Faciliter les processus évolutifs des groupes en mobilisant de nouvelles ressources personnelles et institutionnelles

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1 Faciliter les processus évolutifs des groupes en mobilisant de nouvelles ressources personnelles et institutionnelles CHARLES CHALVERAT Ancien Professeur HES-SO Santé / social Journée BSO/ ARS Fribourg

2 Le cadre institutionnel : une double membrane symbolique Deux membranes autour d un centre: La ronde: chaude, maternante, centripète. La carrée: froide, paternante, centrifuge. Le Centre = totem, ADN institutionnel 2

3 * PHASE DU PIONNIER Dominante Direction autocratique Le pionnier imprègne tout Communications informelles Organisation improvisée Chacun se remplace La grande famille L institution est petite Chacun se connaît On ne compte pas son temps L usager est au centre PHASE DE DIFFERENCIATION Dominante Hiérarchisation et Morcellement des tâches Standardisation Coordination On rend des comptes à l extérieur Processus verticaux par unites différenciées ( riques de création de fiefs fermés) par directives écrites et procédures Le centre n est plus perçu. La logique de rendre des comptes à l extérieur risque de primer sur le sens PHASE D INTEGRATION Dominante (juste articulation entre et ) Repenser la réponse sociale à la base de l institution Paradigme holographique (un centre rappelant le centre global dans chaque segment) Repenser l organisation pour garantir l équilibre entre relation et gestion (éviter les dérives autant gestionnaires que relationnelles) Penser en termes de buts et de processus La juste articulation entre membrane ronde et membrane carrée du cadre institutionnel est au centre 3

4 PHASE DU PIONNIER Dominante ronde Direction autocratique Le pionnier imprègne tout Communications informelles Organisation improvisée Chacun se remplace La grande famille L institution est petite Chacun se connaît On ne compte pas son temps (risque de dérive relationnelle) L usager est au centre Si cette phase dure trop: risque de symptômes d hypermaturation 4

5 PHASE DE DIFFERENCIATION Dominante carrée Hiérarchisation et morcellement des tâches Standardisation et concentration Sectorisation et coordination On rend des comptes à l extérieur Processus verticaux par unités différenciées (risque de création de fiefs fermés) par directives écrites et procédures Tourné vers l extérieur (risque de dérive gestionnaire) Le centre (le sens) n est plus suffisamment perçu. La logique de rendre des comptes à l extérieur risque de primer sur le sens 5

6 PHASE D INTEGRATION Dominante (juste articulation entre et ) On repense la réponse sociale qu apporte l institution (le sens de nouveau au cœur de l institution Totem au centre et répliqué au centre de chaque secteur) Paradigme holographique (institution romanesco) On repense l organisation pour qu elle garantisse l équilibre entre relation et gestion et pour qu elle favorise la coopération (remise en valeur du travail d équipe) On cherche à éviter les dérives tant gestionnaires que relationnelles en articulant segmentarité et transversalité On pense en terme de buts et de processus La juste articulation entre la membrane ronde et la membrane carrée du cadre est valorisée et chaque secteur duplique en plus petit la structure centrale. 6

7 Phase d intégration ( paradigme holographique) Cohérence globale et cohérence sectorielle.. (structure romanesco) 7

8 * *Au stade de différenciation, l excès de standardisation de l action et l excès de hiérarchisation fait que le travailleur devient un agent sans marge de manœuvre. On ne lui demande plus d être acteur institutionnel actif, ni de décider ce qu il s agit de faire. Il doit se battre pour garder son statut de professionnel détenteur d une marge de manoeuvre. La critique de la nouvelle gestion publique a dénoncé suffisamment ces excès. *Au stade d intégration, le travailleur assume sa posture de professionnel, capable de tenir à la fois l ADN institutionnel (connexion au centre) et la double membrane du cadre institutionnel et d intervention *(Ni dérive gestionnaire, ni dérive relationnelle) 8

9 Coopération et confiance: quelques constats de superviseurs La coopération dépend de la cohérence institutionnelle et de l intégration de cette cohérence par chaque acteur Les outils de l analyse institutionnelle permettent de travailler cohérence et cohésion, notamment en donnant de l importance à l articulation des niveaux : l Historicité, l Institutionnel, l Organisationnel, le Relationnel (HIOR) La confiance est une résultante. Il s agit de créer les conditions de possibilité de son émergence en veillant notamment à ce que les acteurs soient bien institués par leur hiérarchie Les clivages trop prononcés entre la gestion de l institution et les interventions des acteurs de terrain nuisent à la coopération 9

10 Les conditions de la confiance souvent mises à mal On ne peut pas prescrire la confiance, mais on peut constituer des équipes en tant que collectifs de pensées et d actions coopérant autour d un objet commun (esprit d équipe centré sur l œuvre commune) On peut induire un climat de travail porté par le respect et la conviction que les pairs ne vont pas se discréditer voire se disqualifier mutuellement dans leur action La construction d objets communs «faisant collectif» ne doit pas être prise comme une perte de temps Une certaine plasticité de l organisation doit permettre aux collectifs de s adapter au réel et non seulement au prescrit (marge de manœuvre) 10

11 L intervenant en institution et ses clefs de lecture Une des clefs de lecture systémique, appelée «crise et changement» (Selvini) permet d aider les acteurs institutionnels à identifier les symptômes de disfonctionnement et à leur donner du sens (fonction du symptôme) lorsqu un changement est en cours dans l institution. Toutes sortes de tensions et malaises peuvent être identifiés comme moyen d empêcher le passage d un temps «un» à un temps «deux», car des valeurs acquises dans le temps «un» sont ressenties comme n ayant pas le droit de citée dans le temps «deux». Consciemment, mais le plus souvent inconsciemment, des personnes produisent des symptômes dont la fonction est d empêcher le passage vers une évolution qu elles jugent néfastes pour elles ou pour les autres. 11

12 Conclusion Pour les superviseurs-e-s et autres professionnel-s de l accompagnement, il va être très utile -d identifier soi-même et faire identifier par ses interlocuteurs à quel niveau de développement se trouve l institution dans laquelle on travaille -de repérer les crises qui marquent les passages -d observer, lorsque c est le cas, la superposition des règles du jeux d une phase d évolution et celles d une autre, lorsque le marquage du passage d une phase à l autre n a pas été suffisamment ritualisé -de favoriser les retours d expériences et utiliser les difficultés rencontrées comme des ressources mobilisées dans une perspective de progression 12

13 Est-ce que des difficultés personnelles vécues au travail, apportées par des supervisés, individuellement ou en groupe seraient imputables selon vous à une non clarté de l institution dans le marquage du passage d une phase à l autre de son développement. Quels sont les tensions et les malaises les plus fréquemment rapportés? Vous sentez vous bien équipés, en matière de ressources, pour identifier et traiter ces sujets institutionnels et organisationnels? 13

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