LA RECHERCHE ACTION UTILISE PAR L OVSM DE GENEVE : L EXPEMPLE DE MIGROS GENEVE ALEXIS DELMEGE

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1 LA RECHERCHE ACTION UTILISE PAR L OVSM DE GENEVE : L EXPEMPLE DE MIGROS GENEVE ALEXIS DELMEGE

2 Plan : 1) Résumé 2) Introduction LA METHODE 3) La méthode de recherche action a) Principes b) Une démarche séquentielle c) Le comité de validation d) Le rôle des acteurs 4) Le rapport 5) Pourquoi recourir à la recherche action? UN EXEMPLE CONCRET DE RECHERCHE ACTION : LE CAS MIGROS GENEVE 6) Le mandat de Migros Genève 7) Bibliographie Résumé : L objectif de ce texte est de présenter la méthode de la Recherche Action (RA) aux différents acteurs de l Observatoire Vente et Stratégie de Marketing de Genève. Cette approche est utilisée par des étudiants-stagiaires lors de stage en entreprise d une durée approximative de 6 mois. C est avant tout une démarche participative qui invite tous les acteurs d une organisation à rechercher des informations et des idées pour guider leur actions futures.

3 Introduction Migros Genève a été la première entreprise à encourager un rapprochement entre l université et le monde économique dans le cadre d une collaboration avec l Observatoire Vente et Stratégies du Marketing de Genève. Elle a ainsi décidé de s ouvrir à un regard externe afin d enrichir son analyse d une problématique précise et d offrir un cadre professionnel à des jeunes en formation. Cette étude de 7 mois a été conduite selon la méthode de recherche action utilisée par l OVSM qui implique une collaboration étroite entre trois groupes d acteurs, le corps enseignant la professeur Bergadaà, les professionnels Migros Genève et les étudiants- les chercheurs-stagiaires. La méthode de recherche action Principes : La méthode de la recherche action (RA) invite les professionnels de l entreprise ou de la communauté étudiée à participer activement avec les chercheurs à travers tout le processus de l étude, c est-à-dire, du design initial des objectifs de l étude à la présentation finale des résultats et des discussions de leur application. La (RA) contraste donc avec la plupart des méthodes de recherche puisqu elle donne une place active aux sujets et démystifie le rôle du chercheur. En effet ce dernier n est pas considéré comme un expert qui va dessiner un projet, réunir des informations, interpréter des résultats et donner des recommandations, mais comme un facilitateur. La (RA) engage les membres d une organisation à rechercher des informations et des idées pour guider leur actions futures. Le processus commence avec les professionnels de l organisation concernée. La (RA) recommande un dialogue entre les différents acteurs dont l objectif est de mettre en évidence le problème existant dans l organisation. C est seulement en travaillant avec les membres de l organisation qu il est possible de diagnostiquer ces problèmes. La méthodologie de la (RA) est le mode d intervention utilisé par l OVSM pour ses projet de recherche en collaboration de ses membres fondateurs. La (RA) est une famille de méthodes de recherche développée initialement aux Etats Unis et dans les pays scandinaves en réaction contre la séparation de la recherche pure et la recherche appliquée. La RA est ouverte à l utilisation de techniques de recherche diverses qu elles soient quantitatives ou qualitatives.

4 Une démarche séquentielle : Elle se définit avant tout par une stratégie de recherche particulière qui se caractérise par une évolution séquentielle. Dans un premier temps le chercheur-stagiaire passe par une période d intégration dans l entreprise (T). Il cherche à réunir des informations sur les processus de travail, la culture d entreprise et les comportements informels des collaborateurs. Le but de cette première période est de bien comprendre la problématique et de fixer un projet de recherche provisoire. Le thème de la recherche émerge des discussions du chercheur avec les différents acteurs de l entreprise. Pour le chercheur il s agit d impliquer différents professionnels dans une réflexion commune et active, pour passer ensuite de l énoncé d un problème à une formulation d objectifs plus précis (T+1). Après la première étape, la recherche évolue par séquences. Pendant une séquence (T+2, T+3, etc.) le chercheur travaille sur un aspect du problème et intervient d une façon active dans la vie de l entreprise.

