Mesures de la rentabilité des logiciels de GMAO

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Mesures de la rentabilité des logiciels de GMAO"

Transcription

1 Titre de la communication: Mesures de la rentabilité des logiciels de GMAO Auteur: Jean-Louis PEAUCELLE Département Economie Gestion Ecole Normale Supérieure de Cachan 61 Avenue du Président Wilson Cachan Cedex Correspondance au 21 Rue de Presbourg Paris tél. + fax (33) Thèmes du congrès: Management de la + Systèmes d'information et de communication Résumé court: La Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO) diminue les pertes de production liées aux pannes. En termes théoriques, la baisse des coûts déplace l'optimum de la vers une meilleure disponibilité. Un audit mené dans une grande entreprise française précise méthode et résultats chiffrés. Les données mémorisées dans le logiciel de GMAO peuvent nourrir un tableau de bord des impacts économiques. Mots clés: GMAO, rentabilité, impact économique, disponibilité, tableaux de bord. Key words: MMIS, profitability, economic impact, availability, reporting. 1 JL Peaucelle Albi 1997

2 Mesures de la rentabilité des logiciels de GMAO A l'origine de cette communication, une demande très concrète d'une entreprise qui voulait savoir si son investissement en GMAO était rentable. La réponse était positive non pas que les coûts de l'administration de la aient diminué mais parce que les pannes étaient moins nombreuses. De ce travail concret, je suis remonté vers la possibilité de montrer ces gains sur toutes les applications de GMAO et j'ai compris l'arbitrage entre coûts de et pertes de production. De là a découlé la partie théorique de cette communication, la possibilité que les dépenses de augmentent par l'effet d'une diminution des coûts, liée par exemple à une GMAO. C'est par cette partie théorique que je vais commencer cette communication. 1) L'arbitrage entre les pertes de production et les coûts de Les responsables industriels considèrent souvent la comme une dépense obligatoire mais irritante. On ne sait pas fixer le budget de la sauf par rapport au passé et les dépassements sont nombreux, sans qu'on n'y puisse grand chose. Comment refuser une facture de réparation quand on a besoin de la machine? Dans les ouvrages sur la, on justifie les actions engagées par l'amélioration de l'engagement des machines. Les spécialistes japonais de la TPM (Nakajima, 1986, et Shirose, 1984) consacrent toujours une partie de leurs ouvrages au calcul des "pertes qui entravent l'amélioration du rendement". Et les premières d'entre elles sont liées aux arrêts de la production à cause des pannes et des réglages. Ils calculent un "taux de marche calendaire". taux de marche calendaire = temps de charge - temps d'arrêt [1] temps de charge Les arrêts sont les "préparatifs, les réglages, les changements, les pannes". On remarque que ces auteurs considèrent globalement deux phénomènes bien distincts, celui des pannes et celui des changements de fabrication, sans doute pour des raisons de facilité de saisie des informations en usine. Le point de vue "européen" sur la question isole plutôt les arrêts liés aux pannes en calculant un taux de disponibilité qui ne prend en compte que les arrêts pour panne. 2 JL Peaucelle Albi 1997

3 taux de disponibilité = temps de charge - temps de panne [2] temps de charge Les pertes de production liées aux pannes sont rarement transformées en montant financier. On trouve dans l'ouvrage de Monchy (1987) et dans celui de Boucly et Ogus (1987) l'exposé clair d'un arbitrage entre coûts de et pertes de production. Mais le passage de la disponibilité aux pertes financières n'y est pas abordé. Ce raisonnement d'optimum du coût total est fondamental. On raisonne pour une période donnée, par exemple pour la vie entière des machines. Plus les dépenses de sont importantes, plus on peut éviter les pannes (remplacement systématique des pièces usées, vérification technique régulière, rebut des matériels anciens,...) et diminuer la durée des pannes (intervention rapide, pièces de rechange en stock, matériel de secours mis en service provisoirement,..). Ce résultat est mesurable, par exemple par le taux d'indisponibilité. Si on a éliminé toutes les méthodes de surclassées en coût au regard de la disponibilité résultante, l'indisponibilité est une fonction décroissante des dépenses de (figure 1). coût Plus on dépense en, plus on permet à l'équipement de fonctionner sans panne méthodes de efficaces Zone de méthodes inefficaces 0% indisponibilité 100% Figure 1 Efficacité et coût des diverses méthodes de Le résultat de la est d'améliorer la disponibilité des équipements. Quand ils sont en panne, on ne produit plus. tout 3 JL Peaucelle Albi 1997

4 temps de panne est une perte. Les pertes de production sont souvent proportionnelles au temps de panne. Le coût total de la est la somme des dépenses directes et des pertes de production. Ces deux fonctions varient en sens inverse en fonction d'un taux d'indisponibilité. Le bon niveau de dépenses de est celui pour lequel le coût total est minimum. On peut fixer ainsi le budget optimum de la en fonction de l'impact économique des pannes sur la production (figure 2). Quand les pannes coûtent cher, on dépense beaucoup afin qu'il y ait très peu de pannes. Quand les pannes n'ont pas beaucoup d'importance, on accepte une indisponibilité forte, on dépense peu en. 5 4,5 dépenses optimale coûts de + pertes de production 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 budget optimal de pertes de production coûts de 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 indisponibilité Figure 2 Dépenses optimales et zone de optimale Cet optimum est en fait une zone. La courbe de coût total est plate au voisinage du minimum. Avec une indisponibilité voisine, le coût total est très peu changé. Dans la zone optimale, une dépense de supplémentaire se justifie par la réduction, pour la même somme, des pertes de production. Réciproquement, une réduction des dépenses de entraîne une augmentation égale des pertes de production. Autour du point optimal, un écart de budget de n'affecte pas beaucoup le coût total. Dans la figure 2, le budget optimal de est de 0,625 et il conduit à une indisponibilité de 35%, des pertes de production de 4 JL Peaucelle Albi 1997

5 1,75 et un coût total de 2,375. Si le budget de passe à 0,4 (-36%), l'indisponibilité monte à 40%, les pertes de production croissent jusqu'à 2 (+14%) et le coût total devient 2,4 (+1%). Si au contraire, on dépense 0,9 en (+44%), l'indisponibilité descend à 30%, les pertes de production diminuent jusqu'à 1,5 (- 14%) et le coût total reste presque stable à 2,4 (+1%). Avec une marge de 1% du coût total, la zone de optimale varie de 30% à 40% en indisponibilité et de 0,4 à 0,9 en budget de, une fourchette de plus de 100%. Dans les usines, les dépenses de sont souvent budgétées à part. Les pertes de production ne sont pas visibles de la même manière (un peu dans le budget de la production mais pas en totalité). Une "non vente" n'apparaît pas dans la comptabilité. Ainsi, on a tendance à méconnaître les pertes liées aux pannes et à adopter un niveau de insuffisant. 2) l'amélioration de la fonction A matériel identique, la fonction évolue dans ses méthodes et son organisation (la TPM et la conditionnelle, par exemple), les agents sont mieux formés, les logiciels de GMAO aident l'action des intervenants. Ces trois aspects sont en complète interaction (figure 3). impact sur l'entreprise compétences humaines organisation système informatique Figure 3 Interaction des actions d'amélioration de la On ne peut pas distinguer l'effet des uns et des autres. Grâce aux logiciels, on garde mémoire des réparations précédentes, on acquiert une expérience collective, on tient compte de la probabilité de panne, on planifie les approvisionnements en pièces de rechange pour les entretiens préventifs, on coordonne mieux les intervenants extérieurs,... Il n'est pas nécessaire de distinguer l'apport de chaque élément pour identifier une amélioration. 5 JL Peaucelle Albi 1997

6 Les améliorations dans la apparaissent par un déplacement de la courbe d'efficacité (indisponibilité fonction des dépenses). Ce déplacement de la courbe vers le bas (voir figure 4) entraîne une diminution des dépenses de et/ou une diminution des pertes de production. Les deux évolutions paraissent possibles. coût efficacité de la a = gain à coût constant sur les pertes de production a b = gain à disponibilité constante sur les coûts de coût de la avec progrès des méthodes b 0% indisponibilité 100% Figure 4 Déplacement de la courbe d'efficacité de la La courbe des pertes de production ne change pas. On visualise le changement sur la figure 5. Les dépenses totales baissent. Le point optimum se déplace vers une moindre indisponibilité. Le bénéfice consiste toujours à diminuer les pertes de production. Souvent, les zones de budget optimal de, avant et après amélioration, se recouvrent largement. Les dépenses de n'ont pas de raison de changer. D'ailleurs les pratiques de fixation des budgets en fonction des années précédentes limitent les possibilités de changement. Les gains les plus apparents résident alors dans des pertes moindres en production, en un meilleur engagement de l'appareil de production. Mais on voudrait bien savoir si les dépenses de de ce nouvel optimum sont supérieures ou inférieures. Plutôt que de mener le raisonnement de manière abstraite, prenons des exemples de fonctions d'efficacité de la et de pertes de production. 6 JL Peaucelle Albi 1997

