LE CONTRÔLE DE GESTION DANS UNE ENTREPRISE AGROALIMENTAIRE

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1 BIHAN Céline Année universitaire 2002/2003 DESS Ingénierie Financière IAE de Bretagne Occidentale LE CONTRÔLE DE GESTION DANS UNE ENTREPRISE AGROALIMENTAIRE UNICOPA Département Produits Laitiers Guingamp Stage du 14 avril au 28 septembre 2003

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3 Je tiens d abord à remercier Monsieur Grouhan, Directeur Général, de m avoir donné l opportunité d intégrer la branche lait du Groupe Unicopa. Ensuite, je remercie très sincèrement Monsieur Guy CORRE, responsable du service Contrôle de Gestion/Comptabilité Analytique, qui m a permis de réaliser ce stage au sein du Département Lait du Groupe Unicopa, l ensemble des employés du service Contrôle de Gestion qui ont pris le temps de m expliquer le fonctionnement de l entreprise, de répondre à mes sollicitations, ainsi que toutes les autres personnes que j ai côtoyées durant le stage. 3

4 SOMMAIRE Introduction...6 PARTIE I. PRESENTATION DU GROUPE I. LE GROUPE...7 II. LA BRANCHE LAIT...9 A. La composition juridique...9 B. La production d Unicopa par rapport à la concurrence...11 C. Les objectifs stratégiques du Département Lait...12 III. LE SERVICE DE CONTROLE DE GESTION...13 A. Les finalités du service...13 B. Le fonctionnement du service...13 C. Les outils du contrôleur de gestion...15 D. La structure analytique d'unicopa...17 PARTIE II. MES MISSIONS I. LA MISE A JOUR DES TABLEAUX DE BORD...19 A. Le logiciel Anael et les PTB...19 B. L automatisation des documents de synthèse...21 II. LE PROCESSUS BUDGETAIRE...23 III. LA DECOMPOSITION DES ECARTS

5 ANNEXES Annexe 1 : Les autres activités du Groupe...36 Annexe 2 : Evolution du chiffre d affaires...37 Annexe 3 : Organigramme Annexe 4 : Le PTB Annexe 5 : Etat récapitulatif Annexe 6 : Extraction Power Play Annexe 7 : Le Compte de Résultat Opérationnel

6 INTRODUCTION Pour clore mon cursus universitaire, j ai souhaité intégrer un service de contrôle de gestion. Désirant développer de nouvelles compétences et découvrir l impact que peut avoir cette activité sur l ensemble d une organisation, j ai émis le souhait de réaliser mon stage au sein du Groupe Unicopa. Ce Groupe aux activités diversifiées figure aujourd hui parmi les premiers groupes coopératifs agroalimentaires français en termes de chiffre d affaires et étend progressivement sa dimension internationale en réalisant 30% de ses ventes à l étranger. J ai alors été accueillie par le Département Lait du Groupe qui dispose d un système de contrôle de gestion performant. Ainsi, le service de contrôle de gestion est, en autre, responsable de la comptabilité analytique, du suivi budgétaire et du contrôle de gestion commercial. Ces fonctions sont directement liées aux objectifs d amélioration de la rentabilité et de maîtrise des coûts dans un contexte de plus en plus concurrentiel. Ce suivi permanent est nécessaire étant donné la nature des produits commercialisés qui dégagent généralement peu de valeur ajoutée. C est donc dans ce cadre que pendant cinq mois et demi, j ai évolué et acquis de nouvelles connaissances. J ai alors réellement découvert les particularités et la richesse de cette profession. En effet, l intérêt majeur de cette fonction réside dans la diversité des études réalisées, dans la place laissée à la réflexion personnelle. Finalement, le contrôle de gestion permet de conjuguer rigueur et, dans une certaine mesure créativité. Mais, au-delà de l aspect purement calculatoire, cette discipline présente un intérêt stratégique du fait de son positionnement au cœur de l entreprise. D ailleurs, certains termes relevés dans des ouvrages spécialisés 1 illustrent parfaitement la richesse de cette fonction : planification, pilotage à distance, mesure de la performance, relais de la stratégie Ce rapport qui se veut être une retranscription synthétique de mon stage de fin d études s organisera alors en deux parties. D une part, une présentation de l entreprise et de son contexte économique nous permettra de comprendre les objectifs du service de contrôle de gestion. D autre part, je décrirai la mission qui m a été confiée en faisant référence aux outils dont dispose le service. 1 Termes repris par Bouquin Henri (1997), Les Fondements du contrôle de Gestion, PUF. 6

