EN KIOSQUE - LUXEMBOURG

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1 LUXEMBOURG mai-juin 2009 / N 18 Case Choice Case Choice Actual IT EFA Change over en 24h p.29 CASC-CWE Branché sur Sharepoint p.34 VMware Powering up services p.38 LE GUIDE Spécial Infrastructure Enquête Sécurité le grand entretien Filip Volders, Head of IT Schroders EMEA Region Schroders Investment Management (Luxembourg) Visions d avenir EN KIOSQUE - LUXEMBOURG Eur 7.50 : Les meilleures offres d emploi IT au Luxembourg - P68

2 There Deeper understanding, for you to realise your strategies. Consultation and partnership, to take your business to the top. Innovative products and solutions to improve your bottomline. Clearstream Services. There for you. IT Managed Services infrastructure, network, data & security management, IT operations get more

3 est un magazine 83 rue de Hollerich L-1741 Luxembourg Grand-Duché de Luxembourg Photography Raoul Somers T F E. Internet : Eric Busch Directeur de la publication eric.busch@itnews.lu Raphaël Henry Rédacteur M raphael.henry@itnews.lu Delphine Reuter Journaliste M delphine.reuter@itnews.lu Isabelle Libouton Project Manager M isabelle.libouton@itnews.lu Arnaud Waller Project Manager M arnaud.waller@itnews.lu Vincent Jouvin Responsable ITjobs vincent.jouvin@itnews.lu Photography Raoul Somers Photos ITnews Layout Piranha et Petits Poissons Rouges itnews@piranha.lu A contribué à ce numéro : Dominique Gany Abonnements Luxembourg 75,- - Europe 85,- ITnation 2.0, anciennement LuxBox IBAN LU BIC BGL : BGLLLULL TVA LU RC Luxembourg B Maison d éditions Autorisation d établissement N Toute reproduction, même partielle, est soumise à l approbation écrite préalable de l éditeur. Tous droits réservés. ITnation 2.0 est membre de Luxorr - Luxembourg Organization For Reproduction Rights - info@luxorr.lu The working way Comment bâtir sur l existant? Innover est un processus central dans le développement de tout organisme, qu il s agisse d entreprises, d universités, voire d'entités gouvernementales. En temps de crise, la stratégie d une entreprise est fortement commandée par des contraintes économiques. L innovation y est donc souvent utilisée pour réduire les coûts existants. Une approche complémentaire est de «faire mieux avec ce que l on a». Avec les bons outils de communication et de knowledge management, les entreprises peuvent bâtir sur la créativité de leurs employés pour libérer un véritable potentiel ou encore, enrichir la base de connaissances via des partenariats avec d autres entreprises. Le gouvernement luxembourgeois s est fortement investi dans le développement de l économie et de l infrastructure et les PME luxembourgeoises peuvent se targuer d évoluer dans un environnement propice à l entreprenariat. Cependant, pour préparer et assurer le futur de cet environnement, les investissements financiers doivent se doubler d un meilleur partage de connaissances, les universités doivent mieux collaborer avec les entreprises et, surtout, l innovation ne doit pas s arrêter aux laboratoires de recherche. D ores et déjà, l IT rend la connaissance plus accessible en la sortant des bases de données ; facilite le suivi et le développement des idées qui en découlent ; et favorise la coopération entre personnes de différentes cultures. Albert Einstein a un jour déclaré : «I have not failed, I have just found 10,000 ways that don t work». L IT peut être une «working way», en étant à l écoute des utilisateurs au sein des entreprises et en fournissant les interfaces dont ils ont besoin. Delphine Reuter et Raphaël Henry

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5 ///////// LE GRAND ENTRETIEN Filip Volders Schroders Investment Management Visions d avenir 6 ///////// IT FINANCE ///////// IT JOBS La richesse des PSF de support ///////// case choice EFA Relève un fameux défi avec Didata CASC-CWE Se branche sur Sharepoint avec Steria ///////// ACTUAL IT VMware Ambitious with the software mainframe Javlin Aexis Facilitates intelligent budgeting Oracle & Rolta TUSC Highlight security challenges Metastorm Couvre le BPM de B à M Sfeir Maîtrise GWT Impact Consulting Helps deploy smart mobility ///////// PETIT- DÉJEUNER Telindus Annonces Devenir Master en RSSI ///////// PORTRAIT Michel Rodriguez, Clearstream Services Sophie Vertommen, IBM & Tech-IT 76 Sébastien Berthelot, Tech-IT L avis du recruteur CTG : le Pre-Sales Manager Carrières Fait son entrée à Luxembourg 44 La mobilité soutient la productivité 65 EN JUILLET-AOÛT 2009 Le GUIDE sera consacré À L OUTSOURCING Clôture : 29 mai 2009 Rédaction : Raphaël Henry et Delphine Reuter - press@itnews.lu Régie publicitaire magazine : Isabelle Libouton - isabelle.libouton@itnews.lu Régie publicitaire guide : Arnaud Waller - arnaud.waller@itnews.lu Infos events : Isabelle Libouton - isabelle.libouton@itnews.lu et Arnaud Waller - arnaud.waller@itnews.lu

