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1 1 ANALYSE SWOT

2 1.1 DESCRIPTION DE LA MÉTHODE L analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est un outil de diagnostic et d'analyse stratégique. L objectif est d identifier les points d action potentiels à inclure dans la stratégie de développement de l élément à laquelle elle sera appliquée. L analyse SWOT identifie les forces et les faiblesses internes d un secteur, d une entité économique, d un projet et les opportunités et les menaces externes dues à son environnement. Une matrice à 2x2 champs de perception illustre habituellement l analyse SWOT. Eléments positifs Eléments négatifs Eléments internes (organisationnels) Eléments externes (environnementaux) FORCES STRENGTHS (facteurs positifs et d'origine interne) OPPORTUNITES OPPORTUNITIES (facteurs positifs et d'origine externe) FAIBLESSES WEAKNESSES (facteurs négatifs et d'origine interne) MENACES THREATS (facteurs négatifs et d'origine externe)

3 1.2 APPLICATION DE LA MÉTHODOLOGIE À L ÉTUDE Dans le cadre de la présente étude, il a été nécessaire de prendre en considération les spécificités des différents maillons de la filière «travaillant» et valorisant le lait. Il a également été choisi de ne pas envisager l analyse du maillon de la production (agriculteurs laitiers) qui n affiche pas une uniformité de production (type et volume du cheptel détenu), d orientation (monospéculation ou polyspéculation variable), de force et de technologie de travail utilisée. Les maillons envisagés sont : - Laiteries/récolteurs - Transformateurs exclusifs (PME) : beurreries, crèmes, laits, poudres, extracteurs/ingrédients - Industries agroalimentaires de valorisation en seconde transformation - Agriculteurs-artisans organisés en circuits courts de valorisation/vente - Fromageries - Sociétés de commercialisation/trading Les éléments repris dans les tableaux de synthèse sont issus des entrevues obtenues auprès des opérateurs du secteur entre août 2011 et février 2012, complétés d éléments d analyse issus de la bibliographie consultée et d une analyse personnelle basée sur l expérience du rédacteur en matière de réalisation d étude SWOT au sein de la Filière Porcine Wallonne. En plus de cette approche maillon par maillon, une analyse de la marque «La Bande des Félait» d un point de vue de sa production, de sa communication et de son potentiel de développement complète l approche du secteur laitier présent en Wallonie. De sorte à les préciser, les éléments identifiés dans chaque matrice SWOT individuelle font l objet d une courte description de leur approche ou de la voie d influence qu ils représentent.

4 1.2.1 LAITERIES/RÉCOLTEURS Interne Positif FORCES Coopératives Stabilité d actionnariat (capitaux) Confiance/Implication des producteurs Marques en propriété Négatif FAIBLESSES Traditionnalisme des produits Inertie dans la gestion (Conseil d administration) Produits de masse Produits à faible valeur ajoutée Externe OPPORTUNITES Diversification produits Travail à façon vers la GMD Adossement à un groupe laitier ou agroalimentaire ( ) Partenariats entre opérateurs Marchés diversifiés : IAA, PME, GMD, grossistes, trading à l export MENACES Politique Agricole Commune (PAC) : quotas Adossement à un groupe laitier ou agroalimentaire (limite du pouvoir décisionnel) Lien à la zone géographique de production laitière Délocalisation/restructuration des élevages laitiers Règlementations environnementales Marchés mondiaux Influence économique des opérateurs laitiers majeurs FORCES Coopératives La coopérative constitue une force au sens ou la décision est du chef des coopérateurs et est supposée répondre aux demandes de valorisation économique des producteurs de lait. La coopérative doit par ailleurs développer des produits sortant de l unité de production qui tiennent compte de la réalité du maillon primaire. Stabilité d actionnariat (capitaux) Les coopérateurs étant des intervenants financiers dans la constitution du capital de l unité de production, ils représentent un actionnariat relativement stable dans le temps. Confiance/Implication des producteurs Les producteurs sont impliqués via un Conseil d Administration ou l Assemblée générale dans les décisions concernant la gestion et le travail de l outil de récolte/première transformation et par la livraison de lait. Ceci cultive la confiance des producteurs dans la stratégie développée par la coopérative. Marques en propriété Les coopératives peuvent posséder des marques de commercialisation propres qui attachent le produit fini directement au maillon de la production (image positive).