7 PARTIE I. PRESENTATION DU GROUPE Afin de comprendre le contexte de mon stage, il me paraît intéressant de présenter le Groupe Unicopa en détaillant particulièrement l activité de la branche lait qui m a accueillie. De plus, il est nécessaire d analyser l environnement économique, les orientations stratégiques pour mieux cerner le rôle du service de contrôle de gestion. I. LE GROUPE Groupe comptant parmi les quinze premières entreprises agroalimentaires françaises, UNICOPA a connu une croissance et une diversification stratégique rapide. En effet, en 1960, année transitoire dans l évolution économique de la Bretagne, un groupe d agriculteurs décide de se réunir pour créer une coopérative : UNICOPA (UNion des COoPératives Agricoles). L objectif des éleveurs (et actionnaires) est de mettre en commun leurs ressources d approvisionnement. Ensuite, UNICOPA effectue la transformation de la matière première. A cette époque, le chiffre d affaires représentait euros, alors qu il atteint aujourd hui plus de un milliard d euros. Aussi, le Groupe a su faire face aux mutations de l environnement économique en répondant aux attentes du marché. Il a fallu faire preuve d une certaine capacité d adaptation pour passer d une production de masse à une offre plus personnalisée correspondant aux divers besoins des clients. Le Groupe possède également des atouts majeurs grâce à une maîtrise parfaite de l ensemble de la filière : de l amont (recherche, nutrition animale ) à l aval (transformation, commercialisation). De plus, au-delà de la problématique des débouchés, le groupe s est engagé dans une stratégie de valeur ajoutée par l élaboration de plus en plus poussée des produits, une politique d innovation active, le renforcement des investissements marketing et de communication sur les quatre grandes marques : Rippoz, Socavi, Brocéliande et Unicopa Nutrition Animale. En outre, les axes de stratégiques de développement se définissent à la fois par une croissance interne (investissements productifs) et externe (rachats, partenariat) afin de conforter sa position tout en veillant à développer la rentabilité de ses sites et de ses différentes activités. En 2003, principalement situé au cœur de l économie bretonne, le Groupe comprend environ producteurs et emploie personnes réparties sur les 24 sites industriels qui sont naturellement implantés dans les zones de production laitière. En outre, Unicopa a fait le choix de se recentrer sur les quatre activités principales tout en gardant une certaine cohérence avec les particularités économiques de la Région. 7

8 Ainsi, la structure intègre désormais les filières 2 suivantes: la nutrition animale la volaille la charcuterie salaison les produits laitiers Cette structure en filières indépendantes assure néanmoins une cohérence globale au sein du Groupe. En effet, l organisation permet d adapter les techniques de production, d élevage aux besoins des outils de transformation, et donc aux exigences du client final. Globalement, cette structure assure donc la traçabilité des produits de l exploitation agricole aux linéaires de la grande distribution. Ces quatre domaines d activité ont alors permis de réaliser un chiffre d affaires consolidé 3 d environ 1200 M qui se décompose de la façon suivante : Répartition par branche du chiffre d'affaires consolidé en 2001 Nutrition animale 23% Produits laitiers 37% Charcuteries Salaisons 14% Volaille 26% 2 Pour plus de détails sur ces filières, se référer à l annexe 1. 3 Se référer à l annexe 2 pour l évolution du chiffre d affaires 8

