Projet d adaptation du modèle de vente Direction Entreprises France Direction Métier Ventes Entreprises

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1 Projet d adaptation du modèle de vente Direction Entreprises France Direction Métier Ventes Entreprises 30 janvier

2 Sommaire Contexte projet et enjeux Méthodologie retenue pour la construction du projet Modèle de vente cible recommandé Données sociales du projet et accompagnement des compétences Prévention des risques psycho-sociaux Calendrier 2

3 La Direction Métier Ventes Entreprises regroupe l ensemble des métiers en soutien des agences pour développer la vente 11 agences métropolitaines clients, 2880 M de chiffre d affaires (CA) en 2011 Agence DOF Paris ISE RAA OA GE NdF RM NC SO SOM CA 2011 (M ) Nb clients agences DOM : Caraïbes et Réunion Périmètre Ventes Entreprises Direction des Ventes Haut de marché Direction des Ventes Milieu de marché critique Direction des Ventes Milieu de marché standard 1021 M * 1157 M * 702 M * 1053 clients* clients* clients* Avant-Vente Animation et Marketing Opérationnel Processus et Outils Ecole de Ventes *Hors DOM 3

4 Les affaires actuellement traitées sont focalisées sur les solutions «cœur» Voix et Data traditionnelles Domaine d offres Répartition du CA 2011 Répartition des affaires Principaux produits Data 26,5% 20,0% Business Internet, Business VPN Intégration 4,5% 10,3% LAN Intégré, B2G with MS - Hosted Exchange, Mon réseau local, Enterprise Telephony, e-diatonis, Office Together Ready Mobilité Nomadisme Convergence 27,8% 52,5% Business Everywhere, Business Talk Mobiles, Business Talk Pack, Business Téléphonie Mobiles, Business Téléphonie unifiée, Orange Open Pro Partagé, Les Forfaits Entreprises, Fleet Performance Information Technology (IT) 3,2% 2,0% Forfait informatique, Flexible Computing Trafic et services Voix + XoIP 35,2% 12,6% Business Internet Office, Business Internet Voix, BTIP, Business Internet Centrex, Winback voix fixe sortante Customer Contact Services (CCS) 2,7% 2,7% Audio & Web Conférence, Numéro Accueil, Contact Everyone Total 2880 M par an Légende Relais de croissance 4

5 Le poids des offres «cœur business» met Orange en situation de sous-performance par rapport au marché «BtoB» France Le marché se déforme, tiré par les nouveaux services Une croissance Orange inférieure à celle du marché M 25,000 20,000 15,000 10,000 5, Mobile Voix Mobile Data M2M Cloud Computing Corp. Data Legacy Accès Internet Corp. Data Services IP Téléphonie Corp. Data Accès Internet Dédié Corp.Data Ethernet Taux de Croissance % Orange 1 Direction 0 Entreprises France (DEF) Plan Conquêtes 2015 Marché Source: Yankee Sept 2011 Périmètre BtoB France Le marché est en constante croissance avec de nouveaux services compensant la baisse des revenus historiques Orange est fortement exposé sur les marchés traditionnels Voix et Data La moindre performance d Orange traduit une insuffisance sur les relais de croissance 5

6 Ce qui impose d être ambitieux sur les relais de croissance 4,000 3,000 2,000 1,000 0 Mob 2010 Un environnement en rupture Baisse forte et structurelle du chiffre d affaires sur le Réseau Téléphonique Commuté (RTC) Baisse de prix tendancielle sur nos offres matures (Internet, réseau, mobile) et saturation du marché Arrivée du 4ème entrant mobile (effet indirect) Convergence télécoms/it Développement du Cloud Computing Une amélioration de +204M à horizon 2015 par rapport au scénario tendanciel ITS 2011 M2M 2012 SIF 2013 GRC 2014 IAS 2015 Bew Taux de croissance annuel CAGR Personal -0,5% GS +14% Data GCS -6% Voix Les enjeux majeurs du Plan Conquêtes 2015 pour la Direction Entreprises France Amélioration de la satisfaction client: Atteindre un «Customer Loyalty Index» (CLI) supérieur à 7/10 Information Technology (IT) et Cloud Computing Mobiles Le budget IT que nous pouvons adresser chez nos clients est trois fois supérieur au budget Télécom Multiplier par 5 les revenus IT, de 58M aujourd hui à 300M en 2015 sur le marché Entreprises Accélérer la pénétration des services de gestion de flottes mobiles (+14M en 2015) Réduire le churn et accroître la dépense moyenne de nos clients Premium (+50M en 2015) 6

7 L organisation actuelle avait pour objectif de favoriser l autonomie des vendeurs du milieu de marché et la couverture des clients Un marché Entreprises* de clients segmentés par leur potentiel «opérateur» Haut de Marché (HDM) 1053 clients / 1020 M * Milieu de Marché (MDM) Milieu de Marché Critique (MDMC) clients / 1157 M * Milieu de Marché Standard (MDMS) clients / 702 M * Vendeur sur portefeuille clients + Vendeur spécialisé sur affaires Binôme vendeurs sur portefeuille clients + sur affaires + Vendeur spécialisé sur affaires Account Manager (AM) Orienté couverture commerciale BMIP Vendeur autonome sur affaires Data et Intégration BMOP Vendeur autonome sur affaires Mobile et Convergence Fixe/Mob. ICS IT Vente autonome sur affaires IT ICS CCS Vente autonome sur affaires Customer Contact Services Vendeur orienté couverture, responsable du CA et du traitement des affaires de son domaine sur le portefeuille commun VIP (Vendeur IP) Vente autonome sur gamme d offres Data et Intégration * Hors DOM, volumes clients et CA 2011 VOP (Vendeur Opérateur) Vente autonome sur gamme d offres Mobile et Convergence F/M ICS IT Vente autonome affaires IT ICS CCS vente autonome sur affaires Customer Contact Services 7