5 FAIBLESSES Traditionalisme des produits Les produits sortant des laiteries (lait, crème, beurre) font partie de la consommation alimentaire traditionnelle et ne sont que faiblement innovateurs (allégés, sans lactose ou enrichi en vitamines). Inertie dans la gestion (Conseil d administration) Le fait d être une coopérative incite à une démocratie dans la prise de décision dans le respect maximum des avis des membres qui peut amener à des lenteurs ou à des prises de «non-décision» face à des choix ou orientations perçues comme trop radicales par les administrateurs. Produits de masse Le domaine de travail d une laiterie est constitué de produits de consommation de masse (essentiellement lait, crème, beurre) qui ne se différencient pas notablement des mêmes produits issus d une autre laiterie concurrente. Produits à faible valeur ajoutée Lait, crème et beurre sont des produits de masse (voir ci-avant) dont les prix de vente aux consommateurs/clients professionnels sont particulièrement accessibles et dont le fort chiffre d affaire tient plus du volume commercialisé que de la valeur ajoutée relative des produits OPPORTUNITES Diversification produits Fournissant des produits traditionnels, la diversification produit peut se faire par l élargissement de la gamme des produits (laits aromatisés) mais également par une adaptation du packaging aux modes de consommation (nomadisme) actuel. Travail à façon vers la GMD La GMD cherche régulièrement à mettre en avant son image d enseigne et/ou à développer une gamme de produits à logotypage propre style «premiers prix» ou «produits XYZ». Ceci représente une opportunité de diversification et d accès à de nouveaux linéaires. Sauf si ces produits «blancs» concurrencent les produits marqués de la coopérative laitière. Adossement à un groupe laitier ou agroalimentaire Certaines coopératives son adossées ou intégrées dans un groupe laitier ou agroalimentaire à volume de production, poids économique significatifs sur les marchés internationaux. Cette situation est gage d une crédibilité sur les marchés, d une certaine stabilité d existence face à un rachat de l unité de production individuelle et d un certain poids face à la concurrence. Partenariats entre opérateurs Les coopératives sont traditionnelles dans le relationnel qu elles développent et sont globalement fidèles dans le temps. La relation économique est plus perçue comme un partenariat que comme une banale relation commerciale de fourniture/achat de produits.

6 Marchés diversifiés : IAA, PME, GMD, grossistes, trading à l export Les volumes produits impliquent que les débouchés soient nombreux et variés, de sorte à assurer un flux important et de minimiser le risque potentiel de perte de débouché (volume) au cas où de perte de clientèle MENACES Politique Agricole Commune (PAC) : quotas La PAC a permis de maintenir/développer un secteur laitier européen assez préservé des impacts de cours mondiaux. Et ce même si d aucuns considèrent qu elle a été un frein à l esprit d entreprise des agriculteurs. La fin de la PAC pourrait avoir un impact important sur la situation économique des agriculteurs laitiers (fluctuation du prix du lait). Adossement à un groupe laitier ou agroalimentaire (limite du pouvoir décisionnel) Les décisions stratégiques relatives à la gestion, à la production d une coopérative adossée à un groupe peuvent faire l objet d une analyse et d une validation par le groupe en question. De ce fait, le pouvoir décisionnel et la marge de manœuvre de l entité «laiterie» peuvent se voir bridés afin que la stratégie de cette dernière s accorde au mieux avec celle du groupe. Lien à la zone géographique de production laitière Une laiterie n est économiquement rentable que si elle se fournit dans un rayon relativement faible (maximum km) autour de son site de production. La production qu elle travaille doit donc être à la fois relativement proche et de quantité. Délocalisation/restructuration des élevages laitiers La fin programmée de la PAC et la vente du lait au seul prix mondial pourrait inciter de nombreux agriculteurs à arrêter la production laitière en Belgique au bénéfice d autres contrées européennes où les coûts de production sont moindres. Si une délocalisation de la production laitière est possible, la délocalisation physique de la coopérative laitière ne l est pas. Règlementations environnementales Les règles environnementales européennes ou régionales impliquent des surcoûts dans le fonctionnement des laiteries qui répercutés sur le prix de leurs productions peuvent leur faire perdre de leur concurrentialité. Marchés mondiaux Les produits laitiers sont valorisés sur un marché mondial fluctuant au gré de l offre et de la demande et objet d un jeu d ouverture/fermeture de marchés sur lequel les opérateurs laitiers (voir exception ciaprès) n ont pas de prise. Influence économique des opérateurs laitiers majeurs Certains opérateurs laitiers considérés comme majeur (Fonterra-Nouvelle Zélande) représentent un énorme volume valorisé sur les marchés d exportation. Ils disposent de la sorte d une influence sur les prix et les flux de produits de base d origine laitière.