9 II. LA BRANCHE LAIT Principale division du groupe Unicopa employant 1070 personnes réparties entre les différents sites industriels, la Branche Lait représente environ 37 % du chiffre d affaires (soit 465 millions d euros dont 20% à l export). Les ventes se répartissent de la façon suivante : Répartition du chiffre par produits Fromages 64% Beurre 12% Poudres de lait 21% Lactoséru m 3% L entreprise est présente sur deux segments de marché distincts : _ Les Produits Industriels s adressant aux industries agro-alimentaires (IAA), à la restauration hors domicile, et aux grossistes. Parmi ce type de clients, nous pouvons par exemple citer Métro, Sodebo, Toques Angevine _ Les Produits de grande consommation destinés à la clientèle des Grandes et Moyennes Surfaces telles que Carrefour, Intermarché, Leclerc A. La composition juridique Juridiquement, les entités composant le groupe ont un statut différent. Il faut alors distinguer : - les Coopératives - les Sociétés Anonymes Les sites coopératif : Unicopa étant à l origine une union de coopératives agricoles, la collecte de lait est donc réalisée auprès des producteurs adhérents. Les sites industriels ont été crées en respectant les traditions des coopératives de base. Ainsi, les différentes usines sont implantées au cœur de la Bretagne, proches des coopératives morbihannaises, finistériennes et costarmoricaines fournissant le lait. Les sites de transformation sont les suivants : Guingamp (22) _ 238 salariés (62 salariés au siège et 176 à l usine) 9

10 _ fabrication de poudres de lait à consommation humaine, de fromages fondus à usage industriel, de matière grasse laitière et de lait pré-concentré. _ depuis fin 2002, une nouvelle fromagerie d emmental a été ouverte sur le site dans l objectif d atteindre 80% de la production totale de fromage. _siège administratif de la branche Produits Laitiers Carhaix (29) _282 salariés _fabrication de poudre de lait et de sérum (sous-produit du fromage), fabrication et conditionnement d emmental Loudéac (22) _147 salariés _fabrication de fromage à pâte pressée et de lait pré-concentré Les sociétés anonymes La filière lait suivant la politique de développement du groupe s est progressivement agrandie par des prises de participations dans différentes entreprises du secteur laitier. SFB Nouvelle dénomination de Rippoz SA, SFB (Société Fromagère de Bellevue) est l entité commerciale de l activité fromagère. Elle vend, sous la marque Rippoz, sur le marché des produits industriels et sur le marché des produits de grande consommation. La commercialisation se fait donc auprès des GMS (Grandes et Moyennes Surfaces), de la RHD (Restauration Hors Domicile), IAA (Industries agroalimentaires) en France et à l étranger. Son activité principale concerne l emmental, la raclette et le comté. La CICAB ( Compagnie Industrielle et Commerciale de Bretagne) Elle fabrique de la poudre pour l alimentation humaine et de la poudre grasse pour l alimentation animale. La société LFC (les Fromagerie du Colombier à Villars Les Dombes (01)) Acquise en 1992, elle affine, découpe et fait du négoce de pâtes pressées. La société Jura Courlaoux (39) Acquise en 1996, elle fabrique du comté. Par ailleurs, le siège administratif de la branche lait est situé à Guingamp et comprend la Direction générale, la Direction Administrative et des ressources humaines, la Direction de la Production Laitière, la Direction d Exploitation, le service Qualité, le service Recherche et Développement et le Contrôle de Gestion 4. De plus, au sein de la branche lait, deux fonctions s entrecroisent : la fonction hiérarchique et le fonctionnel. Ainsi, le responsable du service concerné peut intervenir en tant qu assistant ou conseiller auprès d un responsable hiérarchique. De même, chaque unité de production a sa propre organisation. Toutefois, la direction du site de production s assure du respect des engagements et des orientations pris par la 4 Se référer à l organigramme (annexe 3) 10

