Gestion de l innovation technologique : Défis et modalités d accompagnement

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Gestion de l innovation technologique : Défis et modalités d accompagnement"

Transcription

1 Gestion de l innovation technologique : Défis et modalités d accompagnement Avis déposé aux gestionnaires des CRDI TED du Québec Dany Lussier-Desrochers Martin Caouette Marie-Ève Dupont Projet réalisé grâce au soutien financier de : Document réalisé grâce à la collaboration du :

2 Table des matières Mise en contexte... 1 Innovation technologique et profils des utilisateurs... 2 Juxtaposition du cycle de vie d un produit technologique et des phases du processus de recherche... 3 Implanter un projet impliquant l innovation technologique... 4 Analyse de la situation... 5 Vision... 6 Objectif... 7 Attitude des acteurs-clés... 8 Acteurs clés... 9 Compétences Ressources disponibles Financement Communication Contexte Accompagnement des pratiques professionnelles Développement d une stratégie d accompagnement Références... 17

3 1 Mise en contexte Depuis décembre 2007, notre équipe recherche s intéresse à l implantation des technologies auprès des personnes présentant une DI ou un TED. Au cours des dernières années, les chercheurs ont reçu plusieurs demandes des CRDI TED pour implanter, dans les milieux d intervention, plusieurs technologies. Toutefois, nos recherches préliminaires démontrent que les facteurs liés à la gestion et au milieu organisationnel constituent des éléments fondamentaux à considérer lors de la mise en place de ces technologies. Malheureusement, très peu d informations sur cette dimension précise étaient jusque-là disponibles. Notre équipe a alors réalisé un projet dans le but d identifier les perceptions des gestionnaires des CRDI TED sur les conditions à mettre en place afin d'assurer une implantation adéquate de ces technologies dans les milieux d intervention et de réadaptation. Pour ce faire, nous avons réalisé sept entrevues téléphoniques, d une vingtaine de minutes, auprès de gestionnaires de trois établissements. Les résultats obtenus auprès de cet échantillon nous ont permis de mieux définir les attentes et les besoins des gestionnaires en lien avec l implantation et l utilisation des technologies dans les CRDI TED. Les informations obtenues nous ont également permis d identifier une série de recommandations guidant l application des technologies dans les milieux de réadaptation. Dans cette foulée, nous nous sommes également intéressés aux différentes modalités d accompagnement des pratiques professionnelles susceptibles de favoriser l implantation des technologies dans les milieux d intervention. Nous avons ainsi dégagé certains paramètres guidant l élaboration d une stratégie pertinente d accompagnement des intervenants. Ce document se veut un outil d accompagnement d un atelier d appropriation destiné aux gestionnaires. Il constitue alors une synthèse de la réflexion réalisée. Conjugué à la présentation des auteurs, cet outil constitue une source de références pertinente pour les gestionnaires voulant implanter l innovation technologique dans leur milieu. Les auteurs tiennent à remercier tous les gestionnaires qui ont participé au projet de recherche. Ils tiennent également à remercier le Fonds Institutionnel de Recherche de l Université du Québec à Trois-Rivières pour le financement accordé pour la réalisation du projet. Enfin, ils tiennent à remercier le Centre de réadaptation en déficience intellectuelle et trouble envahissant du développement de la Mauricie et du Centre-du-Québec Institut Universitaire (CRDITED MCQ - IU) pour le soutien accordé à la conception de ce document.

4 2 Innovation technologique et profils des utilisateurs «Lancer une nouvelle méthode ou un nouveau matériel pour des applications ayant des objectifs commerciaux ou pratiques». Schilling & Thérin (2006) L utilisation des technologies dans les milieux d intervention doit être conjuguée à de nouvelles méthodes opérations pour les gestionnaires. En effet, ce nouveau mode d intervention doit se conjuguer à un modèle de gestion de l innovation technologique. De plus, le succès dans la mise en place de ces outils nécessite une approche axée sur l utilisateur potentiel et ses caractéristiques. Les prochaines sous-sections décrivent brièvement chacune de ces 2 dimensions. Innovation technologique Selon Schilling et Thérin (2006), ce qui caractérise l innovation technologique c est en fait sa durée de vie qui est de moins de 5 ans. Par contre, elle peut être plus courte pour certaines technologies. Par exemple, les appareils électroniques ont actuellement une durée de vie de moins de 2 ans tandis que celle des logiciels est estimée à 6 mois. Cette situation influence alors toutes les personnes qui seront impliquées de près ou de loin dans l utilisation de ces dernières redéfinissant ainsi les modes de fonctionnement et de gestion dans les institutions. De plus, la formation du personnel constitue un défi de taille pour le gestionnaire. En effet, ce dernier doit estimer les réelles retombées d une formation menant à l acquisition de compétences temporaires et déterminer les moyens qui seront mis en place pour assurer une formation continue du personnel afin que leur niveau de compétences suive l évolution rapide du domaine. Profils des utilisateurs Les utilisateurs potentiels de l innovation technologique peuvent se regrouper en 5 catégories. Pettigrew, Gauvin et Menvielle, 2007 décrivent les utilisateurs de la façon suivante : 1. Les innovateurs (une minorité environ 3%) utilisent rapidement la technologie et n en voient que les aspects positif. Ce sont des utilisateurs qui prennent des risques. 2. Les consommateurs précoces (environ 13%) s intéressent aux technologies avant la grande masse. Ils s adaptent rapidement et ne focalisent pas trop sur les inconvénients. 3. La majorité précoce (environ 33%) adhère quand la technologie arrive à maturité. Ils l utiliseront seulement si «elle améliore de manière prouvée leurs pratiques actuelles et leur apporte une valeur ajoutée». 4. La majorité tardive (33%) est craintive en lien avec l innovation et utilise le produit seulement pour ne pas être marginalisée. 5. La minorité à l écart (16%) constitue une minorité qui restera à l écart par scepticisme ou idéologie.

5 3 Juxtaposition du cycle de vie d un produit technologique et des phases du processus de recherche Cycle de vie d une innovation technologique «Temps entre l introduction sur le marché et le retrait du marché ou le remplacement par un autre produit» Schilling et Thérin (2006). - Pour les logiciels, le cycle de vie est actuellement évalué à 4 mois - Pour les ordinateurs et électronique grand public, le cycle de vie est actuellement évalué entre 12 et 24 mois Imaginons le meilleur scénario soit le cycle de vie d un produit technologique de 24 mois. Cycle de vie d une technologie 2 mois 5 mois 14 mois 3 mois Introduction Croissance Maturité Déclin 24 mois Phases du processus de recherche 2 mois 2,5 mois 8 mois 3 mois 8 mois 2-10 mois Phase conceptuelle Phase méthodologique Recherche de financement 10 mois Éthique et convenance institutionnelle Phase empirique Phase de diffusion Défis du milieu de la recherche Réaliser un processus de recherche d une durée minimale de 2 ans en moins de 1 an. Développer un mécanisme de fonctionnement plus rapide (financement, recrutement, analyse, diffusion). Défis du milieu d intervention Faire en sorte que la technologie soit implantée auprès des usagers dans la phase de maturité. - Rendre disponibles les technologies, formation, accompagnement et soutien du personnel dans les applications pilotes dès le cycle de croissance. - Assurer une application étendue dans la phase de maturité du produit technologique et miser sur le transfert de connaissances et de compétences. - Dans la phase de déclin, définir une stratégie pour limiter les impacts chez les intervenants et les usagers.

6 4 Implanter un projet impliquant l innovation technologique dans un CRDI TED «La connaissance de ces pratiques exemplaires et leur utilisation à bon escient forment deux puissants gages de succès en gestion de projet.» Corriveau (2010 ; p.66) Les écrits de Corriveau (2010) donnent quelques balises intéressantes permettant de guider la mise en place d un nouveau projet. Des opérations de gestion doivent alors être réalisées et le succès de l initiative dépendra de la prise en compte d un certain nombre de facteurs. Voici quelques-uns des éléments à considérer : Une vision «claire, globale et intégrée». Des objectifs clairement définis. Une évaluation précise des ressources requises et des compétences nécessaires pour mener à bien le projet. Une évaluation de l envergure du projet et si le contexte est favorable à la mise en place d une telle initiative. Évaluer dès le départ «les perceptions, attentes et besoins des acteurs-clés» et ne pas oublier les usagers et les proches dans cette démarche. Mobiliser rapidement les personnes qui pourraient jouer un rôle clé dans le déploiement du projet. Déterminer les ressources nécessaires et réfléchir sur la réaffectation, la libération, la formation ou l embauche de nouvelles ressources en accord avec la vision et les objectifs prédéfinis. Documenter le processus en cours de réalisation afin d avoir une trace des réflexions sous-tendant la prise de certaines décisions. Cette procédure permet également d informer rapidement les nouvelles personnes qui seront impliquées dans le projet et de limiter le temps d appropriation et ainsi favoriser une implication rapide. S assurer de l appui des parties-prenantes et de leur mobilisation et ce, à chacune des étapes de réalisation du projet. Évaluer les risques et les moyens qui seront mis en place pour les atténuer. Déterminer des modes de communication qui seront utilisés pour transmettre l information. Identité et sentiment d appartenance. Référence : Corriveau, G. (2010). Exceller dans la gestion de projet. Montréal, Qc : Collection Entreprendre.

