Training Creating value through your supply chain. Day 2 17 STIB-MIVB

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1 Training Creating value through your supply chain Day 2 17 STIB-MIVB

2 Welcome back to the training Creating value through your supply chain!

3 Tour de table What do you remember from last week?

4 Agenda 9.20 Environmental management of the value chain Testimonials: Cradle to Cradle Platform & Spadel Break Round table : logistics and transports: Logistics in Wallonia Lunch Social management of the value chain : BSCI Testimonials: Vredeseilanden & STIB-MIVB External communication of its value chain policy Break Testimonial : Delhaize End

5 1. Environmental management of the value chain

6 Our trainer Jacques Moyson Professeur et conseiller Administrateur ABCAL (Ass.Belge des Cadres d Achat et de Logistique) Professeur à l Ecole Supérieure des Achats Membre du jury de Logistics in Wallonia pour les projets innovants Directeur du DES Logistique ICHEC Entreprise Directeur du DES en Supply Chain Management (IMPACT COOREMANS Bruxelles) Coordinateur pédagogique du DES en Logistiques de distribution et d approvisionnements internationaux (HECH /HEPL) ABCAL

7 1. Environmental management of the value chain A. What is the environmental management of the value chain? B. Why the environmental management of the value chain? C. How to diagnose sustainable production and energy consumption in the value chain?

8 A. What is the environmental management of the value chain? Vérifier les conséquences de la chaîne de valeur et de ses développements sur l'usage durable des ressources naturelles et autres. Vérifier si certains points de la chaîne doivent être considérés comme des «points chauds» en termes de production durable, c'est-à-dire symptomatiques d'une utilisation non durable ou de la sur-utilisation des ressources. Identifier les pistes d améliorations de ces utilisations des ressources

9 Le cycle environnemental dans la chaîne de valeur

10 B. Why the environmental management of the value chain? Tout développement d une chaîne de valeur se traduira à terme par une augmentation de sa consommation de matières, d énergie et d eau Quels en seront les éventuels effets négatifs? Quelles sont les possibilités existantes pour développer la chaîne de valeur vers une production et une consommation d énergie plus durables? Quelles sont les questions d orientation dont l analyste peut tenir compte dans son étude initiale des possibilités?

11 Où se concentrent les opportunités d amélioration environnementales de la chaîne de valeur?

12 Analyse des opportunités d amélioration environnementales de la chaîne de valeur Où les nouvelles technologies et (les) nouveaux mécanismes permettant une utilisation durable des ressources peuvent-ils être utilisés dans la chaîne de valeur? Comment promouvoir leur application? Parmi les technologies de production durable et de réduction de la consommation d énergie qui sont disponibles, lesquelles sont les plus faciles à appliquer? Est-il possible de développer dans la chaîne de valeur des nouveaux produits respectueux de l environnement en termes de production et de consommation? Existe-il des possibilités d accroître l utilisation de technologies plus durables? Dans quels cas est-il intéressant de former les personnes à l utilisation correcte de la technologie ou à la préservation des ressources? Comment promouvoir l utilisation de technologies durables adaptées? Existe-il des possibilités de campagnes de sensibilisation des consommateurs à l utilisation de produits respectant les normes de production durable et de consommation d énergie?,

13 Analyse des opportunités d amélioration environnementales de la chaîne de valeur L objectif de cette analyse est de déterminer si les acteurs de la chaîne de valeur se conforment aux normes de production écologiquement viable, s ils tirent profit des possibilités de réduction de l utilisation généreuse des ressources, et appliquent des technologies de production plus propres et économes en énergie. Exemple : la production de tomates au Maroc Il y plusieurs années, le secteur de la tomate au Maroc a dû réduire la contamination agrochimique (résultant de la lutte contre les nuisibles et de l utilisation d'agents conservateurs pendant le stockage) afin de se conformer aux nouveaux règlements applicables aux importations de l Union européenne. À travers des investissements dans l application de la lutte contre les nuisibles et les technologies de stockage, le pays s'est non seulement conformé aux exigences de sécurité alimentaire pour les importations de l'europe, mais il a également réduit les coûts de production et de stockage, améliorant ainsi la position du secteur par rapport à ses concurrents des autres pays de la Méditerranée

14 Typologie des différentes démarches environnementales D.après [MILLET et al. 01])

15 Les différentes approches pour prendre en compte l environnement (D après [BRAS 97])

16 C. How to diagnose sustainable production and energy consumption in the value chain?

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18 Creating value through the supply chain - 9 & 17 october 2014 Jacques MOYSON

19 Exemple d impacts par phase de vie d une machine à café standard Indicateurs Phase de Production Phase de Transports Utilisation Fin de vie Total Consommation énergie NR (MJ eq) 3,38E+01 9,26E+00 4,55E+02-1,19E+01 4,86E+02 Consommation ressources (kg Sb eq) 1,36E-02 3,78E-03 2,53E-02-5,15E-03 3,75E-02 Effet de serre GWP 100 mod (kg CO2 eq) 1,23E+00 5,56E-01 3,78E+00-1,74E-01 5,40E+00 Acidification (kg SO2 eq) 7,00E-03 1,85E-03 2,38E-02-2,87E-03 2,98E-02 Eutrophisation (air eau sol) (kg PO4--- eq) 5,16E-04 2,66E-04 1,56E-03-1,65E-04 2,18E-03 Pollution photochimique (kg C2H4) 3,44E-04 1,75E-04 9,28E-04-1,44E-04 1,30E-03 Ecotoxicité aquatique (kg 1,4-DB eq) 5,19E-01 2,95E-02 2,71E-01-9,10E-02 7,28E-01 Toxicité humaine (kg 1,4-DB eq) 4,50E+00 2,01E-01 3,30E+00-1,41E+00 6,59E+00