11 direction du Département Produits Laitiers, et se doit d informer les différents services administratifs compétents de l évolution. B. La production d Unicopa par rapport à la concurrence Unicopa transforme le lait en trois grands types de produits finis : le fromage, la poudre de lait et le beurre Les poudres de lait Une grande variété de poudre de lait existe sur le marché, répondant ainsi aux besoins des différents clients : les industriels agroalimentaires s en servent soit comme matière première, soit dans l alimentation du bétail ou la conditionne afin qu elle soit adaptée aux circuits habituels de grande consommation (poudre formulée ou poudre classique). Le marché français des poudres de lait est restreint et ne reste dynamique que dans les poudres formulées. Cependant, la France est le troisième exportateur mondial de poudres de lait entier avec 15% du marché, derrière la Nouvelle Zélande (26%) et les Pays Bas. Sur ce marché qui s analyse à un niveau international, il est donc difficile de situer la place d Unicopa, d autant que la majorité de la production est vendue à quelques sociétés de négoce qui se chargent ensuite d exporter les produits. Les fromages La France, pays de tradition fromagère, est le leader mondial par la variété des fromages et le second producteur mondial après des Pays-Bas. Unicopa produit deux principaux types de fromages : les pâtes pressées cuites telles que l emmental et les pâtes pressées non cuites (raclette notamment). Le marché des pâtes pressées cuites connaît trois principaux acteurs qui sont Besnier avec la marque Président, Entremont par les marques Entremont et Meule d Or, et enfin Unicopa avec sa marque Rippoz. Rippoz ne couvre qu une faible partie de ce marché que ce soit au rayon coupe ou au rayon des préemballés. L emmental produit par Unicopa est commercialisé pour 20% sous la marque Rippoz, 50% l est sous des marques de distributeurs et 30% en premiers prix. Au niveau des pâtes pressées non cuites, la gamme Unicopa est composée de deux produits leaders 5 et d une gamme complémentaire comportant la tomme, le morbier, le grana. Sur le marché de la raclette, Unicopa est confronté à une forte concurrence venant de l étranger venant de marques fortement marketées telles que Richemont ou Grosjean, mais reste l un des acteurs les plus importants de ce segment. Le beurre ménager et industriel Conditionné sous forme de plaquettes, le beurre commercialisé sous la marque Rippoz s est développé dans le domaine du libre service, mais le Groupe ne détient qu une faible part de celui-ci. L entreprise n oriente d ailleurs pas sa politique marketing vers ce produit, mais privilégie les fromages. La majorité des volumes est donc vendue sous marque distributeurs ou premiers prix. 5 Les deux produits leaders sont la raclette Label Rouge et le Tendre Rippoz qui représente 6 à 7 % du marché des pâtes pressées non cuites et qui est également exporté vers l Italie et l Allemagne. 11

12 Parallèlement, le beurre industriel est commercialisé par France Beurre sous différentes formes selon les besoins des clients (beurre traditionnel, beurre liquide ou poudre de beurre). C. Les objectifs stratégiques du Département Lait Produits basiques par définition, le beurre et la poudre de lait sont générateurs de peu de valeur ajoutée, d autant plus que la majeure partie des tonnages est destinée aux industries de transformation. Pour les valoriser au maximum, il faut alors diversifier l activité en proposant de nouveaux produits (Slim Fast, laits aromatisés...) et mener une gestion de production pertinente. Ainsi, Unicopa s efforce de réduire les coûts en menant une politique de partenariat avec Entremont et par une rationalisation de l outil de production. En revanche, le Groupe a concentré ses efforts sur le développement de la marque fromagère Rippoz. L emmental, premier fromage consommé en France, est naturellement devenu la priorité de la stratégie marketing. Aussi, la stratégie retenue est la suivante : _ Augmenter les capacités de production _ Améliorer constamment la productivité _ Etoffer le portefeuille produits par des acquisitions _ Développer une politique de volume tout en visant un excellent rapport qualité/ prix _ Obtenir la certification Label rouge Rippoz et les labels régionaux. 12