7 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 dépenses optimale coûts de + pertes de production anciens coûts nouveaux coûts 0,5 coûts de 0 x1 x0 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 indisponibilité Figure 5. Déplacement de la zone de optimale Cas N 1: On suppose que les pertes de production sont proportionnelles et que la obéit à une décroissance quadratique de son coût. Soit x le taux d'indisponibilité 0 < x < 1 Soit g(x) la fonction mesurant les pertes de production dépendant de l'indisponibilité. Supposons linéaire cette fonction: g(x) = ax 0 < a [3] Soit f 0 (x) la fonction d'efficacité de la ancienne (coût de chaque politique de caractérisée par son résultat x en termes d'indisponibilité): si 0 < x < c f 0 (x) = b(x-c) 2 avec 0 < b et 0 < c < 1 si c < x < 1 f 0 (x) = 0 [4] Supposons une amélioration proportionnelle de la : f 1 (x) = kf 0 (x) 0 < k < 1 [5] Soit x 0 l'ancien point optimal de : x 0 = c-a/2b si a < 2bc avec f 0 (x 0 ) = a 2 /4b [6] x 0 = 0 si a > 2bc avec f 0 (x 0 ) = bc 2 [7] 7 JL Peaucelle Albi 1997

8 soit x 1 le nouveau point optimal de x 1 = c-a/2bk si a < 2kbc avec f 1 (x 1 ) = a 2 /4bk [8] x 1 = 0 si a > 2kbc avec f 1 (x 1 ) = kbc 2 [9] Or k est entre 0 et 1, les nouvelles dépenses de f 1 (x 1 ) sont supérieures ou égales aux anciennes f 0 (x 0 ), sauf dans le cas où on bute sur l'axe des ordonnées (x 0 =0 et/ou x 1 = 0). si x 0 0 et x 1 0 f 1 (x 1 ) > f 0 (x 0 ) [10] Les dépenses de (optimales) peuvent s'accroître quand on diminue leur coût. Si c'est un paradoxe, ce n'est nullement une énigme. La baisse des coûts rend plus intéressantes des méthodes de plus évoluées, dont le coût est compensé par des pertes de production moindres. La figure 5 a été construite avec des fonctions correspondant à ce cas. Les paramètres ont les valeurs suivantes: a = 0,7 b = 10 c = 0,6 k = 0,7 Le budget optimal de augmente de 0,625 à 0,893 soit une augmentation de 43% malgré une baisse des coûts de 30% (k = 0,7). Le coût total initial vaut 2,375, dont 74% en pertes de production. Il baisse à la valeur de 2,107 (- 11%) par l'effet conjugué d'une baisse des pertes de production qui passent de 1,750 à 1,214 (- 31%) et de la hausse des dépenses de. Au résultat, les pertes de production ne représentent plus que 58 % du coût total. L'indisponibilité a diminué de 35 % à 24 %. Ce paradoxe ne s'observe pas toujours. Examinons une autre fonction d'efficacité de la. Cas N 2: on suppose une fonction d'efficacité de la à décroissance exponentielle sans modifier les autres hypothèses. x = taux d'indisponibilité 0 < x < 1 pertes de production g(x) = ax a > 0 [11] efficacité de la ancienne = f 0 (x) si 0 < x < c f 0 (x) = (c-x)/bx avec 0 < b et 0 < c < 1 si c < x < 1f 0 (x) = 0 [12] 8 JL Peaucelle Albi 1997

9 Supposons une amélioration proportionnelle de la : f 1 (x) = kf 0 (x) avec 0 < k < 1 [13] soit x 0 l'ancien point de optimal si abc > 1 x 0 = (c/ab) avec f 0 (x 0 ) = [( abc)-1]/b si abc < 1 x 0 = c avec f 0 (x 0 ) = 0 [14] soit x 1 le nouveau point de optimal si abc > k x 1 = (ck/ab) avec f 1 (x 1 ) = [( abck)-k]/b si abc < k x 1 = c avec f 1 (x 1 ) = 0 [15] On calcule f 1 (x 1 ) - f 0 (x 0 ) Si abc > 1 > k f 1 (x 1 ) - f 0 (x 0 ) = (1 - k)(1+ k - abc )/b [16] Cette différence est négative si abc > 1+ k [17] Dans ce cas, les nouvelles dépenses de f 1 (x 1 ) sont inférieures aux anciennes f 0 (x 0 ). Dans la figure 6, on visualise ce cas avec les valeurs suivantes des paramètres: a = 4 b = 1 c = 0,8 k = 0,4 abc = 3,2 [18] Les dépenses de optimales diminuent de 0,789 à 0,731 (- 7 %) alors que les coûts diminuent de 60 % (k = 0,4). Le coût total tombe de 2,578 à 1,863 soit une baisse de 28 % sous l'effet principal de la baisse des pertes de production de 1,789 à 1,132 soit 37 % de baisse. La part des pertes de production passe de 69 % à 61 % des pertes totales grâce à la réduction de l'indisponibilité de 45 % à 28 %. Tous les facteurs de coûts baissent mais celui qui a le plus d'effet est l'amélioration de la disponibilité et non la baisse des coûts de qui reste mineure. 9 JL Peaucelle Albi 1997

10 16 dépenses anciens coûts nouveaux coûts coûts de + pertes de production coûts de optimale 0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 x1 x0 0,3 0,35 0,4 0,45 0,5 0,55 indisponibilité Figure 6. Baisses de dépenses optimales de par baisse des coûts de Ces deux exemples permettent de conclure que les dépenses optimales de peuvent tout aussi bien croître que décroître sous l'effet d'un déplacement vers le bas de la courbe d'efficacité de la. Comme on connaît rarement la forme de la fonction f(x), il est difficile de prévoir. Cette imprévisibilité constitue un paradoxe. C'est la raison pour laquelle on ne peut pas faire apparaître les gains apportés par la GMAO par une seule décroissance des dépenses affectées à cette fonction, mais bien par une décroissance des pertes de production. Dans la réalité, on conserve constants les budgets de, on demeure sans doute dans la zone optimale. Les seuls gains visibles sont ceux de baisse des pertes de production. L'incertitude sur l'évolution des dépenses de n'existe pas si l'optimum est défini pour zéro pannes (voir figure 7). Les pertes de productions sont importantes. On dépense en jusqu'à une indisponibilité nulle. Alors l'amélioration de la fonction ne peut plus se faire par baisse de l'indisponibilité (déjà au minimum). L'amélioration s'observe dans une baisse des coûts de pour obtenir cette disponibilité totale. 10 JL Peaucelle Albi 1997

11 coût pertes de production b = gain sur les coûts de à disponibilité totale efficacité de la ancienne efficacité de la avec progrès des méthodes 0% indisponibilité Figure 7 Baisse des coûts de à indisponibilité nulle 100% NB: tous ces résultats peuvent se généraliser avec une mesure multidimensionnelle de l'efficacité de la (par exemple deux paramètres tels que disponibilité et nombre de pannes). 3) Une mesure chez un grand industriel de la chimie Une très grande entreprise de la chimie m'a demandé en 1996 d'évaluer la rentabilité d'un logiciel de GMAO, CIMIX de TSW France, installé depuis 2 ans dans quelques sites et la généralisation à tous les sites était en débat. On avait déjà tenté de réaliser diverses études économiques, mais on cherchait une baisse des dépenses de et on n'en avait pas trouvé. J'ai porté mes investigations sur les gains possibles en production. Les équipements ayant peu varié depuis 5 ans, il était possible de comparer l'intensité de leur exploitation. Mes interlocuteurs appartenaient aux services de. Ils ont eu quelques difficultés à obtenir les chiffres de compte rendus de fabrication, notées d'ailleurs à la main par le personnel des lignes de production. L'attention s'est focalisée sur trois lignes dont la 11 JL Peaucelle Albi 1997