20 Exemple du cycle de vie d une machine à café Rec. papier Cycle de vie «plastique» PS Emballage Papier Fin de vie Carton Expansion Machine Filtres Rec. verre Production Câble Pièces Verre Gaz Rec. acier Injection Al PP Incinération Camion 40t Camion 28t Cu PVC Acier PET Papier Electricité

21 L analyse du cycle de vie comme outil de diagnostic de la production durable et de la consommation d énergie dans les chaînes de valeur L analyse du cycle de vie (ACV ou LCA) est un outil d aide à la décision qui permet aux entreprises de mieux comprendre les différents effets et impacts d un produit ou d un service sur la communauté, l environnement et l économie tout au long du cycle de vie, de l extraction des matières premières au traitement des déchets, en passant par la consommation énergétique et la logistique, Cette approche fait appel au concept de Supply Chain Verte

22 La Supply Chain verte comme outil de diagnostic de la production durable et de la consommation d énergie dans les chaînes de valeur La Supply Chain verte est une démarche visant à minimiser l empreinte écologique d un produit, tout au long de son cycle de vie Périmètre de la Supply Chain verte Globalement, les cinq démarches (écoconception, éco-manufacturing, éco-sourcing, écologistique et logistique inverse) de la Supply Chain verte sont motivées par trois grands types de facteurs : facteur réglementaire : les entreprises veulent être en conformité avec les législations en vigueur et anticiper les exigences à venir ; facteur de réduction des coûts, qui se traduit à travers la diminution du montant des achats et des consommations, l optimisation des processus, l amélioration de l efficience de l organisation. facteur d image et de «rayonnement» sur un marché,

23 Périmètre de la Supply Chain verte La SC verte intègre les cinq démarches: écoconception, éco-manufacturing, écosourcing, écologistique et logistique inverse Observatoire de la Supply Chain Supply Chain verte : enjeux et maturité des entreprises

24 Eco-Supply Chain levels of maturity Motivation Time approach in existence Dedicated function Areas concerned Partners involved Measure-ment/ Follow-up % sample Level 1 None or regulations > 2 years No None entirely None None 65% Level 2 Regulations and cost reduction > 2 years and < 5 years Yes, but not very developed and only in large companies At least one (often transport) None None Level 3 Means of innovating and creating a competitive advantage > 5 years and < 10 years Yes, but minimal At least 2 (transport and production, in general) One partner (generally suppliers) Implementatio n in progress Level 4 Embraced as the company s raison d être > 10 years Yes, very developed: transversal function All (from conception to recycling, including logistics and production) Involvement of partners along the entire chain Already in place. Integrated in reward systems. Creating value through the supply chain - 9 & 17 october 2014 Jacques MOYSON 24

25 Lessons learned from the study include positioning of eco-supply Chain activities on an eco-profitability matrix What should be retained: Do you have plans to implement one of the approaches in an eco-supply Chain? Environmental issues: Current topic that is essentially influenced by regulatory constraints and brand image within a market Implementation: Logistics appears to be the main focus in the eco- Supply Chain Eco-Supply Chain: Significant differences between countries Principal concerns among companies: The lack of information and visibility of investments Objectives: Eco-Supply Chain activities are positioned on an Ecoprofitability matrix For example: eco-manufacturing tends to cost reduction whereas eco-design tends to product market value perception ACHATS Different aspirations based on the different phases of activities Creating value through the supply chain - 9 & 17 october 2014 Jacques MOYSON Manufacturing Reverse logistics Product design Market Value Logistics Sourcing + - Other 3% 10% 15% 14% 23% 35% 0% 10% 20% 30% 40% - Eco Design Eco Sourcing Standard offer of a company Reverse Logistics Eco Logistics Optimization of operational cost Eco Manufacturing + LOGISTIC 25

26 Logistics is the primary focus of activity in the eco-supply Chain Findings: Eco-logistics (81%) and eco-manufacturing (65%), very much related to Lean operations, is more aimed at reducing costs than at having an impact on a market Eco-sourcing (66%), initiated by regulatory constraints, appears to be more a means of influencing image than a way of reducing costs Compliance with regulations 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% eco-design eco-sourcing eco-manufacturing eco-logistics reverse logistics 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Eco-Supply Chain: what 81% activities are most advanced? 66% 65% 59% 59% Logistics Sourcing Manufacturing Design Reverse Logistics Eco-design (59%) also appears to be a way of influencing a market so as to distinguish oneself from the competition Reverse logistics (59%) are influenced as much by the desire to impact brand image as by the prospect of streamlining operating costs Brand image and influence on market Cost reduction Creating value through the supply chain - 9 & 17 october 2014 Jacques MOYSON 26