13 III. LE SERVICE DE CONTROLE DE GESTION Le service de contrôle de gestion est un service important au sein du Département Lait de par ses moyens humains, mais surtout de par les missions qui lui sont confiées. En effet, placé entre la Direction et les services productifs, le contrôleur de gestion joue un rôle important en recueillant, synthétisant des données de différentes natures, en les analysant et en proposant voies d amélioration. Dans le point suivant, je me propose donc de détailler plus précisément les finalités de cette fonction afin de comprendre l intérêt des missions qui m ont été confiées. A. Les finalités du service Existant au sein du Groupe depuis la fin des années 1970, le contrôle de gestion a seulement été décentralisé vers les différentes branches en Les modalités de cette décentralisation furent précisées lors du Comité de Direction de mars 1990 permettant de clarifier les principaux objectifs. Ainsi, en 1991, une réorganisation du Groupe est engagée et un plan d action portant sur les coûts de fonctionnement des outils industriels et commerciaux est mis en place. En effet, dans toute entreprise, la maîtrise des coûts est fondamentale pour garantir : _ Une meilleure rentabilité des capitaux et de ce fait une plus grande capacité d endettement _ Des réserves pour se protéger contre les aléas et investir _ Une meilleure capacité pour s adapter rapidement au marché. Le contrôle de gestion doit alors permettre à chaque activité d agir et de réagir rapidement. Il s agit de donner à tous les responsables les moyens de gérer dans l intérêt du Groupe en leur communiquant rapidement des données exactes sur leur situation. L objectif est de «savoir où l on est, pour pouvoir aller où l on veut». Aussi, la finalité de la fonction est d améliorer la position concurrentielle de l entreprise en permettant à ses responsables de : - savoir rapidement ce qui s est passé - analyser concrètement les causes et les conséquences des événements - étudier les possibilités d action pour atteindre les objectifs - situer les actions en terme d échéance (court ou moyen terme). Finalement, le système de contrôle de gestion repose sur trois notions fondamentales : - le processus de contrôle de gestion : définition des objectifs, plans d actions, suivi et mise en œuvre des actions correctives - le système de contrôle de gestion : élaboration des plans, budgets, procédures et tableaux de bord. - l organisation de l entreprise en centres de responsabilité. B. Le fonctionnement du service Entité à part entière 6 dirigée par Guy Corre, le service Contrôle de Gestion est aujourd hui composé de huit personnes qui s organisent de la façon suivante : 6 Les services de comptabilité générale et la comptabilité matière sont indépendants. 13

14 L organisation actuelle Responsable du Contrôle de gestion Contrôleur de gestion 1 Sites : Loudéac Stés : LFC Courlaoux LMT Approche «Matière» Compta analytique Contrôleur de gestion 2 Sites : Guingamp, Carhaix Stés : RIPPOZ DPL Reporting & Flash hebdo Optimisation info. Contrôleur de gestion 3 Stés : SFB Contrôle de gestion commercial 1 CDD GPAO Achats, stocks Suivi «prod» Groupe employées Contrôleur de gestion 3 pers. (dont 1 CDD) L organisation moyen terme Travail en binômes et gestion homogène de l information pour la décision Responsable du Contrôle de gestion Contrôleur de gestion industriel Approche «Matière» Compta analytique Contrôleur de gestion industriel Reporting & Flash hebdo Optimisation info. Contrôleur de gestion Stés : SFB Contrôle de gestion commercial ERP Gestion Bases de données Paramétrage Système de gestion 1 Employée 1 Employée 1 Employée Pour un meilleur service aux décideurs 14

15 Les principales missions du service sont : _ le contrôle et le suivi de la comptabilité analytique, _ le contrôle budgétaire, _ le reporting de la branche pour le Groupe, _ le suivi et l établissement des tableaux de bord, _ l établissement des coûts de revient, _ l analyse financière, _ le contrôle de gestion commerciale _ la participation à la mise en place de nouveaux systèmes d information. C. Les outils du contrôleur de gestion Pour assurer ces fonctions, le service dispose de différents logiciels informatiques. Ainsi, en plus des outils classiques (Excel, Access, ), l entreprise utilise des logiciels d extraction données tels que Business Object ou Power Play qui est un logiciel multidimensionnel permettant de croiser des données entre elles grâce à une alimentation quotidienne des différents logiciels). En outre, l ensemble de la comptabilité analytique et le suivi budgétaire sont réalisés sous Anael. Par ailleurs, le contrôle de gestion s appuie sur la comptabilité analytique et sur les données du service comptable qui est évidemment responsable de la comptabilité générale, mais aussi de la comptabilité matière La comptabilité générale : Le service comptable est scindé en deux entités : la comptabilité générale et la comptabilité matière. La comptabilité générale Son but est de suivre l évolution du patrimoine selon les règles du plan comptable générale. Elle est tournée vers le passé, elle donne une vision historique de l entreprise. Pour cela, le service comptable édite mensuellement des documents de synthèse à destination de la direction de la branche et de la direction du Groupe ( bilan, compte de résultat, BFR d exploitation et hors exploitation). La comptabilité matière Elle est liée au suivi de la paye de lait, matière première dont les variations de prix influent considérablement sur les résultats de la société. Ainsi, la gestion de la paye exige une gestion spécifique étant donné ses particularités. En effet, le prix payé diffère selon chaque producteur et chaque région. Un prix de référence est établi mensuellement par le CIL (Comité Interprofessionnel du Lait). Ensuite, les industriels sont libres d apporter des compléments de prix en fonction de leurs possibilités, et de la réglementation. Aussi, le prix de base connaît une certaine saisonnalité en fonction de la quantité de lait disponible sur le marché 7. Enfin, le prix payé au producteur dépend de la qualité bactériologique du lait livré afin de favoriser le suivi qualité au sein des élevages. 7 Il est alors intéressant pour l entreprise de fabriquer en grande quantité en été, c est-à-dire lorsque le prix du lait est à son plus bas niveau, puis de stocker sa production. 15