12 disponibilité s'était améliorée. Les heures perdues en arrêts pour panne baissaient (voir tableau 1 et figure 8) Ligne A Ligne B Ligne C Tableau 1 Heures de panne par ligne de production 1400 heures de panne 1200 Ligne C Ligne B Ligne A Figure 8 Diminution du nombre d'heures de panne Cette diminution du temps perdu en pannes est valorisé au coût fixe de production formé des amortissements de machines et de la main d'œuvre ramené à l'heure de production. On trouve un total de 2,4 MF de gain entre 1993 et pannes salaires Amo Frais heures de FFixes gain Fixes production KF / H heures MF MF MF KF Ligne A ,0 961 Ligne B , Ligne C ,2 323 total Tableau 2 Valorisation de la diminution des heures de panne La diminution du nombre de pannes entraîne aussi un gain par diminution du nombre de redémarrages, durant lesquels la production est moins bonne (déclassé vendu à 80% de sa valeur). Le tableau 3 et la figure 9 montrent ces évolutions. 12 JL Peaucelle Albi 1997

13 Ligne A Ligne B Ligne C Total Tableau 3 Diminution du nombre de pannes 80 nombre de pannes Ligne C Ligne B Ligne A Figure 9 Diminution du nombre de pannes Pour valoriser ces gains, on a évalué la durée de production de déclassé au moment de chaque démarrage. On a évalué cette perte au démarrage de deux manières différentes. Tout d'abord par entretien avec les ingénieurs qui connaissaient la ligne de production. Ils ont fourni une fourchette de durée de montée en charge durant laquelle la production n'était pas aux normes (déclassés). Cette fourchette très large (de 5 à 24 heures) a été confirmée par une analyse statistique des tonnages déclassés par mois analysés en fonction du nombre d'arrêts dans le mois (pour panne ou autre). La proportionnalité apparaissait avec une pente qui était la quantité de déclassé à chaque démarrage. Ramenée à la capacité de production de chaque ligne, cette pente donne le temps de production de déclassé par démarrage. On est alors prêt pour évaluer les pertes par déclassés au moment des démarrages (voir tableau 4). La production par heure est le rapport entre la valeur produite et le temps de production. On estime la perte à 20% de la valeur de la production (écart de prix entre le produit normal et le déclassé). La perte par arrêt est obtenue par la durée de la production déclassée pour chaque arrêt 13 JL Peaucelle Albi 1997

14 (respectivement 5, 24 et 5 heures). Le gain est alors obtenue en multipliant par le nombre d'arrêts "évités". Il est considérable, près de 9 MF. C'est là que se situe principalement le gains de la GMAO dans ces trois lignes de production. nb valeur heures perte heures de perte en gain sur pannes produite production valeur production déclassé déclassés MF déclassée 1995 KF/arrêt Ligne A % Ligne B % Ligne C % Total Tableau 4 Valorisation des gains en diminution du nombre de pannes Cette évaluation a conclu à la rentabilité de la GMAO, les gains ne sont pas en diminution des coûts de. Ils viennent d'une baisse des pertes de production. Ils sont calculables avec une valorisation économique des pannes. Ils sont en outre croissants par un apprentissage organisationnel, une amélioration des méthodes, une progression des compétences. La valorisation financière des pannes demande d'évaluer la production perdue. Elle tient compte de la situation commerciale (Aurait-on pu vendre la production manquée?). Si la production perdue aurait pu être vendue, tout temps de production supplémentaire aurait augmenté les recettes (CA). La Valeur Ajoutée par heure de production est une excellente mesure des pertes. Valeur Ajoutée = Chiffre d'affaires - achats de production et de logistique Pertes de production = durée des pannes x VA [19] nombre d'heures de production Si la production supplémentaire n'aurait pas pu être vendue, la valorisation tient compte seulement des dépenses engagées de manière improductive: les machines et le personnel. On tient compte de l'amortissement comptable de l'équipement, ramenée à l'heure de production et des coûts de main d'œuvre dédiée à l'équipement. C'est une valorisation au coût de production. Pertes de production = durée des pannes x [amortissements + Mœ] [20] nombre d'heures de production 14 JL Peaucelle Albi 1997

15 Les gains sur l'appareil de production sont mesurables et ce sont les principaux gains de la GMAO comme le suggère le modèle développé en section précédente. Des résultats analogues sont présentés par Hipkin (1996). Il a enquêté auprès de cinq usines britanniques qui s'étaient équipées depuis un peu plus de un an d'un logiciel de GMAO. Il a demandé aux gestionnaires où ils identifient les gains. Toutes les réponses convergent vers la diminution du nombre de pannes, de leur durée, de l'augmentation de la production à équipement constant. Cette enquête conforte les affirmations d'autres auteurs cités par Hipkin (notamment Meredith, 1987) localisant les gains dans l'appareil de production. A l'inverse sont infirmées les affirmations classiques d'autres auteurs sur les augmentations de productivité des personnels administratifs de la (Pintelon, 1990). 4) Le tableau de bord de la Pour dépasser les opinions, mesurer les gains afin de justifier des dépenses en GMAO, on peut construire un tableau de bord qui comporte deux volets. Le premier est celui des pertes de production (indisponibilité valorisée). Le second est formé des dépenses de. De manière intermédiaire, on peut afficher des indicateurs techniques montrant la maîtrise des activités de (% activité planifiée par exemple). La société américaine TSW commercialise aux USA le logiciel MPAC. Elle effectue auprès de ses clients une enquête annuelle sur les gains observés grâce au logiciel. Cette attitude est pertinente pour faire prendre conscience des bénéfices, pousser les responsables à construire des tableaux de bord, les aider à valoriser leur activité en interne. C'est aussi un excellent argument de vente et TSW fait des audits avant vente pour évaluer le potentiel des gains à venir avec la GMAO. La synthèse de cette enquête concerne 600 sites industriels. Les écarts entre les situations de 1989 et 1995 sont donnés dans la figure 8. On fournit les fourchettes de valeurs, les moyennes n'ayant pas beaucoup de signification. La présentation des résultats sur un seul schéma n'existe pas dans le document d'origine. On remarque tout d'abord que les responsables ont surtout des indicateurs sur les dépenses de l'activité de. Une attention toute particulière est accordée au taux d'interventions planifiées, dont la valeur est sans doute le signe le plus important de la présence de la GMAO. Un seul indicateur concerne l'augmentation de la production et un autre suit la disponibilité. 15 JL Peaucelle Albi 1997

16 survie de l'entreprise pas d'incidents majeurs gagner de l'argent Activités de sécurité vendre produire à temps production +1% à +8% diminuer les charges arrêts planifiés durée grands arrêts ruptures de stock -1% à -95% coûts des grands arrêts -10% rythme des grands arrêts dépanner vite travaux en retard pas de pannes indisponibilité -1% à -90% -5% à-80% coûts de coût des stocks Planifier les interventions +10% à +600% % temps d'attente des dépanneurs -2% à -90% Heures supplémentaires -3% à -100% Effectifs de -2% à -100% Coût de -1% à -25% Rotation du stock -2 à -300% Nombre de lieux de stockage -2% à -80% Nombre de pièces -2% à -80% Valeur du stock -2% à -80% Effectifs magasin -1% à -40% délai livraison approvisionnements -5% à -100% fiabilité des approvisionnements coûts adminis tratifs temps passés /commandes 0% à -95% /factures Fournisseurs -2% à -50% /communication -5% à -90% /rapport -57% productivité des achats +5% à +90% Erreurs comptabilité -10% à -60% Coûts informatiques +1% à +50% traçabilité ISO 9000 Figure 10 Synthèse de l'enquête de TSW USA, les gains observés entre 1989 et 1995 fournisseurs commandes d'urgence -5% à -90% coût d'achat -1% à -50% Erreurs facture -1% à -60% Délai paiement Une opération similaire est en cours chez TSW France. L'objectif est de recueillir au maximum les données du tableau de bord dans le logiciel lui même. Les deux aspects du tableau de bord seront l'activité et les dépenses de d'une part et les résultats en termes de disponibilité ou production supplémentaire d'autre part. -1% à -100% 16 JL Peaucelle Albi 1997