27 Périmètre de la Supply Chain verte Observatoire de la Supply Chain

28 L Observatoire de la Supply Chain révèle que la logistique est le maillon de la chaîne sur lequel les entreprises sont les plus actives 81% des entreprises interrogées ont mis en œuvre des actions dans le domaine du transport/logistique. La première action environnementale (41%) se traduit par une refonte des schémas logistiques conduisant à une réduction des transports. Ce constat s explique d une part par la médiatisation et la réglementation qui accompagnent les mesures de réduction des gaz à effet de serre en matière de transport, d autre part, par la relative facilité et rapidité de mise en œuvre de ces mesures (formation des chauffeurs, évolution des véhicules, optimisation des flux et du remplissage des camions, etc). Elles permettent dans bien des cas une réduction rapide des coûts parallèlement à un impact environnemental largement positif. Pour les mêmes raisons, les maillons les plus mobilisés ensuite sont le sourcing et la production.

29 L étude montre également que les deux démarches éco conception et logistique inverse - sont intimement liées. Le recyclage des produits en fin de vie, objet essentiel de la logistique à rebours, dépend étroitement de la conception initiale du produit.

30 L écoconception comme outil de diagnostic de la production durable et de la consommation d énergie dans les chaînes de valeur L écoconception s appuie sur l analyse du cycle de vie (ACV) du produit en sorte que celui-ci ait une empreinte écologique la plus réduite possible, non seulement pendant les phases de fabrication d utilisation par le client final, et de recyclage ; mais également pendant toutes les phases logistiques (emballage, transport, entreposage) qui relient les acteurs de l amont vers l aval (depuis les matières premières jusqu à la distribution au consommateur final) de récupération des emballages (conteneurs, palettes, cartons, et autres) entre ces différents acteurs de la chaîne logistique de l amont vers l aval de la logistique de soutien (consommables nécessaires à l utilisation du produit) ou de service après-vente et de retours sous garantie au client (distribution inverse) enfin, de récupération et du recyclage du produit en fin de vie en vue d une réaffectation en tout ou en partie de ses constituants dans la chaîne amont de production.

31 Des questions comme outil de diagnostic de la production durable et de la consommation d énergie dans les chaînes de valeur Types de matériaux la chaîne de valeur consommés? Sont-ils toxiques, polluants ou nocifs d'une manière ou d'une autre pour la population et l'environnement? Types de ressources énergétiques consommés par les différents segments de la chaîne de valeur? L'énergie est-elle utilisée de manière rationnelle? Est-il possible d'utiliser moins d'énergie? Consommation d eau par les différents segments? D où l eau est-elle tirée? L eau est-elle rejetée polluée ou non polluée? Existe-t-il des installations de traitement de l'eau sur place pour diminuer la pollution? Des mesures sont-elles en place pour économiser l'eau? Matières premières consommées dont le mode de production menace la biodiversité? La pollution affecte-t-elle la biosphère et la biodiversité? Types d'émissions, telles que le bruit, les odeurs et la pollution de l'air, dus aux activités de la chaîne de valeur? Des mesures permettent-elles de les maintenir à un faible niveau? Les différents processus de la chaîne de valeur produisent-ils beaucoup de produits intermédiaires ou de déchets? Ces déchets sont-ils traités ou réutiliser, par exemple pour produire de l'énergie ou de l'engrais?

32 Exercise: product life cycle diagnosis Prenez le template product life cycle diagnosis Complétez ce tableau à l aide des critères suivants: faible, moyenne, forte ou «ne sait pas» afin d évaluer le bilan écologique de votre produit Aidez-vous des questions de diagnostique

33 En guise de conclusion Les attentes croissantes des consommateurs d une part, la structuration d un cadre législatif et réglementaire (national, européen et mondial) d autre part dans un environnement de raréfaction des ressources énergétiques et minières et enfin le positionnement proactif d offres par les entreprises montrent que le développement durable est une tendance de fond qui impacte puissamment l environnement économique Verra-t-on apparaître bientôt, comme l envisagerait le Royaume-Uni un texte de loi visant à attribuer un volume de quotas CO2 à chaque adulte. Chaque individu recevrait une même quantité de droits par an qui serait créditée sur une carte à puce, débitée à chaque consommation d énergie primaire : plein d essence, remplissage d une cuve de fioul, règlement d une facture d électricité... Une fois le solde épuisé, il faudrait payer le rechargement de la carte de crédit CO2, ou bien acheter des unités supplémentaires sur le marché. Et, à l opposé, ceux qui seraient «créditeurs en CO2» pourraient vendre librement leurs crédits d'émissions sur le marché.

34 Testimonial Environmental management of the value chain Gil Stevens Project manager Cradle to Cradle Platform

35 Circular Procurement Gil Stevens October

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38 commodity prices are rising

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40 Biological materials Technological materials

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42 Circular Economy

43 Circular Economy - examples

44 Circular Economy - examples

45 Circular procurement A part of sustainable procurement strategy Stimulating reuse, remanufacturing and recycling by making agreements at the moment of procurement

46 Why? 1) Buy products and services that better meet the needs of your organization 2) Save costs on waste and waste management 3) Reduce costs by maintaining total cost of ownership (TCO) 4) Unburden your organization through maintenance and repair services 5) Enhance the reputation of the organization through a strong sustainable procurement strategy

47 How?

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49 Testimonial Environmental management of the value chain Olivia Vandenberghe Group Buyer Spadel