16 La comptabilité analytique : Mise en place dans la branche lait depuis les années 1970, la comptabilité analytique permet de calculer les coûts de revient des produits. Ces derniers comprennent les coûts directs tels que le lait et les coûts indirects répartis selon des clés de répartition plus ou moins objectives. Chez Unicopa, les charges directes représentent plus de 80% des charges totales, les coûts complets obtenus sont donc relativement fiables. L une des premières tâches de ce service a alors été d analyser le fonctionnement des entités composant la branche, puis de les diviser en sections analytiques. Ainsi, les sections principales permettent l affectation directe sur les ateliers ou sur les produits, tandis que les sections auxiliaires regroupent l ensemble des coûts à répartir sur des ateliers ou des produits (charges indirectes). A partir de là, le lien entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique est évident. Les charges sont enregistrées selon les principes de comptabilité analytique, puis elles sont reventilées selon les principes industriels. D ailleurs, ce sont les comptables qui réalisent les enregistrements en même temps pour l analytique et la comptabilité sous Anaêl. Aussi, avant de développer le contenu des travaux confiés, il est nécessaire de présenter de façon simplifiée la façon dont s organise le contrôle de gestion chez Unicopa. 16

17 D. La structure analytique d Unicopa Le système de comptabilité analytique de la société repose sur des principes clairement définis : _ les différentes unités de l entreprise sont découpées en section. Cette répartition correspond au principe des centres de responsabilité dont les performances sont régulièrement évaluées. De plus, cette décomposition retrace parfaitement le processus industriel (collecte, réception, analyses, pasteurisation écrémage ). En regroupant les sections relatives à un même produit, il est lors possible d obtenir un tableau de suivi d activité de ce produit et de déterminer son coût de revient.. _ les charges et produits constatés en comptabilité générale sont ventilés dans des comptes analytiques appelés «nature». En outre, ces natures sont classées en chapitre (chiffre d affaires, frais de personnel, emballage, entretien ) _ les charges sont imputées aux sections selon des clés de répartition en fonction de la nature de la charge (directe ou indirecte). _ les unités d œuvre mesurent des grandeurs physiques telles que le nombre de litres collectés, le nombre de KG de poudre expédiée, les kwh consommés, les effectifs USINE Sections 1A100 : Froid 1B100 : 1K000 : à la ferme Ramassage Maintenance 1P399 : Condi.. Poudres Chapitre Assurance Frais de personnel Clé de répartition Nature : Ass incendie : MDO directe Ce mode de fonctionnement assure une bonne traçabilité des coûts et permet alors de définir correctement les prix de revient des produits. La comptabilité analytique réorganise donc les charges et les produits issus de la comptabilité générale. Cette réaffectation est nécessaire pour que soient cernées les responsabilités et les performances de chacun. 17