8 Cependant l organisation en place atteint ses limites dans la gestion de la satisfaction client et le développement des relais de croissance Responsabilité de la satisfaction client mal définie sur le milieu de marché, les clients ayant deux interlocuteurs Dilution des comptes du secteur public/éducation et santé au sein de portefeuilles marchands, ne permettant pas d en animer spécifiquement les acteurs Manque de clarté du portage des affaires liées à la convergence fixe/mobile Déséquilibre des potentiels de vente entre vendeurs «opérateur» (VOP) et vendeurs «IP» (VIP) Forte baisse des ventes d intégration, liée à une prise en charge par les VIP des offres réseaux Data plus simples à vendre avec une part variable plus favorable Appauvrissement des portefeuilles sur un milieu de marché critique devant faire le grand-écart entre offres packagées et les offres sur mesure (OSM) Des stratégies de compte trop souvent orientées produits et non solutions Prise en compte difficile des relais de croissance, portés par quelques vendeurs spécialisés Des arbitrages locaux difficiles sur les affaires traitées entre VIP et VOP (ex. offres convergence) 8

9 Dans ce contexte, la Direction Métier Ventes Entreprises envisage d adapter le modèle de vente au sein des agences entreprises La redéfinition des rôles et responsabilités des populations Vente Entreprises doit répondre aux nouveaux enjeux : Mieux prendre en compte les ambitions du Plan Conquêtes 2015 En améliorant la satisfaction des clients Entreprises En accélérant la performance sur les relais de croissance, dont l IT, la Relation Client et les Communications Unifiées En optimisant le plan de fidélisation par la commercialisation des offres de convergence Intégrer les évolutions du secteur Public et Santé S adapter aux évolutions de la conjoncture économique Se mettre en cohérence avec les remarques exprimées par les équipes en charge des clients La Direction Entreprises France reconsidérera le système de motivation qui accompagnera l évolution des offres et de l organisation L objectif de mise en œuvre opérationnelle vue du client est fixé au 1 er juillet

10 Ce projet d adaptation du modèle organisationnel concerne 1394 vendeurs et managers Salariés Hommes / Femmes Types de contrat Hommes Total Femmes libellé emploi D DB E F Hommes D DB E F Total Femmes Account Manager BM IP / BM OP VIP / VOP ICS RDV DV Total ACO Total AFO libellé emploi D DB E F ACO D DB E F Account Manager BM IP / BM OP VIP / VOP ICS RDV DV Total Total AFO Total Total Salariés seniors Séniors libellé emploi temps > 58 ans au fin TPS en déjà en TPS libéré en 30/06/ Account Manager 6 BM IP / BM OP VIP / VOP ICS RDV DV 2 Total Source : analyse sur la base des données de la direction des ressources humaines au 1 er décembre

11 Sommaire Contexte projet et enjeux Méthodologie retenue pour la construction du projet Modèle de vente cible recommandé Données sociales du projet et accompagnement des compétences Prévention des risques psycho-sociaux Calendrier 11

12 Ce projet a été construit en impliquant fortement les équipes en agence et en y associant des partenaires sociaux Projet national avec déclinaisons locales Périmètre du projet : populations Vente, Avantvente et Assistant Commercial (Ascom) concernées par le projet Démarrage de la réflexion mi-septembre 2011 Constitution de 9 chantiers clés Environ 150 contributeurs impliqués Séances de travail sous forme d ateliers Représentativité de l ensemble des populations métier et de la géographie Des réunions d échanges préliminaires avec les organisations syndicales au niveau national et au niveau de chaque agence Découpage du dossier en 2 parties : Organisation du modèle de vente Principes de part variable vente liés au modèle Réflexion conduite autour de 9 chantiers clés Organisation Vente Haut de Marché Marchand Organisation Vente Milieu de Marché Marchand Organisation Vente Secteur Public/Education/Santé (SPES) Organisation Avant-Vente Organisation Environnement de la Vente Segmentation clients Part Variable Vente (PVV) Outils et Processus Ressources Humaines (RH) 12

13 Sommaire Contexte projet et enjeux Méthodologie retenue pour la construction du projet Modèle de vente cible recommandé Données sociales du projet et accompagnement des compétences Prévention des risques psycho-sociaux Calendrier 13