6 ///////////// le grand entretien Filip Volders Schroders EMEA Region Schroders Investment Management (Luxembourg) Photography Raoul Somers 6 MAI-JUIN 09

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8 Grand entretien Filip Volders M. Volders, pouvez-vous présenter Schroders? Comment votre métier a-t-il évolué ces dernières années? Schroders est un Groupe mondial actif dans l Asset Management, qui gère plus de 110 milliards de livres ( ) d avoirs dont le Luxembourg administre un quart. Au total, le Groupe Schroders compte plus de 30 bureaux dans le monde, avec 5 ou 6 grands hubs où se concentrent la gestion. Pour le marché européen, les Assets Managers se trouvent en Grande-Bretagne et pour les autres places financières, ils se trouvent un peu partout dans le monde, comme à Singapour, au Japon, à New York, etc. Ici, à Luxembourg, Schroders est une management company et se concentre sur l administration de fonds au sens large. Nous ne sommes donc pas une banque. La banque dépositaire et certaines fonctions au niveau administration de fonds sont outsourcées chez JPM pour la plus grande partie de nos fonds. Nous nous spécialisons sur ce qui peut nous différencier de notre concurrence, tel que le service de registre. De plus, nous sommes un Asset Manager indépendant ; nous n avons pas un réseau de distribution direct. Nous faisons donc appel à des distributeurs, des plateformes, etc., pour distribuer nos fonds. Nous offrons un service de très haut niveau à ces intermédiaires en termes d intégration, en termes de reporting, Le Groupe occupe combien de personnes mondialement? Plus de 2700 personnes. Nous pouvons considérer que la moitié se trouve en Grande- Bretagne, 400 en Europe et le reste en Asie et aux Etats-Unis. La complexité augmente beaucoup. Premièrement, on voit des fonds dont l objectif d investissement est beaucoup plus raffiné, plus complexe. Nous n avons pas uniquement des investisseurs retail mais également des clients venant de la Banque Privée, des institutionnels, des gouvernements, des compagnies d assurance, des charity, etc. donc beaucoup de types d investisseurs différents. Certains sont évidemment très sophistiqués et cherchent des fonds qui leur correspondent. Concernant les sousjacents dans lesquels les fonds investissent, on voit une augmentation dans tout ce qui est produits dérivés. Une grande partie de la complexité de gestion de ces produits se trouve au niveau de la Management Company Schroders Luxembourg, pour surveiller leur évaluation car beaucoup de ces produits ne sont pas cotés en bourse. Comment garantissez-vous la transparence? Nous avons des pré et post compliance checks qui sont très poussés à ce niveau-là, allant jusqu à des calculs du type VaR (value at risk) pour mesurer la volatilité et l exposition dans certaines hypothèses. Schroders existe depuis 180 ans et c est une société très conservatrice. Nous avons une large gamme de fonds relativement traditionnels. D autre part, le Groupe a aussi une gamme de hedge funds mais qui est plus limitée pour le moment et qui n est pas administrée par le Luxembourg. Si on regarde au niveau global IT, quelle est votre organisation? En termes de fonds, que représentez-vous mondialement? Le Groupe représente plus de 110 milliards de livres d assets under management. Il y a beaucoup de types de véhicules. Uniquement au Luxembourg, on trouve déjà des centaines de fonds avec plus de mille shareclasses. Il y a donc une gamme de produits qui est très large de ce point de vue-là. Photography Raoul Somers Au niveau IT, nous avons quatre hubs de traitement. L un d eux est à Londres, qui est évidemment la maison mère. Les trois autres hubs sont sur les trois autres continents. Un en Europe, à Luxembourg ; un en Asie, à Singapour ; et un aux Etats-Unis, à New York. Luxembourg est le hub central pour tout ce qui est Mutual Funds. Sur notre plateforme, il y a surtout des fonds de type luxembourgeois mais de plus en plus, on voit 8 MAI-JUIN 09