5 Le comité de validation : A la fin d une séquence une réunion de travail est organisée, au cours de laquelle le chercheur présente les résultats de son investigation. Un groupe formé d experts issus de multiples horizons devra alors débattre des résultats de la séquence échue et partager son savoir. Lors d une discussion qui suit la présentation un nouveau sens commun vis-à-vis du problème est produit et les participants font état de leur apprentissage mutuel face au problème. Finalement, le chercheur-stagiaire et les experts fixent les objectifs pour la séquence ultérieure de la recherche. Cette évolution constante des objectifs du projet permet de répondre à un problème spécifique de toutes les études menées par des personnes qui viennent de l extérieur dans une entreprise (graphique : la dynamique de la situation). Au début du projet le chercheur-stagiaire a une marge de liberté significative quant à la direction que va prendre le projet. Cependant, sa connaissance de l organisation, de la technologie et de la culture d entreprise est relativement faible. Plus le projet évolue, plus cette connaissance augmente et plus la liberté de modifier la direction du projet diminue. Cette évolution entraîne une utilisation sous-optimale des nombreuses connaissances acquises au cours du projet à l élaboration de ce dernier. La démarche séquentielle de la RA est une solution à ce problème puisqu elle permet d intégrer les connaissances acquises à chaque étape du mandat à la conception des objectifs ultérieurs de la recherche. La dynamique de la situation Niveau de connaissance Sur le projet Capacité d action Sur le projet TEMPS Axe de déroulement du projet Source : Situations de conception et apprentissage collectif, Les Limites de la rationalité Tome 2 Editions la Découverte

6 Définition du rôle des acteurs Les chercheurs-stagiaires : (2 étudiants qui travaillent en binôme) Ils vont dessiner et conduire la (RA) tout au long du mandat. Leur première tâche sera de s intégrer dans l entreprise pour appréhender la problématique qui leur est confiée. Pour ce faire ils devront rencontrer les différents acteurs concernés, se former à leur nouvel environnement de travail, poser des questions, glaner les maximum d informations. Cette première étape est déjà très productive puisqu elle va forcer les professionnels à synthétiser les principaux éléments de liés à l étude. Les professionnels : Ce groupe se compose de l ensemble des collaborateurs concernés par les objectifs de la recherche. Il s agit des mandataires de l étude, des collaborateurs ainsi que toute autre personne ayant une expérience directe avec la problématique de l'enquête. Les professionnels ont une bonne connaissance du terrain, ils savent comment les éléments de la recherche sont interconnectés et quels sont les valeurs et les attitudes des individus concernés. Cette connaissance individuelle est souvent tacite et nécessite des entretiens. L implication des professionnels et leur intérêt vis-à-vis de l étude aura une conséquence directe sur la qualités de cette dernière. Les mandataires doivent donc offrir tout le support nécessaire afin de donner une grande marge de manœuvre aux chercheurs-stagiaires. Le corps enseignant : Il va soutenir et guider les chercheurs-stagiaires dans leur étude en leur donnant des conseils sur l évolution de leur travail. Il sera présent lors des comités d évaluation afin de donner suivre

7 La RA demande aux acteurs de l'organisation de participer activement avec les chercheurs à la conduite de la recherche du début (problématique) à la fin (présentation des résultats). C'est ce qui diffère d'une recherche normale où les acteurs sont beaucoup plus passifs. La richesse et la qualité de la recherche dépend de la capacité de chaque groupe d'individu à collaborer dans l'analyse de leur situation de travail, dans l'expertise qu'ils vont en faire de manière à créer un nouveau savoir. Dans la RA, le rôle des acteurs est différent d'une recherche conventionnelle. Ici, on pense plus à un apprentissage en commun. Dans la rechercher actions, les acteurs sont impliqués de façon à trouver des idées et des informations pour guider les actions à mener dans le futur. Le chercheur ne peut pas être seul, il faut impérativement faire participer les collaborateurs de Migros à la recherche.