14 Les équipes expriment un besoin d adaptation du modèle Dilution de la responsabilité du niveau de satisfaction du client milieu de marché, ce dernier étant en contact avec deux interlocuteurs vendeurs Déséquilibre des potentiels de vente au sein du binôme vendeurs VIP/VOP sur un milieu de marché plus fortement demandeur de produits portés par le VIP Portage des solutions de convergence mal défini entre vendeurs VIP et VOP Des stratégies de compte trop souvent orientées produit et non solution Trop peu de vendeurs spécialisés pour accompagner l ambition sur les relais de croissance Catalogue d offres très large, laissant peu de place aux nouvelles offres Focus des vendeurs VIP sur la vente d offres Data plus simples à traiter dans un plan de rémunération plus favorable, au détriment des ventes Intégration Besoin d accompagnement des vendeurs du haut de marché dans le traitement de la base installée de clients existants sur les affaires Intégration Manque de référents par domaines d offres parmi les Ingénieur Technico-Commerciaux (ITC) en support des vendeurs sur les affaires complexes Des circuits de décision sur le secteur Public /Education /Santé (SPES) spécifiques et une évolution des politiques publiques visant les mutualisations (réforme de l administration territoriale de l état et des collectivités locales, Agences Régionales de Santé ARS) Des partenaires externes verticalisés (CISCO, Microsoft, Aastra, Alcatel) et des bureaux d études sectoriels Un potentiel de vente amoindri sur le milieu de marché critique, du fait de la crise économique et de l absorption de clients par ceux du haut de marché. Approche «offre sur mesure» d une frange de clients milieu de marché critique, en particulier sur les domaines IT, Intégration et Customer Contact Services (CCS) portés par nos filiales Privilégier l interlocuteur client unique Accélérer la pénétration des relais de croissance Développer le chiffre d affaires du SPES par une approche sectorielle Elargir le Haut de Marché Marchand Une segmentation «Get / Keep / Increase» du milieu de marché critique mal adaptée au contexte actuel, en particulier sur la vente de services informatiques Besoin de recentrage des clients milieu de marché marchand sur des offres packagées supportées par des outils d aide à la vente adaptés Adresser le milieu de marché avec des offres packagées 14

15 organisation segmentation La structure d adressage et la segmentation des clients Entreprises doivent être ajustées pour optimiser la performance globale modèle actuel nouveau modèle Clients Public / Education / Santé Clients marchands Légende Haut de Marché Milieu de Marché Critique Milieu de Marché Standard SPES Haut de marché SPES Milieu de marché Haut de Marché Marchand Milieu de Marché Marchand Création d un segment Secteur Public- Education-Santé (SPES) dédié + Elargissement du segment Haut de Marché Marchand à une frange de clients Milieu de Marché Critique qui nécessitent une approche de type «offre sur mesure» Vendeurs en portefeuille clients AM VIP / VOP + Vendeurs sur affaires BMIP / BMOP ICS VIP/VOP ICS Vendeur généraliste en portefeuille AM* RCT* IC* + Vendeurs spécialistes sur affaires ICS* Un vendeur généraliste face à son client, autonome sur son portefeuille clients + Des vendeurs spécialisés par domaines élargis sur affaires * RCT = Responsable Commercial de Territoire Public et/ou Santé, Account Manager * IC = Ingénieur Commercial, vendeur milieu de marché * ICS = Ingénieur Commercial Spécialisé 15

16 L adaptation de la segmentation conduit à doubler le haut de marché marchand et à identifier un secteur public/éducation et santé 46204* comptes Entreprise répartis entre 3 nouveaux segments de marché (hors DOM) HDM Marchand 1825 clients (dont 888 clients d origine MDMC intégrant le nouveau segment) ~ 1130M MDM Marchand clients SPES clients Public / Education / Santé SPES HDM 530 Public/Educ. HDM 142 Santé HDM SPES MDM ~1120M ~ 700M Public/Educ. MDM 3986 Santé MDM Des portefeuilles vendeurs De 5 à 20 clients sur le Haut de Marché Marchand Environ 15 clients sur le haut de marché du SPES Environ 100 sur le Milieu de Marché Marchand et sur le Milieu de Marché du SPES Fourniture d une segmentation marketing au niveau national avec localement la possibilité d effectuer une segmentation commerciale * Après transfert annuel de comptes clients entre AE et AGPME 16

17 La structure du modèle est adaptable aux contextes locaux par ajustement de l organisation de la vente spécialisée Vendeur généraliste + Vendeur spécialiste (ICS) HDM Marchand Account Manager (AM) MDM Marchand Une organisation face au client identique dans chaque agence + Solutions Communicantes Mobilité et Convergence Fixe/Mob. Customer Contact Services IT Ingénieur Commercial (IC) Solutions Communicantes Mobilité et Convergence Fixe/Mob. Customer Contact Services Des équipes spécialisées adaptables au contexte local sans impact sur la relation client : Entraide possible entre segments de marché Prise en compte de la déformation progressive de l activité dans le temps (montée en autonomie des généralistes, introduction de nouvelles offres, ) Haut de Marché RCT (Public / Education ou Santé) SPES + + Solutions Communicantes sur parcs clients existants IT Machine-to-Machine Milieu Marché IC (Public / Educ. et/ou Santé) Solutions Communicantes Mobilité et Convergence Fixe/Mob. Customer Contact Services IT 17