9 Filip Volders Grand entretien également des fonds venir d autres juridictions. Par exemple, l année dernière, on a ajouté à notre gamme des Cayman Islands funds et on prévoit potentiellement cette année de mettre des fonds taïwanais sur la plateforme. Nous avons développé, ici à Luxembourg, une plateforme qui est reconnue dans le Groupe pour son automatisation et sa robustesse. Est-ce que cette plateforme est particulière à Schroders Luxembourg? Oui. Dans le Groupe, nous sommes les seuls à avoir une plateforme qui gère des fonds communs de placement comme nous le faisons. Je pense même que nous sommes le seul grand Transfer Agent dans le Groupe qui ne soit pas outsourcé, parce que nous disposons d un système d information très riche au niveau des données clientèles. On a une base de gestion clientèle qui est très poussée et nous livrons des services très fins en matière d analyse aux intermédiaires qui sont des distributeurs ou des plateformes. Ce peuvent être aussi nos bureaux de vente, qui vendent nos produits aux distributeurs pour que ceux-ci les distribuent à leurs clients finaux. Ils ont donc besoin d information détaillée ; pour qu ils puissent évaluer sur quel marché ils doivent se concentrer, sur quels types de clients et avec quel produit. Vous organisez la distribution de cette information depuis le Luxembourg? Tout à fait. Nous distribuons l information partout dans le monde pour les fonds que nous administrons. Qu est-ce qui permet de juger de la qualité de ces outils? Si on revient en arrière, il y a 5 ou 6 ans, un grand programme d automatisation était développé. Il y avait sur notre plateforme à peu près un quart des transactions que l on traite aujourd hui et avec le même nombre de personnes. On a vu que le marché prenait, que de plus en plus de fonds étaient lancés sur notre plateforme et nous avons donc investi, pendant toutes ces années, en continu, pour augmenter la part d automatisation. On a deux axes à ce niveau-là. Le plus important est l intégration avec nos distributeurs. En trois à quatre ans, on a créé des liens directs avec nos distributeurs. On a, en ce moment, 60 distributeurs en direct sur notre plateforme pour lesquels les transactions entrent d une façon entièrement automatisée avec des règles métiers très pointues. Les opérations manuelles consistent en la gestion des exceptions et à une supervision plus globale du système. Ils ont également mis en place un outil de gestion de workflow de fax. C est très important pour une plateforme de registre car beaucoup de distributeurs envoient encore des transactions par fax. Cet outil est complètement intégré avec notre plateforme STP et suit les mêmes règles de traitement que les interfaces automatisées. Nous essayons le plus possible de convaincre nos partenaires d automatiser via Swift, ce qu on réussit bien. Nous étions d ailleurs early adopter pour Swift avec les nouveaux messages Swift XML pour l industrie des fonds. Mais pour le moment, cette automatisation n est possible que pour les grandes banques qui ont l infrastructure nécessaire pour faire ce genre d intégration. Il y en a donc encore beaucoup qui envoient leurs ordres par fax ou fichier plat. Tout arrive dans un EAI (Enterprise Application Integrator), l outil BizTalk de Microsoft qui a été adapté. Le gros avantage, c est qu on devient de plus en plus volume-insensitive. Par contre, le challenge est que les utilisateurs deviennent de plus en plus des spécialistes parce qu ils doivent maîtriser des outils avec des règles de plus en plus complexes. Une règle qu on applique dans notre département informatique est de développer les outils de telle façon que les exceptions remontent aux utilisateurs. Ce ne sont donc pas des exceptions techniques, ni d interfaces mais des exceptions purement métier qui sont remontées en direct vers les utilisateurs qui les gèrent sans assistance du support applicatif IT. Quel modèle avez-vous choisi pour couvrir les activités au niveau de la planète? On travaille souvent avec des sub-ta et des agents au registre. Pour certains marchés, il est difficile de faire le travail en raison de la zone horaire, de la connaissance de la langue, etc. Comme je l ai dit, on se concentre beaucoup sur l Asie, moins sur les Etats-Unis. On a ainsi une filiale Schroders à Hong Kong qui est un de nos agents. Le travail chez eux commence très tôt le matin : nos systèmes doivent être disponibles de 2h jusqu à environ 22h-23h. Nous avons donc une marge de 3-4h pour faire notre processing de fin de journée et les back-ups pour que tout soit prêt le lendemain matin. Nous déployons nos outils également à Hong Kong. Nous avons mis en place une procédure d astreinte pour les équipes afin que les utilisateurs en Asie puissent nous appeler en cas de problème technique. Pour des problèmes de moindre importance, ils attendent que nous commencions notre journée à 7 heures du matin, heure luxembourgeoise. Est-ce un défi au niveau organisationnel? Certainement. Mais j ai voulu aborder le problème d une manière différente. Je ne voulais pas m organiser pour avoir des personnes qui doivent être présentes à 2h du matin en standby pour répondre à ces problèmes. Nous avons par contre fait les investissements nécessaires pour rendre nos systèmes le plus stable possible et qu on n ait pas besoin d une présence à 2h du matin. Jusque 22h-23h, quelqu un fait le suivi du cycle de fin de journée de nos systèmes. Une fois correctement remis en route, ils sont prêts pour la nouvelle journée. Cela fait un an et demi que notre plateforme tourne. Jusqu à présent, nous avons eu maximum deux appels pour dire que les systèmes étaient indisponibles et qu ils ne pouvaient pas travailler. MAI-JUIN 09 9

