2006/02. L horizon du marketing entrepreneurial : exploration versus exploitation. Gilles Marion Professeur UPR Marchés et Innovation EM LYON

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1 N U M E R O 2006/02 L horizon du marketing entrepreneurial : exploration versus exploitation Gilles Marion Professeur UPR Marchés et Innovation EM LYON Juin 2006

2 L horizon du marketing entrepreneurial : exploration versus exploitation Abstract The dominant logic of traditional marketing is a restrictive approach to explain what is the marketing practice. Moreover it is an impediment for entrepreneurial marketing. Underlying the malleability of interpretations of such taken-for-granted concepts as customer-orientation or market-orientation, we are showing differences between the logic of exploitation versus the logic of exploration. We suggest some directions in order to define what is entrepreneurial marketing. Keywords Marketing, entrepreneurship, customer orientation, market orientation, exploitation, exploration Résumé La logique dominante du marketing traditionnel est une perspective réductrice pour rendre compte de la pratique de ceux qui font marcher les marchés. Plus encore, il fait obstacle au marketing entrepreneurial. En soulignant la diversité des interprétations de ces évidences qu on dénomme l orientation client ou l orientation marché, on montre ce qui sépare une logique d apprentissage fondée sur l exploitation et une logique d apprentissage fondée sur l exploration. On propose quelques pistes pour définir l horizon d un marketing entrepreneurial. Mots-clés Marketing, entrepreneuriat, orientation client, orientation marché, exploitation, exploration.

3 «le problème généralement pris en considération est celui d établir comment le capitalisme gère les structures existantes, alors que le problème qui importe est celui de découvrir comment il crée, puis détruit ces structures» (Schumpeter ) Il aura fallu l accélération du processus de «destruction créatrice» (Schumpeter ) au tournant du dernier siècle, pour mettre au jour les limites du marketing traditionnel enseigné dans des manuels dont la matrice date des années Comme le suggère la citation placée en exergue de cette page, cette logique privilégie l administration des situations existantes aux dépens d une perspective beaucoup plus vitale pour les entreprises, l économie et la société toute entière. S oppose ici ce que March (1991) désigne par exploitation versus exploration. S il ne s agissait que d articuler quelques éléments supplémentaires à la logique dominante, la difficulté ne serait pas très grande. Mais le problème est plus vaste. Il s agit d abord de désapprendre les évidences de sens commun (taken-for-granted) qui peuplent ce que certains considèrent comme une théorie mais qui n est qu une pratique codifiée enveloppée dans une idéologie dont la puissance tient précisément à ces évidences (Marion 2006). La première d entre-elles est l affirmation que le client est roi et le consommateur souverain. Une idée qui va peut-être de soi au niveau macro-économique pour les tenants du tout marché, mais qui conduit à de multiples contradictions au niveau de chaque organisation. Le marketing management traditionnel n est pas seulement un cadre réducteur. Il constitue un obstacle à la mise en œuvre d un marketing entrepreneurial dont l horizon est beaucoup plus large que celui traditionnellement proposé aux praticiens et aux étudiants. Nous allons souligner l ambivalence de ce qu on appelle l orientation client. Ensuite, en rappelant les critiques qui lui sont adressées depuis de longues années, nous montrerons ses limites vis-à-vis de la création d activités nouvelles. Nous proposerons alors un modèle parcimonieux pour rendre compte de la diversité des interprétations concernant les relations entre une organisation et le marché. Finalement nous rappellerons ce qui distingue l exploitation et l exploration pour définir l horizon du marketing entrepreneurial. Prémisses Avant de développer ces idées nous allons mettre en évidence leurs prémisses. D abord vis-à-vis de l économie de marché, ensuite vis-à-vis de l historiographie du marketing. L économie de marché Comme l indique sa racine, le marketing est un ensemble d idées et de pratiques propres à l économie de marché. Il importe donc de préciser ce que l on peut attendre d une telle institution sociale et, 3

4 surtout, de ses manifestations concrètes : marché villageois, supermarché, marché au cadran, marché de l emploi, marché financier ou marché aux puces. Selon nous le marché, en tant qu institution, fournit une solution, jusqu ici irremplaçable, pour résoudre un problème central de la coordination sociale : la décentralisation des décisions. Pour autant, impossible de nier ses excès et s en remettre au miracle de sa main invisible. Ce serait ignorer la main visible de ceux qui font marcher les marchés, quels que soient leur rôle et leurs motivations. Contrairement au point de vue des tenants du tout marché ce dernier n a pas que des vertus. En revanche, contrairement au point de vue des tenants d un improbable despote éclairé, le marché n a pas que des défauts. Pour échapper à la force de conviction de ces deux rhétoriques, il est d abord nécessaire de comprendre la nature du marché. En première analyse, celle-ci est un mélange de relations concurrentielles et coopératives entre des acteurs autonomes mais interdépendants : le consommateur, l entreprise, l Etat. Comprendre les interactions entre ces acteurs permet de repérer les conditions d apparition et de disparition des marchés et leurs conséquences sur notre vie quotidienne. Ces prémisses pourront paraître banales. Elles le sont moins si on rappelle que la plupart des gourous du marketing ne cherche pas à expliquer comment fonctionnent les marchés et la pratique du marketing, mais à prescrire comment (dans l idéal et/ou au travers des best practices) tout cela devrait fonctionner. C est pourquoi les énoncés descriptifs et normatifs s entremêlent sans cesse dans leur discours. Celui qui veut saisir la nature du marketing se heurte donc à la posture normative de ceux qui s efforcent de codifier cette discipline : consultants, enseignants, associations professionnelles et, notamment, l AMA (American Marketing Association. L historiographie du marketing Trop préoccupée par la récupération systématique des notions à la mode (expérientiel, buzz, one to one ) ou des courants dissidents (interaction, réseau), le marketing est une discipline à la mémoire courte. Lorsqu on interroge l origine de ses concepts, il n est pas rare d entendre que le marketing est aussi ancien que l échange et que donc l homme de Néandertal devait probablement le pratiquer! On dispose, heureusement, de travaux historiographiques sérieux qui montrent que la discipline apparaît lors du passage du XIXe au XXe siècle (Tedlow 1990, Cross 2000, Cohen 2003, Hollander et al. 2005). Toutefois, elle n a pas été d emblée considéré dans une perspective managériale. En tant que discipline de la gestion des entreprises, plutôt qu activité économique générale, le marketing management n a émergé de manière formalisée que dans les années 1950 (Cochoy 1999, Wilkie et Moore 2003). Sa codification s est progressivement précisée grâce au comité des définitions de l AMA, à l apparition de manuels privilégiant une perspective managériale (Howard 1957, McCarthy 1960, Kotler, 1967) et à la publication de nombreux articles consacrés au marketing concept. Pour rendre compte de l enchevêtrement entre une perspective descriptive et une perspective normative, Cochoy (1999) propose de considérer le marketing management comme une science 4