18 La structure du nouveau modèle s appuie sur des profils généralistes et spécialistes Le vendeur généraliste est orienté couverture commerciale; il est garant de la satisfaction de ses clients et du chiffre d affaires développé sur son portefeuille Le vendeur généraliste Ingénieur Commercial (IC) du milieu de marché marchand ou du milieu de marché SPES traite l intégralité des affaires simples de manière autonome de bout en bout sur l ensemble du spectre d offres; il peut faire appel au soutien des Ingénieurs Commerciaux Spécialisés (ICS) et des Ingénieurs Technico-Commerciaux (ITC) sur les affaires plus complexes Les ICS sont des spécialistes des affaires qui interviennent sur des besoins d offres complexes ou nouvelles offres pour aller chercher de nouvelles parts de marché Toute construction d offre spécifiera lors de son lancement s il s agit d une offre simple à traiter en autonomie par l IC du milieu de marché, avec la prise en compte de critères explicites Sur le SPES, le Responsable Commercial de Territoire (RCT) est le garant de la stratégie globale et du développement du chiffre d affaire sur un territoire géographique composé de clients SPES haut de marché et milieu de marché évoluant et interagissant dans une logique d écosystème Le RCT assure la couverture client en direct sur les clients SPES du haut de marché du territoire et au travers des IC SPES sur les clients milieu de marché de celui-ci. Le RCT peut assurer la fonction de manager des IC SPES de son territoire selon les configurations locales Sur chacun des deux segments HDM Marchand et MDM Marchand, le management est unique entre vendeurs généralistes et vendeurs spécialistes, ce qui permet de favoriser la transversalité dans l équipe et de réguler les actions commerciales 18

19 Le nouveau modèle conduit à une clarification du périmètre des activités sur l avant-vente sans modification des métiers Direction Avant-Vente au service des 3 nouveaux segments de marché Ressources Environnement de la Vente Chef de projet avant-vente Coordinateur sur affaires multi-domaines complexes + Ingénieur Technico-commercial (ITC) Soutien du vendeur généraliste en limite d autonomie Apport d expertise technique sur domaines «élargis» Profils ITC alignés sur les domaines couverts par l organisation vendeurs : IP, Convergence, Intégration, IT Des ITC référents par usage (visio, sécurité ), animation nationale des communautés ITC ITC en charge du conseil / accompagnement sur les gros réseaux data (ITC référents par grands clients) Définition du besoin et du temps en ressources ITC lors du lancement d une nouvelle offre Assistant Commercial (ASCOM) Dédié par segment de marché En portefeuille clients Proactif + Réactif sur les segments HDM Marchand et SPES Proactif prioritairement sur le segment MDM Marchand Gestion de la relation client Couverture commerciale 19

20 Les domaines portés par les équipes avant-vente sont définis en cohérence avec les activités des vendeurs Chef de projet avant-vente coordonnateur d affaires multi-domaines Ingénieur technicocommercial Data XoIP + IT Ingénieur technicocommercial Intégration + IT Ingénieur technicocommercial Voix et Convergence En charge du conseil accompagnement sur les gros réseaux data, accès au cloud Offres complexes PABX, LAN, WI-FI, serveurs En charge de la tarification des offres voix complexes et des solutions convergentes Des référents par grands domaines : Visio, Sécurité 20

21 Ce nouveau modèle génère des avantages à la fois pour les clients et pour les salariés Client Salarié Evolution dans la continuité du modèle organisationnel Renforcement de la responsabilité du vendeur dans la gestion de la relation client Personnalisation de l accompagnement des clients existants en parcs au travers de ressources vendeurs dédiées Un modèle vendeur généraliste / vendeur spécialiste qui répond au double enjeu d amélioration du niveau de satisfaction client et de développement de chiffre d affaires Une organisation du travail qui permet de suivre l évolution de l activité Valorisation des compétences acquises lors du modèle précédent Autonomie plus forte des vendeurs sur les offres Clarification des rôles et simplification des segments de marché Une part variable vendeur en adéquation avec la mission du vendeur Adaptation possible du temps de travail pour les vendeurs spécialisés Professionnalisation des domaines de spécialisation et intégration facilité de l innovation (clients pilotes) Des domaines en miroir des Unités d Affaires (UA) et des filiales : cohérence d organisation et lisibilité interne 21

22 Sommaire Contexte projet et enjeux Méthodologie retenue pour la construction du projet Modèle de vente cible recommandé Données sociales du projet et accompagnement des compétences Prévention des risques psycho-sociaux Calendrier 22

23 Evolution des effectifs Vente dans le cadre de ce projet Réel 1 er déc Budget 1 er Juillet ICS BMIP / BMOP Vendeur spécialiste ICS 627 VIP / VOP AM Vendeur généraliste AM / IC / IC SPES 585 RCT du SPES HDM 45 Responsable de Vente (RDV) 160 Responsable de Vente (RDV) 121 Directeur de Vente (DV) 33 Directeur de Vente (DV) Source : analyse sur la base des données de la direction des ressources humaines 33 23

24 Un modèle de vente conçu pour garantir la satisfaction client dans la durée et s adapter à l évolution des affaires Les portefeuilles des vendeurs généralistes stables en nombre pour assurer et maintenir la couverture commerciale et la qualité de la relation client Des effectifs vendeurs spécialisés liés à l'activité et à l'évolution des produits sans perturbation pour les clients Le nombre de vendeurs spécialisés ICS Solutions Communicantes et de vendeurs spécialisés ICS Mobilité et Convergence s ajuste sur l efficacité globale de la vente et sur le taux de croissance du chiffre d affaires des domaines portés Le nombre de vendeurs spécialisés ICS IT suit le programme de recrutement sur le domaine IT fixé avec l Unité d Affaires (UA) dans le Plan Conquêtes 2015 Un modèle basé sur une montée en compétences des vendeurs généralistes sur les deux prochaines années, en complément de leur savoir-faire de départ, doublée d une simplification des outils et processus pour garantir le niveau d autonomie Un alignement des organisations pour répondre aux besoins différenciés entre offres packagées du milieu de marché et offres sur mesure du haut de marché 24