10 Quelles garanties avez-vous prises au niveau technique pour assurer cela? Pour stabiliser les processus, il y a 2 choses importantes : investir dans les outils pour faire en sorte que toutes les exceptions sont correctement gérées et appliquer une gestion des changements très stricte au niveau de ces processus. Schroders a toujours beaucoup investi dans tout ce qui est disaster recovery. Tous nos systèmes sont dupliqués au niveau de notre deuxième site avec un SAN qui est répliqué en temps réel. D une certaine façon, nous préférons investir dans des outils plutôt que de prévoir les ressources de support en standby. Si on veut faire croître son business avec le même nombre de personnes, il faut investir. Dans cette période qui est difficile et durant laquelle nous n avons pas beaucoup de possibilités de disposer de la consultance externe, nous voyons que tous ces investissements dans le passé se révèlent payants. Mais même si c est difficile, nous investissons toujours, par exemple le changement de notre Storage Area Network. Cela nous amène beaucoup plus d espace disque mais toujours avec un retour sur investissement sur 4 ans. Nous sommes donc prêts pour affronter les 4 ou 5 prochaines années à venir. Est-ce que cette volonté d être prêt à investir dans la technologie est commune au Groupe ou particulière à Luxembourg? C est partagé dans le Groupe mais le Luxembourg est souvent en avance. La maison mère au UK a outsourcé son informatique chez CSC et décident ensemble, IT et CSC, sur les investissements à faire. C est toujours un trade-off : investir ou supporter. Comme nous sommes une plus petite entité à Luxembourg, nous sommes plus agiles et nous avons une approche très pragmatique. A Luxembourg, nous supportons 200 personnes en local mais également 200 personnes dans tous nos bureaux en Europe, hors UK. C est très important de simplifier cette infrastructure et nous faisons des investissements en continu à cet égard. Nous capitalisons énormément sur l infrastructure à Luxembourg pour les différents bureaux et minimisons l infrastructure déployée localement. De cette façon, nous devons la gérer une fois centralisée à Luxembourg mais pas pour chaque bureau séparément. Nous avons une infrastructure très récente! Par exemple, en , on a remplacé tout notre parc desktop et nous voyons aujourd hui que notre support en termes de helpdesk s est réduit en conséquence. De la même façon, nous faisons en sorte que tous nos outils soient de la même version partout, pour faciliter la gestion et rendre notre parc plus stable. Photography Raoul Somers 10 MAI-JUIN 09

11 Filip Volders Grand entretien Pourquoi ne pas avoir choisi d outsourcer? Avant mon arrivée, Schroders a procédé à une étude qui a démontré que cela ne serait pas cost-effective. Depuis que je suis ici, je me suis renseigné de façon relativement informelle régulièrement auprès d une société spécialisée dans le domaine. Mais même si ça pourrait s avérer intéressant pour le Luxembourg, ça le serait moins pour les autres bureaux. Certains comptent de 30 à 40 personnes, d autres, entre 3 et 5 personnes. Evidemment nous centralisons tout ici, nous faisons rarement appel à une autre société parce que nous avons les compétences en interne et nous avons de bonnes relations avec nos contacts dans les bureaux. Pour ces sociétés-là, évidemment, il s agit de mettre leur réseau en valeur. Ils veulent faire le support à partir de leurs bureaux locaux mais la coordination de tout cela n est vraiment pas, pour eux, évidente à faire sans introduire un overhead important. Il faut aussi préciser que l on gère les 12 bureaux de 400 utilisateurs au total avec une équipe de 5 personnes. Le jour où l on outsource, ce sera à mon avis plus pour une raison de facilité de gestion. Mais ce n est pas à l ordre du jour. Il y a d autres fonctions par contre que nous outsourçons à Luxembourg, comme la gestion de nos back-ups online. Vous avez une infrastructure très en avance sur le Luxembourg. Sans être early adopter à Luxembourg, nous nous efforçons de rapidement adopter les dernières versions des outils que nous utilisons, pour tirer profit de leurs nouvelles fonctionnalités. Banner--203x41mm--2.ai :29:13 Les opérations nous appuient dans cette démarche, parce qu ils bénéficient de ces migrations en leur offrant les nouveaux features. Nous nous concentrons sur un nombre limité de vendeurs et d éditeurs. Nous travaillons principalement avec Microsoft pour le software et HP et Cisco pour le hardware. Nous attendons en général de un à deux ans avant de migrer un outil, mais nous le faisons systématiquement pour tout le parc. Par exemple, tous nos desktops partout en Europe sont sur exactement les mêmes versions software et nous standardisons également le hardware. Si une personne a un problème, nous connaissons parfaitement sa configuration, parce qu elle est identique partout. Une autre raison pour laquelle on standardise sur un petit nombre d éditeurs et de versions, c est pour éviter les problèmes d intégration. On utilise, par exemple, en termes de développement, les systèmes Microsoft. On n a jamais eu de problème parce que tant les bases de données, que les OS, les outils de reporting, de développement, de monitoring et d intégration sont Microsoft. Le petit inconvénient, c est qu on n a pas nécessairement le state-of-the-art pour tous nos outils dans leur catégorie, mais ça suffit pour nos besoins. Et au cas où nous ne trouvons pas d outil équivalent chez notre éditeur par défaut, pour un besoin plus spécifique, nous utilisons un outil de référence du marché. Dans ce contexte, pour des utilisateurs sophistiqués d un département de reporting, nous avons adopté Business Objects. Nous le supportons au niveau informatique mais nous ne l utilisons pas en IT. Nous utilisons plutôt Microsoft Reporting Services parce que nous avons constaté que pour notre reporting de type plus transactionnel, l outil Microsoft correspond mieux à nos besoins. C est la même chose pour tout ce qui est hardware. Nous avons standardisé sur HP : les serveurs, le SAN, les desktops, les laptops, les imprimantes. Notre outil de service management pour ITIL vient également de HP. Notre outil de monitoring est Microsoft Operations Manager. Dans le domaine de l infrastructure, nous avons également des exceptions, puisqu on utilise VMware pour la virtualisation des serveurs. Quand nous avons commencé la virtualisation des serveurs il y a deux ans, on ne parlait pas encore de Microsoft Hyper-V. Le développement métier, c est vous qui l assurez complètement? Nous intégrons des packages et il y a certains outils que nous développons en interne. Pour notre activité de TA, nous avons adopté un package de General Ledger, de Mutual Fund Technologies (MFT), qui s appelle GFAS. Cela couvre la comptabilité de base de notre Registre. Nous nous chargeons à Luxembourg d intégrer ce package et de l englober avec les différentes fonctions qui sont visibles par nos clients ; avec en amont notre plateforme STP et en aval nos outils de calculs de commissions et de reporting. Dans l informatique, nous avons un peu moins de la moitié du personnel au niveau infrastructure et service management et un peu plus de la moitié au niveau du développement. Notre équipe fait au total 30 personnes en interne plus les externes. C M Y CM MY CY CMY K MAI-JUIN 09 11