17 Bibliographie Boucly, F. Ogus, A. 1987, Le management de la, évolution e t mutation, AFNOR et Eyrolles, Paris. Boucly, F. 1988, Maintenance: les coûts de la non-efficacité des équipements, AFNOR, Paris. Brynjolfsson, E. 1993, The productivity paradox of information technology, Communications of ACM, Dec, Vol 36, N 12, Brynjolfsson, E. Hitt, L. 1996, Paradox Lost? Firm-level Evidence on t h e Returns to Information Systems Spending, Management Science, April, Vol 42, N 4, Cho, D.I. Parlar, M. 1991, A survey of modls for multi-unit systems, European Journal of Operations Research, Vol 51, Cleveland, G. Schroeder, R.G., Anderson, J.C. 1989, A theory of production competence, Decision Sciences, 20, Doyle, J.R., 1991, Summarises some benefits of IT investements and provides a useful critique of their value Journal of the Operational Research Society Druais, S. 1995, La rentabilité doit se mesurer (aussi) chez les utilisateurs, Le Monde Informatique, 15 septembre. Earl, M.J. 1994, Shorko Films SA, in Strategic Information Systems, Ciborra, C. & Jelassi, T. Ed. Wiley. Farbey B., Targett D., Land F., 1994,The great IT benefit hunt European Management Journal Vol 12 N 3 pp Farbey B., Targett D., Land F., 1995, Evaluating business information systems reflections on a empirical study, Information Systems Journal, N 5. Farbey B., Land F., Targett D., 1995, A taxonomy of information systems applications: the benefits' evaluation ladder European Journal o f Information Systems N 4, Gabriel, M. Pinon, Y. 1985, Maintenance assistée par ordinateur, Masson, Paris. Hipkin, I. 1996, Evaluating management systems, European Journal of Information Systems, Vol 5, Landauer, T. 1995, The trouble with computers, MIT Press. Lyonnet, P. 1988, La, mathématiques et méthodes, Lavoisier, Paris. Meredith, J. R. 1987, Automating the factory: theory versus practice, International Journal of Production Research, Vol 25 N 10, Monchy, F. 1987, La fonction, formatin à la gestion de la industrielle, Masson, Paris. Mukhopadhyay T., Kekre S., Lalathur S., 1995, Business value of Information Technology: a study of Electronic Data Interchange, MIS Quarterly June, Nakajima, S. 1986, TPM Tenkai program, 1986, Japan Institute of Plant Maintenance, Tokyo, traduction française: La Productive Totale (TPM), AFNOR, Paris, Peaucelle, J.L. 1996, Sur les pistes de la rentabilité de l'informatique, Gérer e t Comprendre Annales des Mines, Déc, Peaucelle, J-L. 1997, L'informatique rentable, Hermès, Paris. Pintelon, L.M. Van Wassenhove, L. N. 1990, A managemnt tool, Omega International of Management Science, Vol 18, N 1, Shirose, K. 1984, Genba Leader Notamento TPM, Japan Institute of Plant Maintenance, Tokyo, traduction française: Le guide TPM de l'unité de travail, Dunod, Strassmann, P. A. 1990, The Business Value of Computers, Information Economic Press, New Canaan, CT. Strassmann, P. A. 1997, The squandered computer, Information Economics Press. 17 JL Peaucelle Albi 1997

18 Zwingelstein, G. 1996, La basée sur la fiablité, Hermès, Paris. 18 JL Peaucelle Albi 1997

FICHE. La GMAO en quelques lignes OCTOBRE 2008 THÉMATIQUE. Vincent Drecq

FICHE. La GMAO en quelques lignes OCTOBRE 2008 THÉMATIQUE. Vincent Drecq FICHE OCTOBRE 2008 THÉMATIQUE Direction de projets et programmes La GMAO en quelques lignes La G.M.A.O. (Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur) est un logiciel spécialisé qui facilite la réalisation

Plus en détail

COMMENT MAITRISER LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS DE MEDICAMENTS

COMMENT MAITRISER LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS DE MEDICAMENTS 1 sur 9 COMMENT MAITRISER LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS DE MEDICAMENTS (L'article intégral est paru dans Gestions Hospitalières n 357 de juin-juillet 1996) Pour plus d'informations concernant

Plus en détail

La gestion de la maintenance assistée par ordinateur et la maintenance des logiciels

La gestion de la maintenance assistée par ordinateur et la maintenance des logiciels Présentation finale de l'activité de synthèse La gestion de la maintenance assistée par ordinateur et la maintenance des logiciels Nicolas BUCHY Directeur : Alain ABRAN Plan de la présentation 1. Présentation

Plus en détail

Elaboration et Suivi des Budgets

Elaboration et Suivi des Budgets Elaboration et Suivi des Budgets 1 1- La Notion Du contrôle de Gestion 2- La Place du Contrôle de Gestion dans le système organisationnel 3- La Notion des Centres de responsabilité 4- La procédure budgétaire

Plus en détail

TPM Totale Productive Maintenance

TPM Totale Productive Maintenance T.P.M ou Topo Maintenance Méthodes de maintenance TPM Totale Productive Maintenance 1 T.P.M ou Topo Maintenance 1. CONTEXTE GENERAL La TPM (de l anglais Total Productive Maintenance) est un système global

Plus en détail

CAPTEURS - CHAINES DE MESURES

CAPTEURS - CHAINES DE MESURES CAPTEURS - CHAINES DE MESURES Pierre BONNET Pierre Bonnet Master GSI - Capteurs Chaînes de Mesures 1 Plan du Cours Propriétés générales des capteurs Notion de mesure Notion de capteur: principes, classes,

Plus en détail

CHAPITRE 2 : L'INVESTISSEMENT ET SES DETERMINANTS

CHAPITRE 2 : L'INVESTISSEMENT ET SES DETERMINANTS CHAPITRE 2 : L'INVESTISSEMENT ET SES DETERMINANTS Notions à connaître: Taux de rentabilité, taux d'intérêt, demande anticipée, investissement matériel, investissement immatériel, investissement public,

Plus en détail

4. Les options Une option donne à son propriétaire le droit d acheter ou de vendre un contrat à terme à un prix et une échéance prédéterminés.

4. Les options Une option donne à son propriétaire le droit d acheter ou de vendre un contrat à terme à un prix et une échéance prédéterminés. 4. Les options Une option donne à son propriétaire le droit d acheter ou de vendre un contrat à terme à un prix et une échéance prédéterminés. C est un droit et non une obligation. L acheteur d une option

Plus en détail

Réduire l effet de levier des banques, un impact néfaste sur notre économie? (2/2)

Réduire l effet de levier des banques, un impact néfaste sur notre économie? (2/2) Réduire l effet de levier des banques, un impact néfaste sur notre économie? (2/2) Une précédente analyse 1 a introduit le concept d'effet de levier, procédé visant à s'endetter pour chercher à accroître

Plus en détail

LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING

LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING Direction du développement des entreprises et des affaires Préparé par Michel Coutu, F. Adm.A., CMC Conseiller en gestion Publié par la Direction des communications

Plus en détail

- 08 - PREVISION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT - PRINCIPES

- 08 - PREVISION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT - PRINCIPES - 08 - PREVISION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT - PRINCIPES Objectif(s) : o o Pré-requis : o Modalités : Relation Besoin en Fonds de Roulement (B.F.R.) et Chiffre d'affaires (C.A.), Eléments variables

Plus en détail

SYNTHÈSE DOSSIER 1 Introduction à la prospection

SYNTHÈSE DOSSIER 1 Introduction à la prospection SYNTHÈSE DOSSIER 1 Introduction à la prospection La prospection est une activité indispensable pour développer le nombre de clients, mais aussi pour contrecarrer la perte de clients actuels. Elle coûte

Plus en détail

Stratégie de rémunération

Stratégie de rémunération CONSULTING Offre Conseil RH Stratégie de rémunération La stratégie de rémunération est un facteur de stabilité et de performance de l'entreprise. GFI Consulting vous accompagne en mettant en cohérence

Plus en détail

Interpréter correctement l évolution de la part salariale.

