Lettre. Diriger une entreprise demande de l'expé rience, pour réussir? Réflexion SOMMAIRE

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Lettre. Diriger une entreprise demande de l'expé rience, pour réussir? Réflexion SOMMAIRE"

Transcription

1 La Lettre du Dirigeant le conseiller personnel du dirigeant d'entreprise N mai 2014 Réflexion L'expérience suffitelle pour réussir? Réflexion SOMMAIRE Un outil téléchargeable disponible dans l'espace Abonnés de notre site Internet (www.mmd-i.com) pour chiffrer la valeur relative de vos produits (voir page 7). L'expérience suffitelle pour réussir?... 1 Il faut la soutenir par la connaissance des méthodes et outils du management. Décision Comment améliorez vos prises de décision... 2 Les progrès sont faciles entre l'intuition pure et l'analyse rationnelle. Finance Les plus graves idées fausses sur la finance... 3 Elles conduisent à une interprétation erronée des chiffres et de mauvaises décisions. Management général Rappel des conditions essentielles de la réussite... 4 Des évidences qu'il est important de garder à l'esprit en toutes circonstances. Les concepts du management Ressources humaines : Besoins humains et motivation... 5 Rappel de quelques éléments fondamentaux sur la nature humaine en entreprise. Marketing Connaissez-vous la valeur relative de vos produits?... 7 Un exercice très simple que l'on ne devrait jamais manquer de faire. Efficacité personnelle Préparez avec soin toutes vos négociations... 8 Que veut l'autre partie? Que voulez-vous vous-même? Que faire pour l'obtenir? À paraître prochainement... 8 Diriger une entreprise demande de l'expé rience, mais cela est-il suffisant? Les nombreuses compétences et connaissances requises peuvent-elles tou tes être acquises par la seule expérience? Peuvent-elles toutes être obtenues suffisamment vite? À divers égards, l'expérience du terrain est irrem plaçable. Mais il faut remarquer qu'elle a été cons truite dans le passé, c'est-à-dire dans un contexte différent, généra lement dans une fonc tion diffé rente et, en grande partie, à un niveau hi érar chique infé rieur. Rien ne garantit donc qu'elle ait apporté toutes les compé tences et les connaissances néces saires à la fonction actuelle du dirigeant. L'autre source de compétences, éga le ment irremplaçable, est la for mation. Malheureusement, le mot n'est pas toujours perçu positi ve ment par les diri geants, et l'on constate que le temps passé à se former est souvent insignifiant au sommet de la hiérarchie. Pourtant, la formation est le seul moyen d'exploiter l'expé rience rassemblée par tous les autres, ceux qui ont exercé avant vous, et ceux qui sont comme vous en ce moment aux commandes d'une entreprise. C'est le seul moyen de profiter rapidement des recherches effectuées par les pro fessionnels du management et les experts. C'est le seul moyen de découvrir rapidement les méthodes et les outils qui ont été mis au point et dont l'efficacité a été prou vée. C'est le seul moyen de connaître rapidement les erreurs qu'il faut éviter et les règles qu'il faut suivre. Pour savoir si vous en avez besoin, posez-vous la question : vos com pétences sont-elles au niveau nécessaire, dans tous les domai nes du manage ment? Les enquêtes auprès de nos abonnés montrent qu'eux-mêmes s'estiment insuffisamment équipés dans de nombreux sujets qui vont de la stratégie à la finance, de l'éco nomie au mar ke ting, de l'organisation à la comp tabilité. Et de la prise de décision au mana ge ment des hom mes, de la commu ni cation à la négociation, etc. RECOMMANDATION Éloignez-vous un peu plus de vos domaines de prédilection, qui sont souvent liés à vos responsabilités antérieures. Admettez que vous pourriez (devriez) progresser dans plusieurs domaines. Formezvous, informez-vous. Et demandez à vos collaborateurs directs d'en faire autant MMD - Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l'auteur, est illicite (loi du 11 mars 1957, alinéa 1er de l'article 40), à l'exception des reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective. Demande à adresser à l'éditeur ou au Centre Français d'exploitation du droit de Copie (CFC, 3 rue de Hautefeuille, Paris). 1

2 Décision Comment améliorer vos prises de décision Alors qu elles recherchent les meilleurs équipements possible, qu elles s efforcent de mettre en œuvre les méthodes commerciales les plus performantes, qu elles se battent pour recruter les meilleures compétences, énormément d entreprises continuent d employer des méthodes de prise de décision qui sont très en dessous de l état de l art. Il serait pourtant plus logique, au contraire, d adop ter une méthode d au tant plus sérieuse et élaborée que la décision est complexe et que les consé quences d une erreur sont graves. Les décisions de direction générale sont les plus importantes. Leurs enjeux sont les plus grands, elles impliquent le risque le plus élevé, leurs effets se font sentir le plus longtemps. Mais bizarrement, ce sont celles que l on aborde avec le moins de pré caution et de méthode. Les statistiques qui ressortent d enquêtes auprès des lecteurs de La Lettre du Dirigeant montrent que seule une entreprise sur quatre met en œuvre des méthodes rationnelles pour élaborer ses décisions importantes. Les autres se contentent d une simple discussion préparatoire, quand ce n est pas même de la seule intui tion du patron. Une approche aussi rudimentaire, presque simpliste, est surprenante quand on sait que les sciences de la décision sont très développées et que des techniques puissantes et des outils efficaces existent depuis longtemps pour faire face à toutes les situations. En réalité, il semble que beaucoup de dirigeants font un peu comme si l ambiguïté et l incerti tude qui sont le propre des décisions qui leur incombent justifiaient que l'on aborde le pro blème au nez ou à la louche. Il serait pourtant plus logique, au contraire, d adopter une méthode d au tant plus sérieuse et élaborée que la décision est complexe et que les conséquences d une erreur sont graves. Puisque les entreprises utilisent, en gros, les mêmes personnels, les mêmes équipements et les mêmes méthodes de production ou de vente, l amélioration des décisions devient le moyen le plus rapide et sûr pour prendre des avantages sur les concurrents moins éclairés. À ce propos, et pour donner une idée de la variété des approches, imaginons que vous venez d avoir l idée de lancer un nouveau produit (ce pourrait être aussi bien d acquérir un nouvel équipement, de recruter un nouveau colla borateur, ou de racheter une entreprise concurrente). Et illustrons quelques étapes dans la pro gression de la méthode de prise de décision : Intuition pure. «On y va! Je sens que ça va marcher». Intuition raisonnée. «D après les impressions recueillies auprès des responsables du commercial et de la pro duc tion à qui j en ai parlé un moment après la réunion du Comité de Direction, j ai la conviction que nous pouvons y aller». Réflexion partagée «Une réunion de deux heures avec le commercial, la finance et la production nous amène à penser que, sur une période de 5 ans, et en tablant sur un prix de vente de l unité, nous pourrions vendre un millier d exemplaires environ. Avec un investissement initial de l ordre de 500 k et compte tenu de notre anticipation des coûts de production, on devrait raisonnablement pouvoir s en sortir». Réflexion documentée. «Faisons une enquête auprès de quelques clients pour avoir une idée un peu plus concrète de la quantité que nous pouvons espérer vendre à l unité. Faisons aussi une rapide estimation des coûts de production et de l investissement à prévoir, et aussi des coûts de développement et de commercialisation. Nous pourrons alors évaluer si ce projet a des chances suffisantes d'être rentable». Analyse prévisionnelle. «Lançons une étude de marché pour voir comment la quantité vendue pourrait varier lors que l on change le prix de vente unitaire. Ceci nous donnera une idée plus précise des réactions possibles du marché, et nous permettra d optimiser le prix de lancement. Réali sons aussi une étude industrielle pour évaluer avec une bonne sécurité le niveau du prix de revient pour différentes méthodes de production. Nous verrons ainsi quelle formule apporte le meilleur compromis. Partant de là, nous réaliserons facilement une étude de rentabilité prévisionnelle pour vérifier si ce projet peut nous rapporter, au minimum, les 12 % annuels qui nous sont demandés par nos actionnaires». Analyse probabiliste. «En vérité, nous ne sommes sûrs de rien. Il est donc préférable d'envisager plusieurs situa tions possibles (quantité vendue, coûts industriels, coûts commerciaux) assorties chacune d'une probabilité estimée d'apparition. Un rapide calcul nous permettra de déterminer la renta bilité probable et même, si nous le voulons, la probabilité de perdre de l'argent et la probabilité d'atteindre et dépasser la rentabilité de 12 % que veulent les actionnaires». Analyse de sensibilité. «Nous pouvons aussi réaliser une rapide étude de sensibilité pour voir com ment évolue la rentabilité globale du projet si chacun des paramètres s'écarte en plus et en moins des valeurs que nous avons prévues (quantité vendue, prix 2 La Lettre du Dirigeant N 730