25 Le nouveau modèle simplifie la structure des métiers vente et les niveaux de classification associés Modèle actuel MEF Nouveau modèle HDM MDM critique MDM standard HDM (Marchand ou SPES) MDM (Marchand ou SPES) AM Niveaux DBis / E AM / RCT Niveau E IC / IC SPES Niveau DBis BM IP BM OP Niveaux DBis / E VIP / VOP Niveaux DBis / E VIP / VOP Niveaux DBis / E ICS Solutions Communicantes ICS Mobilité et Convergence Niveau E ICS sur parcs clients Niveau DBis ICS Solutions Communicantes ICS Mobilité et Convergence Niveau DBis ICS IT ICS Customer Contact Services (CCS) ICS Machine-to-Machine (M2M) Niveaux DBis / E ICS IT ICS Customer Contact Services (CCS) ICS Machine-to-Machine (M2M) Niveau E A un métier correspond un niveau repère dans le nouveau modèle Les métiers des hauts de marché marchand et SPES sont tous positionnés sur un niveau E, à l exception du vendeur spécialisé dédié aux parcs PABX installés positionné en DBis Les métiers des milieux de marché marchand et SPES sont positionnés sur un niveau Dbis, à l exception des vendeurs spécialisés IT, CCS, M2M conservés en bande E 25

26 Une hypothèse de projection des effectifs par métier a été fixée pour évaluer les besoins de montée en compétence et le plan de formation cible nouveau modèle Tous niveaux Déc AM IC RCT ICS Mobilité ICS Solutions Communicantes ICS IT ICS CCS ICS M2M 1411 RDV DV TOTAL MDM HDM Marchand Marchand ou SPES MDM SPES HDM HDM Marchand et SPES HDM MDM Marchand et SPES MDM HDM Marchand et SPES HDM MDM Marchand et SPES MDM Tous segments de marché confondus Account Manager Business Manager IP Business Manager OP Ing Commercial VIP Ing Commercial VOP ICS rdv dv total Recrutements externes 7 10 Hypothèse de projection métier médiane au changement de modèle (construite sur la base des effectifs de décembre 2011)

27 Evolution naturelle des populations par typologie d acteurs Fonction Vendeur dans le nouveau modèle Vendeur généraliste Account Manager (AM) HDM Marchand Ingénieur Commercial (IC) MDM Marchand Responsable Commercial de Territoire (RCT) SPES HDM Ingénieur Commercial (IC) SPES MDM ICS Solutions Communicantes ICS Solutions Communicantes dédiés parcs clients Origine probable AM VIP du MDM Critique VOP du MDM Critique VOP VIP AM Responsable de Vente VOP VIP BMIP VIP, bon niveau en Intégration BMIP VIP, bon niveau en Intégration Montée en compétences Formation aux processus de vente haut de marché : Lobbying & Réseaux, Attitude Consultant Formation sur périmètre complémentaire : VOP : Solutions Communicantes, IT, Data VIP : Mobilité, Convergence F/M, CCS Formation écosystème secteur public/éduc. Formation écosystème secteur Santé Formation identique à celle IC sur Marchand + Formation écosystème secteur public/éduc. + Formation écosystème secteur Santé Renforcement de l expertise sur domaine Solutions Communicantes Renforcement de l expertise sur domaine Solutions Communicantes Fiche métier Vendeur spécialisé ICS Mobilité et Convergence ICS Customer Contact Services BMOP VOP ICS CCS actuels VOP du MDM Critique Renforcement de l expertise sur domaine Mobilité et Convergence Fixe/Mobile Formation module stratégique Gestion de la relation Client ICS Machine-to-Machine ICS Machine-To- Machine actuels VIP Workshop Machine-to-Machine ICS IT ICS IT actuels VIP Cursus Immersion IT Chef de projet Avant Vente ITC Formation à la gestion de projets complexes ITC ITC Formations produits / services complémentaires 27

28 Un dispositif de formation associé pour soutenir le développement des compétences La mise en place du dispositif de formation répond à 2 objectifs : Développer / maintenir un haut niveau de compétences des salariés grâce à un investissement de formation élevée heures (en moyenne 7 jours par salarié) Anticiper et développer les compétences de demain sur le marché entreprises par un cursus de formation visant une montée en expertise dans le métier ou une mise à niveau des compétences au regard des exigences de professionnalisme Ce qui se décline pour les populations vendeurs par : Une montée en puissance du niveau d autonomie des vendeurs généralistes dans le temps Une réorientation du relai vendeur spécialisé pour suivre l introduction des nouvelles offres innovantes Un calendrier des formations sur 18 mois Formations commerciales Formations Produits et Services Formations transverses => mise en visibilité des formations autour du changement accessibles au travers du DIF 28

29 Principaux compléments de compétences liés au projet moyen important Métier cible impact formation durée VOP vers AM VOP vers IC VOP vers IC SPES VIP vers IC VIP vers IC SPES AM vers RCT Parcours d intégration AM Cursus domaine stratégique IT & GRC Modules «se renforcer sur son métier» Modules intégration domaine IP Cursus domaine stratégique IT Portfolio SPES Modules intégration domaine OP Portfolio SPES Module «manager excellence» Ecosystème et démarche SPES 6 j Soit 90 heures 5 j 4 j 6j Soit 60 heures 3j 1j 6j Soit 42 heures 1j 2j Soit 18 heures 1j RDV vers RCT VIP vers ICS Solutions Communicantes VIP vers ICS IT Parcours d intégration HdM Cursus domaine stratégique IT & GRC Portfolio SPES Modules expertise domaine Solutions Communicantes Cursus immersion IT Détecter et vendre I IT Training IT ITC vers Chef Projet AV Parcours de certification externe A construire 6j 5j 1j 2j 8j 3j 1j Soit 72 heures Soit 12 heures Soit 72 heures Heures x salariés concernés moyenne = 42 h / sal. 29