7 5 Analyse de situation Objectifs Aucun objectif associé à l implantation des technologies dans les CRDI TED n est clairement défini. Vision Potentiel des technologies reconnu. Identifiée comme une nouvelle modalité d intervention. Les gestionnaires nomment les éléments qui devraient guider le choix et l acquisition des technologies. Attitude des acteurs-clés Le personnel des établissements a un point de vue partagé sur les technologies et une certaine résistance est manifestée. Plusieurs croient que la technologie peut soutenir la mission des établissements. Deux obstacles identifiés (coûts et technologies pas adaptées aux usagers). Compétences Actuellement, initiatives individuelles de personnes intéressées par le sujet et convaincues des impacts positifs (génération d innovateurs). Un service technique disponible mais pas dédié à spécifiquement à cet aspect. Initiatives associées à des projets de recherche Pas de formation disponible. Financement Beaucoup de questionnement en lien avec le financement et la responsabilité des différents acteurs à ce sujet. Ressources disponibles Manque de ressources matérielles et humaines. Communication Gestionnaires ont une idée de la finalité du projet. Par contre, ils ne sont pas en mesure d identifier précisément les moyens technologiques actuellement disponibles pour atteindre cette finalité. Communication limitée entre les acteurs-clés impliqués dans ce processus : - Les gestionnaires attendent des demandes en provenance des intervenants (leurs spécialistes en intervention). Attendent la mobilisation de leur personnel avant d allouer les ressources nécessaires. - Les intervenants attendent l allocation de ressources et de temps avant de formuler leurs demandes. Attendent de connaître les orientations de leur direction avant de se mobiliser. Risques 1. Gouffre de Moore (pas en mesure de convaincre la majorité de la pertinence d utiliser les outils technologique) et application de la technologie grandement limitée et pas de transfert d expertise. 2. Un processus d implantation plus long que la durée de vie des produits technologiques. 3. Un processus ralenti ou arrêté à cause des limites techniques des systèmes informatiques disponibles dans les établissements. 4. Manque d adéquation entre la vision et l attitude des acteurs-clés. 5. Une communication insuffisante entre les acteurs-clés. 6. Un investissement (temps, argent, ressources humaines) qui ne donne pas les résultats prévus.

8 6 Vision «Avec ce que je vois, ça peut aider aux apprentissages des habiletés sociales ou fonctionnelles des gens, qui vont leur permettre de mieux s intégrer.» «Je crois beaucoup aux technologies pour compenser ou soutenir la personne dans sa recherche d autonomie.» De façon générale, les gestionnaires croient au potentiel des technologies. Ils affirment que les technologies représentent une nouvelle modalité d intervention permettant de soutenir les services d adaptation, de réadaptation et de participation sociale. Ils soulignent que les technologies peuvent être utilisées pour compenser les limites adaptatives ou cognitives des personnes : Développer les habiletés sociales et fonctionnelles Promouvoir l autodétermination Favoriser l accès au milieu résidentiel Favoriser l accès à l information (Internet) Les gestionnaires mentionnent aussi que les technologies devraient être un outil d intervention intégré dans le plan d intervention de l usager. Certains croient que les technologies peuvent être utilisées comme outils de renforcement auprès de certains usagers. Selon les gestionnaires, le choix de l acquisition des technologies doit être guidé par : «Suite à la première expérimentation, qui était dans le cadre d une recherche de la Chaire, nous avons diffusé l idée de cette application-là et il y a des intervenants qui se montraient intéressés [ ] L APPR s est assis avec les gens et a regardé pour quels types d apprentissages ou habiletés, ils souhaiteraient avoir une application.» La mission de l établissement La pertinence de la technologie La rentabilité du produit Les besoins en interventions Les demandes des parents Les données probantes La recherche Actuellement, le choix de l acquisition des technologies est axé sur une approche individualisée des besoins des usagers et des professionnels guidés par la recherche.

9 7 Objectif Aucun objectif associé à l implantation des technologies dans les CRDI TED n est clairement défini.

10 8 Attitude des acteurs-clés «Ça suscite l emballement théorique, mais en petits groupes, quand on discute avec les gens, ça suscite de la résistance, ça ne s appliquera pas.» «Il y a des intervenants qui sont très à l aise, d autres moins et il y a probablement de l intergénérationnel là-dedans. Règle générale, les intervenants jeunes sont plus outillés que les intervenants plus expérimentés.» L attitude du personnel à l égard de l utilisation des technologies est partagée. Les gestionnaires constatent une différence intergénérationnelle. Les intervenants plus jeunes auraient une plus grande ouverture face à l utilisation des technologies dans leur pratique. Plusieurs membres du personnel croient que les technologies peuvent soutenir la mission des CRDI TED et qu elles représentent des outils prometteurs pour l avenir. Toutefois, l opinion d une majorité du personnel demeure mitigée pour deux principales raisons : Coûts importants. Technologies pas adaptées à l ensemble de la clientèle (peuvent être trop complexes pour les personnes qui présentent une DI ou trop simplistes pour les personnes TED). La résistance du personnel peut s expliquer par : Un manque de connaissance. Peu de valorisation formelle des technologies auprès des équipes. À cet effet, certains gestionnaires constatent que les équipes sensibilisées à l utilisation des technologies sont plus proactives dans le processus d implantation des technologies.

11 9 Acteurs clés «Je ne pense pas qu il y ait de procédure. «Si on avait à implanter de façon structurée [ ] il y aurait une planification à deux volets. La première sur les grands principes. La deuxième sur les modalités d actualisation.» «En fait, en tant que gestionnaire, il faut d abord que j aie un message clair et une vision bien exprimée sur l utilisation du TSA dans un cadre d autodétermination.» Informateurs clés Les gestionnaires ont peu d information concernant les technologies accessibles dans les CRDI TED. Toutefois, ils sont en mesure de nommer des informateurs clés qui possèdent cette information : Agent de planification, de programmation et de recherche Conseillers aux programmes Coordination TED DDPSP (direction du développement de la pratique et du soutien professionnel) Ergothérapeute et orthophoniste Spécialistes en activités cliniques et intervenants Acteurs clés Selon les gestionnaires le rôle qu ils devront assumer pour favoriser l implantation des technologies se définit comme suit : Élaborer une vision claire et articulée Planifier les opérations (analyse des besoins, prioriser les applications, évaluer les impacts et soutenir le financement) Promouvoir l utilisation des technologies auprès des intervenants, de la Fondation de l établissement et du comité des usagers Soutenir les intervenants dans l appropriation des technologies (soutien dans l application clinique, soutien technique et soutien financier). «Comme gestionnaire, j ai donc aussi à faire connaître à la fois les recherches dans ce domainelà, à la fois les expérimentations qui ont été faites, les résultats d expérimentations et j ai à faire connaître ce qui est accessible et à m assurer que l information puisse se rendre et être bien comprise par nos équipes.»

12 10 Compétences «Je pense que la formation se faisait d une façon adaptée en fonction des besoins. S il y avait un intervenant qui se questionnait, on le référait à un autre intervenant qui connaît plus l autodétermination ou les TSA [ ].» «Le premier constat que je fais c est surtout utilisé par des équipes qui ont déjà été sensibilisées sur le bénéfice de cette technologie-là.» Il n y a pas eu un plan de valorisation formelle de l utilisation du TSA». Responsables du développement de la pratique Les gestionnaires soulignent l importance que des personnes soient responsables de l implantation des technologies (porteurs de dossier). Toutefois, certaines difficultés sont notables actuellement dans plusieurs CRDI : Arriver récente des professionnels Manque de ressources professionnelles pour explorer ces approches Peu de temps accordé aux professionnels pour le développement de nouvelles approches Valorisation de l utilisation des technologies auprès du personnel Les gestionnaires soulignent le manque de valorisation formelle des technologies auprès du personnel : Peu de formations offertes en lien avec les technologies Réseautage informel entre les intervenants Séances d information via les projets de recherches «J en parlais avec une orthophoniste et elles ne sont pas nécessairement à l aise avec tous ces outils-là. Elles ont besoin d aide soit pour programmer ou connaître les façons d utiliser ces technologies-là.» Soutien aux intervenants Les gestionnaires mentionnent que plusieurs intervenants n ont pas les compétences nécessaires en informatique pour supporter seuls ces initiatives. Il faut donc mettre en place un soutien en lien avec : l utilisation dans la pratique la programmation l informatique Les gestionnaires affirment qu aucun soutien formel n est actuellement offert aux intervenants qui utilisent les technologies dans l intervention. Ils peuvent bénéficier d un soutien ponctuel du service en informatique. Toutefois, les gestionnaires précisent que le service en informatique n est pas réservé pour le soutien de ce type de technologies.