3 de revient, inves tis se ment industriel, etc.). Ceci nous donnera une idée du risque, nous montrera quel est le facteur le plus sensible et nous dira s'il est opportun de rechercher des informations complémentaires plus précises afin de réduire les incertitudes». RECOMMANDATION Situez vos méthodes actuelles de décision dans l'éventail ci-dessus. Soute nez votre intuition par la recherche d'informations (dans notre exemple : attitude des clients, coûts de production, etc.), l'identification des variables de décision (prix de vente, budgets commer ciaux, équipements, etc.), l'identification des contraintes (demande du marché, capacité de produc tion, etc.), la prise en compte du risque et, finalement, le calcul du résultat Référence : Comment tenir compte du risque dans la prise de décision, N 681, page 8. Questions et réponses Les plus graves idées fausses sur la finance QUESTION : «Il vous arrive de donner des listes d'idées fausses et d'erreurs à éviter. Quelle seraient, selon vous, les idées fausses les plus frappante dans le domaine de la finance d'entreprise? (Transport et logistique - Corse) La finance reste un domaine pas toujours très bien compris mais rarement étudié pour lequel de nombreux dirigeants d'en treprise éprouvent une certaine réserve. Réponse : En effet, nous avons déjà dressé une longue liste d'idées fausses et d'erreurs, dans tous les domaines du management (voir réf. 3). Mais le sujet mérite un rappel. Car l'argent est le nerf de la guerre économique. Présent dans pratiquement toutes nos décisions, il est le paramètre ultime de la mesure de l'efficacité des entreprises (et de leurs dirigeants). Cette banalisation des considérations financières nous conduit souvent à ne pas remettre en cause certaines habi tudes mentales qui déforment la réalité. En voici quelques exemples : Idée fausse 1 : le chiffre d'affaires donne une bonne mesure de l'importance d'une entreprise. NON : la transcription en termes financiers du volume de vente ne donne pas une idée valable de la contribution économique de l'entreprise. En ce sens, la valeur ajoutée (bien nommée) est un meilleur indicateur, même si, lui non plus, ne rend pas fidèlement compte de toutes les réalités (notamment parce que son volume est modifié par des décisions internes d'organisation comme le recours à la sous-traitance ou au travail temporaire). Idée fausse 2 : la marge nette mesure correctement l'efficacité d'une entreprise. NON : au final, l'efficacité d'une entreprise se mesure par l'usage qu'elle fait des capitaux utilisés. C'est donc par un ratio de rentabilité qu'elle se mesure le mieux ; par exemple, le ratio de ren ta bilité des actifs ou le ratio de rentabilité des capitaux propres (voir réf. 2). Idée fausse 3 : l'amortissement aide à financer les investissements. NON : l'amor tissement joue même exactement le rôle inverse puisqu'il tend à faire payer plus d'impôts ou, du moins, plus rapidement (voir réf. 3). En terme de trésorerie, l'intérêt de l'entreprise est de ne pas amortir ou, plus exactement, de ne pas immobiliser certaines dépenses. L'objectif réel de l'immobilisation/amortissement est de donner une représentation correcte de l'emploi des actifs économiques de l'entreprise. Idée fausse 4 : la valeur boursière d'une entreprise est sa valeur réelle. NON : la valeur de l'action résulte de l'équilibre entre l'offre et la demande à un instant donné. Elle ne concerne donc que les échanges opérés à cet instant et ne tient pas compte des titres qui ne donnent pas lieu à transaction (c'est-à-dire la quasi-totalité). Les déten teurs qui conser vent leurs titres estiment que la valeur réelle de l'entreprise est plutôt supé rieure à la valeur boursière du moment ; ceux qui n'achètent pas ont une opinion inverse. Où est la vraie valeur de l'entreprise? RECOMMANDATION La finance reste un domaine pas toujours très bien compris mais rarement étudié pour lequel de nombreux dirigeants d'en treprise éprouvent une certaine réserve. En maîtrisez-vous bien toutes les subtilités? 7303 Références : (1) Le sens réel de l'amortissement, N 580, page 3. (2) Les 'valeurs' de l'entreprise, N 632, page 5. (3) Idées fausses et erreurs en management, N.684. Les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes", Henry Ford Diriger seulement pour le profit revient à jouer au tennis en regardant le tableau des résultats plutôt que la balle, Ivan Lendl La Lettre du Dirigeant N 730 3

4 Management général Autant dans les activités traditionnelles ou peu prestigieuses que dans les secteurs de pointe ou les nou veaux marchés, on relève des rapports de 2 ou 3 entre la rentabilité du meilleur concurrent et la moyenne des autres. Rappel des conditions essentielles de la réussite Il nous arrive de mettre en garde nos lecteurs contre l'idée que le mana gement peut se satisfaire de quelques trucs ou de la dernière recette trouvée dans un magazine. Mais le respect de quelques principes fondamentaux peut largement ouvrir la voie du succès. L'observation sur le terrain montre que le succès d'une entreprise est rarement dû à la chance, et que les entreprises qui réussissent mieux que leurs concur rents sont, tout simplement, mieux dirigées («La chance est ce que l'on obtient quand on fait beaucoup d'ef forts»). Et l on peut assez facilement faire l'inventaire des grandes règles du succès. Dans tous les secteurs, des entreprises réus sissent et d'autres échouent. Autant dans les activités traditionnelles ou peu prestigieuses que dans les sec teurs de pointe ou les nou veaux marchés, on relève des rapports de 2 ou 3 entre la rentabilité du meil leur concurrent et la moyenne des autres. Ces différences s'expliquent par la qualité des dirigeants. Même les marchés stabilisés et encombrés peuvent être fruc tueux. Il suffit d'innover et de se distinguer afin de ne pas disparaître dans la masse. Les champions ne se battent pas sur les prix mais sur la satisfaction des clients. Un supposé bon produit qui ne répond pas aux attentes des clients est un mauvais produit. À cet égard, ce que vous pensez de vos produits est sans importance : seul compte ce qu'en pensent les clients. Il faut une vision claire de ce que l'on veut, la perspicacité stratégique pour identifier les opportunités, une grande réactivité pour s'en saisir, et des nerfs pour accepter le risque. La pire erreur est de sous-estimer les concurrents et les clients. Les pre miers sont probablement plus habiles et compétents que vous ne voudriez le croire, et les seconds sont certainement plus exigeants que vous ne le pensez. C'est le détail qui fait la différence. Les concurrents font à peu près le même produit, mais les meilleurs se distinguent par le souci qu'ils apportent aux petites choses : qualité, esthétique, praticité, distribution, accueil, information, garantie, etc. Rien n'est jamais gagné pour toujours. On dit que «Le succès conduit souvent à l'arro gance ou à l'assoupissement, et tous deux conduisent à l'échec». La modestie, la remise en cause permanente et l'amélio ration continue sont les ingrédients indispensables. La satisfac tion de soi est le poison mortel. Quelle que soit votre réussite, il arrivera un moment où elle sera battue en brèche si vous n'affûtez pas sans cesse vos méthodes et vos pratiques. Bureaucratie et formalisme font plus de mal que de bien s'ils sont dictés par la méfiance ou par la volonté de tout diriger. Ils émoussent les énergies, freinent les initiatives et ron gent les motivations. Quand l'entreprise grandit, on ne peut éviter de déléguer le pouvoir. Il n'y a pas d'entreprise performante sans employés motivés. Le sujet est délicat et difficile, mais vous ne pouvez pas y échapper, car rien de bien ne se fera sans les salariés. Une culture d'entreprise forte est le ciment de l'action. Les valeurs mises en avant par la direction service au client, qualité des produits, éthique, croissance, etc. ne sont utiles que si elles sont partagées par l'ensemble des salariés, à tous les échelons. Le succès vient rarement sans effort. Les dirigeants d entreprises performantes sont animés par un engagement personnel très fort, une large dose de travail, de la persévé rance et de l'enthousiasme («Celui qui réussit est celui qui fait plus que le nécessaire et pour suit dans cette voie»). Le management est un métier. Même si l'inspiration peut servir de moteur à leurs déci sions et à leurs réflexions, les patrons les plus performants sont organisés, métho - di ques, disciplinés, formés. Ils utilisent leur intuition et leur bon sens tout le monde le fait, mais ils pren nent l'avantage sur leurs concurrents en utilisant avec clairvoyance les ensei gne ments, les techniques et les outils du mana ge ment moderne. RECOMMANDATION Certains de ces préceptes continuent-ils à vous surprendre ou à vous choquer? Méditez-les un moment, et diffusez-les à vos collaborateurs. Passez (beaucoup) plus de temps que vous ne le faites probablement à réellement diriger. Libérez-vous un peu plus des problèmes strictement opérationnels pour vous consacrer davantage à penser et à décider. Et entretenez sans cesse vos compétences managériales La Lettre du Dirigeant N 730