50 TOWARDS SUSTAINALBE SOURCING OLV 17/10/14

51 SPADEL GROUP 5 Slide 51/16

52 OUR CSR AMBITION IN BRIEF Slide 52/16

53 NATURE S BEST CLOSE TO YOU Premières mesures de protection pour l eau de SPA L ancien site BRU Chevron est totalement rendu à la nature Spa partenaire du projet Européen Life Ardenns Liégeoise visant à restaurer l environnement naturel de la Haute- Ardenne Un plan d urgence pour la protection des sources est mis en place, pompiers, protection civile, gardes forestiers Partenariat public /privé axé sur la gestion des eaux et forêts La zone aquifère protégée à Spa couvre ha Slide 53/16

54 NATURAL PRODUCTS % des produits labellisés naturels % des produits labellisés naturels Slide 54/16

55 Total Carbon Footprint of SPADEL CF of Spa Monopole CF of Bru CF of Brecon CF of Wattwiller CF of others CF of references CF of references CF of references CF of references CF Mobility CF energy headquarters CF of references = volume of the reference * CF of the reference per liter Slide 55/16

56 Slide 56/16

57 Slide 57/16

58 OUR CARBON FOOTPRINT méthodologie ACV définie par norme ISO :2006 = Prendre en compte les émissions de GES générées depuis l extraction de la matière première nécessaire à la production du produit fini jusqu à sa gestion en fin de vie, y inclus transports Slide 58/16

59 OUR CARBON FOOTPRINT IN FIGURES Slide 59/16

60 CARBON FOOTPRINT IMPROVEMENT Launch of action plan build on 4 pillars: A reduction of energy consumption of the production and administrative plant. Transport optimisation A sustainable approach of packaging and wastes A sustainable procurement policy Slide 60/16

61 REDUCE ENERGY AND WATER CONSUMPTIONS SM installe une unité de cogénération produisant 1/3 des besoins et - 13% CO2 SM installe une nouvelle ligne de production pour les bouteilles en verre : baisse de 43% de la consommation de gaz et électricité + réduction consommation eau rinçage de 30% Bureaux SPADEL Bruxelles obtiennent le label Entreprise Ecodynamique ** Slide 61/16

62 TRANSPORT OPTIMISATION REDUCTION OF 166 T CO2 Slide 62/16

63 CARBON FOOTPRINT IMPROVEMENT Launch of action plan build on 4 pillars: A reduction of energy consumption of the production and administrative plant. Transport optimisation OK A sustainable approach of packaging and wastes A sustainable procurement policy OK Slide 63/16

64 IS SUSTAINABLE PROCUREMENT A PRIORITY IN CSR OBJECTIVES? Following ORSE report : 95% of the companies surveyed deal with the subject of Sustainable Procurement in their external communication. Slide 64/16

65 SPADEL SUSTAINABLE PROCUREMENT POLICY QUALITY AND ENVIRONMENTAL POLICY OF SPADEL GROUP / PURCHASING CHARTER SPADEL SUSTAINABLE PROCUREMENT POLICY (SSPP) Introduction Principle#1 / ethical commitment in conducting business Principle#2 / environmental commitment - energy - water - waste - CO2 Principle #3 / social commitment - Child labor - Forced labor - Freedom of Associations - Discrimination - Wages and working hours - Health and safety Need of a formal Agreement of the strategic suppliers Sent document With request to send Back signed. YTD status : 25/47 accepted without comments. Sent with all contracts and orders as contractual document in 2012 Slide 65/26

66 WHAT CSR BRINGS AS NEW IN PROCUREMENT APPROACH? commit suppliers to the SPADEL company vision encourage suppliers to have a CSR and therfore to work according to develop and review assessment of the 5th critera ( sustainability ) meet consumers and/or NGO or Governemental org. requirements (e.g. FairFood NL) meet external audits requirements meet key customer s requirement Keep enough bargaining tools in hands of buyers / give more bargaining tools don t alter the ratio quality/price continue to reduce TCO and evoluate to TVO add sustainablities requirements in tenderspecifications Slide 66/26

67 KNOWING THE SUPPLIERS? TROUGH ASSESSMENT SPADEL ASSESSMENT PROCESS 2012 Global Internal multidisciplinai r assessment teams 5 criteria + reliable rating A to D 5th criteria sustainability evaluated trough ECOVADIS 62 supplie rs assesse d Shared results with supplier s Action plans Slide 67/16

68 EXAMPLE OF SUSTAINABLE APPROACH : SUSTAINABLE PACKAGING AND BUYING PET Slide 68/16

69 159 L PET WHAT S THAT?

70 PET? GLASS? ALUMINIUM? La bouteille PET laisse une empreinte environnementale moindre que la bouteille verre et la canette en aluminium. Analyse prises en compte : Matière première Fabrication de l emballage Collecte et recyclage en fin de vie Paramètres évalués : Énergie consommée (1 BTU = 1,06 K joule) Production de déchets Émissions de GES ( CO2) PET ALU VERRE 11 mio BTU 16 mio BTU 26 mio BTU référence x2 x15 référence + 59 % + 77%

71 PET PACKAGING EVOLUTION IN SPA % pet recyclé 50% pet recyclé 51g 42,6g 37,5g 34g 31g 28,5g

72 PROCUREMENT SUPPORT DEPARTMENT 293t less PET /year 3500t of recycled PET to buy find volume secure quality and process secure feedstock EU norms EU producers with lower CF? Next step BIO PET? where to find it in EU? Price trend? Secure volume?