5 performative 1 qui, simultanément, décrit et construit son objet, conceptualise et réalise (enact) l économie de marché. Il fournit une chronique détaillée de l évolution du marketing depuis sa naissance. Le marketing est la discipline qui codifie l économie de marché et qui, d un même mouvement, décrit et construit son objet. La formalisation et la propagation de ses principes et outils ont conduit à la construction des professions du marketing et renforcé la nécessité de la présence des marketers dans l économie 2. La mise en œuvre du même cadre d action et des mêmes techniques renforce l efficacité du pilotage des marchés et contribue à la généralisation de l économie de marché. Á mi-chemin entre l économie (qui se propose comme une science) et la gestion (qui se présente comme une pratique), le marketing est une pratique outillée par la science. Ce n est pas une science, comme la physique ou l astronomie, parce que beaucoup d aspects des processus marketing ne peuvent être soumis à l ordre de la science dure. Le marketing est ainsi constitué de trois niveaux : 1) une pratique : les actions réalisées par les praticiens du marketing (segmenter le marché, cibler des clients potentiels, positionner une offre ) ; 2) un ensemble de savoirs : les principes et techniques d action codifiés à l usage du marketer (segmentation, marketing-mix, cycle de vie des produits ) ; 3) une idéologie : les croyances durables et les représentations collectives partagées par les marketers (Marion 2004). Bien entendu, la pratique du marketing (niveau 1) a commencé largement avant sa codification (niveau 2) et la diffusion de la discipline résulte de l interaction entre ces deux niveaux. L ambivalence de l orientation client L idée que le client est, et doit demeurer, le centre des préoccupations de toute l entreprise et de toute entreprise, est exprimée par diverses formules qui résonnent comme des slogans : le client est roi, le client a toujours raison, le patron c est le client. De nouvelles étiquettes, proposées en anglais et parfois adaptées en français, apparaissent sans cesse : customer orientation, getting close to the customer, customer intimacy, being customer-led, customer centricity, mais ce qui sépare ces notions est souvent flou. L interface avec les clients est certes crucial pour la survie et la prospérité de toute organisation, cependant l interprétation de cette notion est très variable. L orientation client est la traduction paresseuse de customer orientation. Si on tente d être plus précis plusieurs possibilités apparaissent : orientation par le client, orientation centrée sur le client, orientation vers le client. Chacune d elles introduisant des nuances importantes quant à la place respective du client et du fournisseur. 1 Cette notion a été introduite en linguistique par Austin : les énoncés performatifs sont ces actes de langage qui simultanément disent et font ce qu ils disent : «je vous déclare mari et femme», «je déclare la séance ouverte». 2 Wilkie et Moore (2003) fournissent quelques indices de l impact d un tel processus aux États Unis. Entre 1950 et 1980, les adhérents de l AMA passent de à , tandis que sont décernés : 2 millions de diplôme business bachelor, un demi million de MBA, et doctorats en business. 5

6 Les origines : le marketing concept Le marketing concept (parfois traduit par optique marketing) est la philosophie normative qui soustend l école de pensée du marketing management (parfois traduit par gestion commerciale). Dans les années 1950, ce concept est présenté par plusieurs de ses gourous comme une idée relativement nouvelle dans l étude des relations d échange (Cf. tableau 1). Un nouveau marketing voit le jour. Il se propose de donner sens à toute l organisation, de réorganiser ses processus du point de vue du client et de soumettre la plupart des fonctions de l entreprise à ce point de vue (Drucker 1954, Keith 1960). Il fustige la perspective étroite de la vente (dont l émergence est retracée par Friedman 2004) et propose une démarche systématique fondée sur l identification des besoins du client (Drucker 1954, Levitt 1960). Il définit le rôle central du marketing (McKitterick 1957) et annonce une révolution incontournable (Keith 1960). Tableau 1 : Le marketing concept selon les gourous des années 1950 «Le marketing [ ] considère toute l entreprise [ ] du point de vue du client [ ] au travers de ses études et recherches, (il) établira pour l ingénieur, le concepteur et le fabricant ce que le client attend d un produit, combien il est prêt à payer, et où et quand il le désirera. Le marketing aura l autorité sur la programmation des produits, les planning de production et la gestion des stocks, aussi bien que sur les ventes, la distribution et les services associés» (Drucker ). «(La) tâche principale de la fonction marketing [ ] n est pas tant d être apte à faire en sorte que le client fasse ce qui convient aux intérêts de l entreprise que d être apte à concevoir et à faire faire par l entreprise ce qui convient aux intérêts du client» (McKitterick ) «La vente met l accent sur les besoins du vendeur, le marketing sur les besoins de l acheteur. [ ] Etant donnés les besoins du clients, une industrie procède à rebours, d abord en se préoccupant des satisfactions concrètes attendues par le client. Puis, en remontant d un cran en créant les choses au moyen desquelles ces satisfactions seront en partie réalisées» (Levitt ) «Les entreprises tournent autour du client et non l inverse. [ ] le marketing deviendra la force principale pour motiver toute l entreprise. [ ] Lorsque cette étape du développement sera atteinte, la révolution marketing sera totale» (Keith ) Si l idée n est pas nouvelle, elle suscite cependant un intérêt accru de la part des entreprises car ces gourous, et avec eux les auteurs de manuels, laissent entendre qu ils fournissent, ou vont bientôt fournir, une méthodologie générale, rigoureuse et déductive (des besoins vers les offres) permettant d accroître significativement la probabilité de faire coïncider une offre avec la demande des clients. Le marketer est alors décrit comme un expert spécialisé dans la connaissance du client et, donc, son porte-parole pertinent. Drucker, dans un livre plus tardif ( ), résume cette ambition : «connaître et comprendre si bien le client que le produit ou le service se vendra [ ] tout seul» 3. Une affirmation qui fera (et fait encore) rêver bien des étudiants et des créateurs d entreprise. Le marketer est 3 Toutes les traductions proposes dans ces pages sont de notre fait. 6