8 Le rapport : Il est conçu comme un outil de travail. C est un ensemble de fiches concises dont l objectif est de souligner une problématique mise à jour au cours de la recherche. Le résultat de la (RA) est utile à des fins de réflexion et dans un but opérationnel. L output des étudiants-stagiaires s oriente dans cette direction et propose des pistes de recherches. L entreprise mandataire doit donc envisager la recherche-action dans une perspective qui dépasse la durée du stage et intégrer le fruit de cette étude dans un processus d amélioration du travail. Pourquoi recourir à la recherche action? Dépasser les limites d une seule discipline : Dans une organisation complexe, peu de problèmes peuvent être abordés à l aide d une seule discipline. Aucun chercheur ne peut assumer des situations complexes à l aide de sa seule expérience. Il doit recourir à l aide du professionnel et bénéficier de son expertise dans des champs tels que le comptabilité, la finance ou les ressources humaines. Dans la (RA), l étudiant stagiaire agit moins comme un expert mais comme un coach dans la construction d une équipe de réflexion. Améliorer la rigueur scientifique : L avantage de la (RA) réside dans la validation des méthodes et résultats de l étude. Les comités de validation permettent l échange de feed back, d information sur le développement de l étude dans l organisation. Les professionnels pourront donc à tout moment décider d actions correctrices ou de réorienter le sujet de la recherche. Cette confrontation des résultats aux experts obligent les étudiants stagiaires à une grande rigueur dans leur résultats. Un apprentissage mutuel : Dans la (RA), le chercheur est constamment défié par des événements, des idées, des informations et des arguments issus des participants au projet. L apprentissage organisationnel est donc amélioré car les membres de l organisation ont une participation active à l élaboration du projet.

9 Trouver de nouveaux mode de résolution de problèmes : La réalité sociale de toute entreprise repose sur une logique sous-jacente simple : la manière d aborder une problématique est influencée par différentes sphères culturelles (culture d entreprise, culture corporative, culture locale, etc). Par conséquent, la résolution d un problème dans une entreprise est largement influencée par une structure organisationnelle et par une culture implicite et explicite. Des solutions créatives vont donc dépendre de la capacité de l organisation à trouver de nouveau modes de pensée. La (RA) propose une solution puisqu elle induit le recours à un regard externe et à un savoir externe. Le mandat de Migros Genève L'étude a été conduite selon la méthode de recherche action utilisée par l OVSM. Cette méthode offre la possibilité de redéfinir les objectifs de l étude en accord avec les différents protagonistes et en fonction de l avancement du projet. En résumé, elle donne plus de flexibilité aux chercheurs-stagiaires et permet d adapter les objectifs de l étude en fonction de son avancement. La recherche à Migros Genève s'est composée de 4 séquences distinctes : 1. Interviews de base et observation de réunion de chefs de secteur. 2. Interviews de gérant d unité. 3. Observation participante à Migros Charmilles. 4. Focus groupe à Migros Charmilles. 5. Présentation et discussion des réultats. A la fin de chaque séquence, les chercheurs-stagiaires ont présenté leurs résultats au comité de validation qui réunissait le Professeur Bergadaà, Directrice de l'observatoire de vente et Stratégies de Genève, son assistant, Monsieur Knoblauch et Monsieur Gillieron de Migros Genève. Ces réunions d'experts donnaient l occasion de confronter l'analyse conceptuelle et théorique des faits rapportés et l'analyse pratique des responsables de l'entreprise. Ce comité de validation fixait alors les objectifs et la direction à suivre pour la séquence ultérieure de la recherche.