30 Le nouveau modèle s appuie sur le processus de simplification en cours des outils métier en support des vendeurs Offres Mobiles Aujourd hui S S Cloe Winsell Omega Simuloo Winsell Omega Simuloo Winsell Data / XoIP / Intégration CCS / IT e-nov Pricing portal Creol Octave OSM e-nov Excel e-nov e-value Creol Octave OSM e-nov Creol Voix Modifications mineures des outils Accès Portail Vendeur Mon portail vendeur + WOO Espace vente Pilotage CRM Qui fait quoi / Process Dérogations Catalogue Offres Adaptation des outils de pilotage et d aide à la décision existants E-pilot E-force SEM Mobilité Entreprises 30

31 Le recueil des souhaits et mode de comblement des postes (1/2) Le recueil des souhaits se fera en cascade en commençant par les directeurs des ventes Lors d une réunion d information par équipe, le manager présentera : Les profils recherchés et de leur nombre Le modèle de vente Les fiches métier et des compétences associées Les PVV associées à chaque poste Le processus de comblement des postes La fiche de souhait permettant de se positionner Le calendrier de comblement de postes Il sera ensuite demandé au salarié de sélectionner le poste qu il souhaite occuper dans la nouvelle organisation parmi les 3 propositions maximum que lui fera son manager 31

32 Le recueil des souhaits et mode de comblement des postes (2/2) Formalisation d un entretien d évolution professionnelle pour chaque vendeur Participants : le salarié et son manager cédant Choix de positionnement du salarié sur un des postes proposé dans la fiche de souhait en tenant compte : des compétences métiers du salarié, de la fiche de souhait remplie par le salarié et des 2 derniers EI Des modalités de recours ou de médiation seront proposés au salarié en cas de désaccord entre le salarié et le manager sur le poste proposé Des engagements d accompagnement seront pris pour les salariés amenés à évoluer en dehors des postes proposés Cas particuliers une attention particulière sera portée aux salariés à moins de 3 ans de la retraite (46 seniors identifiés dont 11 déjà en TPS) conformément aux dispositions de l Accord Handicap signé le 20 mars 2007, un accompagnement individuel des salariés (10 salariés concernés) dont l activité se trouverait impactée par l évolution du modèle de vente sera mis en place, associant fonction RH, médecin du travail, assistant social, et managers. les salariés éloignés du service seront informés du projet d adaptation du modèle de vente Orange Entreprises France et des coordonnées de leurs interlocuteurs managériaux et RH 32

33 Des engagements d accompagnement sont fixés dans le cadre de l adaptation du modèle de vente Pour les salariés qui accèdent à un poste proposé dans le cadre du projet Pour les salariés qui ne souhaitent pas poursuivre dans le nouveau modèle Pour les salariés dont le potentiel a été identifié pour évoluer du milieu de marché vers le haut de marché, l évolution vers un niveau supérieur pourra être envisagée au niveau de l AE dans le cadre d un parcours qualifiant (promotion aptitude et potentiel), structuré dans la durée, avec des points de passage qui permettront de valider le niveau requis Cet engagement se ferait sur une période de 24 mois à compter du changement de modèle Un accompagnement individuel sera mis en place avec le soutien d Orange Avenirs Réaliser un entretien d évolution professionnelle pour permettre à chaque salarié de formaliser son projet professionnel à partir de ses souhaits d évolution, ses aptitudes et ses compétences Regarder dans chaque AE les possibilités d évolution hors vente tout en restant dans la filière entreprises, capitaliser sur les compétences «Entreprises» Mettre en visibilité les possibilités offertes de parcours professionnels et parcours de professionnalisation si le salarié souhaite changer de métier Mettre en visibilité les formations disponibles pour accroître les compétences et préparer son évolution professionnelle vers un futur poste Réaliser des «Vis ma vie» pour appréhender au mieux les attendus d un nouveau métier Ces mobilités seront accompagnées, sur la base des décisions 5 et 78 33

34 Ce modèle est en cohérence avec les engagements du nouveau contrat social Une clarification des rôles et des compétences attendues Un métier = un niveau repère Un modèle qui permet d anticiper, sans rupture d organisation, les évolutions de l'activité et des produits sans perturbation pour les clients La possibilité d adaptation du temps de travail dans l objectif de favoriser l adéquation vie privée / vie professionnelle Temps partiels facilités sur les profils de vente spécialisée Pour les temps partiels seniors, possibilité de rester dans le domaine de la vente, modalité difficile à prendre en compte dans le modèle actuel MEF par rapport au portefeuille client confié Une opportunité de développement de la féminisation sur le segment haut de marché Sur modèle actuel taux de féminisation de 28% (tous métiers vente confondus) Sur modèle actuel taux de féminisation de 23% (focus Haut de marché) Des opportunités de promotion Une opportunité d optimisation du territoire géographique couvert par la réduction du temps de trajet entre 2 visites consécutives; pas d impact environnemental autre dans le cadre du projet Le recrutement et l intégration dans les équipes de vente d apprentis / alternants, en particulier sur la vente spécialisée, permettant de capitaliser sur ces compétences dans le cadre de recrutements futurs 34