7 1.2.2 TRANSFORMATEURS PME (EXCLUSIFS) : BEURRES, CRÈMES, LAITS, POUDRES, EXTRAITS ET INGRÉDIENTS TECHNIQUES Interne Positif FORCES Flexibilité/Adaptabilité de l outil et de la production (capacité) Investisseurs/capitaux stables : familles Approvisionnement direct chez les éleveurs (récolte sous traitée) Négatif FAIBLESSES Produits peu typés Qualification/Fiabilité de la main d œuvre Innovation produit faible Faibles ressources financières Externe OPPORTUNITES Marge de progrès : marchés Commerces de proximité Travail à façon (sous-traitance) Marchés GMD et grossistes AOP & zone géographique Ardenne Aides à la promotion/développement de marchés disponibles (APAQ-W & AWEX) MENACES Marchés saturés/peu dynamiques Concurrence : nationale et internationale Dépendance coût des matières premières : approvisionnement extérieur Produits à faible valeur ajoutée (hors fromages) Allégations et campagnes «santé» : non au gras Impact environnemental des productions animales FORCES Flexibilité/Adaptabilité de l outil et de la production Les capacités de travail des outils de production de ce maillon ne sont à l heure actuelle pas totalement utilisées ce qui leur laisse une marge de progression et une possibilité d adaptation de leurs productions à la demande de leur clientèle. Investisseurs/capitaux stables : familles Les capitaux sont relativement stabilisés car appartenant en général à un actionnariat réduit mais stable (familles) qui fait peser un risque moindre qu un capital à actionnariat plus morcelé et «déconnecté» du terrain. Approvisionnement direct chez les éleveurs (récolte sous traitée) L approvisionnement est réalisé de manière directe auprès des producteurs laitiers mais via une soustraitance de la récolte physique et du transport du lait vers l unité de transformation, ce qui diminue l investissement en matériel (camions) FAIBLESSES Produits peu typés A l exception de produits destinés à l industrie agroalimentaire disposant de spécificités techniques particulières, la majorité des produits issus des opérateurs de transformation sont standardisés et se différencient peu des substituables proposés par la concurrence.

8 Qualification/Fiabilité de la main d œuvre Les ouvriers et employés disposant dès la prise de fonction des qualifications techniques adaptées aux postes à pourvoir sont rares. La fiabilité de la main d œuvre (absentéisme, démission) pose également des problèmes dans la gestion quotidienne du travail. Innovation produit faible Les coûts en recherche et développement (R & D) pour diversifier la production peuvent être relativement élevés et prendre du temps. Ceci limite l innovation exploratrice en produits que peuvent se permettre de réaliser ces PME à capitaux disponibles limités. Faibles ressources financières La faiblesse en ressources financières (capitaux immobilisés et/ou fonds de roulement) ne permet pas d investir massivement soit dans la modernisation ou dans l augmentation de capacité de l outil de production ou dans de la R & D orientée vers une diversification de la production OPPORTUNITES Marge de progrès : marchés Les marchés des PME sont diversifiés et peuvent parfois se montrer très réactifs lorsqu un produit trouve son public ou le perd. Il en va de même pour un client professionnel qui trouverait dans la production d une PME un intrant de sa propre production qui répondrait particulièrement à ses attentes et lui permettrait de développer massivement ses marchés. Commerces de proximité La tendance au retour à une consommation de produits locaux ou issus d opérateurs de transformation locaux et distribués dans des commerces de proximité constitue une opportunité de développement d une clientèle considérée comme «plus fidèle» qui peut se révéler porteuse pour les PME actives au niveau local et proposant des produits destinés au consommateur final. Travail à façon (sous-traitance) Déjà constatée auprès des opérateurs interrogés, la sous-traitance par des opérateurs plus importants d une fraction fluctuante de la transformation auprès de PME représente une possibilité de développement de débouchés et d utilisation de l outil de production. Ce travail à façon peut également être commandité par la GMD pour la production de denrées laitières étiquetées «enseigne». Marchés GMD et grossistes Bien que relativement standardisée, la production des PME de transformation parvient occasionnellement à se démarquer sur des créneaux de niche et à pénétrer la GMD et/ou les grossistes GMD et/ou Horeca pour des produits spécifiques. AOP & zone géographique Ardenne Certains opérateurs sont situés dans une zone géographique disposant d une image positive (tourisme, paysage, naturel, patrimoine gastronomique) qui constitue un atout pour les productions que les PME pourraient développer et référencer comme produit en Ardenne. La réalisation par les PME d un produit certifié comme Indication Géographique Protégée (AOP) tel le beurre d Ardenne constitue une voie de développement des PME de transformation.

9 Aides à la promotion/développement de marchés disponibles (APAQ-W & AWEX) Selon les marchés (professionnels ou consommateurs) visés, les PME de transformation peuvent avoir recours au soutien financier ou à un accompagnement à la mise en relation issu de l APAQ-W et l AWEX que ce soit sur le territoire national ou à l exportation MENACES Marchés saturés/peu dynamiques Si les produits sont peu innovants (beurres, crèmes, lait), ils rentrent dans la catégorie de produits de grande consommation (consommation latente) et sont peu réactifs à augmenter en volume d achat (consommateur final) lorsqu une nouveauté apparaît. Concurrence : nationale et internationale Les PME de transformation sont en nombre suffisant sur un marché aussi réduit que la Wallonie et doivent faire face à une concurrence nationale d opérateurs PME voire partie de groupes agroalimentaires sur un marché où la tendance à l uniformisation du goût des produits est bien marquée. Dépendance coût des matières premières : approvisionnement extérieur Les produits commercialisés par les PME concernées sont souvent considérés comme des premiers prix ou denrées de base pour lesquels les fluctuations de prix sont très mal perçues et sur lesquels la GMD exerce une forte pression. Face à des fluctuations de prix qui peuvent être très importantes les PME peuvent se trouver «étranglées». Produits à faible valeur ajoutée (hors fromages) Lait, crème et beurre sont des produits de masse (voir ci-avant) dont les prix de vente aux consommateurs sont particulièrement accessibles et dont le fort chiffre d affaires tient plus du volume commercialisé que de la valeur ajoutée relative des produits. Allégations et campagnes «santé» : non au gras Les produits laitiers comme le beurre ou la crème sont des produits gras dont la surconsommation peut avoir des effets néfastes sur la santé. Les organisations de consommateurs et lobbies de santé mènent régulièrement des campagnes de communication contre les graisses d origine animale et leur remplacement dans l alimentation par des substituts végétaux. Impact environnemental des productions animales Les productions animales (dont les produits laitiers) sont régulièrement dénigrées par les groupes de pression environnementaux pour l utilisation d eau qu elles impliquent, le «détournement» de l utilisation de céréales et de protéines végétales consommables par l homme ou le dégagement de gaz à effet de serre (méthane) dû à la digestion bovine.