Interpréter correctement l évolution de la part salariale. Interpréter correctement l évolution de la part salariale. Gilles Saint-Paul Université de Toulouse I et Ministère de l Ecologie En, la part des salaires dans la valeur ajoutée (ou dans le PIB) est un

Plus en détail

L analyse boursière avec Scilab

L analyse boursière avec Scilab L analyse boursière avec Scilab Introduction La Bourse est le marché sur lequel se traitent les valeurs mobilières. Afin de protéger leurs investissements et optimiser leurs résultats, les investisseurs

Plus en détail

a et b étant deux nombres relatifs donnés, une fonction affine est une fonction qui a un nombre x associe le nombre ax + b

a et b étant deux nombres relatifs donnés, une fonction affine est une fonction qui a un nombre x associe le nombre ax + b I Définition d une fonction affine Faire l activité 1 «une nouvelle fonction» 1. définition générale a et b étant deux nombres relatifs donnés, une fonction affine est une fonction qui a un nombre x associe

Plus en détail

I. Ensemble de définition d'une fonction

I. Ensemble de définition d'une fonction Chapitre 2 Généralités sur les fonctions Fonctions de références et fonctions associées Ce que dit le programme : Étude de fonctions Fonctions de référence x x et x x Connaître les variations de ces deux

Plus en détail

Améliorer la performance des ressources de la production par la TPM

Améliorer la performance des ressources de la production par la TPM Dossier paru dans la tribune de l'industrie des Editions WEKA N 29 Mars 2006 Améliorer la performance des ressources de la production par la TPM La mise en place d'une démarche TPM nécessite plusieurs

Plus en détail

FONCTION DE DEMANDE : REVENU ET PRIX

FONCTION DE DEMANDE : REVENU ET PRIX FONCTION DE DEMANDE : REVENU ET PRIX 1. L effet d une variation du revenu. Les lois d Engel a. Conditions du raisonnement : prix et goûts inchangés, variation du revenu (statique comparative) b. Partie

Plus en détail

Chapitre 1 Régime transitoire dans les systèmes physiques

Chapitre 1 Régime transitoire dans les systèmes physiques Chapitre 1 Régime transitoire dans les systèmes physiques Savoir-faire théoriques (T) : Écrire l équation différentielle associée à un système physique ; Faire apparaître la constante de temps ; Tracer

Plus en détail

Le Virtual PBX et les économies? Table of Contents. Qu est-ce que le Virtual PBX?

Le Virtual PBX et les économies? Table of Contents. Qu est-ce que le Virtual PBX? Le Virtual PBX et les économies? Table of Contents...1 Le Virtual PBX et les économies?...1 Qu est-ce que le Virtual PBX?...1 Avantages et désavantages...2 Investissement...2 Les fonctionnalités...2 Coûts

Plus en détail

A.4 GMAO = GM + AO (rappel)

A.4 GMAO = GM + AO (rappel) SOMMAIRE A. Première partie A.1 Ingénierie système : du besoin au système (produit/service) A.2 SDF, Maintenance et concepts sous-jacents A.3 Les méthodes : L applicabilité A.4 GMAO = GM + AO (rappel)

Plus en détail

La reprise d'activité après sinistre est-elle assez prise en compte par les PME?

La reprise d'activité après sinistre est-elle assez prise en compte par les PME? Technology Adoption Profile personnalisé réalisé pour Colt Septembre 2014 La reprise d'activité après sinistre est-elle assez prise en compte par les PME? Introduction Les petites et moyennes entreprises

Plus en détail

Intelligence Economique - Business Intelligence

Intelligence Economique - Business Intelligence Intelligence Economique - Business Intelligence Notion de Business Intelligence Dès qu'il y a une entreprise, il y a implicitement intelligence économique (tout comme il y a du marketing) : quelle produit

Plus en détail

La demande Du consommateur. Contrainte budgétaire Préférences Choix optimal

La demande Du consommateur. Contrainte budgétaire Préférences Choix optimal La demande Du consommateur Contrainte budgétaire Préférences Choix optimal Plan du cours Préambule : Rationalité du consommateur I II III IV V La contrainte budgétaire Les préférences Le choix optimal

Plus en détail

Dérivés Financiers Contrats à terme

Dérivés Financiers Contrats à terme Dérivés Financiers Contrats à terme Mécanique des marchés à terme 1) Supposons que vous prenez une position courte sur un contrat à terme, pour vendre de l argent en juillet à 10,20 par once, sur le New

Plus en détail

Marketing III. Calcul du prix & Indicateurs. Contenu

Marketing III. Calcul du prix & Indicateurs. Contenu Calcul du prix & Indicateurs Pour la gestion économique de l'entreprise, il est essentiel que les prix des biens et services soient soigneusement calculés en tenant compte de tous les facteurs internes

Plus en détail

Les quatre chantiers :

Les quatre chantiers : Tweet Voir aussi : Les programmes de performance, La méthode Kaizen, Le Lean en 10 points. Le Lean est une démarche systématique dont l'objectif est d'éliminer toutes les sources de gaspillages dans les

Plus en détail

RESUME DESCRIPTIF DE LA CERTIFICATION (FICHE OPERATIONNELLE METIERS)

RESUME DESCRIPTIF DE LA CERTIFICATION (FICHE OPERATIONNELLE METIERS) RESUME DESCRIPTIF DE LA CERTIFICATION (FICHE OPERATIONNELLE METIERS) Intitulé (cadre 1) Licence professionnelle commerce spécialité commerce B to B en milieu industriel Autorité responsable de la certification

Plus en détail

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1 Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion Introduction 2 Contrôle de gestion : fonction aujourd hui bien institutionnalisée dans les entreprises Objectif : permettre une gestion rigoureuse et une

Plus en détail

ERP5. Gestion des Services Techniques des Collectivités Locales

ERP5. Gestion des Services Techniques des Collectivités Locales Gestion des Services Techniques des Collectivités Locales Cte 1 2 P 3 s tio T 4 m ilg h trc c n p.o 5 re u fe ro a le tio c M S tw u aa c e O 2 Relation Citoyen Interventions Patrimoine Core Ressources

Plus en détail

Chapitre 4 : les stocks

Chapitre 4 : les stocks Chapitre 4 : les stocks Stocks et actifs Une entreprise achète généralement des biens pour les utiliser dans son processus de production, ce sont les matières premières et les fournitures, elle peut également

Plus en détail

White Paper ADVANTYS. Workflow et Gestion de la Performance

White Paper ADVANTYS. Workflow et Gestion de la Performance White Paper Workflow et Gestion de la Performance Présentation L automatisation des process combinée à l informatique décisionnelle (Business Intelligence) offre une nouvelle plateforme de gestion pour

Plus en détail

La méthode des scores, particulièrement de la Banque de France

La méthode des scores, particulièrement de la Banque de France La méthode des scores, particulièrement de la Banque de France Devant la multiplication des défaillances d entreprises au cours des années 80 et début des années 90, la Banque de France a produit des travaux

Plus en détail

Objectifs : piloter l organisation à travers des indicateurs (regroupés dans un tableau de bord), et informer des résultats la hiérarchie.

Objectifs : piloter l organisation à travers des indicateurs (regroupés dans un tableau de bord), et informer des résultats la hiérarchie. C HAPI TRE 8 Tableau de bord et reporting Objectifs : piloter l organisation à travers des indicateurs (regroupés dans un tableau de bord), et informer des résultats la hiérarchie. 1 Principes A Le tableau

Plus en détail

GESTION BUDGETAIRE. BTS MUC, Gestion commerciale. Lycée Charles de Gaulle Vannes 56 000 INTRODUCTION :

GESTION BUDGETAIRE. BTS MUC, Gestion commerciale. Lycée Charles de Gaulle Vannes 56 000 INTRODUCTION : BTS MUC, Gestion commerciale. GESTION BUDGETAIRE INTRODUCTION : Les outils statistiques permettent de chiffrer l activité d une entreprise (méthode Mayer, lissages, régression linéaire), la gestion budgétaire

Plus en détail

Leçon 3. Les principaux outils de gestion des stocks

Leçon 3. Les principaux outils de gestion des stocks CANEGE Leçon 3 Les principaux outils de gestion des stocks Objectif : A l'issue de la leçon l'étudiant doit être capable de : s initier à la pratique des outils fondamentaux de gestion des stocks : de

Plus en détail

Module 02 - Leçon 04 : Evaluation des stocks

Module 02 - Leçon 04 : Evaluation des stocks Module 02 - Leçon 04 : Evaluation des stocks L'article L 123-12 du Code de commerce oblige toute personne physique ou morale ayant la qualité de commerçant de réaliser au moins une fois tous les 12 mois

Plus en détail

Programmation Linéaire - Cours 1

Programmation Linéaire - Cours 1 Programmation Linéaire - Cours 1 P. Pesneau pierre.pesneau@math.u-bordeaux1.fr Université Bordeaux 1 Bât A33 - Bur 265 Ouvrages de référence V. Chvátal - Linear Programming, W.H.Freeman, New York, 1983.