35 97 salariés élus ou mandatés sont concernés par la mise en place du nouveau modèle de vente des Agences Entreprises 75 DP (61 sur le milieu de marché, 14 sur le haut de marché) 2 élus CE (1 sur le milieu de marché, 1 sur le haut de marché) 17 cumulent plusieurs mandats (4 sur le haut de marché, 11 sur le milieu de marché, 2 détachés 100%) 3 DS (1 sur le haut de marché, 2 sur le milieu de marché) A priori aucune modification dans le cadre de ce projet 35

36 Sommaire Contexte projet et enjeux Méthodologie retenue pour la construction du projet Modèle de vente cible recommandé Données sociales du projet et accompagnement des compétences Prévention des risques psycho-sociaux Calendrier 36

37 Une démarche de prévention des risques psychosociaux pour accompagner le projet et qui s inscrit dans le travail réel des salariés concernés La démarche de prévention proposée repose sur l analyse des impacts du projet sur la situation de travail des salariés Au niveau collectif, un travail en trois étapes : faire un état des lieux des situations collectives actuelles de travail des salariés en intégrant toutes les dimensions (contenu, répartition des tâches, relations, sens du travail ) évaluer l évolution des situations de travail, en étudier les impacts positifs ou négatifs sur les salariés au regard des impacts, mettre en œuvre des actions préventives et curatives à déployer tout au long du projet Au niveau individuel, prendre en compte durant toute la phase de déploiement du projet les situations individuelles à risque avec les managers, les RH et les acteurs de la prévention Cette démarche reste pérenne sur toute la durée du projet afin de couvrir les différents niveaux de prévention : primaire : travail sur l organisation en anticipation secondaire : accompagnement tertiaire : gestion des situations dégradées, rappel des dispositifs existants 37

38 La démarche de prévention des risques psychosociaux : pluridisciplinaire et articulée entre local et national La démarche de prévention s articule tout au long du projet sur 2 niveaux : le niveau local, au plus près de la réalité du travail (travail réel) et de la réalité sociale : les individus et les collectifs, dans leurs spécificités, pour un accompagnement adapté le niveau national, pour permettre l adaptation du modèle (travail prescrit) en fonction des constats terrain, et faciliter la capitalisation et le partage d expérience entre les AE Cette démarche est conduite en pluridisciplinarité, avec l ensemble des acteurs de la prévention : équipe projet, DUO/DRH, membres CHSCT, acteurs médico sociaux, Responsable Environnement du Travail, préventeurs, managers et salariés des services concernés, 2 ou 3 groupes de travail seront conduits en AE afin de mener l analyse précise des impacts au plus près du terrain Une coordination nationale est mise en place afin de lancer la démarche d analyse d impacts, mais aussi de partager sur les avancées des groupes de travail locaux et capitaliser pour faire bénéficier l'ensemble des AE des risques identifiés et des solutions apportées 38

39 Les risques identifiés à ce stade et l accompagnement y afférent feront l objet d une analyse approfondie (1/2) Des risques ont déjà été identifiés à ce stade par l équipe projet. Il s agit d une première analyse au niveau national qui sera approfondie suivant la démarche présentée ci-avant : Extension possible du périmètre géographique des acteurs (facteur DARES : quantité) formation sur le management à distance, mise à disposition d outils favorisant l animation à distance (webcams, Communicator ) Changement de portefeuille pour certains vendeurs, montée en charge sur de nouvelles compétences (complexité, autonomie marges de manœuvre) un dispositif de formation particulièrement solide est mis en place. Cet accompagnement sera poursuivi sur la durée, avec des points réguliers sur la montée en compétences. Les vendeurs spécialisés seront en soutien lors du déploiement du projet Changement de positionnement pour certains vendeurs (rapports sociaux, relations au travail) le système de rémunération a été travaillé pour prendre en compte le positionnement de chaque métier; le modèle contribue à clarifier les rôles et l autonomie de chacun. 39

40 Les risques identifiés à ce stade et l accompagnement y afférent feront l objet d une analyse approfondie (2/2) Changement de manager ( rapports sociaux, relations de travail) : le recueil des souhaits et le mode de comblement des postes prend en compte un temps d échange avec le manager cédant et le manager prenant Certains managers devront se repositionner sur d autres fonctions le nouveau rôle de RCT sera prioritairement proposé aux managers Un accompagnement spécifique leur sera proposé Il n y aura pas de changement de métier pour les ASCOM. Néanmoins le risque possible d augmentation temporaire de la charge de travail sera étudié au niveau de l agence (exigences du travail) 40

41 Sommaire Contexte projet et enjeux Méthodologie retenue pour la construction du projet Modèle de vente cible recommandé Données sociales du projet et accompagnement des compétences Prévention des risques psycho-sociaux Calendrier 41