73 Our CSR ambition in brief

74 PEOPLE AND SOCIETY Great Place to Work TM 2015 Du point de vue employé : Du point de vue manager : Il a confiance en ses dirigeants Il apprécie ses collègues Il est fier de son travail Il atteint ses objectifs opérationnels avec employés qui donnent le meilleur d eux-mêmes et travaillent en équipe Dans un environnement basé sur La confiance Slide 74/16

75 PEOPLE AND SOCIETY SPADEL devient partenaire européen du projet Life Ardennes Liégeoises Spadel NL signe la charte la cantine scolaire saine Spadel adhère Belgian Pledge SPADEL devient partenaire fondateur de l organisation GoodPlanet Belgium Slide 75/16

76 STAKEHOLDERS VISION Are confident into the Spadel sustainable approach Ask SPADEL to take care to too much ambition and too optimistic vision Consider the sustainable objectives well defined Request more visiblity on the actions regarding sustainable development vs. Consumer and stakeholders. Give to SPADEL the leadership in terms of natural drinks and healthy livin Spadel assessment Slide 76/16

77 Exercise 1. Environmental management of the value chain Dominique Kaiser Procurement Director Krones

78 Exercise 1. Environmental management of the value chain Take the template Environmental management of the value chain - Life Cycle Assessment Check List Start answering the list

79 Let s have a break!

80 Logistics and transports Audrey Paligot Project Coordinator Palifor Logistics Emilie Parthoens Project Manager Logistics in Wallonia

81 Let s have lunch!

82 Insects Spread

83 Insects are in line with DLL strategy Innovation We are the first supermaket of Europe to propose products made of insects in his basic assortment Nutritionally interesting: Protein between 13 & 77% Fat content mostly unsaturated fatty acides Minerals rich in iron & Zink Vitamines - B1, B2, B12 Fibre -Chitine Good for the environment: Less greenhouse gas & amonia emission 1/100 of CO2 emission /No CH4 emission 1/10 of NH4 emission Less water and land demanding Interesting feed conversion 1,7 kg feed with 80% being edible 12x more efficient than beef Low risk of transmitting zoonotic infections 83

84 Thank you & Eat me 84

85 2. Social management of the value chain

86 Social management of the value chain Sabine Van Depoele Project Manager Stakeholder Relations Business Social Compliance Initiative

87 Exercise 2. Social management of the value chain

88 Testimonial Social management of the value chain Chris Claes Strategic Adviser Vreideseilanden

89 Building on partnerships within supply chains Chris Claes October, 17 th 2014

90 table of contents 01 Terminology 04 Investing in Relationships Between Collective Farmer Enterprises and Buyers The Impact We Pursue, Systems and Complexity Investing in Collective Farmer Enterprises 05 Practice of Vredeseilanden/VECO Working Towards Inclusive Supply Chains

91 1. Terminology

92 What we talk about when we talk about market chains Institutional environment Value added at each level cocoa fermented cocoa chocolate paste pralines café experience farmer co-operative trader processor retailer Business development services sugar sugar ice cream supermarket The movement of materials https://www.youtube.com/watch?v=mu9twlcjnkk

93 Pro-Poor Value Chains (VC4D) Value chains that have a positive impact on the livelihood of poor people through: Creating good rural jobs (often the most poor are laborers) Supporting small scale enterprises Investment in communities / taxes payed to governments etc. Buying from smallholders Inclusive Supply Chains Supply chains that include smallholder farmers (and their organisations) as suppliers of agricultural products

94 Why focus on smallholders? Smallholders produce between 50 to 70 % of the world s food now We will be 9 billion by 2050, 70 % will live in cities 75 % of poverty & 70 % of food insecure = people whose livelihood depend on agriculture One way or another we alos will have to invest in smallholder farming Agriculture has great potential to help with rural poverty Agriculture is proven path out of poverty Links to markets are a critical part of creating agricultural opportunities

95

96 Source: CDI, 2012 Inclusive business development

97 2. The Impact We Pursue, Systems and Complexity

98 The impact we pursue

99 Livelihood strategy Trading relationships Product value proposition upgrading strategy System Thinking: Actions have to take into account the whole system Poverty reduction only posible when global sustainability addressed: economic, social, environmental (long term) Multi-actor engagement, differing perspectives Added complexity prototyping, short feedback loops

100 Intervention areas for upgrading or developing market chains Investing in smallholder farmers (capacity, farm infrastructure, materials, ) Investing in collective farmer enterprises (co-operatives etc.) Investing in service provision (e.g. finance) Investing in SME s buying from smallholders Investing in relationships between buyers collective farmer enterprises Investing in enabling environment (legislation, government incentives..)