10 1.2.3 INDUSTRIE AGROALIMENTAIRE (IAA) DE VALORISATION Interne Positif FORCES Capitaux disponibles importants Logique de groupe Capacité en R & D Capacité de production (outil et main d œuvre) Maîtrise technologique Confiance du consommateur (firme & brand) Economies d échelles Force de marketing /vente Négatif FAIBLESSES Autonomie de site (filiale) Lenteur de décision (groupe) Manque de typicité Externe OPPORTUNITES Marchés à volumes importants Production standardisée/de masse Confiance de la clientèle : retail/iaa MENACES Coûts des matières premières Dépendance de marchés peu nombreux Certifications multiples : coûts Déficit d image : Mass production Pas de maîtrise de l approvisionnement en matière première FORCES Capitaux disponibles importants Régulièrement partie intégrante d un groupe agroalimentaire international, les unités de transformation agroalimentaire disposent de capitaux disponibles importants qui rendent plus facile les investissements immobiliers ou la conviction (garanties sur l outil global) des banques pour la levée de fonds destinés à des investissements majeurs. Logique de groupe La stratégie développée vise à ce que les unités du groupe soient économiquement viables prises individuellement mais également à valoriser au sein du groupe les productions de certaines d entre elles, de sorte à maîtriser au maximum l approvisionnement et la qualité des matières premières et de réaliser des économies (suppression d intermédiaires ou de fournisseurs). Capacité en R & D Capitaux disponibles, compétences internes et R & D exploratrices ou orientées demandes clientèles sont présentes dans l industrie agroalimentaire et constituent un prérequis au développement de nouveaux marchés ou à la mise en adéquation des produits fournis aux désidératas de la clientèle existante. Capacité de production (outil et main d œuvre) Les unités de production de l IAA sortent du cadre d une PME et disposent d outil de taille conséquente et d une main d œuvre interne aux compétences multiples.

11 Maîtrise technologique De par leur historique, les sociétés agroindustrielles ont développé compétences et maîtrise technologique leur assurant réputation et accès privilégié aux marchés des productions de masses dans la totalité des enseignes de la GMD. Confiance du consommateur (firme & brand) Les sociétés de l agroalimentaire ont développé leur image de société et travaillé le marketing de leurs produits (brand) auprès des acheteurs des groupes de GMD et des consommateurs. Economies d échelles La taille des unités de production, les volumes de production, les capacités de production et la gestion du travail (en 2 ou 3 pauses) permettent aux sociétés de l IAA de rentabiliser l outil de production au maximum et de réaliser des économies d échelle lorsqu une nouvelle technologie est intégrée au site. Force de marketing /vente Fonction directe de la capacité de production, de l image «firme» et «produits» ainsi que des fonds de roulement disponibles, l IAA investit des moyens financiers et humains considérables dans le marketing clientèle (GMD) et consommateurs. Il dispose par ailleurs d une marge de négociation sur les prix plus importante du fait des économies d échelle réalisées dans la phase de production, comparé aux opérateurs plus artisanaux présents dans le même segment FAIBLESSES Autonomie de site (filiale) Si le site constitue une filiale d approvisionnement d autres unités du groupe, celui-ci ne dispose pas d autonomie décisionnelle quant à l orientation de la production ou aux circuits de valorisation. Lenteur de décision (groupe) Fonction de la forme légale de la société, les décisions peuvent être soit déléguées à un gérant sur site, soit faire l objet de prise de décision au niveau des instances supérieures du groupe ce qui en ralentit la mise en œuvre. Manque de typicité «produits» (produits standards) Que ce soit pour une finalité interne (production intermédiaire destinée à être transformée en interne ou vendue à une clientèle extérieure) ou pour une valorisation consommateur final (produit élaboré destiné à la consommation humaine en l état), les produits issus de l IAA sont «normés». Ils répondent à des standards de qualité satisfaisants le plus grand nombre d applications déclinées par la clientèle ou qui permettent de satisfaire un nombre de consommateurs le plus élevé possible. Les produits sont donc relativement «neutres» et ne sont pas très «typés».