13 11 Ressources disponibles «Il y a une utilisation minimale des technologies et souvent des initiatives personnelles. On a fait quelques achats au printemps d appareil pour faciliter la communication, mais c est une utilisation minimale actuellement par rapport aux possibilités.» Ressources humaines Manque de ressources professionnelles pour explorer ces nouvelles avenues Arrivée des professionnels récente Peu de temps disponible pour développer de nouvelles approches Peu de temps pour se mettre à jour Ressources matérielles Les technologies disponibles dans les centres sont financées via la Fondation du centre de réadaptation et les projets de recherche. Les gestionnaires nomment les technologies utilisées dans les CRDI TED : Assistant à la communication Téléphone intelligent Internet Multimédia (vidéo) ipad ipod Logiciels (assistant à la réalisation de tâches, scénarios sociaux et jeux) Times-Timer Malgré le fait que plusieurs technologies semblent utilisées dans les CRDI TED, les gestionnaires affirment que l utilisation réelle des technologies est limitée : Installées, mais pas utilisées Disponibles dans un nombre limité de points de service

14 12 Financement «Mais si on parle de ce qui est destiné à la clientèle, donc les ordinateurs de poche et tout ça, présentement on n a aucun budget pour ça et les achats qu on a faits ont été financés par notre fondation.» «Il y aurait là une réflexion à faire sur : est-ce que le CRDI paie pour l ensemble de ces outils? Est-ce que les usagers en paient un bout? Estce que les parents en paient un bout? Des réflexions devraient se faire sur ce thème-là.» Financement des technologies Aucune allocation budgétaire n est actuellement allouée pour l achat de technologies destinées à l intervention auprès des usagers. Tous les centres ont un budget d acquisition de matériel mais ce budget n est pas dédié à ces technologies spécifiques. Certaines technologies expérimentées au cours des dernières années ont été financées via la Fondation des CRDI TED. Plusieurs gestionnaires ont des interrogations concernant les coûts associés à l achat et à l entretien des technologies. Est-ce que les usagers devront payer pour bénéficier d une technologie? Est-ce que le centre pourra assumer le financement des technologies pour l ensemble des usagers? Certains gestionnaires proposent de faire des essais pilotes auprès des usagers avant qu ils achètent la technologie. Selon les gestionnaires, les centres ne pourront assumer la totalité des coûts liés à l utilisation des technologies. Ils croient que les centres pourraient bénéficier de subventions, d un soutien de la Fondation et d un soutien des familles. «Peut-on avoir une façon minimale de financer l appareil qui pourrait nous permettre de voir avec l usager si ce serait fonctionnel pour lui [ ] et bien adaptée à ces besoins. [ ] Est-ce qu on devrait avoir des équipements disponibles pour l expérimentation auprès de ces usagers-là» Processus d acquisition des technologies Aucun processus d acquisition de matériel n est clairement défini dans tous les CRDI TED. Les gestionnaires identifient des personnes qui pourraient devenir responsables de cette démarche : Direction : Direction des services professionnels Direction du développement de la pratique Direction du matériel informatique Direction des finances Professionnels : Agent de planification, de programmation et de recherche Coordonnateur Ergothérapeutes Orthophonistes Autres professionnels

15 13 Communication «C est la responsabilité des professionnels, de prendre l initiative et au besoin, les professionnels peuvent faire une demande de formation, on passe encore là dans un processus [ ] de comment je dirais l autorisation ou non de recevoir ces formations-là selon les budgets et les priorités organisationnelles.» Plusieurs gestionnaires attendent des demandes en provenance des intervenants avant d allouer des ressources qui favoriseront l utilisation des technologies (ex. : formation, financement, etc.). D autres gestionnaires croient que la direction doit être proactive pour favoriser l utilisation des technologies dans les CRDI TED. Donc, en offrant de la formation, en assurant un soutien aux intervenants, en allouant le financement nécessaire, les technologies seront plus facilement utilisées. «Mais je suis certain que par de la sensibilisation, de la formation et par le temps aussi, c est clair que la pression va être de plus en plus grande [ ] je prévois que la pression va devenir exponentielle dans les prochaines.»

16 14 Contexte Certains éléments contextuels doivent être considérés pour favoriser l implantation des technologies dans les CRDI TED : «Les limites sont technologiques en lien avec le choix que notre établissement a fait généralement dans le réseau de la santé.» Domaine en émergence Aucune politique gouvernementale n appuie le financement Limites technologiques causées par un système informatique hautement sécurisé Les centres n ont pas la capacité technique de supporter certaines initiatives Aucun processus d implantation n est établi

17 15 L accompagnement des pratiques professionnelles «La mise en œuvre d un changement passe par le renouvellement des pratiques professionnelles des personnes qui ont à appliquer ce changement.» Lafortune (2008) Le développement et l application de techniques et de procédures ne peuvent à eux seuls garantir la mise en œuvre d un changement aussi complexe que celui de l intégration de technologies dans les milieux d intervention et de réadaptation (Lafortune, 2008). À cet égard, il devient indispensable de considérer l accompagnement des acteurs-clés du milieu comme un élément de premier plan pour la réussite de ce changement. Les défis posés par le changement Pour le gestionnaire, le changement associé au déploiement des technologies dans le milieu d intervention repose, en grande partie, sur un renouvellement des pratiques professionnelles des intervenants appelés à dispenser des services aux usagers. Ces acteurs-clés auront alors une responsabilité majeure quant à la réussite du changement. Or, comme tout changement, celui-ci peut présenter un lot d incertitudes, d inconforts, voire de confusions susceptibles de faire émerger des résistances. Celles-ci sont tout à fait normales et témoignent du souci de maintenir un équilibre dans les pratiques professionnelles. Le gestionnaire doit aussi être sensibilisé au fait que ce changement implique une redéfinition de l identité professionnelle des intervenants. En effet, l utilisation de technologies vient modifier considérablement les rôles et les fonctions qui leur sont habituellement dévolus. Le gestionnaire doit alors savoir que sans un accompagnement adéquat, différentes conséquences peuvent apparaître : sentiment de dépréciation des pratiques antérieures, perte du sens de sa pratique, démotivation professionnelle, perte de loyauté organisationnelle, etc. Ces conséquences sont susceptibles d être exacerbées par le rythme auquel les changements se succèdent dans l organisation. Les fonctions de l accompagnement des pratiques Accompagner les pratiques professionnelles constitue une façon de favoriser l actualisation du changement et l engagement de ceux qui ont à le réaliser. Inspiré par les travaux de Kadushin (1976), on reconnaît généralement trois fonctions principales à l accompagnement : 1. Une fonction pédagogique qui permet l acquisition des savoirs requis aux actions et l intégration de la théorie et de la pratique 2. Une fonction de soutien qui permet de composer avec les différentes dimensions du travail et de soutenir l expression du vécu professionnel 3. Une fonction administrative se traduisant par une préoccupation des différents éléments organisationnels (mission d établissement, politiques, etc.) qui sont étroitement concernés par le changement. Ces fonctions peuvent guider l élaboration d une stratégie d accompagnement.