101 3. Investing in Collective Farmer Enterprises

102 Farmer Organizations Development Paths chain activity integrator chain co-owner chain segment chain partner

103 Investing in cooperatives /collective enterprises Collective Selling Being a trustworthy business partner for other chain actors and for own members Comply with demand (quality, food safety, good agricultural practices, sustainability, label requirements, continuous supply, scale ) Processing Services to members, internal control systems to guarantee compliance with demand, Run the business professionally (management) Perform to be an added value for the smallholder members (negotiation capacities, power, but also economic efficiency) Add value

104 4. Investing in Relationships Between Collective Farmer Enterprises and Buyers

105 Possible investment alternatives to landgrabbing Business Models that engage smallholder farmers Centralized model: a company provides support to smallholder production, purchases the crop, and then processes it, closely controlling its quality (cotton, sugar cane, tea, banana, palmheart ). Nucleus estate model: the company also manages a plantation in order to supplement smallholder production and provide minimum throughput for the processing plant (oil palm, rubber, mango, ). Multipartite model: involves a partnership between private companies and farmers ( and often government bodies). Intermediary model: subcontracting by companies to intermediaries who have their own (informal) arrangements with farmers (groundnuts ). Informal model: SMEs who make simple contracts with farmers on a seasonal basis, often repeated annually.

106 5. Practice of Vredeseilanden/VECO Working Towards Inclusive Supply Chains

107 Cases on Cocoa: Armajaro/Mars Indonesia Fresh Vegetables: Walmart & La Colonia, Nicaragua, Honduras Tea: Unilever & local SME, Vietnam Dessert banana: Colruyt, Agrofair, Senegal Organic rice: Biofresh, Indonesia Passion fruit & avocado: Tanzania, Special Fruit. Organic plantain chips: Ecuador, Ethiquable.

108

109 CANNED ASPARAGUS Farmer Organization AGRO INDUSTRY IMPORTER SUPERMARKET

110 Principles Inclusive Business Models Chain-wide collaboration with shared goals Alignment of goals/vision, regular information flow processes, identified champions in lead firms New market linkages Ability to aggregate and reach high value markets, steady and durable market, complementary markets for seconds and other products, ability to function without subsidy Equitable and transparent chain governance transparancy (price structure, grades, standards, incentives), traceability to farm level, risk sharing, governance mechanisms, shared equity, contracts Equitable access to services Input supplier models, high-quality planting materials, technical support, provision of credit Inclusive innovation (vertical co-innovation, process and product) Mechanisms for getting farmer input, continuous renewal of product, diversification Measurement of outcomes Feedback mechanisms along the chain, regular assessment process, decisions based on assessment, assess environmental results

111

112

113 Thank You Chris Claes Blijde Inkomststraat Leuven Belgium

114 Testimonial Social management of the value chain Isabelle Lechat Business development Transport system STIB-MIVB

115 Les clause sociales dans les marchés publics de la STIB Isabelle Lechat - STIB Vendredi 17 octobre 2014

116 La STIB et le label «Entreprise Ecodynamique» Amélioration continue de la performance! étoiles étoiles étoiles étoile 1er site de la STIB labellisé en er site de la STIB labellisé avec 3 étoiles en 2012

117 1. Système de Management Environnemental SME Domaines et gestion

118 La STIB vers l ISO STIB 2017 Belgrade : Certification internationale Label Bruxellois

119 Les relais locaux

120 La politique d achat au sein de la STIB Application de la «politique corporate des achats» STIB encourageant l intégration de clauses environnementales et sociales. Une personne de la CE responsable de ce domaine.

121 PARTENAIRES SAW-B Fédération coupole de l économie sociale Le 5S s'invite à la STIB 121

122 PROCESSUS ACHAT DURABLE Le 5S s'invite à la STIB 122

123 CONTEXTE Les clauses sociales visent à travers la réalisation d un marché à demander à l entreprise de participer à une dynamique d insertion socioprofessionnelle. Partenariat STIB, SAW-B, ACTIRIS, Bruxelles- Formation Le 5S s'invite à la STIB 123

124 Cadre légal en matière d achat public La loi MP du 15 juin 2006 Réservation de l accès à l économie sociale Clause sociale en condition d exécution Critères sociaux d attribution Le 5S s'invite à la STIB 124

125 Cadre légal en matière d achat public Circulaire du 5 février 2009 relative à l insertion de critères écologiques et de développement durable dans les marchés publics de fournitures et de services Circulaire du 04 octobre 2012 Ordonnance du 08 mai 2014 Le 5S s'invite à la STIB 125

126 PARTENAIRES ACTIRIS Analyser, conseiller et rédiger les clauses sociales Sélectionner les candidats correspondant au profil, en lien avec organismes de formation Suivre, évaluer, contrôler l exécution de la clause en collaboration avec le pouvoir adjudicateur Le 5S s'invite à la STIB 126

127 PARTENAIRES ACTIRIS Sélectionner les candidats correspondant au profil, en lien avec organismes de formation Suivre, évaluer et contrôler l exécution de la clause en collaboration avec le pouvoir adjudicateur Le 5S s'invite à la STIB 127

128 FORMATION DES ACHETEURS ET JURISTES Le 02 octobre 2014

129 FORMATION : 3 OBJECTIFS 1. Une clause sociale, c est quoi? 2. Comment introduire une clause sociale dans un marché? 3. Rôles, responsabilités, outils à disposition, personnes ressources? Le 5S s'invite à la STIB 129