12 OPPORTUNITES Marchés à volumes importants De par la variété d incorporations dans des produits alimentaires dont ils sont l objet ou de par les marchés de commercialisation importants qu ils représentent dans la GMD, les produits issus de l IAA possèdent un potentiel de valorisation «volume» important. La R & D et la formulation de nouveaux produits permettent par ailleurs de développer de nouvelles voies. Production standardisée/de masse La production d ingrédients standardisés et déclinables par l IAA aval ou de produits de grande consommation permet d asseoir le chiffre d affaires de l entreprise et de dégager des moyens destinés à l identification de nouveaux marchés et à la R & D de nouveaux produits. Confiance de la clientèle : retail/iaa La clientèle professionnelle (entreprises de l IAA) et les consommateurs montrent une grande confiance envers les sociétés reconnues et les marques ou produits passés dans les habitudes de consommation. Une innovation/nouveauté venant d un opérateur à notoriété positive bénéficie de ce fait d un terrain plus favorable lors de sa mise sur le marché MENACES Coûts des matières premières Le coût variable des matières premières issues du lait est non contrôlé par les opérateurs de l IAA ; cependant il dispose d un argument «volume d achat» qui leur permet d exercer plus de pression sur leurs fournisseurs. Le marché mondial du lait peut se révéler tantôt favorable (bas prix), tantôt défavorable (flambée des prix) aux acquisitions. La répercussion des fluctuations des matières premières n étant par ailleurs pas toujours possible. Dépendance de marchés peu nombreux Dans la situation où l IAA fournit d autres opérateurs de l IAA «extérieurs au groupe», le nombre de clients à fort volume d achat est parfois très réduit et peut mener en cas de sortie de la clientèle à des volumes temporairement invendus particulièrement importants dans l attente de retour du client ou de conviction d un nouveau. Certifications multiples : coûts De sorte à répondre aux standards de qualité requis par leur clientèle professionnelle ou de pouvoir être incorporés dans un maximum de préparations destinées à des clients particuliers (confessions musulmane ou judaïque, philosophie alimentaire végétarienne), les opérateurs sont tenus de faire certifier leurs installations et leur différentes productions pour de nombreux «standards». L ensemble des étapes (constitution de dossier, échanges administratifs, audit du site, visite, ) de ces certifications et des éventuelles adaptations des lignes de production représentent des coûts (personnel dédié et matériel) pouvant être conséquents.

13 Déficit d image : Mass production Si chez le consommateur, le nom du fournisseur (IAA) ou le nom du produit est perçu comme un gage de qualité ou de sécurité, le fait que le produit soit un produit de consommation de masse très standardisé rend possible les attaques par des groupes de pression «anti-mondialistes», ou le ternissement de l image pendant les périodes de crises de l agroalimentaire. Pas de maîtrise de l approvisionnement en matière première L IAA ne dispose d aucune maîtrise sur les volumes de matières premières disponibles nécessaires à sa production. Dans le cadre de fluctuation des volumes mondiaux de production de lait ou d une inertie relative de celle-ci face à une augmentation de la demande de la part d opérateurs ou de consommateurs issus de zones à fort développement économique, la demande de l IAA peut se trouver en concurrence directe avec celles-ci et mener à des problèmes d approvisionnement.

14 1.2.4 ARTISANS : CIRCUITS COURTS FERME-VALORISATION-VENTE Interne Positif FORCES Typicité des produits Dynamisme Flexibilité quantité (relative) Indépendance du coût des matières premières (lié à l élevage) Mélange Innovation & tradition Négatif FAIBLESSES Circuits de vente réduits (volumes et clientèle) Capitaux limités Capacité de production limitée Main d œuvre disponible Maîtrise des process technologiques Stratégie produit/commerciale peu élaborée/développée Prix de production élevé Pas d économie d échelle Externe OPPORTUNITES Marchés de niches Produits à hautes valeurs ajoutées Production orientée clients (packaging et produits) Voie de diversification agricole Image positive de la production de terroir Aides aux investissements disponibles (EU & RW) Aides à la promotion/développement de marchés disponibles (APAQ-W & AWEX) IGP, AOP, STG (selon possibilités) MENACES Concurrence avec les opérateurs industriels Peu compétitifs Marchés de niches Pas/peu de structures de vente externes Taxes Règlementations et contrôles sanitaires Certifications coûteuses FORCES Typicité des produits Les éléments mis en avant sont régulièrement des recettes particulières de fabrication, une entreprise/production familiale, une filière courte valorisant les liens directs à l agriculture et vers les consommateurs. La typicité peut également résider dans le nom/renom de la localité, du lieu de production ou de la ferme. Dynamisme Hormis pour la partie des produits proposés qui restent traditionnels (lait, crème, beurre), les productions «à caractère» comme les fromages et yoghourts impliquent que les producteurs fassent connaître leurs productions pour créer leurs débouchés. Le dynamisme est motivé d une part par la volonté personnelle de réussir le projet de diversification et d autre part par la nécessité de rentabiliser les investissements engagés. Flexibilité quantité (relative) Les unités artisanales démarrent petit et n utilisent pas au maximum la capacité de l outil de transformation. En fonction du développement de leurs marchés, elles peuvent augmenter l utilisation de la structure de production disponible (bâtiment, matériel), valoriser plus de lait issu de l exploitation agricole, exploiter au mieux la main d œuvre disponible, voire créer de l emploi.