5 Ressources humaines les CONCEPTS du management besoins humains et motivation Le processus de motivation Un besoin ne peut réellement apparaître que si les besoins qui lui sont inférieurs dans la hiérarchie sont suffi samment satisfaits (c'est le principe de progression). La hiérarchie de Maslow Si les entreprises passaient autant de temps à prendre soin de leurs employés qu'elles en passent à prendre soin de leurs équipements (installations et matériel), leurs performan ces seraient sans doute bien meilleures. Seulement voilà, une machine ou un ordi nateur sont des êtres inanimés, prévisibles (presque!) et froids alors que les hommes sont com plexes, changeants, ambivalents. Pour autant, faites-vous tout ce qu'il faut pour les comprendre, ces hommes? Alors qu'ils constituent et de plus en plus l'essence de votre entreprise, quelle proportion de votre temps avez-vous jusqu'ici consacrée à vraiment découvrir comment ils fonc tionnent? À la base de toutes les théories et de toutes les méthodes de management des hommes se trouve un principe fondamental : un individu agit toujours absolument toujours pour satisfaire un besoin interne. Et la difficulté réside justement dans le fait que les besoins de chaque individu lui sont totalement personnels et que, en outre, ils évoluent dans le temps et parfois même en fonc tion des circonstances (voir réf. 1). Ceci dit, chacun de nous laisse transparaître une partie de ses secrets, et le res pon sable averti et avisé peut donc évaluer avec une assez bonne précision l'éventail des besoins de chacun de ceux qui l'entourent. À lui, ensuite, d'en tirer parti en adaptant son propre style et ses méthodes de direction en conséquence. Mais avant cela, il lui faut com prendre comment les besoins humains interviennent dans le processus de motivation (voir la figure ci-contre) : La satisfaction incomplète d'un besoin crée une tension. Ex. : le décalage entre le besoin de nour riture et la nour riture ingérée crée une ten sion, la faim. La tension devient un désir sous l'effet de l'environnement extérieur, des habitudes et/ ou des conventions. Exemple : la per sonne qui a faim peut d'abord estimer qu'il n'est pas encore l'heure de manger c'est une convention. Le moment venu, elle com pare les solutions dis po nibles pour satis faire sa faim (repas à la mai s on, sand wich dans un café du voisi nage, déjeu ner dans un restaurant, etc.). A partir de là, le désir de recourir à l'une de ces solu tions prend nais sance. Le désir se transforme en moti va tion d'action dans la mesure où la solu tion retenue est accessible et où elle est sup posée pouvoir apporter une satisfaction au désir res senti. Ex. : si le besoin de manger s'est traduit en un désir de déjeuner au res tau rant et si un res taurant convenable est ouvert à proximité, il se crée une motivation qui pousse l'individu à s'y rendre. La motivation se traduit en action qui, si le processus a été correctement maî trisé, et s'il satisfait le besoin d'origine. Exemple : si le restau rant est fermé ou s'il est complet, le besoin de nourriture n'est pas satisfait et le processus recommence au départ. Le plus difficile est de classifier les besoins humains et de dégager des recommandations quant aux méthodes à utiliser pour mieux motiver les employés. De nom breux chercheurs se sont penchés sur ce problème depuis un demi-siècle, et plusieurs théories ont été avancées. Le modèle le plus connu a été proposé par le psychologue améri cain Abraham Maslow en LE PROCESSUS DE MOTIVATION Environnement BESOIN TENSION DÉSIR MOTIVATION Action Satisfaction C'est celui auquel on continue de se référer, même si quelques réserves sont exprimées sur l'universalité de cette théorie. Selon Maslow, les besoins humains s'établissent suivant une hiérarchie : ils s'expri ment dans un certain La Lettre du Dirigeant N 730 5

6 Le modèle ERG ordre, un besoin ne pouvant réellement apparaître que si les besoins qui lui sont inférieurs dans la hiérarchie sont suffi samment satisfaits (c'est le principe de progression). La hiérarchie va du besoin le plus animal au besoin le plus sophistiqué, en deux familles : Les besoins de niveau inférieur. Ils concer nent la survie physique de l'individu et/ou de sa famille. Ce sont eux que l'in dividu cherche à satisfaire en priorité : Les besoins PHYSIOLOGIQUES. Ce sont les besoins fondamentaux de tous les animaux : nourriture, boisson, oxygène, abri, sommeil, sexe, etc. S'ils sont sus cep tibles d'évoluer dans le temps, ces besoins n'en sont pas moins durables et rela tivement sem blables d'un individu à l'au tre. Dans la vie moderne, et dans l'en tre prise, l'outil qui permet de satis faire, au moins en partie, les besoins physiologiques est l'argent. Le besoin DE SÉCURITÉ. Lorsque les besoins physiologiques sont satisfaits, l'individu tente habituellement d'augmenter ses chances de survie à plus long terme. Il cher che à accroître la pro babilité qu'il aura de continuer à satisfaire ses besoins physio lo giques (et/ou ceux de sa famille) : stockage de nourriture, écono mies, assurance maladie, plan de retraite, assurancevie, etc. Dans les entreprises, un fort besoin de sécurité peut se manifester par une attirance de l'individu pour tout ce qui limite les risques et le chan gement : stru c ture solide, hiérarchie forte, règles pré cises, procédures rigoureuses, contrô les, etc. Les besoins de niveau supérieur. Ils concernent la vie sociale et psychologique, et ils appa raissent lorsque les besoins inférieurs sont relativement satisfaits : Le besoin SOCIAL. Par nature, l'homme est un être social. En outre, et au-delà de cette simple grégarité, il a un profond besoin d'affection et d'amour. Le besoin social peut trou ver une réponse à l'extérieur du travail, mais la plus grande partie du temps non physio lo gi que est passée dans l'entreprise et au sein d'un groupe humain. Il n'est donc pas étonnant que ce soit dans l'en tre prise que beaucoup d'employés satisfassent leur besoin social. Le besoin D'ESTIME. Chacun a besoin de s'estimer soi-même et d'être estimé par les autres. Le travail est incontestablement un intermédiaire privilégié par lequel l'individu exprime ce qu'il est, le montre aux autres et en retire (du moins l'espère-t-il) une reconnaissance. Le besoin DE RÉALISATION DE SOI. Moins apparent que les autres besoins (certaines personnes semblent, en outre, en être dépour vues), ce besoin traduit ce qui pousse à se déve lop per, à s'épanouir, à réaliser son propre potentiel (c'est le besoin de transformer en réalité l'image plus ou moins idéale que l'on a de soi-même). Là encore, l'entreprise est le théâtre dans lequel il nous est possible de mettre en œuvre nos ressources person nelles et de les déve lopper. Dans le but de corriger certaines limi ta tions de la hiérarchie de Maslow, un autre Américain, Clayton Alderfer a proposé en 1969 une adaptation du modèle pour tenir compte des résultats des recher ches expérimentales effectuées depuis la création du modèle de Maslow. Le nom ERG est composé des initiales des trois classes de besoins identifiées par Alderfer : Existence : besoin de rester en vie et en sécurité, maintenant et dans le futur. Ce besoin regroupe les besoins physiologiques et de sécurité de la hiérarchie de Maslow. RELATEDNESS (en français, relation) : besoin d'établir et d'entretenir des relations avec les sem bla bles. Ce besoin regroupe le besoin social et une partie du besoin d'estime de Maslow. GROWTH (en français, croissance) : regroupe une partie du besoin d'estime et le besoin de réali sa tion de soi de Maslow. Moins connu parce que moins simple, le modèle ERG présente trois différences essentielles avec le modèle de Maslow : Plusieurs besoins peuvent entrer en jeu dans le même temps et contribuer simultanément à la motivation. L'ordre des besoins peut être différent d'un individu à l'autre, l'exemple le plus typique étant celui de l'artiste affamé, chez qui le besoin de croissance l'emporte sur le besoin d'existence. Un besoin de niveau inférieur peut reprendre de l'importance si un besoin supérieur n'est pas ou pas suffisamment satisfait. C'est le phénomène de frustration-régression. RECOMMANDATION Comprenez bien le processus universel, et dynamique, de la motivation (figure page précédente). Identifiez les besoins les plus forts chez vos collaborateurs, en obser vant les différences d'un individu à l'autre. Prenez les dispositions pour satisfaire le mieux possible les besoins de chacun (organisation, contenu du travail, rémunération, etc.) La Lettre du Dirigeant N 730 Références : (1) La dynamique des besoins humains, N 591, page 5. (2) La motivation, N 629, page 5. (3) Les principes de la motivation, N 656, page 5. (4) La pratique de la motivation, N 728, page 5.

