissements varie selon le secteur de l industrie agroalimentaire ainsi que selon la région. Les secteurs ayant les pourcentages les plus élevés de répondants qui s attendent à une augmentation des investissements sont, par catégorie : développement de nouveaux produits : sucre et confiserie (90 % augmenteront les investissements au cours des douze prochains mois) et céréales/produits de farine (88 %); équipement : viande et produits à base de viande (88 %), fruits et légumes (85 %) et produits laitiers (85 %); technologies de l information : fruits et légumes (82 %) et produits de la mer (81 %); usines/installations : viande et produits à base de viande (64 %) et produits de la mer (64 %); formules/propriété intellectuelle : céréales/ produits de farine (53 %) et boulangerie y compris les pâtes alimentaires (53 %); véhicules et flottes : produits laitiers (51 %) et boissons non alcoolisées (44 %). Fig 6. Un plus petit nombre d entreprises européennes augmenteront leurs investissements Augmentations des investissements selon les régions 85 % 77 % 86 % 79 % 81 % 84% 76 % 75 % 80 % 60 % 64 % 64 % 57 % 38 % 51 % 44 % 33 % 36 % Équipement Développement de nouveaux produits Technologie de l Information Usines/ installations Formules/ propriété intellectuelle Véhicules et flottes Australasie Europe Amérique du Nord 90 % du secteur sucre et confiserie augmente les investissements dans le développement de nouveaux produits 14

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