7 présenté, non seulement comme celui qui accorde une attention soutenue au client, mais surtout comme celui qui est équipé, et sera de plus en plus équipé, d outils permettant de mettre au jour des besoins toujours changeants afin de les satisfaire. C est pourquoi, le marketing doit/devrait influencer fortement de multiples processus dans l entreprise, voire y exercer un pouvoir direct. Grâce au marketing concept l intérêt du client et celui du fournisseur devraient, enfin, pouvoir coïncider. L ambition de ces gourous est aussi d assigner un rôle au marketing qui soit en adéquation avec l économie de marché. En pleine guerre froide il leur importe de montrer la cohérence entre l économie d entreprise, le marché concurrentiel et la souveraineté du consommateur. Ils font ainsi écho, de manière plus ou moins implicite, à Adam Smith lorsque celui-ci affirme que : «La consommation est l unique fin et l unique but de toute production ; et on ne devrait s occuper de l intérêt du producteur que dans la mesure où il peut être nécessaire pour favoriser celui du consommateur. Cette maxime est si évidente par elle-même, qu il y aurait absurdité à vouloir la démontrer» (1776-livre 4 VIII). Mais, ils ont aussi lu d autres passages de cet ouvrage. Notamment celui où Smith souligne que : «Ce n est pas de la bienveillance du boucher, du brasseur ou du boulanger que nous attendons notre dîner, mais de leur souci de leur intérêt propre. Nous ne nous adressons pas à leur humanité, mais à leur égoïsme, et ce n est jamais de nos besoins que nous leur parlons, c est toujours de leur avantage.» (livre 1, II). Ils vont donc s efforcer de résoudre cette contradiction au niveau de chaque entreprise. La contradiction fondamentale : l intérêt du client ou celui de l entreprise? Selon Kotler (1967-6) cette nouvelle conception du marketing : «part des clients actuels et potentiels de l entreprise ; recherche le profit au-travers de la satisfaction du client ; et cela grâce à un programme de marketing intégré impliquant toute l organisation». Cette conception, qui apparaît progressivement comme Le marketing, repose sur l orientation de toute l entreprise par/vers le client, laquelle se manifeste au moyen d actions cohérentes avec la philosophie de l optique marketing. Cette optique, éminemment compatible avec l économie de marché, résulte de la reconnaissance par l entreprise de la souveraineté du consommateur : «Dans une économie où le consommateur est roi la planification de la rentabilité se fonde logiquement sur une orientation client» (Kolter ), «Les entreprises produisent ce que le consommateur désire et, ainsi, maximisent sa satisfaction en même temps qu elles font des bénéfices» (Kotler ). La souveraineté du consommateur fut parfois interprétée quelque peu sommairement par certaines entreprises : «Le management aujourd hui sait que le client est roi [ ] il sait que le roi exige que ses besoins soient satisfaits de la manière et au moment où il le souhaite» (Gustafson ). Une interprétation qui néglige le fait que dans une économie où le consommateur est souverain, et donc choisit les fins, le producteur demeure celui qui choisit les moyens par lesquels il entend le satisfaire. Il lui est même possible de ne pas servir tel ou tel consommateur (c est le principe même de la segmentation et du ciblage). Conscient de cette observation, Kotler a progressivement modifié ses énoncés en particulier en ce qui concerne la maximisation de la satisfaction du client : «Le but du marketing concept est de permettre à une organisation d atteindre ses objectifs [ ] Une entreprise 7

8 gagne de l argent en satisfaisant les besoins des clients mieux que la concurrence» (Kotler ). Ce qui signifie qu une entreprise n a pas à être excellente si ses concurrents sont médiocres. Kotler s exprime désormais de manière encore plus précise : «Le but du marketing n est pas de maximiser la satisfaction du client, mais de satisfaire les besoins du client de façon rentable» (Kotler et al ). Résumons. Le marketing concept prétend que les intérêts de l entreprise et du client convergent dès lors que celle-ci applique totalement ses principes. Un tel programme a été amplement véhiculée par de multiples manuels tous fondés sur une même matrice héritée des années L une des conséquences de ce processus c est que cette logique est devenue dominante alors qu elle n est qu une version normative de la discipline. La question est donc de savoir si cette codification du marketing peut prétendre à l universalité. Le marketing concept, pourtant si fondamental, demeure vague sur le compromis, la conciliation ou l harmonie, entre la recherche de la satisfaction du client et la poursuite des objectifs de l organisation. Par définition, marketers et vendeurs sont les artisans de ce compromis, de cette conciliation, voire de cette harmonie. D un côté le marketing est le porte parole du client dans l entreprise, de l autre il est le porte parole de l entreprise auprès du client, à lui de trouver le bon équilibre. Mais cela ne va pas de soi. D où la remarque acerbe de Sheth et Sisodia ( ) : «le marketing affirme être le représentant du client dans l entreprise mais, la plupart du temps, il demeure le représentant de l entreprise auprès du client, utilisant toutes les astuces pour faire en sorte que le comportement du client soit conforme aux intérêts bien compris de l entreprise.» Les conséquences ambigües de l orientation client Non seulement l orientation client conduit à une contradiction fondamentale mais, de plus, ses conséquences sont ambigües. Sans aucun doute elle favorise une compréhension fine du client et une étroite adaptation de l offre de l entreprise à ses besoins, ce qui permet de le servir et de le satisfaire de mieux en mieux. Mais il y a un revers à un tel processus. Très proche de ses clients actuels l entreprise peut en devenir trop proche, voire captive. L inattention aux non-clients contribue à une vision étroite du marché qui fait obstacle à la recherche d opportunités et à l engagement dans de nouvelles activités. En d autres termes, le développement de liens étroits avec les clients est, en même temps, bénéfique et préjudiciable. La réponse traditionnelle à cette critique est qu il suffit de chercher à satisfaire les besoins des clients actuels et potentiels. Nous verrons que cela ne va pas de soi. De nombreux manuels de marketing présentent l orientation client comme une évidence de sens commun et laissent entendre qu elle se diffuse et se diffusera de plus en plus. Cependant, lorsqu il s agit de la définir précisément, d indiquer quelles opérations permettent sa mise en œuvre, de fournir les outils permettant de la mesurer et, surtout, de démontrer son impact sur la performance d une organisation, les difficultés apparaissent. Nous allons montrer que l écoute attentive des clients peut constituer un obstacle à l exploration d activités nouvelles (nouveaux produits, nouveaux marchés et nouvelles manières de mettre en marché) et au développement d un marketing entrepreneurial. 8