7 Marketing Les entreprises ont rarement une idée précise et objective de la position de leurs produits sur le marché, d'abord face à la demande des clients, ensuite face aux offres concurrentes. Outil télé - chargeable Connaissez-vous la valeur relative de vos produits? Vous êtes convaincu de savoir ce qu'attendent vos clients, vous êtes persuadé de leur apporter satisfaction, vous pensez faire au moins aussi bien que vos concurrents. N'est-ce pas? Et si vous vous trompiez! Pour le savoir, il n'y a pas de meilleur moyen que d'estimer la valeur relative de vos produits. Voici un outil très utile pour cela. Les entreprises ont rarement une idée précise et objective de la position de leurs produits sur le marché, d'abord face à la demande des clients, ensuite face aux offres concurrentes. L'important est d'admettre une bonne fois que la valeur relative du produit est un paramètre qu'il est très difficile d'apprécier de façon subjective, et que l'entreprise est très mal placée pour le faire. L'évaluation de la valeur relative comporte six étapes (le tableau ci-dessous traite l'exemple d'un restaurant haut de gamme comparé à l'un de ses concurrents de la région) : Recensez les facteurs d'attente, en les recherchant dans plusieurs directions : Facteurs objectifs intrinsèques : performances, fiabilité, mainte nabilité, esthétique, poids, coûts d'utilisation, prix (bien sûr), etc. Facteurs objectifs extrinsèques : disponibilité, délai de livraison, accessibilité (points de vente), service après-vente, condition de paiement, etc. Facteurs subjectifs : image du produit, image de l'entreprise, nouveauté, originalité, prestige, effet de mode, etc. Pondérez les facteurs : af fectez à chacun d'eux un coef fi cient reflétant l'importance que les clients y attachent. Notez le produit sur chacun des facteurs, et calculez la note pondérée. Notez le produit concur rent de la même manière, et calculez la note pondérée. Calculez la valeur relative globale par rapport au concurrent et sur l'ensemble des fac teurs. Faites apparaître les écarts suivant chacun des facteurs d'analyse. L'exemple ci-dessous montre que, à 14,5/20, la valeur du res tau rant n'est pas à la hauteur de la qua lité de la cui sine et de la renom mée. En faisant la comparaison avec un concur rent pourtant apparemment inférieur, la valeur rela tive fait apparaître un écart insignifiant de 2 %. La direc tion a été obnu bilée par la qua lité de la cuisine, elle a ignoré les autres facteurs de satis fac tion du client. Plu sieurs fai bles ses importantes sautent aux yeux : confort et décoration insuffisants, prix excessif (eu égard à la qualité globale), dif fi cultés d'accès et de stationnement. Et les facteurs subjectifs (fragiles et fugitifs) jouent un rôle important dans la note globale. Des actions rapides s'imposent pour assainir la situation. Exemple : VALEUR D'UN restaurant haut de gamme RECOMMANDATION Ne croyez pas que cette analyse est inutile. Au contraire, considérez quelques-uns de vos plus importants produits, et livrez-vous à l'exercice, juste pour voir. Utilisez pour cela l outil téléchargeable disponible sur notre site Internet (www.mmd-i.com). Faites d'abord l'analyse en interne, avec vos collaborateurs. Passez ensuite à une étude plus sérieuse en questionnant directement le marché (clients et non clients). Comparez-vous d'abord à la concurrence dans son ensemble, poursuivez en analysant les concurrents importants NOUS CONCURRENT FACTEURS D'ATTENTE coef. note note note note Écart /10 /20 pond. /20 pond. Objectifs et intrinsèques - qualité de la cuisine confort, décoration service prix / qualité globale Objectifs et extrinsèques - moyens de paiement accès / stationnement Subjectifs - notoriété du chef renom du restaurant TOTAUX Valeurs et valeur relative 14,5 14,1 1,02 Référence : Le Point sur la qualité, N 668, page 5. La Lettre du Dirigeant N 730 7

8 Efficacité personnelle Préparez avec soin toutes vos négociations Les clients, les fournisseurs, les salariés, les actionnaires, l'administration : vous négociez avec tous vos partenaires. Et dans ce domaine comme ailleurs, le succès appartient à ceux qui savent pré voir et s'organiser. Certes, il est important de conserver sa capacité de réaction et d im provi sation, mais rien ne peut remplacer une préparation minutieuse. La négociation implique nécessairement trois étapes : (1) l identification de ses propres préférences, (2) la prise en compte des intérêts de la partie adverse, (3) la recherche d un terrain d en tente. Une négociation met en présence des acteurs dont les intérêts diffèrent en partie, mais qui sont décidés à réduire les divergences et à tirer parti des intérêts com muns pour arriver à un accord acceptable par tous. Toute négociation met donc en jeu à la fois le conflit et la coo pération, et la nature des relations varie suivant la proportion de l un et l autre : Marchandage : le conflit l emporte sur la coopération, ce que l un gagne, l autre le perd (on doit se partager le gâteau). C'est le jeu à somme nulle. Recherche collective de solutions : la colla boration est supérieure au conflit, chacun peut gagner (on rend le gâteau plus grand avant de le partager). C'est le jeu à somme non nulle. Pour chaque partie en présence, la négociation implique donc nécessairement trois étapes : (1) l identification de ses propres préférences, (2) la prise en compte des intérêts de la partie adverse, (3) la recherche d un terrain d entente. Et c'est en vous préparant soi gneu se ment dans ces trois directions que vous aug mentez vos chances d'aboutir à un accord final qui vous soit le plus favorable possible. Cette préparation se traduit par le plan de négo ciation et ses différents chapitres : Les objectifs des parties en présence : les vôtres et ceux, que vous connaissez ou que vous pouvez imaginer, des autres. Les sujets de la négo cia tion : ceux que vous souhaitez aborder, et ceux connus ou supposés que la par tie adverse devrait mettre sur la table. Les domaines d accord et de désaccord, connus ou possibles, à l'origine. Le mode de négociation le plus vraisemblable : attitude personnelle des partici pants, par tage entre conflit et coopération, manœuvres et pièges qui vous seront opposés, etc. Le minimum que vous souhaitez atteindre et au-dessous duquel vous n accepterez pas de descendre. Le maximum que vous pensez pouvoir demander d'entrée de jeu. Le minimum que vous pensez accep table par la ou les autres parties. Le maximum que vous accepteriez de céder. Les propositions que vous ferez et les ques tions que vous poserez. Les réponses que vous ferez aux proposi tions (connues ou supposées) qui pourraient vous être faites et aux questions qui pour raient vous être posées. Votre stratégie générale : l ordre de traite ment des différents points de l ordre du jour, vos moyens de pression, vos moyens de contrôle, le ton que vous adopterez, les para des que vous utiliserez, etc. RECOMMANDATION N'oubliez rien, soyez prêt sur tous les points qu il vous est possible d imaginer. Utilisez la liste précédente pour construire votre plan, par écrit (c'est essentiel). Si les enjeux sont importants et le climat difficile, n hésitez pas à simuler la négociation en faisant jouer à certains collaborateurs le rôle de l adversaire. Ceci vous permettra de ne pas oublier de points importants, de vérifier votre argumentaire, et de tester votre tactique Références : (1) Règles et erreurs dans la négociation, N 600, page 4. (2) Quelques règles pour la négociation, N 624, page 7. (3) La stratégie Mini-Max en négociation, N 655, page 2. 8 La Lettre du Dirigeant N 730 À PARAÎTRE PROCHAINEMENT Résultats de l'enquête Les pratiques du management La Lettre du Dirigeant paraît un vendredi sur deux. Éditeur : MMD 83, rue Michel-Ange F PARIS - SARL au capital de Principal associé : Gérard Ferlet Rédacteur en Chef et Directeur de la Publication : Gérard FERLET Copyright 2014 Commission paritaire : 0214 I Dépôt légal à parution ISSN Service Abonnements : BP 95 F SOPHIA ANTIPOLIS CEDEX Abonnement annuel (24 numéros) : 470 HT, soit 479,87 TTC Tél. : [33] Fax : [33] Internet : Impression : ICA 33, avenue du Gros Chêne CERGY-PONTOISE

TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION...1. Les jus ti fi ca tions des employeurs pour cybersurveiller les salariés...7

TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION...1. Les jus ti fi ca tions des employeurs pour cybersurveiller les salariés...7 TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION...1 PARTIE 1. Les jus ti fi ca tions des employeurs pour cybersurveiller les salariés....7 Chapitre 1. L impératif de sécurité informatique....11 Sec tion 1. La néces saire

Plus en détail

La notion de besoin peut décrire : La notion de besoin peut décrire :

La notion de besoin peut décrire : La notion de besoin peut décrire : La notion de besoin peut décrire : une expérience vécue dont la personne est parfaitement consciente : Exemple : «J ai besoin de me divertir»; La notion de besoin peut décrire : 2. «une exigence née de

Plus en détail

La vente : votre nouvelle compétence. Viroune Pholsena

La vente : votre nouvelle compétence. Viroune Pholsena La vente : votre nouvelle compétence Viroune Pholsena Conseillère éditoriale : Michelle Fayet La méthode PACTERA est une méthode déposée. Dunod, Paris, 2013 ISBN 978-2-10-070567-2 Introduction Vendre son

Plus en détail

La comptabilité de gesion, un outil de pilotage financier. ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjk lzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc

La comptabilité de gesion, un outil de pilotage financier. ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjk lzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc qwertyuiopasdfghklzxcvbnmqwer tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbndfghjklzxcvbnmqw ertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiop asdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf

Plus en détail

Le marché du conseil : tendances et [facteurs déterminants

Le marché du conseil : tendances et [facteurs déterminants [ Le marché du conseil : tendances et [facteurs déterminants U N E É T U D E E N F R A N C E E T D A N S L E M O N D E U N E É T U D E E N F R A N C E E T D A N S L E M O N D E sommaire Page 2 3 3 3 4

Plus en détail

MODULE V: POLITIQUE DE REMUNÉRATION

MODULE V: POLITIQUE DE REMUNÉRATION MODULE V: POLITIQUE DE REMUNÉRATION INTRODUCTION Plusieurs entreprises tentent de compenser les coupures au niveau de la rémunération par l'introduction d'avantages moins coûteux, comme une plus grande