15 Indépendance (relative) du coût des matières premières (lié à l élevage) Etant donné que le lait commercialisé ou transformé dans l unité artisanale est directement issu de l exploitation, aucun intermédiaire externe ne réalise de prise de marge sur l approvisionnement en matière première. La prise de marge est réalisée de manière plus réduite par la vente du lait de l exploitation à l unité de transformation ce qui génère une plus-value «lait» de l exploitation. Cette «marge interne» peut fluctuer à la hausse ou à la baisse fonction des coûts de production «lait» et de sorte à maintenir le prix du produit commercialisé ou transformé au même niveau. Mélange Innovation & tradition Les produits proposés tendent de manière générale à se démarquer des productions standardisées présentées dans la GMD sur des aspects «traditionnels», «à l ancienne», voire avec quelques innovations selon les tendances de consommation constatées (goûts, portions) ou inédites (aromatisation de beurre ou fromages avec des épices particulières) FAIBLESSES Circuits de vente réduits (volumes et clientèle) La petite échelle de la production implique que les voies de commercialisation soient en accord avec la capacité de production de l unité artisanale (volumes commercialisés, nombre de clients professionnels), mais également de la distance à laquelle la production est distribuée dans des commerces (hors comptoir de vente à la ferme). Capitaux limités Les capitaux sont totalement ou majoritairement apportés par des sources familiales (personnes physiques) ou par une entité économique déjà propriété de la famille (exploitation laitière de la famille). De ce fait, l argent disponible (hors intervention bancaire) est limité et ne laisse que peu de ressources pour du travail «à perte» ou à retour économique à moyen/long terme telles la R & D ou la prospection de marchés «à l aveugle». Capacité de production limitée Avantage en cas d échec de l entreprise (moyens financiers engagés dans le matériel), une faible capacité de production se transforme en inconvénient si les marchés répondent vite et bien aux produits qui leur sont présentés. La limite de la capacité de production une fois atteinte impliquera de faire le choix soit de tiédir une partie de la clientèle soit de réaliser de nouveaux investissements. Main d œuvre disponible Faute de pouvoir consacrer la totalité de son temps de travail à la transformation et à la commercialisation des produits issus de l unité artisanale, la main d œuvre disponible est un «résiduel» du travail dans l exploitation. Les limites physiques du temps de travail une fois atteinte, il sera nécessaire d envisager soit une réorganisation plus profonde du travail ferme-atelier de diversification ou de procéder à l engagement de main d œuvre (à temps partiel dans une première étape). Maîtrise des process technologiques Si la méthode de fabrication artisanale est maîtrisée par le producteur, la qualité produit issu du process peut être variable en termes de régularité d aspect, voire de goût. Ceci peut se révéler néfaste à la création d une bonne image du produit ou à la perception d une image de compétence auprès des acheteurs /consommateurs.

16 Stratégie produit/commerciale peu élaborée/développée Disposant de peu de moyens financiers, la quasi intégralité est investie dans l outil de production, le conditionnement et le stockage des matières premières et produits finis. Le faible solde restant ne permet d assurer qu un marketing stratégique (étude du packaging, du nom du produit, ) ou opérationnel (mise en œuvre de campagne et actions de promotion, démarchage clientèle) relativement réduit. Les agriculteurs n étant pas des professionnels de la communication, les éléments d image sont souvent élaborés/gérés de manière très traditionnelle, voire vieillotte. Prix de production élevé Le prix à la production est comparativement plus élevé que pour des produits standards. Ceci est dû à une attention moindre au coût des matières premières, mais également à une manipulation des produits lors des différentes étapes de la fabrication qui prend plus de temps qui diminue les rendements. Pas d économie d échelle La faible capacité de production de l unité, la non automatisation de la fabrication, le coût énergétique (production et transport à la clientèle professionnelle), les coûts des certifications, empêchent la réalisation d économies d échelle sur ces frais incompressibles. Celles-ci ne pourront être faisables que si les marchés de valorisation se développent et permettent la répercussion de ces coûts sur un volume de production plus important. Ceci fait abstraction des économies réalisées sur les achats de matière première (lait) OPPORTUNITES Marchés de niches Du fait de la petitesse des marchés concernés, les opérateurs de l IAA sont généralement peu enclins à développer des productions «haut de gamme» ou «terroir» dans leurs stratégies. Le territoire est par conséquent plus propice à l installation de produits «plus typés» et dont la rareté crée la valeur et l attrait pour le consommateur. La tendance exprimée par les consommateurs d une volonté de retrouver des produits «vrais», «traditionnels» incite également à croire dans le développement de ces niches. Produits à haute valeur ajoutée Si des économies d échelle ne sont pas possibles, la valeur ajoutée relative par produit est plus élevée pour un produit artisanal que pour un produit issu de l IAA. La rentabilité peut donc être atteinte plus rapidement au cours du développement des marchés et de l augmentation de la production. D autre part, les produits à haute valeur ajoutée ou à qualité perçue comme supérieure attirent des consommateurs à pouvoir d achat stabilisé ou plus élevé ; plus enclins à «se faire plaisir» et moins regardant au coût d acquisition. Production orientée clients (packaging et produits) Une petite unité de production peut plus rapidement s adapter à une demande particulière pour peu que celle-ci ne remette pas fondamentalement en question la méthode routinière de production ou que les volumes à fournir n explosent.