9 Le marketing traditionnel et la création d activités nouvelles La démarche proposée par un manuel de marketing typique est d emblée présentée comme universelle mais, une fois franchi le chapitre introductif où la diversité des pratiques du marketing et les paradoxes de la discipline sont soulignés, les pages suivantes se cantonnent dans des perspectives beaucoup plus étroites. Seul le «marketing codifié» (Kotler et Dubois, ) est développé. Une telle facette du marketing est en effet plus facile à illustrer par un auteur et plus facile à absorber par les lecteurs. Le marketing entrepreneurial n est évoqué que comme la phase initiale et temporaire de la vie d une entreprise où un individu croyant à son «génie» a une «vision» et frappe «à toutes les portes» pour lui donner une réalité (Kotler et Dubois, ). Inutile de souligner que ce manuel, comme beaucoup d autres, reste muet sur l inspiration du génie, l émergence de sa vision, et l adresse des portes auxquelles il devrait frapper. Le marché est toujours déjà constitué Le marketing traditionnel repose sur l existence d un marché déjà constitué et de besoins identifiables chez des clients que l on peut et sait segmenter et cibler. Á partir de ce qu il considère comme un point de départ, il fournit les outils permettant d élaborer un ensemble de produits et de programmes destinés à servir et satisfaire ces clients. Le problème c est que cette démarche n est adaptée qu à un type limité de situation. S adapter aux besoins des clients ne suffit pas. Du coup, la plupart des manuels soulignent l existence d au moins deux types de pratiques : - le marketing réactif qui consiste à identifier un besoin et à le satisfaire au travers d une offre, c'està-dire à appliquer le programme du marketing management traditionnel ou celui du Management par la Qualité Totale (Griffin et Hauser 1993), - le marketing créatif qui consiste à imaginer des propositions, des innovations, des solutions, auxquelles le client n a pas songé et, ce faisant, à répondre à des besoins que certains qualifient de latents, c est-à-dire que le client ne peut pas articuler. Cette distinction met au jour deux acceptions de la notion de besoin. Dans le premier cas, le terme besoin signifie la description, dans le langage du client, d un bénéfice, d un avantage, d une performance, d une amélioration, attendus. Dans le second cas, besoin signifie une entité sousjacente qui se manifestera lors de l apparition d une proposition résultant de l inspiration et de la créativité de ceux qui se tiennent du côté de l offre. Pour prendre une analogie dans le champ artistique, il se peut qu il existe un besoin d écouter de la musique mais l analyse d un tel besoin ne suffit pas à créer une symphonie de Mozart, le Boléro de Ravel ou un morceau de Lennon et McCartney. Un manuel typique est organisé pour enseigner comment analyser, planifier, mettre en œuvre et contrôler le marketing réactif. Sans doute ces tâches ne sont pas inutiles, mais elles ne concernent qu une partie restreinte des enjeux relatifs à la création d activités nouvelles. 9

10 Des critiques récurrentes depuis les années 1970 Depuis au moins 40 ans, on entend les mêmes critiques (cf. Tableau 2) : l adhésion religieuse au principe du marketing concept a des effets désastreux et sur le développement d innovations autres qu incrémentales (Bennett et Cooper 1979, Hayes et Abernathy 1980, Hamel et Prahalad 1991) et sur le leadership de l entreprise qui affronte un changement technologique (Christensen et Bower 1996). Après bien d autres, Brown (2001) souligne que l orientation centrée sur le client repose une hypothèse qui reste à vérifier : les clients savent ce qu ils veulent et ne veulent pas. Les auteurs de manuels n ignorent pas ces critiques mais se contentent, au mieux, d indiquer leur existence sans en tirer de conséquences. Ils mettent en exergue le fleuron des multinationales du moment en laissant entendre que les succès de ces leaders (Sony, Nike, Intel, 3M ou Google par exemple) sont imputables aux 700 pages qui suivent. Mais, lorsqu il s agit d aborder des questions clés comme la mise au jour d idées de nouveaux produits ou de nouveaux services, les manuels mettent l accent sur les méthodes fondées sur la démarche la plus banale : d abord identifier les besoins, ensuite développer une offre. Tableau 2 : Quelques critiques typiques du point de vue de la création d activités nouvelles «Inventeurs, scientifiques, ingénieurs et chercheurs, à la poursuite normale du savoir scientifique ont récemment apporté au monde le laser, la reprographie, la photographie instantanée et le transistor. En revanche les adorateurs du marketing concept ont apporté à l humanité des produits tels que la nouvelle frite, le déodorant féminin et les croquettes pour animaux» (Bennett & Cooper ) «S en remettre à une stratégie conduite par le marché sans s apercevoir de ses limites c est, très probablement, opter pour la satisfaction du client et le moindre risque à court terme aux dépens de produits supérieurs dans le futur» (Hayes & Abernathy ) «il y a trois sortes d entreprises : celles qui simplement demandent aux clients ce qu ils veulent et finissent invariablement comme des suiveurs; celles qui réussissent temporairement à pousser les clients dans une direction où ils ne souhaitent pas aller, et celles qui conduisent les clients où ils veulent aller avant qu ils le sachent eux-mêmes» (Hamel & Prahalad ) «la raison principale qui fait que ces firmes ont perdu leur position de leader dans leur industrie lorsqu elles ont affronté un certain type de changement technologique a peu à voir avec la technologie elle-même [ ] elle ont échoué parce qu elles écoutaient trop soigneusement leurs clients» (Christensen et Bower ) «Tout le monde dans les entreprises aujourd hui semble considérer [que la customer centricity] est une vérité divine et que les entreprises sont sur terre dans un seul but : se plier aux exigences des clients. [ ] La vérité c est que les clients ne savent pas ce qu ils veulent. Ils ne l ont jamais su. Ils ne le sauront jamais. Les pauvres, ils ne savent même pas ce qu ils ne veulent pas [ ] La dévotion stupide envers les clients signifient des produits me-too, des campagnes de publicité qui se ressemblent toutes et la stagnation du marché.» (Brown ) Pourtant, de nombreux travaux montrent que cette démarche fournit des idées inférieures à la démarche fondée sur la mise au jour d une solution avant l identification d un besoin ou qui émerge en même temps que l identification d un besoin (Goldenberg et al ). Pour autant, nous n affirmons pas qu une entreprise peut/doit se désintéresser des clients. Sans aucun doute, il faut 10