18 16 Le développement d une stratégie d accompagnement Dynamique de l interaction dans l accompagnement (Lafortune, 2008) Modalités d accompagnement Sans être exhaustive, voici une liste de modalités Accompagner les pratiques professionnelles dans un contexte de changement doit s inscrire dans une stratégie plus large incluant différentes modalités d accompagnement. Le développement de cette stratégie et le choix des modalités doit tenir compte du changement souhaité et de son niveau d avancement, des personnes accompagnées, des personnes accompagnatrices et du contexte dans lequel se déroulera cet accompagnement. Selon nous, l accompagnement sera modulé par la nature du produit technologique implanté, le cycle de l innovation, le type d acteur clé et le profil d utilisateur. Lafortune (2008) a modélisé la dynamique de l interaction dans l accompagnement et met en évidence la nécessité que chacun des niveaux hiérarchiques d une organisation puisse bénéficier d un accompagnement adéquat. Associer un processus de recherche à cette démarche d accompagnement «permet de faire émerger des données qui constituent les traces du cheminement réalisé, de documenter les décisions et les expériences réalisées, mais aussi la vision qui se construit à l intérieur de l organisation.» (Lafortune, 2008, p. 185) 1. La formation consiste en un ensemble d activités d apprentissage planifiés visant l acquisition de savoirs (connaissances, habiletés et attitudes) propres à faciliter l adaptation des individus et des groupes à leur environnement socioprofessionnel ainsi que la réalisation des objectifs d efficacité de l organisation (Rivard, 2000). Pour être efficace, elle doit tenir compte d un ensemble de caractéristiques propres à l andragogie, soit l art et la science de l éducation des adultes. 2. La consultation est un processus limité dans le temps où une personne, une équipe ou un service sollicite l expertise d un tiers afin de répondre à un besoin. Le consultant peut être choisi à l externe ou à l interne de l organisation. 3. Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants (Payette & Champagne, 1997). Il s agit d un groupe autogéré qui tente de maximiser les apprentissages qui peuvent être tirés de l expérience. 4. La communauté de pratique (CoP) est un groupe dont les membres s engagent régulièrement dans des activités de partage de connaissance et d apprentissage à partir d intérêts communs (Wenger, 1998). Elle vise la résolution de problèmes dans un domaine de pratique commun par l échange d informations, d opinions et de solutions. Un animateur en assure le leadership. Une communauté de pratique a habituellement une durée de vie limitée et se terminera quand les participants auront répondu à leurs besoins. 5. Le groupe d analyse de pratique est un dispositif permettant à des intervenants volontaires de s investir dans un travail en groupe afin de travailler à la co-construction du sens de leur pratique et à l amélioration de leurs techniques professionnelles (Blanchard-Laville & Fablet, 2000). Ce type de groupe vise à conscientiser l implicite de la pratique afin de favoriser un changement.

19 Références Blanchard-Laville, C., & FAblet, D. (2000). L analyse des pratiques professionnelles. Paris : L Harmattan Brekowitz, E.N., Crane, F.G., Kerin, R.A., Rudelius, W., Pettigrew, D., Gauvin, S., & Menvielle, W. (2007). Le marketing, 2 e édition. Montréal,Qc. : Chenelière Éducation. Corriveau, G. (2010). Exceller dans la gestion de projet. Montréal, Qc : Collection Entreprendre. Kadushin, A. (1976). Supervision in social work. New York : Columbia University Press. Lafortune, L. (2008). Un modèle d accompagnement professionnel d un changement pour un leadership novateur. Québec : Presses de l Université du Québec Payette, A., & Champagne, C. (1997). Le groupe de codéveloppement professionnel. Québec : Presses de l Université du Québec Rivard, P. (2000). La gestion de la formation en entreprise : Pour préserver et accroître le capital compétence de votre organisation. Québec : Presses de l Université du Québec Schilling, M., & Thérin, F. (2006). Gestion de l innovation technologique. Paris, France : Maxima. Wenger, E. (1998). Communities of practice : learning, meaning, and identity. Cambridge, Angleterre: Cambridge University Press

Conférence sur l employabilité 24 mars 2006

Conférence sur l employabilité 24 mars 2006 Projet INSPIRAtion Conférence sur l employabilité 24 mars 2006 L autisme est un trouble vastement incompris au Québec, entre autres à cause d un manque d expertise dans la province. Parallèlement, le nombre

Plus en détail

d infirmières et d infirmiers Pour être admissible au répit spécialisé sur référence Des services spécialisés intégrés en

d infirmières et d infirmiers Pour être admissible au répit spécialisé sur référence Des services spécialisés intégrés en DES SERVICES DES INTERVENTIONS DE RÉADAPTATION CIBLÉES ET SPÉCIFIQUES VISANT LE DÉVELOPPEMENT OPTIMAL DE LA PERSONNE ET AYANT COMME OBJECTIFS de favoriser l intégration et la participation sociales de

Plus en détail

PLANIFICATION STRATÉGIQUE

PLANIFICATION STRATÉGIQUE PLANIFICATION STRATÉGIQUE Le CRDITED de Montréal est une organisation innovante qui vise l excellence. Il contribue significativement, avec ses partenaires, à la participation sociale des personnes ayant

Plus en détail

MANUEL DES STAGES Master professionnel Option : Gestion Scolaire

MANUEL DES STAGES Master professionnel Option : Gestion Scolaire Université Saint-Joseph Faculté des Sciences de l Éducation MANUEL DES STAGES Master professionnel Option : Gestion Scolaire 2014 2015 Faculté des Sciences de l Education, mis à jour 26 novembre 2014 TABLE

Plus en détail

Cadre de référence pour soutenir la gestion et la revue diligente des projets en ressources informationnelles

Cadre de référence pour soutenir la gestion et la revue diligente des projets en ressources informationnelles Cadre de référence pour soutenir la gestion et la revue diligente des projets en ressources informationnelles Document d orientation aux organismes publics Annexe A Rôles et responsabilités détaillés des

Plus en détail

Ensemble pour une meilleure transition vers la vie adulte pour la clientèle de 12 à 25 ans Présentant un trouble primaire du langage

Ensemble pour une meilleure transition vers la vie adulte pour la clientèle de 12 à 25 ans Présentant un trouble primaire du langage Pratique de pointe Ensemble pour une meilleure transition vers la vie adulte pour la clientèle de 12 à 25 ans Présentant un trouble primaire du langage Présenté par les Programmes de Soutien à l intégration

Plus en détail

Gestion industrielle alternance études/stages

Gestion industrielle alternance études/stages Gestion industrielle alternance études/stages EJN18 Objectifs du programme Former des individus aptes à agir en tant que superviseur de la production ou contremaître ou technicien en gestion industrielle.

Plus en détail

PROFIL DE COMPÉTENCES

PROFIL DE COMPÉTENCES PROFIL DE COMPÉTENCES Direction et direction adjointe à la gestion d un établissement scolaire Bureau du recrutement, des stages et du développement des compétences Service de la gestion des personnes

Plus en détail

Plan. stratégique 2015-2020

Plan. stratégique 2015-2020 Plan stratégique 2015-2020 Table des matières 1 2 3 5 Mot du recteur par intérim Mission Vision Valeurs Enjeu 1 Leadership et positionnement Enjeu 2 Études et formations distinctives 7 9 11 13 Enjeu 3

Plus en détail

Accompagner le personnel scolaire vers un engagement qui favorise le réinvestissement

Accompagner le personnel scolaire vers un engagement qui favorise le réinvestissement Accompagner le personnel scolaire vers un engagement qui favorise le réinvestissement Leadership et travail en équipe de collègues 2008 Louise Lafortune Université du Québec à Trois-Rivières Téléphone

Plus en détail

Mon portrait Renseignements généraux Les renseignements généraux font état des principales caractéristiques du jeune. On y trouve quand, où et avec

Mon portrait Renseignements généraux Les renseignements généraux font état des principales caractéristiques du jeune. On y trouve quand, où et avec MON PORTRAIT Ce portrait, obtenu à partir du questionnaire en ligne, permet de structurer l échange avec le jeune en vue de planifier les actions à entreprendre. Il procure à celui-ci un bilan de ses réponses

Plus en détail

Des formations expérientielles qui maximisent la rétention des messages clés

Des formations expérientielles qui maximisent la rétention des messages clés Des formations expérientielles qui maximisent la rétention des messages clés Saviez-vous que nous retenons 10 % de ce que l'on lit 20% de ce que l'on entend 30% de ce que l'on voit 90% de ce que l'on fait?

Plus en détail

L approche populationnelle : une nouvelle façon de voir et d agir en santé

L approche populationnelle : une nouvelle façon de voir et d agir en santé Trousse d information L approche populationnelle : une nouvelle façon de voir et d agir en santé Novembre 2004 L approche populationnelle : une nouvelle façon de voir et d agir en santé L approche populationnelle

Plus en détail

POLITIQUE D INCLUSIO N DES

POLITIQUE D INCLUSIO N DES C E N T R E D E L A P E T I T E E N F A N C E L E S B O U R G E O N S - S O L E I L POLITIQUE D INCLUSIO N DES ENFANTS AYA NT DES BE SOINS PARTICULIERS É LA BORÉ PAR M ARIE JOSÉE LE LIÈVRE E T SOPHIE LE

Plus en détail

Faculté des sciences de l éducation Département d administration et fondements de l éducation

Faculté des sciences de l éducation Département d administration et fondements de l éducation Faculté des sciences de l éducation Département d administration et fondements de l éducation Influence du caractère collaboratif et négocié d un projet de formation continue de directions d établissement

Plus en détail

ÉVALUATION DES COMPÉTENCES niveau 3 ème année bachelor

ÉVALUATION DES COMPÉTENCES niveau 3 ème année bachelor Semestre automne printemps Répétition Lieu de période de formation pratique Institution : Nom de l'étudiant-e : Service : Promotion : Site de formation : Période du / au : PFP 5 PFP 6 ÉVALUATION DES COMPÉTENCES

Plus en détail

L accompagnement à 360 avec Rhesoe!