Plus en détail

2. Formalisation ... Or les variables sont indépendantes. Donc si

2. Formalisation ... Or les variables sont indépendantes. Donc si L'estimation 1. Concrètement... Dernièrement un quotidien affichait en première page : en 30 ans les françaises ont grandi de... je ne sais plus exactement, disons 7,1 cm. C'est peut-être un peu moins

Plus en détail

Les états financiers prévisionnels

Les états financiers prévisionnels Les états financiers prévisionnels 1. La nature et les raisons d*être des états financiers prévisionnels Les états financiers prévisionnels sont des représentations de la situation et des résultats financiers

Plus en détail

Extrait du site de l'oseo (ex.anvar) http://www.anvar.fr/projlanc.htm. Reste à déterminer les points incontournables

Extrait du site de l'oseo (ex.anvar) http://www.anvar.fr/projlanc.htm. Reste à déterminer les points incontournables Extrait du site de l'oseo (ex.anvar) http://www.anvar.fr/projlanc.htm Notez que vous trouverez les fiches citées à chaque étape sur le site (Normalement, les liens ont été conservés et fonctionnent) Reste

Plus en détail

DEFLATEURS ET TECHNOLOGIE : INDICES DE PRIX ET INDICES DE PERFORMANCES

DEFLATEURS ET TECHNOLOGIE : INDICES DE PRIX ET INDICES DE PERFORMANCES BULLETIN DE l'acn n 28 INSEE Association de Comptabilité Nationale 18, bd Adolphe Pinard 75675 PARIS CEDEX 14 (France) DEFLATEURS ET TECHNOLOGIE : INDICES DE PRIX ET INDICES DE PERFORMANCES Henri DUPRAT

Plus en détail

Décideurs. Finances pour non financiers. Comprendre les mécanismes de base de l économie d entreprise

Décideurs. Finances pour non financiers. Comprendre les mécanismes de base de l économie d entreprise Décideurs Finances pour non financiers Comprendre les mécanismes de base de l économie d entreprise Serena-Team Aidez vos équipes à atteindre vos buts 06 08 48 27 87 info@serena-team.fr http://www.serena-team.fr

Plus en détail

La boite à outils du dirigeant, Dispositif packagé ou modularisable en fonction des besoins

La boite à outils du dirigeant, Dispositif packagé ou modularisable en fonction des besoins La boite à outils du dirigeant, Dispositif packagé ou modularisable en fonction des besoins Durée : Minimum 14h Maximum 182h (Ce choix permet de valider 10% du Titre de niveau II «chef d entreprise développeur

Plus en détail

CONSEILS : CRÉER SON ENTREPRISE. Votre entreprise en Suisse

CONSEILS : CRÉER SON ENTREPRISE. Votre entreprise en Suisse CONSEILS : CRÉER SON ENTREPRISE Votre entreprise en Suisse TABLES DES MATIÈRES TABLES DES MATIÈRES... 2 GÉNÉRALITÉS... 3 INTRODUCTION... 3 SB SWISSBUSINESS LLC... 3 L entreprise... 3 Votre partenaire...

Plus en détail

3 Les premiers résultats des plans d'actions

3 Les premiers résultats des plans d'actions 3 Les premiers résultats des plans d'actions Les résultats que nous avons obtenus en ce qui concerne les plans d'action, résultent de l'analyse de 48 entreprises seulement. Revenons sur notre échantillon.

Plus en détail

Annexe A de la norme 110

Annexe A de la norme 110 Annexe A de la norme 110 RAPPORTS D ÉVALUATION PRÉPARÉS AUX FINS DES TEXTES LÉGAUX OU RÉGLEMENTAIRES OU DES INSTRUCTIONS GÉNÉRALES CONCERNANT LES VALEURS MOBILIÈRES Introduction 1. L'annexe A a pour objet

Plus en détail

Observation des modalités et performances d'accès à Internet

Observation des modalités et performances d'accès à Internet Observation des modalités et performances d'accès à Internet Avant-propos La base de cette étude est constituée par les informations collectées par l'outil Cloud Observer d'iplabel (chargement des différents

Plus en détail

LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING

LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING Direction du développement des entreprises et des affaires Préparé par Michel Coutu, F. Adm.A., CMC Conseiller en gestion Publié par la Direction des communications

Plus en détail

Check-list des points à présenter dans l établissement d un business-plan de création d entreprise

Check-list des points à présenter dans l établissement d un business-plan de création d entreprise Check-list des points à présenter dans l établissement d un business-plan de création d entreprise I. Description du projet A. Quelles activités exercez-vous ou envisagez-vous d exercer? B. Quels sont

Plus en détail

CAHIER DE NOTE DU PROGRAMME DE FORMATION SWING TRADING

CAHIER DE NOTE DU PROGRAMME DE FORMATION SWING TRADING CAHIER DE NOTE DU PROGRAMME DE FORMATION SWING TRADING Groupe CyberCours inc. Tout droit réservé - Ce cahier ce veut une aide à la prise de note pour les étudiant du programme de formation. Il est constitué

Plus en détail

EN SER VIC E DE GA RD. r a p p o r t d u p r o f e s s i o n n e l

EN SER VIC E DE GA RD. r a p p o r t d u p r o f e s s i o n n e l Dossier pour T HANDICAPÉ E L INTÉGRATION D UN ENFAN EN SER VIC E DE GA RD r a p p o r t d u p r o f e s s i o n n e l Document à conserver au service de garde I D E N T I F I C A T I O N D U S E R V I

Plus en détail

a) La technique de l analyse discriminante linéaire : une brève présentation. 3 étapes de la méthode doivent être distinguées :

a) La technique de l analyse discriminante linéaire : une brève présentation. 3 étapes de la méthode doivent être distinguées : a) La technique de l analyse discriminante linéaire : une brève présentation. Nous nous limiterons ici à l'analyse discriminante linéaire et à deux groupes : - linéaire, la variante utilisée par ALTMAN

Plus en détail

TD GESTION BUDGETAIRE - M1 M2 MARKETING GENERALITES SUR LA GESTION BUDGETAIRE

TD GESTION BUDGETAIRE - M1 M2 MARKETING GENERALITES SUR LA GESTION BUDGETAIRE TD 01 GENERALITES SUR LA GESTION BUDGETAIRE I/ LA GESTION BUDGETAIRE EST UN OUTIL DE PREVISION : Pour souligner l'importance de la gestion budgétaire et de la gestion prévisionnelle d une façon plus large,

Plus en détail

Attirez-vous les Manipulateurs? 5 Indices

Attirez-vous les Manipulateurs? 5 Indices Attirez-vous les Manipulateurs? Claire Parent 1 Attirez-vous les Manipulateurs? Claire Parent Mini livre gratuit Sherpa Consult Bruxelles, Mai 2012 Tous droits de reproduction, d'adaptation et de traduction

Plus en détail

BILAN PERSONNEL. Le bilan personnel est l'occasion de faire le point sur soi.

BILAN PERSONNEL. Le bilan personnel est l'occasion de faire le point sur soi. DIRECTION DES RELATIONS ET DES RESSOURCES HUMAINES CONSEIL MOBILITÉ CARRIÈRE BILAN PERSONNEL Le bilan personnel est l'occasion de faire le point sur soi. Cet outil a vocation à vous aider à mener une réflexion

Plus en détail

LES TACHES DU MANAGER

LES TACHES DU MANAGER 1 LES TACHES DU MANAGER 1 Domaines de Management Avant de définir les tâches, il me semble utile de classer les différents domaines entrant dans le cadre du management d une équipe. J en ai défini cinq.

Plus en détail

Votre entreprise a-t-elle plus intérêt à être en relation avec plusieurs banques ou avec une seule banque?

Votre entreprise a-t-elle plus intérêt à être en relation avec plusieurs banques ou avec une seule banque? Votre entreprise a-t-elle plus intérêt à être en relation avec plusieurs banques ou avec une seule banque? Votre entreprise a-t-elle plus intérêt à être en relation avec plusieurs banques ou avec une seule

Plus en détail

[Extrait Gratuit] «Les Secrets des ebooks gratuits Rentables enfin dévoilés...»