18 PARTIE II. MES MISSIONS Véritable lien entre la Direction Générale et les services productifs, les objectifs du contrôle du service de contrôle de gestion sont multiples : _ modéliser la complexité pour faire apparaître les situations d interdépendance (d où l importance du système d information). _rendre possible la gestion par le couple objectifs/ moyens étant donné que «le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d autres membres de l organisation pour mettre en œuvre les stratégies de cette organisation» (Anthony.1958) En outre, rappelons que, selon Henri Bouquin, «la démarche consiste à identifier les facteurs clés dont dépend la réussite de la stratégie de l entreprise, à les décliner en actions concrètes et à rattacher ces actions aux centres de responsabilité, mais aussi aux centres d exécution». Pour remplir ces fonctions, le service de contrôle de gestion a alors pour objectif de collecter, de synthétiser des informations de différente nature et de veiller à la fiabilité de celle-ci. De plus il veille particulièrement à réduire les délais d obtention de l information afin de gagner en réactivité, de prendre le plus rapidement possible des mesures correctives appropriées. Ainsi, le service doit disposer d outils de décision, de tableaux de bords fiables. En effet, ces derniers doivent être le strict reflet de la réalité car ils servent de base à la réflexion et aux orientations stratégiques. Or, l activité évoluant rapidement, il n est pas rare que ces tableaux de bords ne soient plus à jour. L objectif de ce stage s articule donc autour de ce point. Il s agissait de mettre à jour les différents états en retenant une présentation uniforme afin de faciliter les comparaisons temporelles. Par-ailleurs, dans le domaine du contrôle de gestion commercial, j ai mené une réflexion sur une possible décomposition des écarts dans le cadre de ventes multiproduits. 18

19 I. LA MISE A JOUR DES TABLEAUX DE BORD Dans le cadre du stage, il m a été demandé, dans un premier temps, de mettre à jour des tableaux de bord conçus à partir du progiciel de gestion Anaël qui est une application multi-sociétés, établissements, périodes, exercices, devises. En effet, Unicopa gère à partir d Anaël la comptabilité générale et analytique et construit divers tableaux de bord issus de ces données. A partir de ce logiciel, il est possible d éditer des tableaux de synthèse d activité («PTB») qui servent ensuite de base à la réalisation de tableaux de bords synthétiques dans le but de suivre l activité de la société A. Le logiciel Anael et les PTB. La copie d écran ci-dessus représente la page d accueil du logiciel qui à la particularité de laisser beaucoup de liberté à l utilisateur. En effet, celui-ci a la possibilité de paramétrer les états en fonction de ses besoins. Il peut ainsi afficher des valeurs réalisées, budgétées, des calculs ou des données saisies. Ces données sont issues de la comptabilité analytique et correspondent à l intersection d une section et d une nature. Ainsi, bien qu ils soient présentés en deux dimensions (ligne/colonne), ces tableaux ont plusieurs autres dimensions qui apparaissent en entête et effectuent un filtre sur les données affichées. 19

20 Alors, pour une période donnée, il est possible de faire apparaître l ensemble des produits et charges afférentes à une rubrique, voire à une section particulière qui donne la dimension «géographique» du PTB. Globalement, une rubrique se définit comme le regroupement de sections (et correspond alors à une activité particulière, une étape du processus industriel) ou comme le regroupement de natures de même type (ex : la rubrique énergie comprend l eau, l électricité, le gaz ). Elle matérialise donc un centre de responsabilité, une usine, un processus de coût ou famille de produits. La copie d écran ci-après illustre les nombreuses rubriques existantes au niveau d Unicopa. Soulignons que, l utilisateur peut créer avant l impression des PTB des groupes d édition qui reprendront l ensemble ou une partie des rubriques. Après la définition des rubriques, il faut créer chacune des lignes en veillant à ne pas oublier de natures et à classer correctement celles-ci afin de faciliter l analyse par grandes «familles» de charges. Enfin, il faut procéder à la création des colonnes en indiquant si ces dernières contiennent des valeurs budgétées, réalisées, des quantités saisies ou des calculs... Les cellules (intersection de lignes et de colonnes) dont les résultats ne sont pas des issues des bases de données AS400 sont créées, puis renseignées par une saisie directe ou une formule de calcul. Lors de la création de ces formules de calcul, j ai dû particulièrement veiller à l ordre des calculs, à leur niveau. En effet, il est important de respecter un ordre «chronologique». Ainsi, le système affecte un ordre de priorité lors de la réalisation de calculs. Par exemple, si l utilisateur a affecté un niveau 9 au calcul d un sous-ensemble et un niveau 8 au total général, ce dernier exclura le sous-ensemble précédemment mentionné. Le 20

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