L accompagnement à 360 avec Rhesoe! L accompagnement à 360 avec Rhesoe! L Accompagnement professionnel Groupe d échange et de développement des Talents Prévention et gestion des risques psychosociaux L Accompagnement au recrutement Communication

Plus en détail

GUIDE D IMPLANTATION D UN PROGRAMME D APPRENTISSAGE EN MILIEU DE TRAVAIL (PAMT)

GUIDE D IMPLANTATION D UN PROGRAMME D APPRENTISSAGE EN MILIEU DE TRAVAIL (PAMT) GUIDE D IMPLANTATION D UN PROGRAMME D APPRENTISSAGE EN MILIEU DE TRAVAIL (PAMT) MARS 2011 Conseil québécois des ressources humaines en tourisme 1 AVANT-PROPOS Ce guide d implantation s adresse spécifiquement

Plus en détail

L art de cultiver des savoirs des expériences des compétences et des talents CALENDRIER

L art de cultiver des savoirs des expériences des compétences et des talents CALENDRIER Centre d expertise des gestionnaires Programme de formation des gestionnaires des établissements de santé et de services sociaux de la Région de la Capitale-Nationale CALENDRIER 2014 2015 L art de cultiver

Plus en détail

ÉVALUATION DES COMPÉTENCES niveau 2 ème année bachelor

ÉVALUATION DES COMPÉTENCES niveau 2 ème année bachelor Semestre automne printemps Répétition Lieu de période de formation pratique Institution : Nom de l'étudiant-e : Service : Promotion : Site de formation : Période du / au : PFP 3 PFP 4 ÉVALUATION DES COMPÉTENCES

Plus en détail

Recruter Chercher Intégrer Évaluer les coûts Retenir Soutien additionnel

Recruter Chercher Intégrer Évaluer les coûts Retenir Soutien additionnel Recruter Chercher Intégrer Évaluer les coûts Retenir Soutien additionnel OBJECTIFS Les Clés du recrutement d Emploi-Québec de l Île-de-Montréal ont pour objectif de renforcer la capacité des PME à élaborer,

Plus en détail

POLITIQUE SUR LA FORMATION ET SUR LE DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

POLITIQUE SUR LA FORMATION ET SUR LE DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES POLITIQUE SUR LA FORMATION ET SUR LE DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES Politique adoptée par la Résolution CA-2013-2014-7 du conseil d administration du Conservatoire à sa 26 e séance ordinaire tenue

Plus en détail

5.6 Concertation pour l emploi

5.6 Concertation pour l emploi 5.6 Concertation pour l emploi Soutien à la gestion des ressources humaines 5.6 CONCERTATION POUR L EMPLOI 2012-07-12 Table des matières Section 4 : p. 2 sur 13 Table des matières RÉFÉRENCE Table des matières...

Plus en détail

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager Formation Management M2S formation Animer son équipe Le management de proximité Manager ses équipes à distance Nouveau manager Coacher ses équipes pour mieux manager Déléguer et Organiser le temps de travail

Plus en détail

Politique d inclusion des enfants ayant des besoins particuliers

Politique d inclusion des enfants ayant des besoins particuliers Politique d inclusion des enfants ayant des besoins particuliers Mars 2011 Table des matières Présentation du milieu 3 But de la politique d inclusion 3 Définition de la clientèle 3 Objectifs spécifiques

Plus en détail

Politique de soutien à l intégration des enfants avec des besoins particuliers. Centre de la petite enfance Les petits lutins de Roussin

Politique de soutien à l intégration des enfants avec des besoins particuliers. Centre de la petite enfance Les petits lutins de Roussin Politique de soutien à l intégration des enfants avec des besoins particuliers Centre de la petite enfance Les petits lutins de Roussin Janvier 2010, Révisée en octobre 2012 1 BUT POURSUIVI PAR LA POLITIQUE

Plus en détail

Le projet Un bon départ

Le projet Un bon départ Le projet Un bon départ Une expérience pratique de dépistage dans les milieux préscolaires Caroline Girard, intervenante responsable du projet Communication présentée dans le cadre du 36e congrès annuel

Plus en détail

CPE La Grande Ourse, Intégration d enfants à besoins particuliers, 2006. Révisée par l administration provisoire, Avril 2011.

CPE La Grande Ourse, Intégration d enfants à besoins particuliers, 2006. Révisée par l administration provisoire, Avril 2011. POLITIQUE D INTÉGRATION DES ENFANTS AVEC DES BESOINS PARTICULIERS OU HANDICAPÉS CENTRE DE LA PETITE ENFANCE LA GRANDE OURSE INTÉGRATION D ENFANTS À BESOINS PARTICULIERS Le centre de la petite enfance La

Plus en détail

Profil de compétence et d expérience des administrateurs Des Violons du Roy et de La Chapelle de Québec

Profil de compétence et d expérience des administrateurs Des Violons du Roy et de La Chapelle de Québec Profil de compétence et d expérience des administrateurs Des Violons du Roy et de La Chapelle de Québec Société : Les Violons du Roy et La Chapelle de Québec Date du profil : janvier 2011 Mandat de la

Plus en détail

Profil de leadership des gestionnaires

Profil de leadership des gestionnaires Profil de leadership des gestionnaires Apprentissage et développement Chambre des communes Quelques notions pour faciliter la consultation du Profil. INTRODUCTION DÉFINITIONS Profil de compétences : Liste

Plus en détail

PROGRAMME DE FORMATION DES GESTIONNAIRES DE L UNIVERSITÉ LAVAL

PROGRAMME DE FORMATION DES GESTIONNAIRES DE L UNIVERSITÉ LAVAL PROGRAMME DE FORMATION DES GESTIONNAIRES DE L UNIVERSITÉ LAVAL Contenu VOUS TROUVEREZ DANS CE DOCUMENT Contexte Personnel visé Admissibilité au programme Orientation du programme Compétences clés de gestion

Plus en détail

Domaines de consultation bso

Domaines de consultation bso Domaines de consultation bso Supervision Compétences-clé Conseil en organisation Coaching La supervision, le conseil en organisation et le coaching sont des domaines de consultation professionnels adaptés

Plus en détail

Sous le signe de l engagement pour un Québec apprenant. Suivi de la démarche de consultation et de l événement 24 heures!

Sous le signe de l engagement pour un Québec apprenant. Suivi de la démarche de consultation et de l événement 24 heures! Sous le signe de l engagement pour un Québec apprenant Suivi de la démarche de consultation et de l événement 24 heures! Adopté à l assemblée annuelle des membres Le 10 octobre 2013 La version finale,

Plus en détail

L accompagnement professionnel par le mentorat, le coaching et le codéveloppement Ginette Bégin M. A.

L accompagnement professionnel par le mentorat, le coaching et le codéveloppement Ginette Bégin M. A. L accompagnement professionnel par le mentorat, le coaching et le codéveloppement Ginette Bégin M. A. Consultante, 10 mai 2012, ginettebegin10@videotron.ca 1 Intention de l 'atelier: Susciter la réflexion

Plus en détail

Amélioration continue de la performance organisationnelle «Projet Lean Healthcare Six Sigma»

Amélioration continue de la performance organisationnelle «Projet Lean Healthcare Six Sigma» Amélioration continue de la performance organisationnelle «Projet Lean Healthcare Six Sigma» 1 Gouvernance des projets : NOS RÉALISATIONS Bureau de projets (planification et priorisation des projets, validation

Plus en détail

DESCRIPTION DE FONCTIONS AGENT D INTERVENTION SOCIO-PROFESSIONNEL

DESCRIPTION DE FONCTIONS AGENT D INTERVENTION SOCIO-PROFESSIONNEL DESCRIPTION DE FONCTIONS AGENT D INTERVENTION SOCIO-PROFESSIONNEL Description sommaire Sous l encadrement clinique de la chef d équipe SI et dans un contexte interdisciplinaire, la titulaire du poste assume

Plus en détail

Fiche entreprise : E10

Fiche entreprise : E10 Fiche entreprise : E10 FONCTION ET CARACTÉRISTIQUES / PERSONNE INTERVIEWÉE La personne interviewée est le directeur de la mutuelle de formation 1 dans le secteur des entreprises adaptées dont 95 % gèrent