42 Le changement de modèle organisationnel nécessitera un plan de communication séquencé sur 3 mois Salariés Interne Orange Clients Présentation CCUES Communication du projet aux salariés Recueil d avis des instances représentatives du personnel J-60 J-30 J Démarrage du processus de comblement de postes Plan de formation Attribution des portefeuilles clients Présentation du projet aux directions métiers connexes à DMVE Service Client Entreprises UI, UPR, CSC, USC, CCE, ARTE, Mise en œuvre opérationnelle (1 er mois d un semestre) Communication clients pour ceux qui changent d interlocuteurs Passage de comptes, présentation au client de son nouvel interlocuteur 42

43 Proposition de planning jusqu à la mise en œuvre opérationnelle du 1 er juillet 2012 Entre septembre 2011 et janvier 2012 Constitution des groupes de réflexion, conduite des ateliers Echange avec les organisations syndicales nationales et locales 14/15 février 1 er passage Info CCUES sur partie Organisation Mars/Avril Processus Info Consultation CHSCT sur Organisation Processus Info Consultation CE DO sur Organisation 13/14 mars 2 ème passage CCUES : consultation sur Organisation + info sur PVV 11/12 avril 3 ème passage CCUES : consultation sur PVV 1er juillet Passation des comptes clients Mise en œuvre opérationnelle (Organisation & PVV) 43

44 Glossaire AE : Agence Entreprises AGPME: Agence regroupant les clients Pro et PME AM : Account Manager ARS : Agences Régionales de Santé ASCOM : Attaché Commercial BM IP : Business Manager IP Vendeur du modèle de vente actuel MEF BM OP : Business Manager OPérateur Vendeur du modèle de vente actuel MEF CA : Chiffre d Affaire CAS : Chiffre d Affaire Signé CCS :Customer Contact Services, domaine d offres orientées sur la gestion de la relation client CLI : Customer Loyalty Index, indice de satisfaction client DAE : Directeur Agence Entreprises DEF : Direction Entreprises France DMVE : Direction Métier Ventes Entreprises DOF : agence Défense Ouest France DV : Directeur des Ventes GE: agence Grand Est HDM : Haut de Marché (segment de marché du modèle de vente actuel) HDM Marchand : Haut de Marché Marchand (segment de marché du nouveau modèle de vente proposé) IC : Ingénieur Commercial du MDM Marchand IC SPES : Ingénieur Commercial du SPES MDM ICS CCS : Ingénieur Commercial Spécialisé Customer Contact Services ICS IT : Ingénieur Commercial Spécialisé Information Technology ICS M2M : Ingénieur Commercial Spécialisé Machine-To-Machine ICS MC : Ingénieur Commercial Spécialisé Mobilité et Convergence tarifaire Fixe/Mobile ICS MCC : Ingénieur Commercial Service Multimedia Customer Contact - Ancienne appellation des ICS CCS ICS SC : Ingénieur Commercial Spécialisé Solutions Communicantes ICS SCP : Ingénieur Commercial Spécialisé Solutions Communicantes dédié aux parcs clients installés ISE : agence Ile de France Sud Est IT : Information Technology (ex.offres Flexible et forfait informatique) M2M : domaine d offres Machine-to-Machine MDM : Milieu de Marché (Segment de marché du modèle actuel) MDMC : Milieu de Marché Critique (segment de marché du modèle de vente actuel, segmentation «Haute» du MDM) MDMS : Milieu de Marché Standard (segment de marché du modèle de vente actuel, segmentation «basse» du MDM) MDM Marchand: Milieu de Marché Marchand (segment de marché du nouveau modèle proposé) MEF : Modèle Entreprises France (Modèle de vente actuel) NC : agence Normandie Centre NdF : agence Nord de France OA : agence Ouest Atlantique Personal Business : offres liées à la mobilité PVV : Part Variable Vente R/O : Réalisé / Objectif RAA : agence Rhône Alpes Auvergne RCT : Responsable Commercial de Territoire RDV : Responsable Des Ventes RH : Ressources Humaines RM : agence Rhône Méditerranée RPS : Risques psycho-sociaux RTC : Réseau Téléphonique Commuté SO : agence Sud Ouest Solutions communicantes ou SC : domaine qui rassemble les offres de communications unifiées (VoIP réseau, Intégration Pabx et Lan, Téléphonie managée (BeTeLU), Messagerie, outils collaboratifs office together, ) SOM : agence Sud Ouest Méditerranée SPES : Service Public, Education et Santé (segment de marché du nouveau modèle de vente) SPES HDM : haut de marché du segment SPES dans le nouveau modèle SPES MDM : milieu de marché du segment SPES dans le nouveau modèle UA : Unité d Affaires VOP : Vendeur Opérateur - Vendeur du modèle de vente actuel MEF VIP : Vendeur IP - Vendeur du modèle de vente actuel MEF 44

45 annexes 45

46 2011 Ipsos Des attentes formulées principalement à l égard d un interlocuteur unique, puis des tarifs. MDM Critique «Si vous deviez choisir une seule amélioration prioritaire, laquelle souhaiteriez-vous voir mise en œuvre par Orange Business Services?» Plus de 10% d occurrence Entre 5% et 10% d occurrence Moins de 5% d occurrence strictement confidentiel France Télécom - Orange 46

47 2011 Ipsos Des attentes formulées principalement à l égard d un interlocuteur unique, mais également des tarifs et de la réactivité MDM Standard «Si vous deviez choisir une seule amélioration prioritaire, laquelle souhaiteriez-vous voir mise en œuvre par Orange Business Services?» Plus de 10% d occurrence Entre 5% et 10% d occurrence Moins de 5% d occurrence strictement confidentiel France Télécom - Orange 47

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