[Extrait Gratuit] «Les Secrets des ebooks gratuits Rentables enfin dévoilés...» [Extrait Gratuit] «Les Secrets des ebooks gratuits Rentables enfin dévoilés...» Découvrez comment gagner de l'argent avec un ebook gratuit! Écrit par Sébastien Laude et offert par le responsable de ce

Plus en détail

IND N ICA C TEURS S CL C ES

IND N ICA C TEURS S CL C ES INDICATEURS CLES LE TABLEAU DE BORD DE SUIVI DE L ACTIVITE DEFINITION Un indicateur est : - Une donnée c'est-à-dire un élément ou un ensemble d éléments d information significative, ex un taux. - un indice

Plus en détail

L'appel public à l'épargne, pour quel besoin de financement? (2/3)

L'appel public à l'épargne, pour quel besoin de financement? (2/3) L'appel public à l'épargne, pour quel besoin de financement? (2/3) Lors d'une précédente analyse, nous avions présenté deux outils d'appel public à l'épargne qui bénéficient d'un régime légal favorable

Plus en détail

Chapitre 4 : les stocks

Chapitre 4 : les stocks Chapitre 4 : les stocks Stocks et actifs Une entreprise achète généralement des biens pour les utiliser dans son processus de production, ce sont les matières premières et les fournitures, elle peut également

Plus en détail

La raison d'être d'une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires. LE PLAN OPERATIONNEL

La raison d'être d'une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires. LE PLAN OPERATIONNEL La raison d'être d'une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires. LE PLAN OPERATIONNEL «Une poignée d'hommes parvient à s'enrichir simplement en prêtant attention

Plus en détail

MANAGER POUR LA PREMIÈRE FOIS

MANAGER POUR LA PREMIÈRE FOIS Frédéric Crépin MANAGER POUR LA PREMIÈRE FOIS, 2004. ISBN : 2-7081-3140-0 5 Chapitre 1 idées reçues sur les managers et le management au quotidien Idée reçue n 1 : managers et salariés doivent avoir les

Plus en détail

NC 11 Norme comptable relative aux Modifications comptables

NC 11 Norme comptable relative aux Modifications comptables NC 11 Norme comptable relative aux Modifications comptables Objectifs 01. La divulgation des informations financières repose sur les caractéristiques qualitatives prévues par le cadre conceptuel, notamment,

Plus en détail

Théorie keynésienne : le rôle de la monnaie

Théorie keynésienne : le rôle de la monnaie Théorie keynésienne : le rôle de la monnaie Le rôle de la monnaie Toute la théorie keynésienne repose sur la prise en compte de l'existence de la monnaie. Si la monnaie n'existait pas, les ménages devraient

Plus en détail

Ne tombez pas dans les pièges tendus par

Ne tombez pas dans les pièges tendus par Ne tombez pas dans les pièges tendus par Ce que vous devez savoir avant de dépenser votre 1 er sur Adwords Guide gratuit offert par le site www.ledroitdereussir.com Introduction Dans un instant vous allez

Plus en détail

ICE - FAGIOLI & PARTENAIRES

ICE - FAGIOLI & PARTENAIRES ICE - FAGIOLI & PARTENAIRES MANAGEMENT RELATIONS HUMAINES ENTREPRENEURSHIP Place St-François 12bis, 1002 Lausanne Téléphone : 021 12 70 6 mail@icefagioli.ch - www.icefagioli.ch - www.moncoach.ch ENQUÊTE

Plus en détail

Structure et contraintes de financement

Structure et contraintes de financement Chapitre 13 Structure et contraintes de financement 1 Exercice 13.05 Incidence de l endettement l sur le bénéfice par action La société anonyme Zéphyr au capital divisé en 1 000 000 d actions, a investi

Plus en détail

Définir le contexte stratégique des Ressources Humaines

Définir le contexte stratégique des Ressources Humaines Zoom sur le contexte des ressources humaines Définir le contexte stratégique des Ressources Humaines Au travers de leur management stratégique, les entreprises voient les ressources humaines comme le moyen

Plus en détail

Programme de Formation continue

Programme de Formation continue Programme de Formation continue La formation continue a pour objet de favoriser l insertion professionnelle, d aider à la création d entreprises et de développer la promotion sociale. Elle permet à l entreprise

Plus en détail

I. Faire le point sur son projet, ses motivations. Se poser les bonnes questions CHAPITRE 1

I. Faire le point sur son projet, ses motivations. Se poser les bonnes questions CHAPITRE 1 Se poser les bonnes questions CHAPITRE 1 Se poser les bonnes questions Cette toute première phase de réflexion, pas forcément simple ni évidente, devra se faire en deux temps. Ainsi, vous serez d abord

Plus en détail

Comptabilité de gestion

Comptabilité de gestion LES INDISPENSABLES VUIBERT Comptabilité de gestion Emmanuelle Plot-Vicard Olivier Vidal L essentiel 20 fiches de cours 150 QCM commentés + de 30 exercices corrigés Sommaire Mode d'emploi.........................................................

Plus en détail

CONSEIL : et si nous passions du prix à la valeur?

CONSEIL : et si nous passions du prix à la valeur? V3 4 juin 2015 CONSEIL : et si nous passions du prix à la valeur? Préambule : une première version de cet article a servi pour amorcer la réflexion collective engagée le 22 mai dernier. Cette troisième

Plus en détail

nutrition humaine (dite "affamés de protéines") et la croissance de la population mondiale enregistrée chaque année. Pour relever ce défi,

nutrition humaine (dite affamés de protéines) et la croissance de la population mondiale enregistrée chaque année. Pour relever ce défi, RÉSUMÉ de la thèse de doctorat "OPTIMISATION DE STRUCTURES DE PRODUCTION EN UNE SOCIÉTÉ INTÉGRÉE DE PRODUCTION DE VIANDE DE POULET" développée par Eng. Codruț CIMPOIAȘ La viande de volaille occupe une

Plus en détail

GESTION DE LA RELATION CLIENT (CRM) Etat actuel et perspectives du marché suisse en 2002

GESTION DE LA RELATION CLIENT (CRM) Etat actuel et perspectives du marché suisse en 2002 GESTION DE LA RELATION CLIENT (CRM) Etat actuel et perspectives du marché suisse en 2002 CONSULTING KPMG Consulting SA La «gestion de la relation client» (ou, en anglais, Customer Relationship Management,

Plus en détail

CHAPITRE 2 LA MESURE ET L ANALYSE DU RISQUE D EXPLOITATION

CHAPITRE 2 LA MESURE ET L ANALYSE DU RISQUE D EXPLOITATION CHAPITRE 2 LA MESURE ET L ANALYSE DU RISQUE D EXPLOITATION 42 NOTES DE COURS CHAPITRE 2 43 1. INTRODUCTION Au premier chapitre, nous avons étudié le rendement de l exploitation. Nous avons également introduit

Plus en détail

GUIDE DES MEILLEURES PRATIQUES À SUIVRE POUR L'ÉVALUATION

GUIDE DES MEILLEURES PRATIQUES À SUIVRE POUR L'ÉVALUATION PUMA NOTE DE SYNTHÈSE GUIDE DES MEILLEURES PRATIQUES À SUIVRE POUR L'ÉVALUATION L'intérêt accordé aux résultats est un élément central des réformes récemment engagées dans le secteur public des pays de

Plus en détail

Erreurs les plus classiques en Bourse. TradMaker.com - 2013 Tous droits réservés Tel: 01 79 97 46 16 - CS@TRADMAKER.COM

Erreurs les plus classiques en Bourse. TradMaker.com - 2013 Tous droits réservés Tel: 01 79 97 46 16 - CS@TRADMAKER.COM 20 Erreurs les plus classiques en Bourse TradMaker.com - 2013 Tous droits réservés Tel: 01 79 97 46 16 - CS@TRADMAKER.COM De ne jours, la Bourse est à la portée de tous, le volume d échange et le nombre

Plus en détail

Management d équipe commerciale

Management d équipe commerciale Sujet : Management d équipe commerciale Parce qu un vendeur motivé est l'investissement le plus rentable pour l'entreprise, le rôle du management opérationnel est essentiel. Le management opérationnel

Plus en détail

Tutoriel Industry. Table des matières. Rédigé par Jacques Celere.

Tutoriel Industry. Table des matières. Rédigé par Jacques Celere. Tutoriel Industry Rédigé par Jacques Celere. Table des matières 1.Introduction... 2 2.Quelques écrans importants...2 3.Comment bien commencer?... 3 4.Les caractéristiques de chaque activité...5 5.Les caractéristiques

Plus en détail

Gérer les Ressources Humaines au plus près des Projets de l'entreprise

Gérer les Ressources Humaines au plus près des Projets de l'entreprise Gérer les Ressources Humaines au plus près des Projets de l'entreprise Par Annie GUILLEMIN et Jean-Pierre ROLLET Directeurs associés d'axiales Introduction En cette fin de siècle, une des caractéristiques

Plus en détail

Évaluation au rendement: D'une culture d'évaluation à une culture d'appréciation

Évaluation au rendement: D'une culture d'évaluation à une culture d'appréciation 102-1406 Esther Blondin, Québec, G1Y 3S5 www.sane-solution.com 418-952-3243 Évaluation au rendement: D'une culture d'évaluation à une culture d'appréciation Lorsqu'on parle d'évaluation au rendement, voici

Plus en détail

Découvrir rapidement la création d'une entreprise

Découvrir rapidement la création d'une entreprise Découvrir rapidement la création d'une entreprise Pour construire un projet de création d'entreprise et augmenter ses chances de succès, il est recommandé d'agir avec méthode en respectant des étapes chronologiques.

Plus en détail

Au cours des trois dernières décennies, dans un environnement hyper- concurrentiel, les entreprises ont

Au cours des trois dernières décennies, dans un environnement hyper- concurrentiel, les entreprises ont DOSSIER : Gestion d entreprise La gestion des partenariats : les bons principes pour améliorer la gestion d un réseau de distributeurs Dans un grand nombre de secteurs, la distribution indirecte a pris

Plus en détail

Rapport de simulation de gestion : l entreprise Agilor

Rapport de simulation de gestion : l entreprise Agilor Rapport de simulation de gestion : l entreprise Agilor Plan 1. La phase du démarrage de l activité 2. La phase d industrialisation 3. La Phase d indépendance financière 4. La Phase de diversification 5.