130 ARBRE DECISIONNEL

131 MARCHE DE SERVICES Vous souhaitez donner une plusvalue sociale à votre marché : quel public souhaitezvous toucher? Favoriser l'intégration de travailleurs handicapés Favoriser la formation et l'insertion de demandeurs d'emploi difficiles à placer Favoriser la formation de stagiaires/apprena nts/apprentis/élève s dans les entreprises Vous n'avez pas de préférence sur le public visé? Il y a minimum 3 ETA Vous pouvez réserver l'exécution dans le cadre d'un programme d'emploi protégé Il y a minimum 3 AFT, ETA,Ilde, EI et votre marché/lot n'excède pas euros HTVA Vous pouvez intégrer un critère d'attribution portant sur l'effort de formation et d'insertion clause sociale de formation en condition d'exécution critère d'attribution portant sur l'effort de formation et d'insertion clause flexible en condition d'exécution Vous pouvez réserver le marché (sans limite de montant) Vous pouvez réserver le marché/lots à une ESI (économie sociale d'insertion) Le 5S s'invite à la STIB 131

132 MARCHE DE TRAVAUX Le 5S s'invite à la STIB 132

133 REPORTING

134 REPORTING CLAUSE SOCIALE QUESTION 1. Mode de passation du marché? REPONSE Services Travaux Fournitures 2. Objet du marché? 3. Durée du marché? 4. Montant estimé du marché? 5. La durée d exécution du marché est de minimum 20 jours ouvrables? 6. Les prestations présentent un minimum de pénibilité ou dangerosité? 7. Peu de qualification requise pour la prestation? Oui Oui Oui an(s) /an Non Non Non 8. Une clause sociale peut-être envisagée pour ce marché? 9. Si pas pourquoi? 10. Quelle est la nature de la clause? Oui appropriée et intégrée Oui mais pas intégrée Non pas approprié Réservation de marché à l'économie sociale Clauses de formation/insertion Critère d'attribution des performances d'insertion Clause de sous traitance à l'économie sociale Le 5S s'invite à la STIB 134

135 MATRICE RESPONSABILITE

136 1. PREPARATION Soumet le marché au responsable clause sociale Acheteur (A) Acheteur (P) Décide d intégrer clause sociale Acheteur (A) Client (S) Isabelle (S) Décide de réserver le marché Acheteur (A) Client (C) Isabelle (S) Rédige la clause Acheteur (A) Acheteur (P) Isabelle (P) Valide la clause sociale Acheteur (A) Acheteur (P) Client (S) Isabelle (S) P Performer A Accountable C Consulté binding advice S Suggest non binding advice I Informé Le 5S s'invite à la STIB 136

137 2. PUBLICITE / CONSULTATION Publie l Avis de marché Acheteur (A) Acheteur (P) Analyse dossiers de candidatures Acheteur (A) Client (P) Envoi le CdC Acheteur (A) Acheteur (P) Le 5S s'invite à la STIB 137

138 3. ANALYSE Analyse offre / clause sociale Acheteur (A) Acheteur (P) Isabelle (S) Le 5S s'invite à la STIB 138

139 4. EXECUTION Execution de la clause sociale Adjucicataire (A) Adjucicataire (P) Actiris (S) Le 5S s'invite à la STIB 139

140 5. SUIVI Contrôle mise en route clause sociale Client (P) Acheteur (I) Isabelle (I) Envoie le PV de manquement Acheteur (A/P) Client (P) Isabelle (I) Applique pénalité si absence réaction Acheteur (A/P) Client(I) Le 5S s'invite à la STIB 140

141 5. SUIVI (suite) Contrôle terrain exécution Client (P) Acheteur (I) Isabelle (I) Contrôle admin exécution Acheteur (A/P) Client (P) Isabelle (I) Clôture exécution clause sociale Acheteur (A) Adjudicataire (P) Isabelle (I) Le 5S s'invite à la STIB 141

142 5. SUIVI (fin) Envoie attestation exécution clause sociale à l'adjudicataire Acheteur (A/P) Le 5S s'invite à la STIB 142

143 Exemple de marché de travaux Construction du nouveau dépôt tramway au Sud-Ouest de Bruxelles - Marconi

144 REPORTING CLAUSE SOCIALE QUESTION 1. Mode de passation du marché? 2. Objet du marché? 3. Durée du marché? 4. Montant estimé du marché? REPONSE Services Travaux Fournitures Construction du nouveau dépôt tramway marconi 86 Millions an(s) 5. La durée d exécution du marché est de minimum 20 jours ouvrables? 6. Les prestations présentent un minimum de pénibilité ou dangerosité? 7. Peu de qualification requise pour la prestation? Oui Oui Oui Non Non Non 8. Une clause sociale peut-être envisagée pour ce marché? Oui appropriée et intégrée Oui mais pas intégrée Non pas approprié 9. Si pas pourquoi? 10. Quelle est la nature de la clause? Réservation de marché à l'économie sociale Clauses de formation/insertion Critère d'attribution des performances d'insertion Clause de sous traitance à l'économie sociale Le 5S s'invite à la STIB 144

145 MARCHE TRAVAUX Le 5S s'invite à la STIB 145

146 Exemple de marché de travaux Avec l aide de la SAW-B et d ACTIRIS un nombre d heure de formation a été défini poste par poste. Isolation bâtiment Parachèvement Chauffage Gros œuvre Aménagement routier Espace vert. Le 5S s'invite à la STIB 146