12 Grand entretien Filip Volders Quand faites-vous appel à des externes? Notre approche a toujours été de faire le day-to-day, en interne. En infrastructure, on n a jamais outsourcé des fonctions, mais la réalisation de nouveaux projets se fait évidemment souvent avec l aide des sociétés de services. C est plutôt en termes de projets de développement que l on a fait typiquement appel à des sociétés externes. Cette année, par contre, est une année de consolidation de notre système d information, pour répercuter tous les changements que nous avons vécus ces dernières années. Comme il s agit de réarchitecturer des parties de notre système core, pour se préparer pour le futur sans adopter de nouveaux outils, nous faisons beaucoup moins appel à des consultants, un résultat également de la conjoncture actuelle. caractéristiques et tout cela pour permettre au Groupe de rentabiliser encore plus la plateforme qui se trouve à Luxembourg. Ces fonctions que nous avons à Luxembourg, sont outsourcées dans d autres entités du Groupe. Ce qui veut dire que celles-ci paient un service à un prestataire externe et la stratégie et donc qu en termes de rationalisation, ils nous demandent d opérer beaucoup de ces fonds sur la plateforme ici. On a déjà montré au Groupe que nous avons une capacité d absorption qui est relativement insensible au volume, qu on peut acquérir plus de volume sans pour autant augmenter significativement notre base de coûts. Est-ce que le groupe avance dans la même direction? Oui, depuis quelques années, le Groupe a vu de plus en plus l importance de travailler ensemble, de centraliser, d avoir des centres Un autre point important est le fait qu ils nous expliquent souvent leur stratégie pour que nous puissions nous aligner et nous préparer pour l avenir. De ce fait là, au niveau informatique, nous faisons beaucoup d investissements au préalable pour pouvoir accueillir et absorber les évolutions futures. La phase que j ai appelée de consolidation au niveau IT est en fait le réalignement de notre infrastructure sur la stratégie actuelle et future adoptée par le métier. Pour vous donner un exemple, récemment, il y a eu des discussions de centraliser plus à Luxembourg en termes de données clientèle. Certaines entités avaient montré leur intérêt d envoyer leurs données, que nous enrichissons, comme nous le faisons aujourd hui pour les nôtres et faire un reporting de qualité intégré comme on le fait actuellement sur les données clientèle de nos fonds. «Nous avons développé, ici à Luxembourg, une plateforme qui est reconnue dans le Groupe pour son automatisation et sa robustesse.» Ca se limite aujourd hui à des interventions de spécialistes de certains outils ou progiciels bien spécifiques. De quelle consolidation parlez-vous? Il s agit de consolidation logicielle. Dans le passé, nous avons toujours mis l accent sur l automatisation. Depuis 2007, le Luxembourg cherche à diversifier les produits qu il peut supporter. Avant, c était sur les mêmes types de produits que l on voyait des volumes supplémentaires. Une fois que l on a atteint un régime de croisière en termes d automatisation, nous sommes passés à la prochaine étape qui est d enrichir notre plateforme au niveau fonctionnel, afin d héberger d autres types de fonds et/ou qui viennent d autres juridictions, avec d autres de compétences dans les hubs, par exemple au niveau de tout ce qui est Mutual Funds. J ai parlé des fonds taïwanais mais nous voudrions aussi mettre d autres gammes de fonds venant d autres juridictions sur la plateforme. Actuellement, c est encore au stade d étude. Quelle relation menez-vous avec le business? Nous sommes très proches du business et les business owners, les responsables métiers, se trouvent tous à Luxembourg. L informatique est donc, dès le départ du projet, mise dans la boucle. Nos équipes de projet sont toujours composées d analystesdéveloppeurs ensemble avec les utilisateurs finaux. Au niveau du support applicatif, ils connaissent très bien les procédures opérationnelles et leurs contraintes. Mais nous avons vu que la plateforme n était pas capable de gérer cela. Actuellement nous faisons une refonte de notre client data repository, suite à cette réflexion. C est un projet de deux ans, un bon exemple de consolidation. Aujourd hui, il y a moins de produits qui se lancent sur la plateforme en raison de la crise économique. Donc on a plus de temps pour faire des réformes, revoir notre architecture, etc. Quand on est en période de croissance, on ne peut se permettre un gel, même partiel, sur la plateforme. On doit avancer, mettre de nouveaux produits, de nouveaux clients, de nouvelles fonctionnalités Un autre projet concerne notre programme de ré-architecture de notre plateforme STP. Il s étend sur 4 ans ; nous sommes actuellement dans la troisième année. 12 MAI-JUIN 09