Plus en détail

Jeunes et CPAS en Wallonie : Premières données et observations

Jeunes et CPAS en Wallonie : Premières données et observations INSTITUT POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE Institut pour un Développement Durable Rue des Fusillés, 7 B-1340 Ottignies Tél : 010.41.73.01 E-mail : idd@iddweb.be Jeunes et CPAS en Wallonie : Premières données

Plus en détail

Pratiques exemplaires en matière de systèmes et contrôles financiers

Pratiques exemplaires en matière de systèmes et contrôles financiers Pratiques exemplaires en matière de systèmes et contrôles financiers Mesdames et messieurs, bienvenue à TSX Essor, un appui essentiel pour le succès des sociétés canadiennes. Je suis Kevan Cowan, président

Plus en détail

ACCORD DE METHODE RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

ACCORD DE METHODE RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES CL CREDIT LYONNAIS le 10 juillet 2003 ACCORD DE METHODE RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES Entre le Crédit Lyonnais, représenté par Monsieur Jérôme BRUNEL Responsable de

Plus en détail

ALLOCUTION D'ALAIN ANQUETIL

ALLOCUTION D'ALAIN ANQUETIL ALLOCUTION D'ALAIN ANQUETIL À L OCCASION DE LA REMISE DE SON TROPHEE DE L ENSEIGNEMENT DE L ÉTHIQUE LE 17 JUIN 2010 AU CNAM, PARIS Je tiens d'abord à vous dire combien je suis ravi et fier d'être le lauréat

Plus en détail

Le sentiment d'autonomie des collaborateurs conscients de pouvoir innover sans être freinés par les procédures internes,

Le sentiment d'autonomie des collaborateurs conscients de pouvoir innover sans être freinés par les procédures internes, LES FONDAMENTAUX L ANIMATION D EQUIPE Animer une équipe, c est créer les conditions pour que ses collaborateurs : Contribuent le mieux possible aux objectifs du service Respectent les règles et valeurs

Plus en détail

Le plus court chemin vers la Réussite... SOMMAIRE

Le plus court chemin vers la Réussite... SOMMAIRE Le plus court chemin vers la Réussite... SOMMAIRE! EN ROUTE POUR L AVENTURE Partie 1/2 3 - Réussir à atteindre vos buts est un voyage que vous devez préparer à l avance.! 4 - Est-ce que vous pensez que

Plus en détail

PREVENTION EVALUATION ET MANAGEMENT DU RISQUE SOCIAL

PREVENTION EVALUATION ET MANAGEMENT DU RISQUE SOCIAL Développer, Optimiser, Maintenir la Performance de lhomme et de lentreprise PREVENTION EVALUATION ET MANAGEMENT DU RISQUE SOCIAL Le «Risque Social» doit être pris en charge comme nimporte quel autre type

Plus en détail

Investissement direct : Comment réduire les risques?

Investissement direct : Comment réduire les risques? Investissement direct : Comment réduire les risques? Investir directement dans une coopérative, dans une association fait partie des choses que vous souhaitez mettre en place dans un avenir proche? Si

Plus en détail

LE TABLEAU DE BORD DE SUIVI DE L ACTIVITE

LE TABLEAU DE BORD DE SUIVI DE L ACTIVITE TABLEAU DE BORD LE TABLEAU DE BORD DE SUIVI DE L ACTIVITE DEFINITION Le tableau de bord est un support (papier ou informatique) qui sert à collecter de manière régulière des informations permettant de

Plus en détail

L EVALUATION DE L ENTREPRISE

L EVALUATION DE L ENTREPRISE L EVALUATION DE L ENTREPRISE PRINCIPES GENERAUX DE L'EVALUATION L'évaluation constitue une étape obligée mais néanmoins complexe dans un processus de transmission d'entreprise, compte tenu de l'ensemble

Plus en détail

avec le Théâtre Législatif

avec le Théâtre Législatif Concertation intercommunale sur la gestion durable de l eau dans le bassin de la Siagne avec le Théâtre Législatif Rapport de fréquentation du site eaudurable.org Le site Internet du projet Eau Durable

Plus en détail

Introduction. 1- définition du contrôle de gestion. 2) Les différences avec les autres formes de contrôle. 3-les missions du contrôle de gestion :

Introduction. 1- définition du contrôle de gestion. 2) Les différences avec les autres formes de contrôle. 3-les missions du contrôle de gestion : Plan : Introduction. 1- définition du contrôle de gestion. 2) Les différences avec les autres formes de contrôle. 3-les missions du contrôle de gestion : 1-maitrise de gestion, coordination des actions

Plus en détail

Travail à faire. 2. Construire le compte de surplus réel (formation et répartition) pour N. Que peut-on en déduire?

Travail à faire. 2. Construire le compte de surplus réel (formation et répartition) pour N. Que peut-on en déduire? Cas NACRAY S.A. La société anonyme NACRAY a été créée, il y a plus de vingt ans, par un entrepreneur qui venait de déposer un brevet pour un nouveau type de mobilier de rangement, destiné aussi bien aux

Plus en détail

«Le Leadership en Suisse»

«Le Leadership en Suisse» «Le Leadership en Suisse» Table des matières «Le Leadership en Suisse» Une étude sur les valeurs, les devoirs et l efficacité de la direction 03 04 05 06 07 08 09 11 12 13 14 «Le Leadership en Suisse»

Plus en détail

Module 02 - Leçon 04 : Evaluation des stocks

Module 02 - Leçon 04 : Evaluation des stocks Module 02 - Leçon 04 : Evaluation des stocks L'article L 123-12 du Code de commerce oblige toute personne physique ou morale ayant la qualité de commerçant de réaliser au moins une fois tous les 12 mois

Plus en détail

Dale Carnegie Livre blanc

Dale Carnegie Livre blanc Dale Carnegie Livre blanc Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. Tous droits réservés. Enhance_engagement_031814_wp_fr RENFORCER L'ENGAGEMENT DES EMPLOYÉS : LE RÔLE DU SUPÉRIEUR DIRECT L'engagement,

Plus en détail

RAPPORT D'ÉVALUATION E.U.R.L BATI-MAISON. E.U.R.L BATI-MAISON Année 2013 Pose de revêtements de sols ANNÉE 2013

RAPPORT D'ÉVALUATION E.U.R.L BATI-MAISON. E.U.R.L BATI-MAISON Année 2013 Pose de revêtements de sols ANNÉE 2013 RAPPORT D'ÉVALUATION ANNÉE 2013 E.U.R.L BATI-MAISON BLERIOT Louis 56, Boulevard Marcel Paul BP 14658 44100 NANTES Tél : 02 40 78 98 56 Fax : 02 40 78 98 80 E-mail : Cabinet Expert Atlantique 1 rue de l'océan

Plus en détail

DEVELOPPEMENT COMMERCIAL AUX ETATS-UNIS : 10 ERREURS A NE PAS COMMETTRE. SOMMAIRE

DEVELOPPEMENT COMMERCIAL AUX ETATS-UNIS : 10 ERREURS A NE PAS COMMETTRE. SOMMAIRE DEVELOPPEMENT COMMERCIAL AUX ETATS-UNIS : 10 ERREURS A NE PAS COMMETTRE. Nous souhaitons, avec ce document, vous faire partager les écueils que nous constatons chez les PME françaises qui abordent le marché

Plus en détail

Avertissement : ceci est un corrigé indicatif qui n engage que son auteur

Avertissement : ceci est un corrigé indicatif qui n engage que son auteur DCG UE6 FINANCE D ENTREPRISE - session 214 Proposition de CORRIGÉ 214 dcg-lyon.fr Avertissement : ceci est un corrigé indicatif qui n engage que son auteur DOSSIER 1 DIAGNOSTIC FINANCIER - 1 points 1.

Plus en détail

EVALUATION D ENTREPRISE COMMENT LE PRIX DE L ACHETEUR PEUT-IL REJOINDRE CELUI DU VENDEUR?

EVALUATION D ENTREPRISE COMMENT LE PRIX DE L ACHETEUR PEUT-IL REJOINDRE CELUI DU VENDEUR? EVALUATION D ENTREPRISE COMMENT LE PRIX DE L ACHETEUR PEUT-IL REJOINDRE CELUI DU VENDEUR? La valeur globale de l entreprise n est pas la somme algébrique des valeurs des éléments, pris individuellement,

Plus en détail

Christophe Fournier. Clinique de Thuys. Aunége - Christophe Fournier

Christophe Fournier. Clinique de Thuys. Aunége - Christophe Fournier Christophe Fournier Clinique de Thuys Aunége - Christophe Fournier 2 Table des matières Information sur l'échantillon 3 Structure de l'échantillon...4 Point méthodologique 6 Point méthodologique...7 Représentativité

Plus en détail

FORMATION ASSISTANT(E) DE DIRECTION

FORMATION ASSISTANT(E) DE DIRECTION FORMATION ASSISTANT(E) DE DIRECTION OBJECTIFS Ce stage a pour objectifs de permettre aux participants de mieux se situer dans leur entreprise et y définir leur rôle, d'appréhender les spécificités de leur

Plus en détail

TECHNIQUES DE CREATIVITE

TECHNIQUES DE CREATIVITE Fiche ressource n 101 TECHNIQUES DE CREATIVITE 1. La "Défectuologie" Consiste à adopter une attitude très critique - génératrice d'idées - en prenant conscience des insatisfactions existant dans l'usage

Plus en détail

Comment déterminer le prix de vos produits et services?