11 s intéresser à eux, certes, mais lesquels, comment et quand? Lesquels : clients existants, anciens clients ou futurs clients, clients fidèles ou clients occasionnels, clients actuels ou potentiels, clients représentatifs du segment cible ou pionniers, clients directs ou finaux? Comment : en demandant leur avis dans une étude, en faisant des expérimentations, en examinant les tendances, en les éduquant, en les surprenant, en co-développant avec eux? Quand : lorsqu on cherche des idées, lorsqu on a une solution à tester, lorsqu on veut anticiper les besoins? En l absence de théorie, une diversité d interprétations Si, dans l euphorie des années 1950, on avance que le client est roi, dans les années 1990, le souverain est présenté comme un obstacle à la recherche d opportunités nouvelles et il est recommandé aux dirigeants de surtout : «Échapper à la tyrannie du marché servi» (Hamel et Prahalad ). Entre la représentation naïve d un client-roi et celle d un marché tyrannique, on trouve de multiples interprétations qui résultent de la malléabilité des notions d orientation client et d orientation marché. A la recherche de la bonne définition Lorsqu il s agit de fournir la bonne définition, notamment afin d effectuer des mesures ou de dégager des conséquences managériales précises, les difficultés apparaissent. Certes, afin d écarter un éventuel impérialisme du service marketing, tous les auteurs écartent l appellation orientation marketing. Mais ensuite que retenir des propositions rassemblées dans le tableau 3? Orientation marché ou orientation client? Dans les années 1990, l approfondissement de la notion d orientation marché met en question les trois thèmes principaux les trois piliers qui s articulent dans le marketing concept : orientation client, marketing coordonné, rentabilité. Kholi et Jaworski (1990-3) considèrent que la rentabilité n est pas une composante de l orientation marché mais une conséquence. Dès lors, ils écartent le troisième pilier. Hunt et Morgan ( ) n incluent pas la coordination entre fonctions parce qu un facteur de mise en œuvre ne peut faire partie d une définition conceptuelle, bien que la mise en œuvre contribue à la réussite. Ils recommandent alors d écarter le deuxième pilier. Le pilier restant, de loin le plus important pour notre propos, est aussi vigoureusement discuté afin de mettre au jour ce qui distingue l orientation client et l orientation marché. Deshpandé et al. ( ) «considèrent l orientation client et l orientation marché comme synonymes [ ] nous affirmons que l orientation concurrence peut-être presque antithétique d une orientation client lorsque l accent est exclusivement porté sur les forces d un concurrent plutôt que sur les besoins non-satisfaits du client». En revanche, Kholi et Jaworski (1990) comme Narver et Slater (1990), affirment que l orientation marché implique une double orientation : vers les clients et vers les concurrents. Le marché est composé de consommateurs, de distributeurs, de concurrents, de 11

12 multiples agents d influence (consultants, associations professionnelles ) et d institutions assurant la réglementation. Il s ensuit que les changements de comportement de toutes ces parties prenantes doivent être pris en compte et analysés par le marketer. L analyse concurrentielle élargie proposée par Porter (1985) n a d autres buts que d inviter les marketers à considérer, au-delà des concurrents immédiats, la concurrence potentielle des innovations et celle des fournisseurs et clients effectuant des opérations d intégration vers l aval ou vers l amont. Tableau 3 : Définitions de l orientation client au cours des années 1990 et 2000 «la focalisation sur le client implique d obtenir des informations sur les besoins et préférences des clients [ ] être orienté client implique d agir en se fondant sur la marketing intelligence, et non seulement sur les opinions verbalisées [ ] elle inclut la considération : (1) des facteurs exogènes au marché (i.e., concurrence, règlementation) qui affectent les besoins et les préférences des clients et ; (2) des besoins actuels et futurs des clients» (Kholi et Jaworski ) «l orientation client est la compréhension suffisante de la cible des acheteurs de manière à être capable de créer continuellement une valeur supérieure pour eux [ ] qui sont les clients potentiels aujourd hui et que pourront-ils être dans le futur, que veulent-ils maintenant et que pourront-ils vouloir dans le futur, que perçoivent-ils maintenant et que percevront-ils dans le futur comme produits ou services pertinents pour satisfaire leurs demandes» (Narver et Slater ) «nous considérons l orientation client et l orientation marché comme des synonymes [ ] nous définissons l orientation client comme l ensemble des croyances qui donne une priorité à l intérêt du client sans exclure ceux de toutes les autres parties prenantes telles que les propriétaires, les managers et les employés, de manière à développer une entreprise profitable à long terme» (Deshpandé et al ) «[Nous] considérons les termes market oriented, market driven et customer focused comme des synonymes» (Narver et Slater ) «L orientation marché c est plus que être conduit par le client (being customer-led)» (Narver et Slater ) «Il ya deux approches complémentaires de l orientation marché une approche conduite par le marché (market-driven) et une approche visant à conduire les marchés (driving markets). Ces deux approches représentent une orientation marché» (Jaworski et al ) Etre proche du client, l intimité avec le client Le trait distinctif des entreprises dites excellentes est, selon Peters et Waterman ( ), leur proximité avec le client (getting close to the customer). Cependant Shapiro ( ) est en désaccord : «après des années de recherches je suis convaincu que l expression orienté marché désigne un ensemble de processus concernant toute l entreprise. C est beaucoup plus que le simple cliché être proche du client». Selon Shapiro ce cliché est discutable dans la mesure où la plupart des entreprises vendent à une diversité de clients dont les besoins et désirs sont variés et parfois contradictoires. La décision stratégique la plus importante consiste à choisir les clients importants : les comptes clés et les segments cibles. Shapiro définit l orientation marché comme le degré selon lequel 12

13 le marketing concept est mis en œuvre et affirme que là se trouve la question principale : la manière dont les managers peuvent motiver les gens pour faire ce qu il faut faire et prendre quotidiennement les bonnes décisions. Plus encore «après des années de recherches» il n a «trouvé aucune différence entre orientation marché et orientation client» (Shapiro, ). Avec probablement moins d années de recherches Macdonald (1995) en a trouvé dans le contexte inter-organisationnel (Business to Business). En B to B les relations constituent un réseau, complexe et dynamique, d interdépendances. Bien entendu être proche du client signifie d abord être au service de ses besoins. Cependant les clients ne savent pas toujours précisément ce qu ils veulent. Dès lors le fournisseur doit se familiariser avec une partie de ses activités afin d interpréter sa demande. Cette connaissance plus intime du client lui permettra d adapter son offre et ses processus, de réduire les risques et d affiner ses prévisions. L intimité avec le client (Treacy and Wiersema 1993) permet une compréhension fine de chaque client. La demande du client peut même être influencée par l offre et la manière dont elle est fournie. Non seulement l intimité avec le client permet au fournisseur d anticiper les changements de sa demande mais, de plus, celui-ci peut devenir suffisamment proche du client pour influencer l évolution de sa demande. Il passe ainsi d un comportement réactif à une attitude proactive. Plus l interaction avec le client s approfondit, plus la relation pourra donner lieu à une coopération. Le développement conjoint d une offre en est l exemple le plus évident. Finalement, selon Macdonald ( ), une forte implication dans l activité du client pourra permettre de verrouiller la relation (lock in). Les avantages potentiels de la proximité avec le client apparaissent ainsi comme évidents. C est une notion suffisamment succincte et convaincante pour être incorporée dans le mission statement professé par de nombreuses directions générales. Elle peut fournir un guide pour les managers responsables de sa mise en œuvre et peut favoriser l achat de la stratégie marketing par l interne (Noble and Mokwa ). Un tel processus peut toutefois avoir une autre conséquence : l entreprise peut devenir trop proche, voire captive de son client. L intimité avec le client peut permettre de verrouiller la relation, mais elle peut aussi conduire à une implication accrue du client dans l activité du fournisseur. Le processus même qui favorise la position du fournisseur peut, réciproquement, permettre au client de mieux connaître son fournisseur. Il peut alors exercer une influence sur la relation tout autant que le client. Les fabricants très proches des grandes enseignes de distribution, ou les agences de publicité très proches des grands annonceurs, n ont pas seulement à tolérer que leurs clients rassemblent de l information sur leurs propres activités, ils doivent aussi accepter un certain contrôle de leur part qui peut remonter jusqu aux fournisseurs du fournisseur. Certes la proximité avec le client n est pas un principe à rejeter, mais sa mise en œuvre ne va de soi. Elle peut en effet conduire un fournisseur à être contraint par son client (customer-compelled). Une entreprise qui souhaite prendre ce principe au sérieux doit considérer avec soin le degré avec lequel elle peut, doit et veut interagir avec chaque client. 13