13 Filip Volders Grand entretien Nous avons choisi de complètement réécrire cette plateforme et on a déjà migré environ 60% des interfaces sur la nouvelle plateforme. C était une plateforme Microsoft mais bâtie sur une technologie aujourd hui obsolète. Nous avons choisi BizTalk, l EAI de Microsoft, en remplacement. Pourquoi les produits Microsoft? Il y a certainement d autres produits sur le marché qui sont également très bien mais la plateforme BizTalk s intègre parfaitement avec tous nos développements. C est aussi une question de compétences puisque l avantage est que les personnes de chez nous peuvent se concentrer sur un nombre d outils relativement limité et en deviennent de vrais spécialistes. Un autre avantage est également que nous trouvons plus facilement des compétences dans le marché et chez des sociétés externes. En plus, ces produits ont des communautés très actives sur internet et nous trouvons rapidement des réponses sur les problèmes éventuels que nous pourrions rencontrer. Tout cela est en faveur d une équipe très productive qui rencontre relativement peu de problèmes d intégration. Avez-vous encore d autres projets, au niveau de la collaboration, du content management, etc.? Au niveau Groupe, nous bénéficions déjà d une plateforme de sharing d information basée sur Vignette. Cette plateforme est également utilisée pour gérer tous les sites internet et intranet au niveau Groupe. Au niveau IT Luxembourg, nous utilisons Sharepoint comme base documentaire et de collaboration. En termes de Business Intelligence, nous utilisons depuis des années les outils de reporting Microsoft. Nous sommes actuellement en train de finaliser notre client data repository en termes d outils d enrichissement, de contrôles et de correction. L année prochaine, nous souhaiterions optimiser cette plateforme pour permettre plus facilement à nos utilisateurs internes aussi bien qu externes de lancer eux-mêmes des analyses multidimensionnelles en termes type client, zone géographique, type de produit, etc. Photography Raoul Somers MAI-JUIN 09 13

14 Grand entretien Filip Volders Quels sont les outils les plus utilisés par les end-users? Mis à part des outils de reporting déjà mentionnés et les applications du type client lourd que nous développons, les utilisateurs utilisent évidemment la suite Ms Office. Ms Access est relativement peu utilisé, car nous avons depuis quelques années une volonté ferme de limiter les end-users applications, qui sont développées par des utilisateurs finaux. Le problème commence souvent quand l utilisateur final change de département ou quitte la société et typiquement ces applications sont très peu documentées. Dans ce domaine, nous avons vu plus qu une stabilisation, mais une véritable diminution. On ne peut pas l éviter complètement mais nous avons déjà fait de grands progrès en la matière. C est également parce que nous sommes assez agressifs par rapport au Business Continuity Planning. Les utilisateurs savent que le fonctionnement de ces applications n est plus garanti quand on aura vraiment un problème IT et que l on basculera sur le disaster recovery site. Nous avons adopté une politique de prendre en compte, documenter et supporter les end-users applications qui étaient business critical. Une fois catégorisées comme business critical, elles doivent être documentées et, à terme, nous les intégrons dans un programme de développement pour les remplacer ou intégrer dans une de nos applications en utilisant nos outils. Ce qui est plus ou moins un inconvénient est que cela nous donne plus de travail en termes de support et que ce genre d intégration n est pas toujours facile. D autre part, cela nous donne une grande visibilité des applications existantes. Nous pouvons aussi orienter nos projets en fonction de ces endusers applications. C est aussi, pour vous, une façon d acquérir de la connaissance, du savoir. Certainement. On gagne ainsi en compréhension par rapport au travail des personnes dans les départements opérationnels. En termes d intégration avec le business, on a la même approche. Nous nous mettons régulièrement avec eux, pour mieux connaître leurs procédures et de quelle façon ils utilisent leurs outils. Photography Raoul Somers 14 MAI-JUIN 09

15 Rejoignez-nous pour une soirée d exception le 7 mai 2009! 2009 Golden-i goes GREEN this year! Golden-i Gala and Awards sera la deuxième cérémonie de remise de prix organisée par ITnews 2.0, en partenariat avec la Ville de Luxembourg. Quatre prix seront remis cette année : //// le CIO of the Year (ITnews 2.0) //// //// Flagship Awards //// //// //// Dans chaque magazine, «Le Grand Entretien» met en lumière la stratégie IT, le sens de l innovation et le leadership d un CIO de la Place. Se basant sur l information contenue dans l article, qui est une reproduction fidèle de l entretien, le jury composé de membres d ITnews et de l APSI élira le CIO de l année. Pour cette 2ème édition, l'apsi a décidé de retenir un univers thématique qui prend de plus en plus d'importance dans notre environnement économique et dans notre cadre de vie humaine : la durabilité de nos activités, de notre organisation et de nos engagements sociaux. Les Flagship Awards se proposent de récompenser autant les ITnation@Hotcity est un concours ouvert tant aux entreprises qu aux personnes individuelles ; deux prix seront donc remis. Il a été lancé par le site communautaire ITnation.eu, une création d ITnews, et HotCity, la plateforme en ligne de la Ville de Luxembourg à laquelle tout citoyen, businessman, étudiant ou touriste peut accéder, tant sur un Le 22 mai 2008, Philippe Paquay, de KBL european private bankers, avait ainsi été récompensé pour le travail mené au sein du département IT de la banque. sociétés qui se sont engagées activement dans des programmes de Green IT que dans d'autres projets de responsabilité des entreprises : égalité des chances, éthique commerciale, gestion responsable de l'énergie et des déchets, etc. portable que sur un smartphone. Motivés par les aspects socio-économiques que des informations disponibles en 24/7 peuvent apporter à la Ville, ces deux projets se sont alliés pour lancer un concours aux applications informatiques qui pourraient être supportées par la plateforme HotCity et lui apporter une véritable plus-value.