Plus en détail

CADRE DE GESTION MÉCANISME D ACCÈS

CADRE DE GESTION MÉCANISME D ACCÈS SRSOR Les Services de Réadaptation du Sud-Ouest et du Renfort CADRE DE GESTION MÉCANISME D ACCÈS USAGER PRÉSENTANT UNE DÉFICIENCE INTELLECTUELLE OU UN TROUBLE ENVAHISSANT DU DÉVELOPPEMENT Février 2007

Plus en détail

La Formation au Jugement Professionnel dans l Enseignement de la Comptabilité : Approche Théorique et Application au Cas Tunisien

La Formation au Jugement Professionnel dans l Enseignement de la Comptabilité : Approche Théorique et Application au Cas Tunisien Ministère de l Enseignement Supérieur, de la Recherche Scientifique et de la Technologie Université de Sfax Faculté des Sciences Économiques et de Gestion de Sfax Mémoire de Mastère en comptabilité Sujet

Plus en détail

GESTION DE PROJETS UNE GESTION DE PROJETS EFFICACE OFFRE UN POTENTIEL DE GAINS IMPORTANTS

GESTION DE PROJETS UNE GESTION DE PROJETS EFFICACE OFFRE UN POTENTIEL DE GAINS IMPORTANTS GESTION DE PROJETS UNE GESTION DE PROJETS EFFICACE OFFRE UN POTENTIEL DE GAINS IMPORTANTS GESTION PERFORMANCE GESTION PROJETS GESTION RESSOURCES HUMAINES GESTION PErFOrMANCE gestion projets GESTION ressources

Plus en détail

CONTENU DES SÉMINAIRES HEC MONTRÉAL

CONTENU DES SÉMINAIRES HEC MONTRÉAL CONTENU DES SÉMINAIRES HEC MONTRÉAL Programme de formation des professionnels, cadres et dirigeants année 2015 Partenariat Et L Ordre National des Médecins du Sénégal Organisé par : Le Cabinet AOB Consulting,

Plus en détail

FORMATION THÉORIQUE. Trait d Union TM

FORMATION THÉORIQUE. Trait d Union TM TM FORMATION THÉORIQUE Laurier Fortin, titulaire de la chaire CSRS Marie-France Bradley, Amélie Plante et Marielle Thibaudeau, psychoéducatrices et professionnelles de recherche PLAN DE LA PRÉSENTATION

Plus en détail

Planification stratégique 2012-2015

Planification stratégique 2012-2015 DE CHAUDIÈRE-APPALACHES Planification stratégique 2012-2015 Reprendre du pouvoir sur sa vie. 23681_CRDCA_Planification 2012.indd 1 Description de la démarche La démarche de planification stratégique du

Plus en détail

Mentorat et autres stratégies de Transfert et partage des savoirs: pratiques essentielles pour la vitalité et la pérennité des milieux communautaires

Mentorat et autres stratégies de Transfert et partage des savoirs: pratiques essentielles pour la vitalité et la pérennité des milieux communautaires Mentorat et autres stratégies de Transfert et partage des savoirs: pratiques essentielles pour la vitalité et la pérennité des milieux communautaires Martine Sauvageau et Élise Lemaire Centre St-Pierre

Plus en détail

Une expérience de codéveloppement au Service de police de la ville de Montréal

Une expérience de codéveloppement au Service de police de la ville de Montréal Une expérience de codéveloppement au Service de police de la ville de Montréal Vincent Arseneau, M.A.P. Chef de la formation au SPVM vincent.arseneau@spcum.qc.ca RÉSUMÉ Ce texte rend compte d une expérience

Plus en détail

2008/2009 CATALOGUE FORMATION MANAGEMENT

2008/2009 CATALOGUE FORMATION MANAGEMENT 2008/2009 CATALOGUE DE FORMATION MANAGEMENT 1 MANAGEMENT Les formations : Initiation au management...3 Le management commercial...4 Devenir un bon chef de projet, outils et méthodes...5 Animation et cohésion

Plus en détail

Application de la stratégie d action au Québec

Application de la stratégie d action au Québec A. Résumé des grandes lignes de la stratégie d action À la suite d une réflexion réalisée en 2013, L ŒUVRE LÉGER a revu sa stratégie d action auprès de ses partenaires et du public en général (se référer

Plus en détail

L Infolettre VIGIE TECHNOCLINIQUE. Promouvoir le partage des connaissances sur les technologies de soutien à l intervention!

L Infolettre VIGIE TECHNOCLINIQUE. Promouvoir le partage des connaissances sur les technologies de soutien à l intervention! L Infolettre Bulletin externe du CRDITED de Montréal Février 2014 Nous revoilà! Nous voici déjà au deuxième numéro de L Infolettre du CRDITED de Montréal, et ce, avec grand plaisir! Dans cette parution,

Plus en détail

L ÉVALUATION DES COMPÉTENCES DISCIPLINAIRES ET LA PLACE DES CONNAISSANCES

L ÉVALUATION DES COMPÉTENCES DISCIPLINAIRES ET LA PLACE DES CONNAISSANCES L ÉVALUATION DES COMPÉTENCES DISCIPLINAIRES ET LA PLACE DES CONNAISSANCES Questions et éléments de réponse Principales références dans les encadrements ministériels Questions Éléments de réponse 1) L

Plus en détail

DESCRIPTION DE POSTE

DESCRIPTION DE POSTE DESCRIPTION DE POSTE 1. IDENTIFICATION DE L'EMPLOI 1.1 Titre d'emploi : Agente ou agent de planification, de programmation et de recherche 1.2 Direction : Direction de la santé publique 1.3 Supérieur immédiat

Plus en détail

uvox 360 : pour avoir voix au chapitre! La rétroaction à 360 Qu est-ce qu une rétroaction à 360º

uvox 360 : pour avoir voix au chapitre! La rétroaction à 360 Qu est-ce qu une rétroaction à 360º uvox 360 : pour avoir voix au chapitre! La rétroaction à 360 Dans un contexte de travail qui reconnaît la valeur stratégique des employés de l entreprise, les services des ressources humaines ont de plus

Plus en détail

Plan d action 2008-2010 Attirer, encadrer et favoriser la réussite des étudiants en sciences informatiques

Plan d action 2008-2010 Attirer, encadrer et favoriser la réussite des étudiants en sciences informatiques Plan d action 2008-2010 Attirer, encadrer et favoriser la réussite des étudiants en sciences informatiques Proposé par : Les directeurs des départements de sciences informatiques des universités québécoises

Plus en détail

Martin Beaumont, PhD, MSc, CHE, Inh Directeur général, CSSS du Nord de Lanaudière

Martin Beaumont, PhD, MSc, CHE, Inh Directeur général, CSSS du Nord de Lanaudière Sédimentation organisationnelle Attention au glissement de terrain! Martin Beaumont, PhD, MSc, CHE, Inh Directeur général, CSSS du Nord de Lanaudière Professeur adjoint de clinique Faculté de médecine

Plus en détail

OUVERTURE SUR LA DIVERSITÉ INNOVANTE

OUVERTURE SUR LA DIVERSITÉ INNOVANTE OUVERTURE SUR LA DIVERSITÉ INNOVANTE OUVERTURE SUR LA DIVERSITÉ INNOVANTE Cette fi che est un outil d introduction au concept de la gestion interculturelle. Elle est destinée aux gestionnaires de PME afi

Plus en détail

Cultiver le goût d entreprendre à l école

Cultiver le goût d entreprendre à l école DÉFI DE L ENTREPRENEURIAT JEUNESSE OFFRE DE SERVICE Cultiver le goût d entreprendre à l école Le Carrefour jeunesse-emploi de Shawinigan vous présente son Guide d ateliers pédagogiques pour les élèves

Plus en détail

Le Réseau Conseil Interdisciplinaire du Québec. Formations offertes 14 en établissement

Le Réseau Conseil Interdisciplinaire du Québec. Formations offertes 14 en établissement Le Réseau Conseil Interdisciplinaire du Québec Formations offertes 14 en établissement Le Réseau conseil Interdisciplinaire du Québec Le Réseau conseil a été créé en 1994. Il se distingue des firmes habituelles

Plus en détail

LES RÉFÉRENTIELS RELATIFS AUX EDUCATEURS DE JEUNES ENFANTS

LES RÉFÉRENTIELS RELATIFS AUX EDUCATEURS DE JEUNES ENFANTS LES RÉFÉRENTIELS RELATIFS AUX EDUCATEURS DE JEUNES ENFANTS 1. RÉFÉRENTIEL PROFESSIONNEL D EDUCATEUR DE JEUNES ENFANTS 2. RÉFÉRENTIEL ACTIVITÉS 3. RÉFÉRENTIEL DE 4. RÉFÉRENTIEL DE CERTIFICATION 5. RÉFÉRENTIEL