147 Exemple de marché de travaux La circulaire de 2012 recommande de demander entre 2 à 8 % du volume de main d oeuvre pour de la formation. Le 5S s'invite à la STIB 147

148 Exemple de marché de travaux SAW-B et d ACTIRIS ont fourni une recommandation poste par poste pour obtenir un taux optimisé par rapport aux formations disponibles chez Bruxelles formation Le 5S s'invite à la STIB 148

149 Exemple de marché de travaux Bruxelles-formation Planning de formations Le 5S s'invite à la STIB 149

150 Exemple de marché de travaux % d insertion à préférer pour assurer un bon équilibre entre le nombre de stagiaires disponibles et l impact organisationnel et salarial sur l entreprise. Le 5S s'invite à la STIB 150

151 Exemple de marché de travaux Le 5S s'invite à la STIB 151

152 Merci de votre attention! Le 5S s'invite à la STIB 152

153 Let s have a break!

154 3. External communication of its value chain policy

155 Testimonial External communication of its value chain policy Marie Delvaulx Sustainability Manager Delhaize

156 Delhaize Materiality Matrix & Communication Marie Delvaulx Sustainability Manager

157 ABOUT DELHAIZE We are an international group, with presence in 7 countries on 3 continents United States: - Stores: Revenues: million Belgium, Luxembourg: - Stores: Revenues: million Delhaize Group: - Stores: Revenues: EUR 21.1 billion - Employees: Southeastern Europe & Asia: - Stores: of which: - Greece: Romania: Serbia: Indonesia: 117

158 VISION & VALUES 158

159 DELHAIZE GROUP 2020 VISION FOR SUSTAINABILITY 159

160 SUMMARIZING MATERIALITY 1. Understanding Assess your business environment Seek stakeholder feedback and expert advice 2. Evaluating The importance in business terms The risks and the opportunities 3. Identifying Map the high priority issues Manage these with internal experts (strategy and implementation) 4. Assessing and evolving Continuous

161 DELHAIZE GROUP MATERIAL ISSUES

162 THE PROCESS OF DEFINING MATERIAL ISSUES Material issues defined at Delhaize Group level Yearly review with main DG level and Opco level NGO s Media Suppliers Politicical world... Interviews by external partner + stakeholders meeting Communicated into our CSR report on a yearly basis GOAL: Understand stakeholders priorities and vision and translate them to our sustainability strategy and projects

163 OUR MATERIAL ISSUES_TRANSLATED INTO CONCRETE PROJECTS

164 OUR MATERIAL ISSUES_ FISH CASE

165 MARKETING TRANSLATION Case Sustainable Fish_ In Store communication 165

166 MARKETING TRANSLATION Case Sustainable Fish_ Out of store communication Seasonal Calendar DLL magazine Packaging

167 MARKETING TRANSLATION Case Sustainable Fish_ Delist Internal communication In store communication Affiliates

168 OUR MATERIAL ISSUES_ PALM OIL CASE

169 OUR MATERIAL ISSUES_ PALM OIL CASE Our DG commitment

170 Thank you! Questions?

171 Exercise 3. External communication of its value chain policy 2/17/2014 By 2020, Delhaize Group commits to 100% sourcing traceable, deforestation-free palm oil. In small groups, define an external communication plan for Delhaize

172 Why communicate on your sustainable value chain commitments? Better reputation License to operate Inform and engage stakeholders Employees motivation and retention Competitive advantage Access new consumers, partners and talents Increase value chain transparency and build trust

173 How to communicate on your sustainable value chain commitments? 1. Identify your stakeholders 2. Map your stakeholders: power - interest 3. Use adapted communication tools

174 1. Identify your stakeholders MARKETPLACE Investors & analysts Lenders, insurers (future) customers & Consumers Suppliers, business partners Competitors ENVIRONMENT Activists People without a voice COMMUNITIES Communities, neighbors Media & Social Networks Government & regulators Opinion Leaders Sector & industry experts WORKSPLACE (future) employees Trade Unions

175 All stakeholders 1. Through the value chain 2. Through the total lifecycle 3. In your sphere of influence

176 Example: Unilever value chain impact Unilever highest CO2 footprint is during product use Raw Materials Manufacture Transport Consumer Use Disposal 26% 3% 2% 68% 1%

177 Example: Thalys sphere of influence

178 2. Map your key stakeholders Stakeholder s E.g.: Employ ees Does this group influence your (a) Eco perf Soc perf Env. perf Eco perf Is this group interested in your (b) Soc perf Env. perf Will be (a) or (b) in the future? Total Yes, strongly = 1 Yes, moderately = 0,5 No = 0

179 INFLUENCE/ POWER over your cy Do a stakeholders matrix KEEP SATISFIED FOCUS EFFORTS RESPOND TO REQUEST KEEP INFORMED INTEREST in your cy

180 3. Use adapted communication tools What do your stakeholders wants to know? What are the most appropriate tools? Intranet news letter new year message of the CEO face-to-face meetings Website Media Company visits, open days Jobs fairs, jobs descriptions External projects Product & processes labels

181 Also think about Blogs Online feedback Box for ideas (Online) platform Apps

182 The content ready meal Your target audiences: they all lack time Companies should offer the fast food equivalent of information If you want your information to be picked up or disseminated by third parties, you have to make their lives as easy as possible

183 Example: Clients Sodexo Group 183

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