Plus en détail

Systèmes Dynamiques. making workspace work

Systèmes Dynamiques. making workspace work Systèmes Dynamiques making workspace work Systèmes dynamiques systèmes de stockage avec élévateur LISTA Optimiser l'espace, optimiser le temps, optimiser les coûts Une technique de stockage rationnelle

Plus en détail

Par : Abdeljalil Chaouki, Conseiller de maintenance industrielle

Par : Abdeljalil Chaouki, Conseiller de maintenance industrielle Par : Abdeljalil Chaouki, Conseiller de maintenance industrielle Institut Technologique de Maintenance industrielle Tél. : 418 962-9848 poste 222 Téléc. : 418 968-8205 abdeljalil.chaouki@itmi.ca www.itmi.ca

Plus en détail

Lisez ATTENTIVEMENT ce qui suit, votre avenir financier en dépend grandement...

Lisez ATTENTIVEMENT ce qui suit, votre avenir financier en dépend grandement... Bonjour, Maintenant que vous avez compris que le principe d'unkube était de pouvoir vous créer le réseau virtuel le plus gros possible avant que la phase d'incubation ne soit terminée, voyons COMMENT ce

Plus en détail

Gestion des stocks et des approvisionnements

Gestion des stocks et des approvisionnements Les stocks représentent dans le bilan des entreprises de 20 à 80% du total de l actifs. Engendrent un important besoin de financement. Les stocks remplissent d importantes fonctions. Bien gérer les stocks

Plus en détail

OPTIMISATION DE LA MAINTENANCE DES EQUIPEMENTS DE MANUTENTION DU TERMINAL A CONTENEURS DE BEJAIA (BMT)

OPTIMISATION DE LA MAINTENANCE DES EQUIPEMENTS DE MANUTENTION DU TERMINAL A CONTENEURS DE BEJAIA (BMT) OPTIMISATION DE LA MAINTENANCE DES EQUIPEMENTS DE MANUTENTION DU TERMINAL A CONTENEURS DE BEJAIA (BMT) LAGGOUNE Radouane 1 et HADDAD Cherifa 2 1,2: Dépt. de G. Mécanique, université de Bejaia, Targa-Ouzemour

Plus en détail

Suite dossier d appel

Suite dossier d appel Suite dossier d appel Table des matières 1. INTRODUCTION... 3 2. TRAITEMENT D'UN APPEL... 4 2.1. TRAITEMENT EN DIRECT... 4 2.2. TRAITEMENT DIFFERE... 4 2.3. MECANISME DU TRAITEMENT D'UN APPEL AU NIVEAU

Plus en détail

Conseil économique et social

Conseil économique et social NATIONS UNIES E Conseil économique et social Distr. GÉNÉRALE ECE/CES/GE.20/2008/3 12 février 2008 FRANÇAIS Original: ANGLAIS COMMISSION ÉCONOMIQUE POUR L EUROPE CONFÉRENCE DES STATISTICIENS EUROPÉENS Réunion

Plus en détail

L Equilibre Macroéconomique en Economie Ouverte

L Equilibre Macroéconomique en Economie Ouverte L Equilibre Macroéconomique en Economie Ouverte Partie 3: L Equilibre Macroéconomique en Economie Ouverte On abandonne l hypothèse d économie fermée Les échanges économiques entre pays: importants, en

Plus en détail

Comprendre ITIL 2011

Comprendre ITIL 2011 Editions ENI Comprendre ITIL 2011 Normes et meilleures pratiques pour évoluer vers ISO 20000 Collection DataPro Table des matières Table des matières 1 Les exemples à télécharger sont disponibles à l'adresse

Plus en détail

M2 IAD UE MODE Notes de cours (3)

M2 IAD UE MODE Notes de cours (3) M2 IAD UE MODE Notes de cours (3) Jean-Yves Jaffray Patrice Perny 16 mars 2006 ATTITUDE PAR RAPPORT AU RISQUE 1 Attitude par rapport au risque Nousn avons pas encore fait d hypothèse sur la structure de

Plus en détail

Monia Amami Franck Brulhart Raymond Gambini Pierre-Xavier Meschi

Monia Amami Franck Brulhart Raymond Gambini Pierre-Xavier Meschi Version 4.7 Simulation d Entreprise «Artemis» Monia Amami Franck Brulhart Raymond Gambini Pierre-Xavier Meschi p. 1 1. Objectifs et Contexte Général L objectif de la simulation d entreprise «Artemis» est

Plus en détail

Becca Distribution Inc

Becca Distribution Inc Becca Distribution Inc 12-31-2008-12-31-2009 Becca Distribution Inc - Becca_2008.opt Page 3 Mesures clés du rendement de l'entreprise Seuil de rentabilité Valeur cible % Rentabilité % Rentabilité = 0 Période

Plus en détail

Items étudiés dans le CHAPITRE N5. 7 et 9 p 129 D14 Déterminer par le calcul l'antécédent d'un nombre par une fonction linéaire

Items étudiés dans le CHAPITRE N5. 7 et 9 p 129 D14 Déterminer par le calcul l'antécédent d'un nombre par une fonction linéaire CHAPITRE N5 FONCTIONS LINEAIRES NOTION DE FONCTION FONCTIONS LINEAIRES NOTION DE FONCTION FONCTIONS LINEAIRES NOTION DE FONCTION Code item D0 D2 N30[S] Items étudiés dans le CHAPITRE N5 Déterminer l'image

Plus en détail

Dématérialisation et document numérique (source APROGED)

Dématérialisation et document numérique (source APROGED) Dématérialisation et document numérique (source APROGED) La dématérialisation se répand très rapidement dans tous les domaines d'activités. Depuis l'origine, le concept de dématérialisation repose sur

Plus en détail

- Le Diagramme de Gantt. - Le Diagramme de Pert - La Méthode QQCQCCP - La Méthode MOSI - Cahier des charges fonctionnel

- Le Diagramme de Gantt. - Le Diagramme de Pert - La Méthode QQCQCCP - La Méthode MOSI - Cahier des charges fonctionnel Planifier le projet > Identifier les étapes > Organiser le projet > Identifier les étapes - Le Diagramme de Gantt > Organiser le projet - Le Diagramme de Pert - La Méthode QQCQCCP - La Méthode MOSI - Cahier

Plus en détail

Leçon 11. les tâches de gestion du magasin

Leçon 11. les tâches de gestion du magasin CANEGE Leçon 11 les tâches de gestion du magasin Objectif : A l'issue de la leçon l'étudiant doit être capable : d'appréhender la différence entre gestion dynamique des stocks et gestion des magasins d

Plus en détail

Annexe A : Tableau des SOLDES INTERMÉDIAIRES DE GESTION

Annexe A : Tableau des SOLDES INTERMÉDIAIRES DE GESTION FINANCE D ENTREPRISE DCG - Session 2008 Corrigé indicatif DOSSIER 1 - DIAGNOSTIC FINANCIER Première partie : Les outils du diagnostic financier proposés dans cette étude 1. Calculer les soldes intermédiaires

Plus en détail

OpenERP, un progiciel de gestion intégré pour entreprise, distribué sous licence libre (GPL), qui répond de manière efficace à la complexité et aux

OpenERP, un progiciel de gestion intégré pour entreprise, distribué sous licence libre (GPL), qui répond de manière efficace à la complexité et aux OpenERP, un progiciel gestion intégré pour entreprise, distribué sous licence libre (GPL), qui répond manière efficace à la complexité aux besoins croissants s entreprises. Point clés Pourquoi choisir

Plus en détail

La publication, au second

La publication, au second Les entreprises industrielles françaises de plus en plus impliquées dans les NTIC Malgré l adoption accélérée des différents outils des nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC)

Plus en détail

Une étude sur : «La Supply Chain comme facteur clé de compétitivité» Jeudi 27 juin 2013 Au Grand Hôtel Opéra, Paris

Une étude sur : «La Supply Chain comme facteur clé de compétitivité» Jeudi 27 juin 2013 Au Grand Hôtel Opéra, Paris Jeudi 27 juin 2013 Au Grand Hôtel Opéra, Paris Une étude sur : «La Supply Chain comme facteur clé de compétitivité» A l'initiative de Réalisée par Pour le compte de Une étude basée sur un nombre significatif