10 Objectif initial du mandat : Comprendre les facteurs influençant la démarque inconnue. 1. Interviews de base (17 avril 2000 au 22 mai 2000) Liste des entretiens : Direction département vente Chef de division Administration vente Equipe TPV Gérant Migros Lignon Adjoint du gérant Brico Loisir Meyrin Cette première étape de l étude a permis aux chercheurs-stagiaires d appréhender la problématique pour laquelle ils ont été mandatés. Ils ont eu l occasion de discuter avec plusieurs interlocuteurs de la centrale de Migros Genève pour comprendre l organisation et la culture de l entreprise. Dans un deuxième temps, ils sont allés visiter des unités et ont interviewé leur gérant afin s initier aux problèmes liés à la démarque inconnue. Enfin, une formation à l utilisation de TPV leur a donnée. Les chercheurs-stagiaires disposaient ainsi d une vision de la démarque inconnue issue du management et des unités. 2 ème objectif du mandat : Comprendre l utilisation des systèmes d information dans les unités et leur influence sur la démarque inconnue. Liste des entretiens : (22 mai 2000 au 26 juin 2000) Gérant Migros Carouge Gérant Migros Cirque Gérant Migros Vibert Adjoint au Gérant Migros Vibert Gérant Migros Thônex Gérant Migros Accacias Adjoint au Gérant Migros Vibert Il s agissait alors de comprendre si la démarque inconnue était directement liée à l utilisation de TPV, considéré comme source de beaucoup d ennuis dans les unités. Des entretiens en profondeur avec des gérants et leurs adjoints dans 6 unités de tailles différentes ont été menés. Chaque interview a duré environ une heure de temps et était guidée par un questionnaire comportant essentiellement des questions ouvertes. Dans les discussions nous avons abordé le sujet de l utilisation des outils de gestion des stocks à travers ses différentes dimensions : utilisation actuelle avec ses problèmes spécifiques, utilisation potentielle d outils existants et propositions de nouveaux outils, attitudes face aux outils informatiques.

11 3 ème objectif du mandat : Observer les comportements, attitudes et processus de travail susceptibles d avoir une influence sur les résultats d inventaire. Fournir une description des comportements en mettant en évidence leur dimension psychologique et sociologique. L unité des Charmilles a été choisie pour cette étape de notre étude parce qu elle présentait un volume suffisant d affaire pour entrer dans le cadre de l étude. Son gérant, M. Gillieron, nous a introduit dans deux secteurs, colonial et non alimentaire. Les objectifs réels de l observation n ont pas été dévoilés aux chefs de secteurs et aux vendeurs afin de ne pas les influencer dans leur manière de travailler. Les chercheurs-stagiaires ont participé au travail quotidien de ces deux secteurs pendant 5 semaines (7 août 2000 au 4 septembre 2000) selon la méthode d observation participante (annexe 3). 4 ème objectif du mandat : Identifier les facteurs à l origine des troubles comportementaux influençant les résultats d inventaire. Sur la base des résultats issus de l observation participante, le comité de validation a décidé de convoquer les acteurs impliqués à des séances de réflexion. La méthode de focus groupe (annexe 4) a été retenue afin d approfondir les disfonctionnements mis en évidence dans le précédent rapport. Trois groupes ont été invités à travailler, 1. Les chefs de secteur de Migros Charmilles. (29 septembre 2000) 2. 8 chefs de secteur alimentaire issus de différentes unités de taille dissemblables. (3 octobre 2000) 3. 8 chefs de secteur non-alimentaire issus de différentes unités de taille dissemblables. (13 octobre 2000) Un membre de l équipe support marchandise était convié afin de mieux impliquer la direction de la centrale de Migros Genève.

12 Bibliographie Foote Whyte, W. (1991) «Participatory action research», A Sage Focus Edition, London Greenwood, D.J. and J. L. Gonzalez et al. «Organizational cultures in Mondragon : A Participatory Action Research Study of Change in FAGOR Cooperative Group». Greenwood, D. (1989) «Collective reflective practice through participatory actin research : a case sutdy from the Fagor Cooperatives of Mondragon». Nurick, A. J. (1985) «Participation in Organizational Change : The TVA Experiment». New York : Praeger. Elden, M. (1983) «Participatory research at work». Journal of Occupational Behavior 4 (1) : Kalleberg, R. (1989) «Action research as constructive science». Working paper. Oslo, Norway : Instute for Social Research. Levin, M. (1985) «Participatory Action Research in Norway». Trondheim, Norway : ORAL. Pasmore, E. and F. Friedlander (1982) «An action research program for increasing employee involvement in problem solving». Administrative Science Quarterly 27 : Fernandez, M. E. (1986) «Participatory-Action-Research and the Farming Systems Approach with highland Peasants». Columbia : University of Missouri, Department of Sociology.

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