17 Voie de diversification agricole Les denrées agricoles tendent de plus en plus à ne plus être soutenues par les organisations communes de marchés européens (OCM). De ce fait, les agriculteurs cherchent des voies de diversification hors cadre de la production agricole traditionnelle de denrées «brutes». La diversification par la création d un atelier de beurrerie ou de fromagerie représente une voie de diversification et de génération d un revenu annexe aux cultures ou à l élevage. Image positive de la production de terroir La qualité perçue des produits et/ou l image traditionnelle de la production «à la ferme» bénéficient de bonnes images auprès des consommateurs qui revendiquent par ailleurs à accéder à ce type de productions. Ceci constitue une opportunité dans le cadre où l implantation de la ferme (proximité, accessibilité, ) permet d attirer la clientèle (manifestée). Aides aux investissements disponibles (EU & RW) Que ce soit dans le cadre d une diversification agricole ou dans un cadre non agricole, la création d une unité de transformation de produits laitiers peut bénéficier d aides financières. Les aides européennes transitent par le système d aide aux investissements dans le secteur agricole (ISA) et sont destinées aux agriculteurs, tandis que les aides destinées aux indépendants non-agriculteurs sont dispensées par l administration régionale. Des couveuses d entreprises apportent également un accompagnement au montage et au lancement des ateliers. Aides à la promotion/développement de marchés disponibles (APAQ-W & AWEX) L APAQ-W et l AWEX peuvent épauler financièrement mais aussi par un accompagnement ou des actions de mise en relation des petits producteurs qui tentent de développer leurs marchés respectivement sur le territoire national ou à l exportation. IGP, AOP, STG (selon possibilités) Selon la localisation géographique des artisans, des possibilités de mise en production de denrées certifiées par une reconnaissance européenne telles les Indications Géographiques Protégées (IGP), les Appellations d Origine Protégées (AOP) ou les Spécialités Traditionnelles Garanties (STG) peuvent se révéler intéressantes.

18 MENACES Concurrence avec les produits industriels Bien qu une partie des produits fournis par les artisans bénéficient d une meilleure image ou d une qualité perçue plus importante, il n en reste pas moins que les produits artisanaux et industriels sont substituables chez le consommateur. Tenter le consommateur et le faire essayer le produit lors d un premier acte d achat est une chose, mais l empêcher de retourner vers les produits proposés par l IAA en est une autre. Ces derniers pouvant justifier d une plus grande disponibilité dans la distribution, d une invariabilité de qualité et d un prix de vente moins élevé. Ceci en plus de campagnes de marketing et d actions de promotions (rabais) fréquentes auprès des consommateurs. Peu compétitifs Les caractéristiques économiques globales des productions artisanales et leurs faibles volumes de production font qu ils sont peu compétitifs sur un marché de substituables bien pénétré par les IAA. Marchés de niches Les produits artisanaux possèdent une plus haute valeur ajoutée et sont proportionnellement plus chers à l acquisition. Ils attirent des consommateurs convaincus de la qualité qui leur est fournie. Cette gamme de consommateurs dispose en général d un pouvoir d achat stabilisé ou plus élevé mais ne constitue pas la majorité des consommateurs. Pas/peu de structures de vente externes Le faible volume de production ne permet pas d assurer une large présence des produits dans les linéaires. La notoriété des produits peut dès lors mettre beaucoup de temps à se créer. Taxes La taxation du travail du personnel dans les structures de transformation artisanale pose problème car elle engendre des coûts qui doivent être couverts par le chiffre d affaires généré par l outil. La phase de lancement de l unité ne permet souvent que difficilement et lentement de générer un premier revenu, ce qui ne permet pas d engagement direct de personnel et peut ralentir, par-là, le développement de la production et/ou la prospection des marchés. Règlementations et contrôles sanitaires Les législations en vigueur en matière de sécurité alimentaire et de conditions sanitaires de la production de denrées alimentaires impliquent des investissements, un entretien régulier des matériels et locaux, voire des adaptations de ceux-ci ou de la manière de produire en vue de s aligner sur les modifications légales. Certifications coûteuses Les certifications nécessaires à la reprise par la GMD d un producteur artisanal en tant que fournisseur sont coûteuses et doivent être répercutées sur le prix de vente des produits, ce qui en augmente le coût et en rend d autant l accès financier restreint.