Plus en détail

Énoncé de mission du Théâtre de la Ville

Énoncé de mission du Théâtre de la Ville Énoncé de mission du Théâtre de la Ville Août 2006 Théâtre de la Ville août 2006 page 1 1. ENONCE DE MISSION DU TDLV VERSION 2006 1.1 Les idées maîtresses L énoncé de mission d une organisation devrait

Plus en détail

Agent de prospection et de marketing, Milieux de travail

Agent de prospection et de marketing, Milieux de travail Agent de prospection et de marketing, Milieux de travail Supérieur hiérarchique : Type d emploi Emplacement : Clôture de l affichage : Directrice, Initiatives de prévention et de promotion Permanent, temps

Plus en détail

Formations. Gestionnaires

Formations. Gestionnaires Formations Gestionnaires 2015 Cette édition de notre catalogue d activités pour les gestionnaires inclut plusieurs nouveautés. De nouveaux thèmes de formation ont été élaborés et une nouvelle section présente

Plus en détail

OFFRE DE SERVICE EN COACHING PROFESSIONNEL ET MODALITÉS CONTRACTUELLES

OFFRE DE SERVICE EN COACHING PROFESSIONNEL ET MODALITÉS CONTRACTUELLES OFFRE DE SERVICE EN COACHING PROFESSIONNEL ET MODALITÉS CONTRACTUELLES par Alain Lampron Février 2010 OFFRE DE SERVICE DE COACHING PROFESSIONNEL LE BUT DU COACHING PROFESSIONNEL Aider la personne coachée

Plus en détail

Standards d accès, de continuité, de qualité, d efficacité et d efficience

Standards d accès, de continuité, de qualité, d efficacité et d efficience Standards d accès, de continuité, de qualité, d efficacité et d efficience Ligne provinciale d intervention téléphonique en prévention du suicide 1 866 APPELLE Octobre 2014 Table des matières Contexte...

Plus en détail

INNOVATION INITIER UNE DÉMARCHE DE LABORATOIRE VIVANT

INNOVATION INITIER UNE DÉMARCHE DE LABORATOIRE VIVANT INNOVATION INITIER UNE DÉMARCHE DE LABORATOIRE VIVANT FICHE D INTENTION MARS 2013 Propriété intellectuelle Les résultats des travaux de recherche réalisés par les chercheurs du projet demeureront la propriété

Plus en détail

Présentation des demandes de projet aux responsables de la recherche à l IRD

Présentation des demandes de projet aux responsables de la recherche à l IRD Présentation des demandes de projet aux responsables de la recherche à l IRD Le présent document vise à éclaircir le processus de présentation d une demande de projet présentée aux responsables de la recherche

Plus en détail

Projet : Équipe de consultation infirmière de proximité

Projet : Équipe de consultation infirmière de proximité Projet : Équipe de consultation infirmière de proximité Récipiendaire de la subvention de la Fondation de l OIIQ Présenté au 16 e Colloque de l Ordre régional des infirmières et infirmiers de Laurentides/Lanaudière

Plus en détail

Cadre de référence sur la gestion intégrée de la qualité et des risques

Cadre de référence sur la gestion intégrée de la qualité et des risques Cadre de référence sur la gestion intégrée de la qualité et des risques Élaboré par la Direction de la qualité, de la mission universitaire et de la pratique multidisciplinaire Approuvé par le Comité de

Plus en détail

DOSSIERS PÉDAGOGIQUES

DOSSIERS PÉDAGOGIQUES DOSSIERS PÉDAGOGIQUES Les dossiers pédagogiques comprennent des outils pour faciliter la tâche d enseignement d un professeur. 1. PLANIFICATION PÉDAGOGIQUE Yvon Brunet, inf., M. Éd. Ce dossier pédagogique

Plus en détail

Attestation de spécialisation professionnelle (ASP) LANCEMENT D UNE ENTREPRISE. www.lancement-e.com

Attestation de spécialisation professionnelle (ASP) LANCEMENT D UNE ENTREPRISE. www.lancement-e.com Attestation de spécialisation professionnelle (ASP) LANCEMENT D UNE ENTREPRISE 5264 Guide du promoteur Les étapes à suivre 2014-2015 www.lancement-e.com Prenez votre avenir en main Créez votre emploi Passez

Plus en détail

Gérer sous le modèle matriciel : l expérience du CRDI Normand-Laramée

Gérer sous le modèle matriciel : l expérience du CRDI Normand-Laramée Gérer sous le modèle matriciel : l expérience du CRDI Normand-Laramée Claude Belley, directeur général CRDI N-L Marie-Hélène Jobin, directrice Pôle santé 11 septembre 2012 Plan Mise en contexte La démarche

Plus en détail

Soyez déjà assurés de notre totale collaboration pour que l implantation de ce nouveau plan d action en santé mentale soit une réussite.

Soyez déjà assurés de notre totale collaboration pour que l implantation de ce nouveau plan d action en santé mentale soit une réussite. COMMENTAIRES DE L ORDRE DES CONSEILLERS ET CONSEILLÈRES D ORIENTATION ET DES PSYCHOÉDUCATEURS ET PSYCHOÉDUCATRICES DU QUÉBEC SUITE À LA CONSULTATION DU MSSS SUR LE PLAN D ACTION EN SANTÉ MENTALE 2005-2008

Plus en détail

DEVIS D ÉVALUATION. Efficacité du système d assurance qualité du Collège Shawinigan. Automne 2013

DEVIS D ÉVALUATION. Efficacité du système d assurance qualité du Collège Shawinigan. Automne 2013 DEVIS D ÉVALUATION Efficacité du système d assurance qualité du Collège Shawinigan Automne 2013 La mise en contexte de l évaluation Depuis sa création en 1993, la commission d évaluation de l enseignement

Plus en détail

Le laboratoire d expérimentation des technologies du CRDITED de Montréal: Un lieu de co-construction et de soutien à l innovation

Le laboratoire d expérimentation des technologies du CRDITED de Montréal: Un lieu de co-construction et de soutien à l innovation Le laboratoire d expérimentation des technologies du CRDITED de Montréal: Un lieu de co-construction et de soutien à l innovation Plan de la présentation Contexte de création du laboratoire et structure

Plus en détail

Les défis du mandat d une Équipe itinérante : prévenir les glissements

Les défis du mandat d une Équipe itinérante : prévenir les glissements Résumé Les défis du mandat d une Équipe itinérante : prévenir les glissements Ce texte fait partie d une banque de 50 récits de pratiques d intervention en itinérance qui ont été réalisés avec quatre Équipes

Plus en détail

COMPÉTENCES, ÉLÉMENTS DE COMPÉTENCES ET RESSOURCES À MOBILISER POUR LE DESS, LA MAÎTRISE PROFESSIONNELLE, LA MAÎTRISE RECHERCHE ET LE DOCTORAT

COMPÉTENCES, ÉLÉMENTS DE COMPÉTENCES ET RESSOURCES À MOBILISER POUR LE DESS, LA MAÎTRISE PROFESSIONNELLE, LA MAÎTRISE RECHERCHE ET LE DOCTORAT Direction des affaires académiques et internationales Études supérieures COMPÉTENCES, ÉLÉMENTS DE COMPÉTENCES ET RESSOURCES À MOBILISER POUR LE DESS, LA MAÎTRISE PROFESSIONNELLE, LA MAÎTRISE RECHERCHE

Plus en détail

PRÉSENTATION DU PROGRAMME ET DES MODULES DE FORMATION

PRÉSENTATION DU PROGRAMME ET DES MODULES DE FORMATION PRÉSENTATION DU PROGRAMME ET DES MODULES DE FORMATION ORIGINES ET FONDEMENTS DU PROGRAMME La mission du Mouvement Desjardins, en tant qu institution financière coopérative, l amène à s investir dans l

Plus en détail

COLLOQUE ARY BORDES. Investir dans les ressources humaines pour reconstruire un système de santé performant. Bilkis Vissandjée, PhD 24 mars 2011

COLLOQUE ARY BORDES. Investir dans les ressources humaines pour reconstruire un système de santé performant. Bilkis Vissandjée, PhD 24 mars 2011 COLLOQUE ARY BORDES Investir dans les ressources humaines pour reconstruire un système de santé performant Bilkis Vissandjée, PhD 24 mars 2011 Faculté des sciences infirmières Faculté des sciences infirmières

Plus en détail

Le bagic c est pour qui?