Plus en détail

Utilisation des médicaments au niveau des soins primaires dans les pays en développement et en transition

Utilisation des médicaments au niveau des soins primaires dans les pays en développement et en transition 09-0749 1 WHO/EMP/MAR/2009.3 Utilisation des médicaments au niveau des soins primaires dans les pays en développement et en transition Synthèse des résultats des études publiées entre 1990 et 2006 Organisation

Plus en détail

L assistance à maîtrise des projets logistiques risqués

L assistance à maîtrise des projets logistiques risqués L assistance à maîtrise des projets logistiques risqués Congrès Eurolog 21 juin 2006 Michel Fender Professeur Ecole nationale des ponts et chaussées Président Département Management Industriel, ENPC Co-directeur

Plus en détail

L IMPACT DE LA MUTUALISATION SUR LES RESSOURCES HUMAINES

L IMPACT DE LA MUTUALISATION SUR LES RESSOURCES HUMAINES ANNEXES L ISTE DES ANNEXES ANNEXE I : ANNEXE II : ANNEXE III : ANNEXE IV : ÉVOLUTION DES DEPENSES DES COMMUNES ET DES EPCI DE 2006 A 2013 OUTILS JURIDIQUES DE MUTUALISATION A DISPOSITION DES ACTEURS LOCAUX

Plus en détail

ANALYSE GLOBALE DES PROGRAMMES DE LA SHQ. SQEP 18 novembre 2011

ANALYSE GLOBALE DES PROGRAMMES DE LA SHQ. SQEP 18 novembre 2011 ANALYSE GLOBALE DES PROGRAMMES DE LA SHQ SQEP 18 novembre 2011 Contexte Problématiques Objectifs Cadre conceptuel Étude comparative des programmes - Modèle matriciel de comparaison (indice ICP) - Grille

Plus en détail

L assurance de la qualité à votre service

L assurance de la qualité à votre service Atelier L assurance de la qualité à votre service Présentation de Jean-Marie Richard 24 et 25 novembre Sujets Qu est-ce que l assurance de la qualité? Initiation aux concepts de l assurance de la qualité.

Plus en détail

CHAPITRE VIII : Les circuits avec résistances ohmiques

CHAPITRE VIII : Les circuits avec résistances ohmiques CHAPITRE VIII : Les circuits avec résistances ohmiques VIII. 1 Ce chapitre porte sur les courants et les différences de potentiel dans les circuits. VIII.1 : Les résistances en série et en parallèle On

Plus en détail

OpenERP, un progiciel de gestion intégré pour entreprise, distribué sous licence libre (GPL), qui répond de manière efficace à la complexité et aux

OpenERP, un progiciel de gestion intégré pour entreprise, distribué sous licence libre (GPL), qui répond de manière efficace à la complexité et aux OpenERP, un progiciel gestion intégré pour entreprise, distribué sous licence libre (GPL), qui répond manière efficace à la complexité aux besoins croissants s entreprises. Point clés Pourquoi choisir

Plus en détail

Certificat de Spécialisation «RESPONSABLE TECHNICO-COMMERCIAL : AGRO-FOURNITURES»

Certificat de Spécialisation «RESPONSABLE TECHNICO-COMMERCIAL : AGRO-FOURNITURES» Certificat de Spécialisation «RESPONSABLE TECHNICO-COMMERCIAL : AGRO-FOURNITURES» S appuyant sur le Brevet de Technicien Supérieur Agricole : Analyse et conduite des systèmes d exploitation Arrêté du 27

Plus en détail

Comment tracer une droite représentative d'une fonction et méthode de calcul de l'équation d'une droite.

Comment tracer une droite représentative d'une fonction et méthode de calcul de l'équation d'une droite. Comment tracer une droite représentative d'une fonction et méthode de calcul de l'équation d'une droite. Introduction : Avant de commencer, il est nécessaire de prendre connaissance des trois types de

Plus en détail

Macroscope et l'analyse d'affaires. Dave Couture Architecte principal Solutions Macroscope

Macroscope et l'analyse d'affaires. Dave Couture Architecte principal Solutions Macroscope Macroscope et l'analyse d'affaires Dave Couture Architecte principal Solutions Macroscope Avis Avis d intention Ce document a pour but de partager des éléments de vision et d intentions de Fujitsu quant

Plus en détail

Résolution de problèmes à distance

Résolution de problèmes à distance Résolution de problèmes à distance Table des matières 1. INTRODUCTION... 2 2. PROCESSUS DE GESTION DES PROBLEMES... 3 3. RECONNAITRE LE PROBLEME... 4 3.1. NE PAS CONFONDRE QUESTION ET PROBLEME... 4 3.2.

Plus en détail

PRIME D UNE OPTION D ACHAT OU DE VENTE

PRIME D UNE OPTION D ACHAT OU DE VENTE Université Paris VII - Agrégation de Mathématiques François Delarue) PRIME D UNE OPTION D ACHAT OU DE VENTE Ce texte vise à modéliser de façon simple l évolution d un actif financier à risque, et à introduire,

Plus en détail

D'UN THÉORÈME NOUVEAU

D'UN THÉORÈME NOUVEAU DÉMONSTRATION D'UN THÉORÈME NOUVEAU CONCERNANT LES NOMBRES PREMIERS 1. (Nouveaux Mémoires de l'académie royale des Sciences et Belles-Lettres de Berlin, année 1771.) 1. Je viens de trouver, dans un excellent

Plus en détail

Initiation à la Comptabilité

Initiation à la Comptabilité Bertrand LEMAIRE http://www.bertrandlemaire.com Initiation à la Comptabilité Document sous licence Creative Commons L auteur autorise l impression et l utilisation gratuites de ce document dans un cadre

Plus en détail

Manuel Ordres Avancés

Manuel Ordres Avancés Manuel Ordres Avancés Version 01/10/2013 BinckBank pourra modifier ce guide pratique à tout instant. BinckBank informera les clients de chaque modification par un message sur le site web. Vous trouverez

Plus en détail

C ) Détail volets A, B, C, D et E. Hypothèses (facteurs externes au projet) Sources de vérification. Actions Objectifs Méthode, résultats

C ) Détail volets A, B, C, D et E. Hypothèses (facteurs externes au projet) Sources de vérification. Actions Objectifs Méthode, résultats C ) Détail volets A, B, C, D et E Actions Objectifs Méthode, résultats VOLET A : JUMELAGE DE 18 MOIS Rapports d avancement du projet. Réorganisation de l administration fiscale Rapports des voyages d étude.

Plus en détail

DESCRIPTION DU PROGRAMME PLATO

DESCRIPTION DU PROGRAMME PLATO Opération PLATO Programme 2008-2009 Un tremplin pour les PME / PMI Dossiier «ENTREPRISE» 1 DESCRIPTION DU PROGRAMME PLATO 1- DESCRIPTION DU PROGRAMME PLATO L'origine de PLATO PLATO est un programme de

Plus en détail

Rapport d'audit étape 2

Rapport d'audit étape 2 Rapport d'audit étape 2 Numéro d'affaire: Nom de l'organisme : CMA 76 Type d'audit : audit de renouvellement Remarques sur l'audit Normes de référence : Autres documents ISO 9001 : 2008 Documents du système

Plus en détail

OPTIMISATION À UNE VARIABLE

OPTIMISATION À UNE VARIABLE OPTIMISATION À UNE VARIABLE Sommaire 1. Optimum locaux d'une fonction... 1 1.1. Maximum local... 1 1.2. Minimum local... 1 1.3. Points stationnaires et points critiques... 2 1.4. Recherche d'un optimum

Plus en détail

RESUME DESCRIPTIF DE LA CERTIFICATION (FICHE OPERATIONNELLE METIERS)

RESUME DESCRIPTIF DE LA CERTIFICATION (FICHE OPERATIONNELLE METIERS) RESUME DESCRIPTIF DE LA CERTIFICATION (FICHE OPERATIONNELLE METIERS) Intitulé (cadre 1) Licence Professionnelle Gestion de la production industrielle spécialité Logistique et amélioration industrielle

Plus en détail

MICROSOFT ONENOTE ET TOSHIBA ÉTUDE DE CAS DE SOLUTION CLIENT

MICROSOFT ONENOTE ET TOSHIBA ÉTUDE DE CAS DE SOLUTION CLIENT MICROSOFT ONENOTE ET TOSHIBA ÉTUDE DE CAS DE SOLUTION CLIENT UNE AGENCE WEB AMÉLIORE SA PRODUCTIVITÉ ET BÉNÉFICIE D'UN TRAVAIL EN ÉQUIPE PLUS EFFICACE GRÂCE AUX ORDINATEURS PORTABLES TOSHIBA ET AU LOGICIEL

Plus en détail

LA RÉGULARISATION DES CHARGES EN FIN D EXERCICE

LA RÉGULARISATION DES CHARGES EN FIN D EXERCICE LA RÉGULARISATION DES CHARGES EN FIN D EXERCICE À la fin de l'exercice financier, il faut examiner tous les comptes de la balance de vérification afin de déterminer lesquels nécessitent un ajustement.

