LES TABLEAUX DE BORD DE COORDINATION

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1 LES TABLEAUX DE BORD DE COORDINATION Trois constats généraux sont encore prépondérants dans bon nombre d organisations actuelles : Un fonctionnement avec une planification a priori et des constats a posteriori. Des tableaux de bord encore trop hiérarchiques et cloisonnés par grandes fonctions, par métiers et en décalage avec l émergence du management transversal. Une association des termes "mesure" et "indicateurs" avec "contrôle" et donc, au tableau de bord l association du triptyque : planification / contrôle / sanction. La nouvelle configuration économique caractérisée par le changement rapide et l'imprévisibilité demande aux organisations de passer à une logique dynamique et réactive : coordination transversale / mesure / action / réaction. Le tableau de bord ne doit plus être un outil cloisonné de contrôle mais un réel instrument d aide au pilotage et à la coordination pour les acteurs et responsables. L Organisation qui se veut «transversale «et «réactive» ne mesure non pas pour contrôler chaque fonction mais pour : Piloter, Coordonner, Anticiper l ensemble de l activité de l Organisation. VOIRIN Consultants Page 1/7

2 Le tableau de bord de coordination Pour piloter et coordonner de façon efficace leurs activités et leurs projets, les organisations ont besoin de disposer d outils de mesure présentant des indicateurs pertinents pour : l évaluation de l avancement, une prise de décision factuelle, une vision transversale, la mise en place d une dynamique de progrès. Encore trop souvent, dans les organisations, la mesure se limite aux coûts et concerne principalement la direction, les services financiers et le contrôle de gestion. Actuellement, un nombre croissant de responsables opérationnels doit également prendre rapidement les bonnes décisions dans un univers volatil. Le besoin d une information «juste à temps» fiable et chiffrée au niveau opérationnel est primordiale. Aujourd hui, la gestion des organisations évolue vers la transversalité. Le management transversal, qui privilégie le caractère horizontal des échanges d information et la coordination entre les services, prend des formes diverses s adaptant aux différents besoins : la création de fonctions transversales permanentes ; L accent mis sur la gestion par les processus. De nombreux systèmes de management sont passés d une logique métiers à une logique plus transversale par processus et orientée «client» (évolution de la norme ISO 9001 en version 2000) ; la gestion des projets est de plus en plus complexe et fait aujourd hui intervenir de nombreux métiers de façon transversale ; le développement de structures par projets pour faire face à des situations nouvelles impliquant l ensemble de l organisation. L apparition de cette notion de transversalité dans les organisations demande de : faire travailler ensemble des personnes de métiers différents pour associer toutes les compétences, orienter les efforts dans le sens de l'atteinte des objectifs transversaux et non plus dans le seul intérêt des services verticaux, décloisonner les services qui œuvrent souvent indépendamment les uns des autres, inculquer la notion de relation clients / fournisseurs en interne, confier à l encadrement la responsabilité d'une vision d'ensemble horizontale des objectifs poursuivis, dans le sens des intérêts du client final. Face à ces évolutions de nouveaux besoins en termes d outils de mesure émergent. Il devient nécessaire pour les organisations de se doter d outils qui permettent d analyser et de coordonner : l interaction des métiers au sein des processus et des projets ; les interactions entre les processus ou les projets au sein de l organisation. VOIRIN Consultants Page 2/7

3 De ce fait, pour accéder à une coordination pertinente des activités, les responsables mettent à profit la disponibilité d un référentiel transversal, fiable, factuel et opérationnel, le tableau de bord de coordination. Les Organisations sont confrontées à des exigences toujours plus fortes de prises de décision, de définition d objectifs, de coordination, de suivi de leur activité et de leurs projets dans un environnement en constante évolution. => Les tableaux de bord de coordination sont ainsi devenus des instruments indispensables dans la «boîte à outils» des responsables. Les deux objectifs principaux du tableau de bord de coordination Une remontée d information transversale dans l objectif d un suivi, d une aide à la prise de décision et pour alimenter un démarche de progrès permanent L encadrement de l organisation pilote les processus internes et les projets en fonction d objectifs opérationnels, ceci dans l optique de concourir à l atteinte des objectifs stratégiques. Les responsables sont soumis à des contraintes internes et externes et les activités subissent régulièrement des perturbations à ne pas négliger. Une information fiable et réactive des décideurs est donc indispensable. Les tableaux de bord de coordination enregistrent et consolident les données mesurées par des indicateurs transversaux : indicateurs de suivi d activité indicateurs de ressources indicateurs de résultat Les tableaux de bord de coordination ont pour but de sélectionner, d'agencer et de présenter ces indicateurs de façon sommarisée et ciblée. Ce qui permet aux responsables de dire : " Je vois bien ce qui se passe et ce de façon transversale ". Il peut alors agir et réagir en conséquence. Ainsi, les responsables prennent leurs décisions, les corrigent et les ajustent en fonction de cette remontée d information. VOIRIN Consultants Page 3/7