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17 Filip Volders Grand entretien Comment préparez-vous le futur, en regard de la crise actuelle? Comme nous sommes dans un projet de consolidation sur cette année et sur 2010, cela signifie que nous devons préparer nos systèmes pour faire face à une croissance future. Quand nous sommes dans une période de croissance forte, il faut garder le rythme du business. Les changements viennent beaucoup plus rapidement et on n a pas toujours le temps de consolider, d implémenter les choses comme il fallait ou de revoir des systèmes quand ils arrivent à leur limite en termes de capacités. Par rapport à la stratégie de Schroders Luxembourg, je pense que le Groupe a envie d investir dans sa filiale. Au Luxembourg, il s agit de mettre beaucoup plus de gammes de fonds sur la plateforme en local pour rentabiliser encore plus et capitaliser sur notre savoir-faire. Le Luxembourg a des atouts énormes en termes de connaissances et également en termes linguistiques. Vous avez aussi une organisation en board pour l IT du groupe. Comment vous organisez-vous au niveau décisionnel? Il y a plusieurs approches. Depuis des années, on est beaucoup plus proches de notre maison mère. Nous avons un comité d infrastructure global qui se réunit deux fois par mois et où, partout dans le monde, des responsables informatiques et des responsables d infrastructure se mettent ensemble et discutent des problèmes qu ils ont eu mais aussi, et surtout, des grands projets. Nous voyons dans le domaine infrastructure qu il y a plus d initiatives maintenant. La maison mère entreprend bien sûr beaucoup d initiatives globales mais elle demande aussi aux autres entités de prendre en charge certains projets. Pour le Luxembourg, ils ont demandé une standardisation de la configuration desktop. C est très important car on veut que tout le Groupe soit exactement sur la même plateforme. En effet, nous avons beaucoup d applications qui se déploient un peu partout parce que nos applications sont utilisées à Londres, à Hong Kong, etc. Si on n a pas une plateforme relativement stable et cohérente, les installations poseront toujours problème. Pareil, si Londres nous envoie une application pour la déployer partout en Europe, nous profitons directement de cette standardisation. Un autre projet dans ce domaine est la virtualisation de serveurs. Nous sommes une des premières entités à avoir commencé avec la virtualisation, il y a deux ans. La maison mère commence seulement maintenant et donc, ils sont très intéressés par notre feedback. Une fois qu ils mettront le projet en place, il y aura un vrai knowledge sharing à ce niveau-là. Point de vue projet business, nous avons un comité central de surveillance de nos projets, auquel le Groupe participe également. Il fait la validation de nouveaux projets et assure le suivi de tout le cycle du projet jusqu au review qu on fait après l implémentation. Photography Raoul Somers MAI-JUIN 09 17