14 Etre contraint par un client : le rôle des représentations mentales Day (1999-5) lance un avertissement aux entreprises devenues «contraintes par leur client et s efforçant de réagir à toutes leurs demandes, sans aucun discernement». Christensen and Bower (1996) ont montré que les entreprises trop soucieuses de servir leurs clients existants sont enlisées dans le développement incrémental de nouveaux produits. Parce qu elles consacrent l essentiel de leurs ressources au service de leurs clients les plus importants et les plus puissants, elles ne voient pas arriver les ruptures technologiques : «Il peut être utile de rappeler que les premières estimations de vente d ordinateurs prévoyaient en 1945 un nombre total de dix unités dans le monde». Les clients savent peut être ce que sont leurs besoins, mais ils les définissent en termes de produits, de prix, et de processus existants : «Il est risqué de s en tenir aux besoins immédiats des clients familiers dès lors qu apparaît un changement radical dans la technologie ou les comportements du marché» (Day ). Ce risque n apparaît pas seulement dans une relation asymétrique avec un client puissant. C est l idée même qu on se fait du client qui en est la source. Les entreprises qui hésitent à s engager activement dans de nouveaux business models et, plus encore, dans la recherche de technologies de rupture sont souvent prisonnières des représentations mentales qui les guident. Elles accordent une attention disproportionnée aux clients familiers parce que toute stratégie est, dans une certaine mesure, dépendante du sentier (path dependency) parcouru dans le passé. Que l on soit responsable d une boutique de prêt-à-porter ou directeur marketing dans une multinationale, on voit ce qu on s attend à voir et le changement n est envisagé qu à partir de ce qui est connu. La compréhension du client est une représentation mentale forgée par les managers pour donner du sens à leur environnement. Les organisations et les marketers construisent la représentation collective de leur environnement par déduction à partir des effets de leurs actions : «les organisations perçoivent des signaux de leur environnement qui sont le résultat de leurs propres actions. Ces signaux sont alors interprétés et c est cette interprétation qui sert de base aux actions suivantes» (Danneels ). Non seulement les marketers agissent en fonction de la représentation mentale qu ils se donnent de leurs clients mais, de plus, leurs actions ont un effet en retour sur la représentation qui les sous-tend, et ainsi de suite. Ce processus d auto-renforcement conjuguent la compréhension des clients avec les actions vis-à-vis de ceux-ci. Les critères traditionnels de segmentation utilisés pour décrire et définir le marché, les bases de données qui concernent les clients habituellement servis, et les études de satisfaction réalisées auprès des clients réguliers contribuent à ce processus d auto-renforcement. Dès lors, les marketers ne voient le monde qu au travers des yeux de leurs clients du moment. On passe ainsi du client roi au marché tyrannique. Etre régi par le client et être orienté marché Trop préoccupées par la satisfaction de la demande immédiate de leurs clients existants, certaines entreprises ne consacrent aucune ressource à des changement plus fondamentaux (nouveau produit et/ou nouveau marché). Slater and Narver (1998) ont parfaitement entendu cette observation critique. Pour se prémunir contre le risque d être régi par le client (customer-led), ils soulignent que l orientation 14

15 marché doit non seulement inclure les clients existants mais surtout les clients potentiels : «les entreprises orientées vers le marché s engagent dans la compréhension des besoins exprimés et latents de leurs clients [ ] être régi par le client conduit à être réactif à court terme et à se concentrer sur les désirs exprimés des clients et sur la mesure de leur satisfaction» (Slater and Narver ). Plus grande la proportion des activités de l entreprise orientées vers la compréhension des besoins latents, plus grande son orientation marché. Ils affirment aussi que «la théorie de l orientation marché et plusieurs résultats des travaux de recherche indiquent fortement qu une orientation marché bien développée est associée à une performance supérieure» (Slater and Narver ). Ces affirmations doivent susciter trois réserves : 1) La notion de besoin latent implique que les marketers comprennent mieux le besoin des clients que les clients eux-mêmes. Le marketer serait équipé d outils permettant de comprendre ces besoins, de les détecter, de les révéler et de les définir, afin de les satisfaire. Pour autant, de quoi est faite de cette compréhension? Ni plus ni moins de la représentation mentale que le marketer utilise pour donner du sens à son marché voire, dans le meilleur des cas, de ce qu il pressent de ses évolutions. Mais le marketing codifié propose peu de choses pour comprendre les relations de l ensemble fini des besoins (décrit par la pyramide de Maslow) avec l ensemble potentiellement infini des désirs et préférences qui s expriment au travers du marché. Les entreprises qui pratiquent un marketing entrepreneurial créent des produits et des marchés au lieu de partir d un marché déjà constitué. Le discours sur les besoins, et particulièrement la notion de besoin latent, sert principalement à produire de la légitimation pour le marketer. Considérer un choix particulier comme l expression d un besoin, plutôt que l expression d une préférence, fournit une justification sociale à ce choix et permet d invoquer une légitimation morale (Marion ), 2) la théorie de l orientation marché à laquelle se réfèrent Slater et Narver ne semble pas si robuste, puisqu ils terminent leur commentaire en considérant que beaucoup de choses demeurent inconnues concernant cette orientation en notant que : «la signification de l orientation marché et ce en quoi elle bénéficie à l entreprise continuent d évoluer» (Slater et Narver ). L orientation marché ou l orientation client ne sont pas des théories mais des mots d ordre, 3) quant aux recherches conduites dans ce domaine (Despandhé et al 1993, Kholi et al 1993, Narver et Slater 1990, par exemple) les mesures qu elles utilisent se concentrent sur la proximité avec les clients existants et n examinent pas, ou peu, l exploration de clients potentiels. De plus, les mesures de la performance sont, en général, fondées sur une évaluation subjective par les managers. Au total, bien que ces chercheurs n ignorent pas et ne nient pas l importance de l innovation, les mesures qu ils ont effectués concernent principalement la qualité des relations avec la clientèle actuelle. Il s ensuit que les nombreuses études effectuées concernent le court terme et sont donc incapables de répondre à la question de l impact à long terme des innovations radicales. Au total, le contraste est saisissant entre la subtilité des définitions proposées par les experts de la mesure de l orientation des firmes et la version vulgarisée de l orientation client qui circule dans les entreprises ou dans le discours des enseignants et consultants toujours sommés de se faire comprendre le plus vite possible par le plus grand nombre. On voit qu il est difficile d échapper à la 15