Le bagic c est pour qui? Le bagic c est pour qui? Vous pilotez une Maison de Jeunes, un Centre d Information des Jeunes ou un Centre de Rencontres et d Hébergement? Vous coordonnez des projets à destination des jeunes? Vous désirez

Plus en détail

GUIDE POUR LE DÉPÔT D UN PROJET

GUIDE POUR LE DÉPÔT D UN PROJET PROGRAMME DE BOURSES POUR DE COURTS SÉJOURS À l EXTÉRIEUR DU QUÉBEC À L INTENTION DES ÉLÈVES DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE GUIDE POUR LE DÉPÔT D UN PROJET Programme financé par le ministère de l Éducation,

Plus en détail

Conduire le changement avec succès

Conduire le changement avec succès Conduire le changement avec succès Lynn M.Levo, CSJ Occasional Papers Eté 2012 Le changement est inévitable et selon la nature du changement, il peut aussi être un défi. Les responsables d aujourd hui

Plus en détail

Poste à temps plein permanent Selon l échelle salariale de la CDRHPNQ en vigueur

Poste à temps plein permanent Selon l échelle salariale de la CDRHPNQ en vigueur AFFICHAGE DE POSTE 2 e affichage Titre du poste : Département : Gestionnaire : Lieu de travail : Catégorie : Salaire : Employés sous gestion : Priorité d embauche : Directeur des Services de soutien Services

Plus en détail

WEBINAIRE Développer une gouvernance dans un contexte de développement collectif

WEBINAIRE Développer une gouvernance dans un contexte de développement collectif WEBINAIRE Développer une gouvernance dans un contexte de développement collectif 5 février 2014 Je suis François Gaudreault, conseiller en développement collectif Vous êtes Tables de concertation, regroupements

Plus en détail

Suggestions de pistes pédagogiques pour une éducation financière à l école

Suggestions de pistes pédagogiques pour une éducation financière à l école Suggestions de pistes pédagogiques pour une éducation financière à l école La FSMA (l Autorité des services et marchés financiers) est un organisme public autonome. Parmi les missions qui lui ont été confiées

Plus en détail

RÔLE DU GESTIONNAIRE ET CHEF D ÉQUIPE SI

RÔLE DU GESTIONNAIRE ET CHEF D ÉQUIPE SI RÔLE DU GESTIONNAIRE ET CHEF D ÉQUIPE SI GESTIONNAIRE SI CHEF D ÉQUIPE SI Vision et connaissance du modèle Vision et connaissance du modèle Établit la structure et la vision du programme en fonction des

Plus en détail

Guide explicatif Nouveau barème d allocation des UFC

Guide explicatif Nouveau barème d allocation des UFC Guide explicatif Nouveau barème d allocation des UFC Table des matières Introduction p.3 Mise en contexte Objectifs Barème d allocation des UFC Guide de pointage des activités professionnelles p.5 Activités

Plus en détail

AEC en Techniques d éducation à l enfance

AEC en Techniques d éducation à l enfance (JEE.0K) 322-101-MV Introduction à la profession Ce cours permet à l étudiant d explorer la profession d éducatrice à l enfance dans son ensemble et de bien cerner le contexte des services de garde au

Plus en détail

Formation continue Programmation 2014-2015. Modalités d inscription

Formation continue Programmation 2014-2015. Modalités d inscription Formation continue Programmation 2014-2015 Modalités d inscription Pour chaque formation, une date limite d inscription est indiquée. Elle correspond aussi à la date limite au-delà de laquelle la formation

Plus en détail

Écoutez ce qui se dit sur l épargne-retraite au Canada

Écoutez ce qui se dit sur l épargne-retraite au Canada MARS 2014 ÉCHEC ET MAT! LES RÉGIMES D ÉPARGNE EN MILIEU DE TRAVAIL : UNE SOLUTION GAGNANTE POUR LES CANADIENS EN VUE DE LA RETRAITE Notre 6 e sondage annuel Indice canadien de report de la retraite montre

Plus en détail

Chapitre 2 : Le rôle des CPs

Chapitre 2 : Le rôle des CPs Chapitre 2 : Le rôle des CPs Le rôle de conseillères et de conseillers doit être mieux connu pour arriver à être reconnu. Il nous semble opportun de relever les caractéristiques distinctives de la profession

Plus en détail

PROJET ÉDUCATIF 2014-2019

PROJET ÉDUCATIF 2014-2019 PROJET ÉDUCATIF 2014-2019 Mission Instruire Socialiser Qualifier Orientation 1 Travailler ensemble au développement de tous nos élèves, tant au niveau intellectuel, physique, affectif, social que moral,

Plus en détail

Formalisation d une collaboration de trois partenaires ayant des expertises à transférer au réseau de la santé et des services sociaux :

Formalisation d une collaboration de trois partenaires ayant des expertises à transférer au réseau de la santé et des services sociaux : Travaux de la Communauté de pratique-comité de pilotage interrégional pour pérenniser la pratique «Accompagner les équipes vers la collaboration interprofessionnelle» 1. Pratique innovante à transférer

Plus en détail

Les offres de services spécialisés

Les offres de services spécialisés Les offres de services spécialisés Le contexte et les enjeux, incluant les offres de services spécialisés aux familles et aux proches, aux partenaires ainsi que notre engagement dans la collectivité. PAVILLON

Plus en détail

MANUEL DE POLITIQUES ET PROCÉDURES PROVENANCE : NUMÉRO : DRH-006. Direction des ressources humaines OBJET : EN VIGUEUR :

MANUEL DE POLITIQUES ET PROCÉDURES PROVENANCE : NUMÉRO : DRH-006. Direction des ressources humaines OBJET : EN VIGUEUR : MANUEL DE POLITIQUES ET PROCÉDURES PROVENANCE : Direction des ressources humaines OBJET : Formation et développement des ressources humaines (excluant le personnel cadre) NUMÉRO : DRH-006 EN VIGUEUR :

Plus en détail

Fiche d information à l intention des parents. Volet 2 Les options résidentielles

Fiche d information à l intention des parents. Volet 2 Les options résidentielles Centre de réadaptation en déficience intellectuelle de Québec (CRDI de Québec) 7843, rue des Santolines Québec (Québec) G1G 0G3 Téléphone : 418 683-2511 Télécopieur : 418 683-9735 www.crdiq.qc.ca Fiche

Plus en détail

COMPÉTENTS ET POLYVALENTS

COMPÉTENTS ET POLYVALENTS COMPÉTENTS ET POLYVALENTS Les professionnels comptables en entreprise, un élément moteur du succès durable des organisations Les professionnels comptables en entreprise exercent au sein des organisations

Plus en détail

PROJET D ACCOMPAGNEMENT DE LA DSP DE LA MONTÉRÉGIE AUPRÈS DES CSSS DANS LE CADRE DE L APPROCHE ÉCOLE EN SANTÉ

PROJET D ACCOMPAGNEMENT DE LA DSP DE LA MONTÉRÉGIE AUPRÈS DES CSSS DANS LE CADRE DE L APPROCHE ÉCOLE EN SANTÉ PROJET D ACCOMPAGNEMENT DE LA DSP DE LA MONTÉRÉGIE AUPRÈS DES CSSS DANS LE CADRE DE L APPROCHE ÉCOLE EN SANTÉ Rapport d une démarche d autoévaluation en matière de développement de compétences Avril 2014

Plus en détail

Ligne directrice du cours de perfectionnement pour les directrices et directeurs d école

Ligne directrice du cours de perfectionnement pour les directrices et directeurs d école Ligne directrice du cours de perfectionnement pour les directrices et directeurs d école Règlement 184/97 Qualifications requises pour enseigner Janvier 2005 This document is available in English under

Plus en détail

DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP.

DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP. DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP. MOBILIS PERFORMA PRÉSENTE LE PROGRAMME DE FORMATION PROFESSIONNELLE EN, UNE FORMATION ÉLABORÉE

Plus en détail

Intensification de l anglais Pistes de réflexion et modèles proposés

Intensification de l anglais Pistes de réflexion et modèles proposés Intensification de l anglais Pistes de réflexion et modèles proposés Introduction «Le développement et l expérimentation de l enseignement de l anglais intensif de l anglais, langue seconde, au Québec

Plus en détail

LE CODE D ÉTHIQUE DU CSSS DE LA MITIS

LE CODE D ÉTHIQUE DU CSSS DE LA MITIS LE CODE D ÉTHIQUE DU CSSS DE LA MITIS Toute prise de décision implique un risque d erreur : elle exige donc le «courage de la responsabilité» nourri par la certitude que l engagement éthique est la marque

Plus en détail

La supervision des stagiaires. Dans le cadre du programme de stage du baccalauréat spécialisé et de la maîtrise en criminologie.

La supervision des stagiaires. Dans le cadre du programme de stage du baccalauréat spécialisé et de la maîtrise en criminologie. La supervision des stagiaires Dans le cadre du programme de stage du baccalauréat spécialisé et de la maîtrise en criminologie. Coordonnatrices de stage Joanne Cardinal 120 Université/University(14002)

Plus en détail