18 Grand entretien Filip Volders Par rapport au Groupe, il y a aussi un comité de responsables IT. Il y en a 4 dans le Groupe ; un dans chaque grande région, plus la maison mère. Nous discutons aussi bien de la stratégie au niveau infrastructure qu au niveau applicatif. Vous avez un portefeuille de projets? Nous avons effectivement un portefeuille de projets annuel. L établissement de ce portefeuille se fait en 2 phases. D abord, une période budgétaire qui commence septembre-octobre de l année précédente, avec un premier portefeuille de projets qui est proposé. Par rapport à ce portefeuille, nous estimons les coûts externes mais également les besoins en termes de ressources internes nécessaires. Une première prioritisation et sélection est effectuée. Après, en début d année, dans le Business Project Committee, nous prenons ce portefeuille de projets et le planifions dans le temps en tenant compte des différentes contraintes, comme par exemple la disponibilité dans le temps de certaines compétences au niveau IT. Je dois dire que cela marche très bien parce que ce planning est en général respecté à 80% ou 90%. Finalement, le Business Project Committee fait le suivi des différents projets. Pour chaque projet, avant qu il ne puisse démarrer, il y a quand même une initiation qui doit se faire pour voir si le scope est clairement défini, si les hypothèses sont correctes, le retour sur investissement, etc. Dans cette période de vache maigre, les projets sont souvent très critiques et donc nous nous efforçons encore plus de respecter les échéances et leurs coûts. Vous avez un framework qui existe, comme par exemple, pour Cobit pour le développement, etc.? Oui, ITIL est un bon exemple. Pour nous, le service management est une fonction centrale qui lie toutes les fonctions de l IT ensemble et qui est également l interface unique vis-à-vis «Le fait que nous puissions supporter autant d utilisateurs et d applications est dû à des équipes très compétentes et expérimentées.» des opérations. Nous avons une gouvernance qui est très structurée, très rigide mais grâce à l automatisation qu on obtient en ayant Peregrine comme outil qui supporte tous nos processus de change, d incident, d access, etc., cette structure devient tout à fait fluide. Nous avons constaté en maîtrisant mieux nos incidents, nos changements, que nous gagnons énormément en qualité et également en efficacité. Ceci est d autant plus important dans cette période difficile et agitée, pour éviter tout incident qui puisse mettre les opérations encore plus sous pression. Peregrine nous aide énormément en termes d audit, interne et externe, au niveau des risques et des accès. En conséquence, il suffit de prendre quelques exemples sous forme de sondage pour vérifier que les règles sont correctement respectées. Vu que tout est automatisé dans l outil avec un traçage très complet, on peut vérifier ce qu il se passe. De plus, la réconciliation derrière est bien intégrée ; même si elle est manuelle, elle est bien documentée. L audit est facilité. En termes d infrastructure, le Groupe est très strict au niveau sécurité, par exemple. Là, le Groupe donne le ton dans ce domaine et nous adaptons les procédures et les méthodes à la sauce luxembourgeoise. Mais comme ils sont déjà assez poussés dans ce sens-là, ils nous préparent déjà 90% du travail. En termes de risk management, nous avons une méthodologie Groupe que nous suivons. Nous avons aussi des audits annuels du Groupe qui sont très stricts. Avec Peregrine, nous avons automatisé complètement tout ce qui est gestion d accès et en ce moment, nous allons un pas plus loin. Nous sommes en train de définir les business profiles pour faire un role-based security model. Cela nous augmente énormément la maîtrise de notre sécurité. Nous pouvons dire rapidement quels accès sont dévolus à quelle personne. Nous mettons des outils de réconciliation derrière pour vérifier facilement si on a bien respecté les profils. Quels changements avez-vous au niveau réglementaire? Un renforcement, beaucoup au niveau organisationnel mais aussi au niveau des fonds. En 2008, on a vu un grand pas en avant. Actuellement nous travaillons beaucoup sur la directive AML qui vient de sortir. Cela nous impacte beaucoup car nous travaillons avec des sub-ta et des agents, un domaine que la nouvelle directive réglemente plus strictement. En matière d AML, une nouvelle liste a été établie pour les pays équivalents, à qui on peut déléguer ces contrôles. Donc, pour les pays qui ne sont pas repris sur cette liste, les contraintes deviennent beaucoup plus fortes. 18 MAI-JUIN 09

19 Développement au Forfait Tierce Maintenance Applicative Certifié ISO 9001 : 2000 par Certificat n Projet informatique Maîtrisé SFEIR Benelux, filiale du Groupe SFEIR, conçoit et réalise des projets informatiques de haut niveau. Reconnue pour la qualité de ses services, la maîtrise des nouvelles technologies et sa grande réactivité, SFEIR répond précisément aux besoins spécifiques des entreprises.

20 Grand entretien Filip Volders Quelles autres réglementations vous ont fort influencés? Un autre projet qui nous occupe pour le moment, c est tout ce qui est gestion des données personnelles. Dans nos systèmes d information, beaucoup de données sont monitorées, stockées, etc. et nous devons revoir toutes nos procédures en termes d accès et utilisation de ces données. Qu en est-il des réglementations locales en termes de protection des données? Pour les pays où les lois sur la protection des données personnelles ne leur permettrait pas de les sortir du pays, nous pouvons travailler avec des sub-ta s en utilisant des nominee accounts ou des bulk accounts. Ce qu il se passe très souvent, c est que nous avons le détail des comptes de ces personnes, avec le détail des transactions mais nous ne connaissons pas nécessairement la personne physique ou morale derrière. Cela nous permet quand même de faire des analyses très fines au niveau de la clientèle parce qu on peut quand même savoir de quelle région ils sont, dans quels produits ils ont investi, le type de client, etc., sans nécessairement connaître l identité de la personne. Comment êtes-vous organisés pour la Business Continuity? À Luxembourg, il y a deux sites avec une infrastructure complètement dupliquée. Le hardware sur le site de DR est utilisé souvent comme environnement de test. L avantage est que la réplication est faite en temps réel. Cela nous permet de basculer tout ou une partie de nos systèmes à tout moment. On fait plusieurs tests par an de plans de secours, des tests techniques, avec utilisateurs, des tests départementaux, des tests d appel. Vous n offshorez pas non plus pour le testing? Non, pas au Luxembourg. Au travers de CSC, le Groupe offshore au niveau de certaines fonctions. Quelle est votre vision de l innovation? Dans une période de croissance, l innovation est relativement facile à imaginer parce qu il y a beaucoup de différentes opportunités dans le marché, de nouveaux outils à implémenter, etc. Dans une période de consolidation comme maintenant, l innovation se trouve beaucoup dans le fait de revoir son infrastructure et parc applicatif pour faire mieux avec moins. En 2009, nous essayons d améliorer notre service pour le même coût, ou nous assurons le même niveau de service pour un coût moindre. Tout cela en préparant la plateforme pour le futur. Photography Raoul Somers 20 MAI-JUIN 09