16 rhétorique de l un des plus fameux gourous du marketing qui énonce : «qu une affirmation pittoresque et faiblement documentée marche mieux que des explications tortueusement raisonnées» (Levitt, ). Etre conduit par le marché, conduire les marchés Confrontés à une interprétation étroite de l orientation marché en tant qu adaptation de l offre aux préférences des client existants, Jaworski et al. (2000) cherchent à d affiner cette notion. Ils suggèrent deux approches de l orientation marché : une approche conduite par le marché (marketdriven) et une approche visant à conduire les marchés (driving markets) (figure 1). Ils soulignent, toutefois, que l interprétation traditionnelle de l orientation marché accorde une place prioritaire aux stratégies conduites par le marché. Pourtant, si tous les acteurs du marché suivent une telle stratégie, si chaque entreprise s adapte aux mouvements stratégiques des concurrents et demeure alignée sur les exigences du client, il est peu probable qu un avantage concurrentiel durable puisse voir le jour. C est pourquoi ils mettent en évidence ce qui distingue être conduit par le marché c'est-à-dire apprendre et réagir à un marché considéré comme donné et conduire les marché qui consiste à influencer la structure du marché et/ou le comportement des acteurs de manière à améliorer la position concurrentielle de l entreprise (Jaworski et al ). Figure 1 : La diversité des formes de l orientation marché. (adapté de Jaworski, Kholi & Sahay 2000) Structure du marché Façonnée Donnée Être conduit par le marché Conduire les march és Donné Façonné Comportement du marché On ne dispose pas, encore, d une échelle permettant de mesurer la capacité de l entreprise à conduire les marchés. Berthon et al. ( ) considèrent que deux modes opératoires peuvent émerger de la combinaison d une orientation marché et d une orientation innovation : façonner (shaping) et interagir (interacting). Façonner signifie que l innovation est capable de définir un besoin et, ainsi, de déterminer la demande au moyen d un nouveau produit (le Walkman, le Viagra) ou d un nouveau service (le Gore-Tex, le travail temporaire). Interagir signifie qu il est possible d organiser un dialogue à propos de la création de valeur ou du partage de la valeur (jeux vidéo, enchères en ligne). Quelles que soient les nuances : «Le point important à souligner c est qu il n est pas possible de réduire l orientation innovation à l orientation marché et vice versa» (Berthon et al ). 16

17 Si on considère attentivement la conception de l entreprise avancée par Drucker toute entière définie du point de vue du client on constate que celle-ci va plus loin que la simple orientation client. Il souligne, en effet, que si c est le client qui détermine ce qu est une entreprise, il demeure que les marchés ne sont pas créés par Dieu, la nature ou les forces économiques mais par les entreprises. C est l action de l entreprise qui est à l origine de la création du client (Drucker ). Berthon et al. ( ) insiste sur ce point : «certains aspects d une entreprise viennent avant le client et permettent sa création, ils concernent la création de produits et services innovants. À beaucoup d égards, les besoins les désirs et même la valeur co-résultent de la création d un produit». Latour ( ) exprime depuis plusieurs années l idée que le développement d une innovation radicale ne procède pas d un mouvement qui va de l écoute d un client vers la construction de l offre. Développer une telle innovation consiste à créer, en même temps, celle-ci et le marché. Difficile donc de commencer par observer ce qui sera le résultat de la démarche. Avant l invention de George Eastman peu de gens avaient le goût et la possibilité de prendre des photos. Kodak inventa, en même temps, le groupe social de photographe amateur et l objet qui allait convaincre tout le monde de l intérêt de prendre des photographies. Les exemples d innovations de rupture qui ont changé radicalement les marchés et la société sont légions : l impact des chemins de fer au XIXe siècle, de l automobile au XXe siècle, l influence des micro-processeur sur de multiples biens durables, etc. Les produits créent leur propre demande en transformant le comportement des clients et des utilisateurs. Bien entendu, l orientation innovation ne consiste pas à ignorer complètement les clients. Ainsi, Gatignon and Xuereb (1997) avancent qu elle doit être combinée avec l orientation client dans les marchés ou l incertitude sur la demande est forte. Mais une entreprise orientée par la technologie considère que les clients existants n en savent pas assez sur une nouvelle technologie pour articuler sur elle un quelconque besoin a priori. La capacité de l entreprise à innover est au cœur de la conduite des marchés et elle dépend de deux facteurs : la propension à prendre des risques et l aptitude à gérer ces risques au moyen d un apprentissage interactif : «L orientation marché sans un esprit entrepreneurial restreint fortement les efforts de l entreprise et au mieux conduit à un apprentissage d adaptation» (Slater and Narver ). Un modèle parcimonieux pour interpréter ces notions Dans les controverses que nous venons d examiner les interprétations se calent l une par rapport à l autre pour trouver leur signification. Certains considèrent que l orientation client et l orientation marché sont des synonymes et que l orientation concurrent peut être antithétique à une orientation client. D autres affirment que le seul accent mis sur les clients introduit un biais perceptuel et que l orientation marché englobe et dépasse l orientation client. Le principe être proche du client est nuancé : bien qu il permette à l entreprise de mieux servir ses clients, il peut avoir des effets préjudiciable et conduire l entreprise à être régie par ses client. Pour écarter un tel danger, certains affirment qu une orientation marché ne consiste pas seulement à répondre aux besoins exprimés des clients mais aussi à comprendre leurs besoin latents. Dès lors, certains suggèrent deux approches de l orientation marché : une approche conduite par le marché et une approche visant à conduire les 17

18 marchés. Au lieu d être au centre d un monde stable nous nous déplaçons sans cesse entre différentes interprétations. Faisons, pour un instant, l hypothèse que le marketing n est pas une discipline normative mais une discipline descriptive éventuellement normative (hypothèse héroïque!). Pour clarifier la question des interprétations nous allons proposer un modèle parcimonieux (Cf. la figure 2) de manière à indiquer comment ces différents concepts sont interdéfinis. Nous proposons d abord que la signification de l expression être conduit par le client (customer-driven) et les variantes de cette position (getting close to the customer, customer-compelled and customer-led) est en relation de contrariété avec l expression conduire le client (customer driving, shaping customer behavior, educating customer). Ces positions ( être conduit par le client et conduire le client ) sont les deux termes aboutissants d une relation que nous appellerons l axe de l orientation client un axe sémantique où chacune des deux positions présuppose l autre. L orientation client est, à la fois, un point de vue pour comprendre l évolution du client et un continuum d actions possibles pour interagir avec lui de manière limitée ou étendue. L orientation client peut conduire à un degré variable d intimité avec le client : être régi par le client (customer-compelled) aussi bien que façonner le comportement du client (shape customer behavior). Ces relations étant constituées par un mélanges d éléments transactionnels et relationnels. Figure 2 : Un modèle pour interdéfinir les interprétations Orientation client Être proche du client Être contraint par le client Être régi par le client Conformer le comportement du client Eduquer le client Exploitation Être conduit par le client Être conduit par le marché Conduire le client Exploration Orientation clients et Orientation concurrents Conduire le marché Conformer la structure du marché Orientation technologie Orientation innovation Orientation marché Ajoutons à cette première opposition, une seconde paire de concepts : être conduit par le marché et son contraire conduire le marché (market driven versus market-driving). Ces deux positions sont les termes aboutissants d une relation que nous appellerons l axe de l orientation marché. L orientation marché est à la fois un point de vue pour comprendre aussi bien l évolution du marché que celle de la 18