19 1.2.5 FROMAGERIES (PME) Interne Positif FORCES Produits à haute valeur ajoutée Typicité des produits Négatif FAIBLESSES Volumes/capacité de production Produits traditionnels/peu innovants Actifs immobilisés et fonds de roulement importants Localisme de l image société/produits Externe OPPORTUNITES Target : classes moyennes et consommateurs à haut pouvoir d achat Marchés : standards et niches Aides aux investissements disponibles (EU & RW) Aides à la promotion/développement de marchés disponibles (APAQ-W & AWEX) MENACES Pouvoir d achat des classes moyennes (crise, ) Allégations et campagnes «santé» : non au gras Comportement des consommateurs FORCES Produits à haute valeur ajoutée Les fromages sont considérés comme des produits à haute valeur ajoutée sur lesquels la prise de marge du producteur est élevée (lorsque la distribution est réalisée avec le moins d intermédiaires possible). Typicité des produits La typicité des produits fromagers «de terroir» ou associés à un label de qualité officiel (AOP, trappiste) est bien assise sur les paramètres de goût, de mode de production, d origine et de qualité perçue auprès des consommateurs. Les productions plus conventionnelles mettent par ailleurs en avant soit le côté «à l ancienne», Bio ou encore issu d une tradition de production importée (fromages italiens et saumurés à la grecque) FAIBLESSES Volumes et capacité de production Les volumes de production parviennent à satisfaire les marchés visés (généralement locaux, nationaux) mais ne permettent pas d envisager une extension massive des marchés à l international. L utilisation de l outil est souvent proche de son maximum de capacité (sur une pause ou plusieurs). Par ailleurs, une augmentation du nombre de pauses entrainera un doublement de la capacité globale de l outil de production et des stockages matières premières et produits finis. Produits traditionnels/peu innovants Les fromages représentés sont des fromages de pâte molle à mi-dure, y compris des fromages à pâte filée et fromages frais de présentation traditionnelle. Les productions sont occasionnellement diversifiées vers du fromage fondu à tartiner ou par le lancement de nouveaux produits à noms/goûts particuliers.

20 Actifs immobilisés et fonds de roulement importants La production fromagère nécessite des intrants volumineux (lait) et un process en plusieurs étapes qui prend du temps et de l espace. Les produits finis mais également le coproduit (lactosérum) doivent être stockés avant leur valorisation sur le marché. Les installations de production/stockage (actifs immobilisés) et les matières premières et produits finis doivent être préfinancés (fonds de roulement) ce qui implique que la PME doit posséder une certaine capacité financière. Localisme de notoriété société/produits Tout comme les marchés développés, la notoriété des produits et éventuellement de la société qui les réalise est présente quasi exclusivement au niveau local, régional voire national. Cette dimension réduite de notoriété ne permet que rarement de valoriser les produits hors frontière et si tant est le cas, au mieux dans la proche périphérie française, luxembourgeoise, allemande et hollandaise. Une seule société rencontrée vise majoritairement l exportation hors UE OPPORTUNITES Target : classes moyennes et consommateurs à haut pouvoir d achat Les classes moyennes sont la frange de population la plus importante en Belgique ; elles constituent le marché cible des PME fromagères, complétées par la partie de la population à haut pouvoir d achat. Marchés : standards et niches Le panel de produits proposés par les PME fromagères court du produit standardisé «tout public», normé au niveau du goût (pâte mi dure basique, fromages italiens, ) à des fromages très typés au niveau du goût (Herve, trappistes). Ces fromages s adressent à des clientèles distinctes dans leurs attentes et constituent des marchés pouvant être développés de manière exclusive ou en parallèle. L attaque des 2 marchés en parallèle constitue une manière de diversifier la source de chiffre d affaires de la PME. Aides aux investissements disponibles (EU & RW) Que ce soit dans le cadre d une diversification agricole ou dans un cadre non agricole, la création d une unité de transformation de produits laitiers peut bénéficier d aides financières. Les aides européennes transitent par le système d aides aux investissements dans le secteur agricole (ISA) et sont destinées aux agriculteurs, tandis que les aides destinées aux indépendants non-agriculteurs sont dispensées par l administration régionale. Des couveuses d entreprises apportent également un accompagnement au montage et au lancement des ateliers. Aides à la promotion/développement de marchés disponibles (APAQ-W & AWEX) L APAQ-W et l AWEX peuvent épauler financièrement mais aussi par un accompagnement ou des actions de mise en relation, les PME qui tentent de développer leurs marchés respectivement sur le territoire national ou à l exportation.

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