Comment déterminer le prix de vos produits et services? Comment déterminer le prix de vos produits et services? http://www.proactive-marketing.fr Comment déterminer le prix de vos produits/services? Premier point Tout d'abord il faut savoir que nous sommes

Plus en détail

CONSTRUIRE UN PROJET DANS LE SECTEUR CULTUREL

CONSTRUIRE UN PROJET DANS LE SECTEUR CULTUREL CONSTRUIRE UN PROJET DANS LE SECTEUR CULTUREL Public : les responsables associatifs, salariés ou non, qui souhaitent insérer dans ce secteur professionnel un projet (action culturelle, festival ). 2 modules

Plus en détail

Octroi de crédit : la minimisation des risques de défaillance n'a pas le dernier mot

Octroi de crédit : la minimisation des risques de défaillance n'a pas le dernier mot Octroi de crédit : la minimisation des risques de défaillance n'a pas le dernier mot Aucun prêteur, c'est entendu, n'octroie de crédit à une personne qu'il ne considérerait pas comme potentiellement solvable.

Plus en détail

LA PYRAMIDE DES BESOINS VERSION 2.0

LA PYRAMIDE DES BESOINS VERSION 2.0 AGENCE DE COMMUNICATION INTERACTIVE LA PYRAMIDE DES BESOINS VERSION 2.0 MM Création 32 Avenue de Wagram 75 008 Paris Tél : 01 45 74 76 00 Fax : 01 45 74 95 06 E-mail : jn@mmcreation.com Site : www.mmcreation.com

Plus en détail

Rapport de stage février 2015

Rapport de stage février 2015 Rapport de février 2015 Ce dossier, qui sera évalué par votre professeur principal, est à rendre impérativement après les vacances, le 16 mars. Il sera obligatoirement rédigé sur feuilles en format A4

Plus en détail

Avez-vous de la difficulté à garder un emploi et vivre sans inquiétude?

Avez-vous de la difficulté à garder un emploi et vivre sans inquiétude? Avez-vous de la difficulté à garder un emploi et vivre sans inquiétude? Sommaire Avant-propos Les opportunités de la vie se présentent de façon étrange et sans avertissement! Est-ce que l'éducation tue

Plus en détail

Leçon n 8 : méthodologie de mise en œuvre de la comptabilité par activité

Leçon n 8 : méthodologie de mise en œuvre de la comptabilité par activité Leçon n 8 : méthodologie de mise en œuvre de la comptabilité par activité 1 PLAN DE LA LEÇON : 1.La comptabilité par activité : méthodologie de mise en œuvre... 2 1.Le recensement et la définition des

Plus en détail

LA GESTION DES COMPETENCES : UN LEVIER AU SERVICE DU DEVELOPPEMENT

LA GESTION DES COMPETENCES : UN LEVIER AU SERVICE DU DEVELOPPEMENT Lettre de CISTE N 32 Juin 2002 LA GESTION DES COMPETENCES : UN LEVIER AU SERVICE DU DEVELOPPEMENT DE LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE ET DES HOMMES Anne DUBOURDEAU (consultante CISTE) La recherche constante

Plus en détail

PLAN DE COURS / par compétences

PLAN DE COURS / par compétences Direction des études PLAN DE COURS / par compétences LA GESTION INFORMATIQUE EN MODE Titre du cours TECHNIQUE EN COMMERCIALISATION DE LA MODE Nom du ou des programme(s) ou de la composante de formation

Plus en détail

Lisez ATTENTIVEMENT ce qui suit, votre avenir financier en dépend grandement...

Lisez ATTENTIVEMENT ce qui suit, votre avenir financier en dépend grandement... Bonjour, Maintenant que vous avez compris que le principe d'unkube était de pouvoir vous créer le réseau virtuel le plus gros possible avant que la phase d'incubation ne soit terminée, voyons COMMENT ce

Plus en détail

6.8. Les ratios de rentabilité d une entreprise

6.8. Les ratios de rentabilité d une entreprise 6.8. Les ratios de rentabilité d une entreprise I. Introduction La pérennité d'une entreprise dépend de plusieurs paramètres dont la rentabilité. Mais que signifie ce concept? En effet, il intéresse tant

Plus en détail

LIVRET DE SUIVI DE FORMATION EN ENTREPRISE. Nom : Prénom : Nom : Nom : Adresse : Adresse :

LIVRET DE SUIVI DE FORMATION EN ENTREPRISE. Nom : Prénom : Nom : Nom : Adresse : Adresse : LIVRET DE SUIVI DE FORMATION EN ENTREPRISE 1 ère BAC PROFESSIONNEL Commercialisation et services en restauration ÉLÈVE Nom : Téléphone 02 99 16 80 80 Téléphone stages 02 99 16 80 69 Télécopie 02 99 16

Plus en détail

Fiche 4 - Les modes de passation des marchés publics

Fiche 4 - Les modes de passation des marchés publics Fiche 4 - Les modes de passation des marchés publics Le grand principe gouvernant la matière, déjà évoqué, veut que les marchés publics soient passés avec concurrence. A cette fin, les pouvoirs adjudicateurs

Plus en détail

Adapter la stratégie commerciale aux mutations des marchés

Adapter la stratégie commerciale aux mutations des marchés 13 mars 2008 Réunion des SCOP de Communication Adapter la stratégie commerciale aux mutations des marchés Denis Marcoullier LC2 Consultants Tour de l Horloge 4 place Louis Armand 75603 PARIS CEDEX 12 www.lc2-consultants.com

Plus en détail

Supply chain management NESTLE. Les Rois de la Supply Chain 2010

Supply chain management NESTLE. Les Rois de la Supply Chain 2010 áå ΩINSTITUT SUPERIEUR DU MANAGEMENT Supply chain management NESTLE Les Rois de la Supply Chain 2010 Cabinet ISM Abidjan, Cocody,Bvd F. Mitterand, Riviera Bonoumin, Immeuble La Paix 22 BP 876 Abidjan 22

Plus en détail

LES CLES D UNE BONNE STRATEGIE A L EXPORT

LES CLES D UNE BONNE STRATEGIE A L EXPORT LES CLES D UNE BONNE STRATEGIE A L EXPORT CCI TOURAINE, pour le Colloque Techniloire, le 09/07/2009 Une bonne stratégie à l export ne s improvise pas CCI TOURAINE, pour le Colloque Techniloire, le 09/07/2009

Plus en détail

Les 10 étapes pour être sur de devenir propriétaire d un appartement dans les 3 à 6 mois

Les 10 étapes pour être sur de devenir propriétaire d un appartement dans les 3 à 6 mois Les 10 étapes pour être sur de devenir propriétaire d un appartement dans les 3 à 6 mois Préambule Ce guide vous est offert par William MEYER auteur du blog l'immobilier facile (http://l-immobilier-facile.fr)

Plus en détail

Représentant des ventes Un portrait

Représentant des ventes Un portrait Représentant des ventes Un portrait Un représentant des ventes est un employé du service des ventes dont la fonction est de promouvoir et de vendre les produits et les services d une entreprise tels que

Plus en détail

DCG session 2010 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif

DCG session 2010 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif DCG session 2010 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif DOSSIER 1 : CALCUL DES COUTS 1. Présenter le tableau de répartition des charges. Calculer le coût de production des particules obtenues. Tableau

Plus en détail

Révision du «Cadre conceptuel» de l IASB : PROPOSITIONS POUR UNE COMPTABILITE PLUS PRUDENTE ET CENTREE SUR LE «BUSINESS MODEL»

Révision du «Cadre conceptuel» de l IASB : PROPOSITIONS POUR UNE COMPTABILITE PLUS PRUDENTE ET CENTREE SUR LE «BUSINESS MODEL» Révision du «Cadre conceptuel» de l IASB : PROPOSITIONS POUR UNE COMPTABILITE PLUS PRUDENTE ET CENTREE SUR LE «BUSINESS MODEL» La représentation de l activité des entreprises, dans les normes comptables

Plus en détail

Le Référentiel de l Innovation Participative

Le Référentiel de l Innovation Participative Le Référentiel de l Innovation Participative SOMMAIRE 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 16 Avertissement Glossaire Les 8 axes du Référentiel Dimension 1 : valeur vision ambition Dimension 2 : processus Dimension

Plus en détail

Article sélectionné par : CapLine com.

Article sélectionné par : CapLine com. Article sélectionné par : CapLine com. [KNOWLEDGE MANAGEMENT] Le KM est une aventure à la fois personnelle et collective qui rassemble des individualités autour des valeurs et vision d'une organisation.

Plus en détail

MISSION ET FONCTIONNEMENT DU CHSCT

MISSION ET FONCTIONNEMENT DU CHSCT MISSION ET FONCTIONNEMENT DU CHSCT Le CHSCT (comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail) est une instance souvent mal connue des salariés et qui ne peut fonctionner convenablement sans

Plus en détail