Plus en détail

GMAO : GERER LA MAINTENANCE DE SES EQUIPEMENTS

GMAO : GERER LA MAINTENANCE DE SES EQUIPEMENTS Dès lors que l on aborde la maintenance d un ou plusieurs parcs d équipements, on peut être confronté aux problèmes suivants : une machine tombe en panne mais le délai d approvisionnement en pièces de

Plus en détail

LE BUDGET DES VENTES

LE BUDGET DES VENTES LE BUDGET DES VENTES Objectif(s) : o Pré requis : o Modalités : o o o Elaboration du budget des ventes. Connaissances du processus "ventes". Principes, Synthèse, Application. TABLE DES MATIERES Chapitre

Plus en détail

* très facile ** facile *** difficulté moyenne **** difficile ***** très difficile I : Incontournable T : pour travailler et mémoriser le cours

* très facile ** facile *** difficulté moyenne **** difficile ***** très difficile I : Incontournable T : pour travailler et mémoriser le cours Exo7 Continuité (étude globale). Diverses fonctions Exercices de Jean-Louis Rouget. Retrouver aussi cette fiche sur www.maths-france.fr * très facile ** facile *** difficulté moyenne **** difficile *****

Plus en détail

LE LEAN MANUFACTURING

LE LEAN MANUFACTURING LE LEAN MANUFACTURING LEAN signifie littéralement : «maigre», «sans gras». On le traduit parfois par «gestion sans gaspillage» ou par «au plus juste». LEAN est un qualificatif donné par une équipe de chercheurs

Plus en détail

Définir une politique de maintenance et sa stratégie de mise en œuvre de responsabilités

Définir une politique de maintenance et sa stratégie de mise en œuvre de responsabilités Chapitre 1 Définir une politique de maintenance et sa stratégie de mise en œuvre de responsabilités La politique de maintenance, entre prévention et correction 25 f Qu est-ce que le «préventif» et le «correctif»?

Plus en détail

L évaluation des résultats

L évaluation des résultats L évaluation des résultats Process 14 «Aide-toi, le tableau de bord t aidera!» Chapitre 23 Analyse et réactivité P. 227 Certains dirigeants suivent la marche de leurs affaires avec un simple tableur. Les

Plus en détail

ITIL pour les PME/PMI LIVRE BLANC SUR LES MEILLEURES PRATIQUES

ITIL pour les PME/PMI LIVRE BLANC SUR LES MEILLEURES PRATIQUES ITIL pour les PME/PMI LIVRE BLANC SUR LES MEILLEURES PRATIQUES Sommaire RESUME... 1 DEFINITION D ITIL... 2 ITIL POUR LES PME/PMI... 2 Le point de vue d un client... 3 L IMPORTANCE DU CHANGEMENT... 5 RECOMMANDATIONS...

Plus en détail

LISTE D EXERCICES 2 (à la maison)

LISTE D EXERCICES 2 (à la maison) Université de Lorraine Faculté des Sciences et Technologies MASTER 2 IMOI, parcours AD et MF Année 2013/2014 Ecole des Mines de Nancy LISTE D EXERCICES 2 (à la maison) 2.1 Un particulier place 500 euros

Plus en détail

DCG session 2008 UE6 Finance d entreprise Corrigé indicatif DOSSIER 1 - DIAGNOSTIC FINANCIER

DCG session 2008 UE6 Finance d entreprise Corrigé indicatif DOSSIER 1 - DIAGNOSTIC FINANCIER DCG session 2008 UE6 Finance d entreprise Corrigé indicatif DOSSIER 1 - DIAGNOSTIC FINANCIER Première partie : Les outils du diagnostic financier proposés dans cette étude 1. Calculer les soldes intermédiaires

Plus en détail

Consommation et investissement : une étude économétrique

Consommation et investissement : une étude économétrique Royaume du Maroc Direction des Etudes et des Prévisions financières Consommation et investissement : une étude économétrique Décembre 1996 Document de travail n 14 Consommation et Investissement : Une

Plus en détail

Areva, un groupe industriel intégré

Areva, un groupe industriel intégré Areva, un groupe industriel intégré Areva est un groupe industriel à l'histoire très récente : né en septembre 2001 de la fusion des entreprises Cogema, Framatome, CEA-Industrie et Technicatome, il est

Plus en détail

CHOIX OPTIMAL DU CONSOMMATEUR. A - Propriétés et détermination du choix optimal

CHOIX OPTIMAL DU CONSOMMATEUR. A - Propriétés et détermination du choix optimal III CHOIX OPTIMAL DU CONSOMMATEUR A - Propriétés et détermination du choix optimal La demande du consommateur sur la droite de budget Résolution graphique Règle (d or) pour déterminer la demande quand

Plus en détail

RESPONSABLE D UNE UNITE DE TRANSPORT ET LOGISTIQUE (Enseignement week-end) (ACMS23)

RESPONSABLE D UNE UNITE DE TRANSPORT ET LOGISTIQUE (Enseignement week-end) (ACMS23) RESPONSABLE D UNE UNITE DE TRANSPORT ET LOGISTIQUE (Enseignement week-end) (ACMS23) PUBLIC & PREREQUIS Personnes désirant acquérir, maintenir ou approfondir leurs connaissances sur le fonctionnement d

Plus en détail

Sigma Consulting est un cabinet conseil spécialisé en management des organisations. Le Management en mode projet..2

Sigma Consulting est un cabinet conseil spécialisé en management des organisations. Le Management en mode projet..2 Sigma Consulting est un cabinet conseil spécialisé en management des organisations. Sa mission est d'aider les entreprises à développer la qualité de service dont ont besoin leurs clients internes ou externes.

Plus en détail

Organisme de recherche et d information sur la logistique et le transport LES TECHNIQUES DE SUIVI DES ARTICLES ET DES STOCKS

Organisme de recherche et d information sur la logistique et le transport LES TECHNIQUES DE SUIVI DES ARTICLES ET DES STOCKS LES TECHNIQUES DE SUIVI DES ARTICLES ET DES STOCKS La gestion et la maîtrise des flux entrants et sortants du magasin nécessite la mise en œuvre d un dispositif à trois composantes : la classification

Plus en détail

Modèle de calcul des paramètres économiques

Modèle de calcul des paramètres économiques Modèle de calcul des paramètres économiques selon norme SIA 480 Calcul de rentabilité pour les investissements dans le bâtiment Version 3.2 1. Introduction 1.1 Version Excel Le modèle de calcul a été développé

Plus en détail

Groupe Eyrolles, 2006, ISBN : 2-212-11734-5

Groupe Eyrolles, 2006, ISBN : 2-212-11734-5 Groupe Eyrolles, 2006, ISBN : 2-212-11734-5 Chapitre 6 La gestion des incidents Quelles que soient la qualité du système d information mis en place dans l entreprise ou les compétences des techniciens

Plus en détail

SKF DANS LE MONDE. 2007-11-20 SKF Slide 2 SKF [Communication] SKF (Communicat

SKF DANS LE MONDE. 2007-11-20 SKF Slide 2 SKF [Communication] SKF (Communicat SKF DANS LE MONDE 2007-11-20 SKF Slide 2 SKF [Communication] SKF (Communicat Implantation dans le monde Sites de fabrication Unités de ventes SKF est un groupe international avec des sociétés de vente

Plus en détail

Titre 4 - Analyse de l impact de la résiliation annuelle sur les marges des contrats emprunteurs

Titre 4 - Analyse de l impact de la résiliation annuelle sur les marges des contrats emprunteurs Titre 4 - Analyse de l impact de la résiliation annuelle sur les marges des contrats emprunteurs 4.1 Le concept d Analyse en Temps Probabilisé Le concept d Analyse en Temps Probabilisé, développé et appliqué

Plus en détail