19 structure de l industrie et un continuum d actions possibles pour interagir avec différents réseaux d acteurs. Elle peut encourager des relations concurrentielles et/ou coopératives afin d exploiter les ressources des multiples réseaux : fournisseurs, distributeurs, tribus de consommateurs, associations professionnelles, etc. Ces quatre positions articulent un système de significations. Etre conduit par le client et être conduit par le marché sont en relation de complémentarité sur le versant de l exploitation ( être conduit par le marché englobe et dépasse être conduit par le client ). La conduite du marché et la conduite du client sont en relation de complémentarité sur le versant de l exploration ( conduire le client n est que l un des moyens pour conduire le marché ). Bien que ce système de signification soit descriptif et non normatif, nous utilisons la perspective du manager afin de disposer d un lexique cohérent. Souveraineté ou interaction? Que reste-il des notions de souveraineté du consommateur ou de client-roi? La conduite du client ou du marché semble reposer sur la souveraineté de l entreprise, tandis que les positions être conduit par le client ou être conduit par le marché semblent reposer sur la souveraineté du consommateur. Cette interprétation est trompeuse. Chacune des positions du système laisse des marges de manœuvre au client. Le client roi est une notion superflue et trompeuse. La conduite du client n implique pas que l entreprise puisse agir de manière totalement autonome. Elle ne peut prétendre légitimement conduire le client sans une compréhension approfondie de la manière dont celui-ci peut contester les relations qui lui sont proposées ou, au contraire, y participer. Le client potentiel (individu ou organisation) a toujours la possibilité soit d aller sur le marché, soit de faire défection en se débrouillant et en bricolant. Nous prétendons que les marketers ne comprennent pas mieux les besoins des clients que les clients eux-mêmes. Leur éventuelle compréhension fine des clients résulte de l aptitude à interagir avec des clients informés et actifs. Un marketer conséquent devrait considérer que les clients et les consommateurs peuvent choisir les entreprises et les marques avec lesquelles ils souhaitent avoir des relations et des interactions (limitées ou étendues) pour créer de la valeur pour eux ou co-créer de la valeur avec eux. Considérer la consommation comme une autre forme de production, c est-à-dire comme un processus social, relationnel et actif, suggère la reconnaissance et la mise en œuvre de processus d interactions entre l entreprise et ses clients. Ces processus peuvent donner lieu à des interactions d intensité variable repérables sur le continuum proposé dans le tableau 4 qui oppose une interaction limitée à une interaction étendue. Une interaction limitée est caractéristique de la pratique du marketing traditionnel. Elle consiste a simuler un dialogue avec un segment de marché au-travers d un ou plusieurs échantillon(s) représentatif(s). Elle laisse au marketer une grande marge de manœuvre pour interpréter les besoins du client, construire sa propre représentation mentale de qui est le client et de ce qu il veut. L entreprise crée une proposition de valeur de manière relativement autonome. Elle connaît les bonnes questions et cherche les réponses auprès de répondants. En revanche, une interaction étendue présuppose un dialogue avec des acteurs compétents et actifs en chair et en os. C est une situation fréquente dans les relations inter-organisationnelles (Business to Business) où le 19

20 client en sait parfois plus long que le fournisseur. Mais elle est aussi repérable en Business to Consumer dès lors qu on accepte de reconnaître la compétence du consommateur, d une association représentante des usagers ou d une néo-tribu de passionnés. Il s agit alors d organiser la participation active de cet interlocuteur à la création d une offre. Le marketer considère qu il n en sait pas plus long que les acteurs sociaux et que son rôle consiste précisément à découvrir avec le client comment construire, extraire et partager la valeur Tableau 4 : un continuum pour décrire les interactions possibles Interaction limitée Les clients sont consultés au travers d échantillons «représentatifs» Le marketer détecte, pressent, interprète les besoins du client En fait, il construit sa propre représentation mentale de qui est le client et de ce qu il veut L entreprise crée la valeur de manière relativement autonome Interaction étendue Le client en chair et en os, une association, une «néo- tribu», est invité a co-créer une offre Le marketer organise la cocréation d une offre dans un dialogue avec un client actif, éduqué et compétent Le marketer ne sait pas, mieux que le client, ce qui doit être proposé. Il le découvre en expérimentant La valeur est co-construite et coextraite. Le pouvoir est partagé Pour autant, il ne faut pas considérer la co-création comme le meilleur des mondes. La responsabilité ne réside (plus) chez une seule des partie (l entreprise), elle aussi est partagée. Si le client individuel n a pas une compétence suffisante, il doit accepter les choix faits par plus compétent que lui. Mais ce choix n est pas le produit de la seule perspective du fournisseur : le pouvoir est partagé le plus tôt possible lors du processus conjoint de développement d une innovation (Prahalad and Ramaswamy 2004). Administrer le marché ou être un agent de changement Une entreprise ne peut prétendre légitimement conduire un marché sans un véritable point de vue (une vision clairement exprimée) sur la manière dont elle entend façonner le marché à son avantage et/ou interagir au sein de réseaux. Une entreprise qui conduit un marché ne se contente pas de réagir habilement aux événements, ni de surfer sur les tendances. Elle cherche plutôt à changer les règles du jeu et à concevoir de nouvelles manières de jouer le jeu concurrentiel et/ou celui de la coopération. Le tableau 5 propose un exemple de la manière dont Danone a changé les règles du jeu sur le marché du yaourt en Afrique du Sud en accédant à une population jusque là oubliée. Une innovation relève autant de la proposition de valeur faite au client que de la singularité du système utilisé pour créer, produire et fournir cette valeur. Pour les équipes de Danone il n a pas été question de segmenter un marché déjà constitué. Il n a pas suffit de modifier la formule d un produit ou son emballage et de manipuler quelques éléments du marketing mix. Il a fallu inventer une nouvelle chaîne de valeur en négociant avec de multiples parties prenantes : spécialistes de 20

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