4 Contraintes interne et externes Perturbations Métiers Objectifs Stratégiques Objectifs Opérationnels Résultats Responsable Pilotage Coordination Indicateurs transversaux de coordination des processus / projets Tableaux de bord de coordination Consolidation et analyse Figure 1 : le système de mesure transversale des processus et des projets par les tableaux de bord de coordination PROCESSUS / PROJET Activités Activités Activités Activités Activités Activités Activités Activités Données d entrées Ressources : Acteurs, moyens, matériel, finances Données de sorties Figure 2 : composants d un processus ou d un projet VOIRIN Consultants Page 4/7

5 Un outil de communication Les tableaux de bord de coordination concourent également à mieux communiquer et mieux impliquer le personnel. Toute personne de l organisation peut alors suivre l avancement, prendre conscience de sa contribution à la réalisation des objectifs et avoir une visibilité transversale de l activité et des projets. Chaque processus, chaque projet, chaque phase d un projet, peut faire l objet d indicateurs liés à ses objectifs. Les tableaux de bord de coordination contribuent à mettre ces indicateurs en perspective dans l organisation (dans son ensemble). Un indicateur doit rester un outil d'aide à la décision, un pointeur qui permet de suivre pour mieux réagir en fonction des besoins. Il permet de s'assurer que les actions engagées s'inscrivent bien dans les axes de progrès choisis. C'est ainsi que se définit la performance. De plus, La communication des tableaux de bords doit se faire de façon ciblée en fonction des besoins pour une plus grande pertinence de l information. L aspect visuel doit être soigné. Les grandes tendances sont mises en évidence dans une page de synthèse. Des sections ventilées et détaillées sont aussi proposées, par la suite, en fonction des préoccupations de chacun. SUIVI DES PROJETS PROJETS DE L'ORGANISATION Objectifs Indicateurs 1er trimestre 2eme trimestre Suivi de l'avancement Thème 1 0% 10% 20% 30% 40% % Projet 1 Objectif 1 Indicateur 1 Avant projet détaillé Objectif 1.1 Indicateur 1.1 Phase 1 Objectif 1.2 Indicateur 1.2 Phase 2 Projet 2 Objectif 2 Indicateur 2 Thème 2 0% 10% 20% 30% 40% % Projet 1 Projet 2 Projet 3 Figure 3 : exemple de tableau de bord de coordination de projets VOIRIN Consultants Page 5/7

6 Démarche d élaboration Chaque organisation, chaque processus d une organisation, chaque projet, a ses propres particularités, avec des objectifs spécifiques. Ainsi leurs responsables doivent définir des tableaux de bord de coordination spécifiques, en fonction de leurs besoins. Malgré tout, appliquer un cadre méthodologique pour la mise en place des tableaux de bord de coordination n est pas antinomique avec souplesse et adaptation. Nous vous proposons la démarche suivante pour mettre en place vos tableaux de bord de coordination : 1 - IDENTIFIER ET ANALYSER LE SYSTÈME À MESURER Il est nécessaire de porter une attention particulière à l identification, la définition et l analyse des processus, des activités, des acteurs, des projets concernés par le tableau de bord de coordination. Cette étape conditionne la pertinence du tableau de bord de coordination dans son ensemble et la réussite des étapes suivantes. 2 DÉFINIR LES OBJECTIFS Ces objectifs doivent être SMART : Simple : facile d accès et de compréhension Mesurable : l objectif doit s exprimer en une unité mesurable Accessible : les responsables disposent des moyens nécessaires pour atteindre l objectif et les contraintes sont mesurables Réaliste : la «méthode» d accès doit être réaliste Temporel : l objectif doit s exprimer dans une dimension de temps finie 3 CHOISIR DES INDICATEURS Indicateurs judicieusement choisis en fonction des objectifs et en nombre juste nécessaire. 4 CONSTRUIRE LE TABLEAU DE BORD DE COORDINATION En apportant une attention particulière à l homogénéité des informations et à une mise en forme claire et facilement appréhendable. 5 METTRE EN PLACE LES CIRCUITS DE COLLECTE DE DONNEES 6 CONSOLIDER LES DONNEES ET RENSEIGNER LE TABLEAU Mettre en évidence les résultats significatifs, les exceptions, les écarts, les tendances Consolider les indicateurs de façon intégrée et compréhensible Illustrer les indicateurs de façon évocatrice VOIRIN Consultants Page 6/7

7 Conclusion Ainsi, avec les changements fondamentaux du management des organisations ces dernières années, les tableaux de bord de coordination sont devenus des outils indispensables pour les responsables afin de voir, comprendre, apprécier, anticiper les situations de façon transversale à l organisation, évaluer les variations et les écarts, localiser les problèmes, décider, agir, réagir et s améliorer. Bibliographie : «Le pilotage opérationnel de l entreprise», Jean-Michel TREILLE, «Les nouveaux tableaux de bord des décideurs», Alain FERNANDEZ, «Méthode de gestion», Patrick JAULENT et Marie-Agnès QUARES «Les ratios qui comptent», Jean LOCHARD, VOIRIN Consultants Page 7/7

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