Gestion de l innovation technologique : Défis et modalités d accompagnement

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1 Gestion de l innovation technologique : Défis et modalités d accompagnement Avis déposé aux gestionnaires des CRDI TED du Québec Dany Lussier-Desrochers Martin Caouette Marie-Ève Dupont Projet réalisé grâce au soutien financier de : Document réalisé grâce à la collaboration du :

2 Table des matières Mise en contexte... 1 Innovation technologique et profils des utilisateurs... 2 Juxtaposition du cycle de vie d un produit technologique et des phases du processus de recherche... 3 Implanter un projet impliquant l innovation technologique... 4 Analyse de la situation... 5 Vision... 6 Objectif... 7 Attitude des acteurs-clés... 8 Acteurs clés... 9 Compétences Ressources disponibles Financement Communication Contexte Accompagnement des pratiques professionnelles Développement d une stratégie d accompagnement Références... 17

3 1 Mise en contexte Depuis décembre 2007, notre équipe recherche s intéresse à l implantation des technologies auprès des personnes présentant une DI ou un TED. Au cours des dernières années, les chercheurs ont reçu plusieurs demandes des CRDI TED pour implanter, dans les milieux d intervention, plusieurs technologies. Toutefois, nos recherches préliminaires démontrent que les facteurs liés à la gestion et au milieu organisationnel constituent des éléments fondamentaux à considérer lors de la mise en place de ces technologies. Malheureusement, très peu d informations sur cette dimension précise étaient jusque-là disponibles. Notre équipe a alors réalisé un projet dans le but d identifier les perceptions des gestionnaires des CRDI TED sur les conditions à mettre en place afin d'assurer une implantation adéquate de ces technologies dans les milieux d intervention et de réadaptation. Pour ce faire, nous avons réalisé sept entrevues téléphoniques, d une vingtaine de minutes, auprès de gestionnaires de trois établissements. Les résultats obtenus auprès de cet échantillon nous ont permis de mieux définir les attentes et les besoins des gestionnaires en lien avec l implantation et l utilisation des technologies dans les CRDI TED. Les informations obtenues nous ont également permis d identifier une série de recommandations guidant l application des technologies dans les milieux de réadaptation. Dans cette foulée, nous nous sommes également intéressés aux différentes modalités d accompagnement des pratiques professionnelles susceptibles de favoriser l implantation des technologies dans les milieux d intervention. Nous avons ainsi dégagé certains paramètres guidant l élaboration d une stratégie pertinente d accompagnement des intervenants. Ce document se veut un outil d accompagnement d un atelier d appropriation destiné aux gestionnaires. Il constitue alors une synthèse de la réflexion réalisée. Conjugué à la présentation des auteurs, cet outil constitue une source de références pertinente pour les gestionnaires voulant implanter l innovation technologique dans leur milieu. Les auteurs tiennent à remercier tous les gestionnaires qui ont participé au projet de recherche. Ils tiennent également à remercier le Fonds Institutionnel de Recherche de l Université du Québec à Trois-Rivières pour le financement accordé pour la réalisation du projet. Enfin, ils tiennent à remercier le Centre de réadaptation en déficience intellectuelle et trouble envahissant du développement de la Mauricie et du Centre-du-Québec Institut Universitaire (CRDITED MCQ - IU) pour le soutien accordé à la conception de ce document.

4 2 Innovation technologique et profils des utilisateurs «Lancer une nouvelle méthode ou un nouveau matériel pour des applications ayant des objectifs commerciaux ou pratiques». Schilling & Thérin (2006) L utilisation des technologies dans les milieux d intervention doit être conjuguée à de nouvelles méthodes opérations pour les gestionnaires. En effet, ce nouveau mode d intervention doit se conjuguer à un modèle de gestion de l innovation technologique. De plus, le succès dans la mise en place de ces outils nécessite une approche axée sur l utilisateur potentiel et ses caractéristiques. Les prochaines sous-sections décrivent brièvement chacune de ces 2 dimensions. Innovation technologique Selon Schilling et Thérin (2006), ce qui caractérise l innovation technologique c est en fait sa durée de vie qui est de moins de 5 ans. Par contre, elle peut être plus courte pour certaines technologies. Par exemple, les appareils électroniques ont actuellement une durée de vie de moins de 2 ans tandis que celle des logiciels est estimée à 6 mois. Cette situation influence alors toutes les personnes qui seront impliquées de près ou de loin dans l utilisation de ces dernières redéfinissant ainsi les modes de fonctionnement et de gestion dans les institutions. De plus, la formation du personnel constitue un défi de taille pour le gestionnaire. En effet, ce dernier doit estimer les réelles retombées d une formation menant à l acquisition de compétences temporaires et déterminer les moyens qui seront mis en place pour assurer une formation continue du personnel afin que leur niveau de compétences suive l évolution rapide du domaine. Profils des utilisateurs Les utilisateurs potentiels de l innovation technologique peuvent se regrouper en 5 catégories. Pettigrew, Gauvin et Menvielle, 2007 décrivent les utilisateurs de la façon suivante : 1. Les innovateurs (une minorité environ 3%) utilisent rapidement la technologie et n en voient que les aspects positif. Ce sont des utilisateurs qui prennent des risques. 2. Les consommateurs précoces (environ 13%) s intéressent aux technologies avant la grande masse. Ils s adaptent rapidement et ne focalisent pas trop sur les inconvénients. 3. La majorité précoce (environ 33%) adhère quand la technologie arrive à maturité. Ils l utiliseront seulement si «elle améliore de manière prouvée leurs pratiques actuelles et leur apporte une valeur ajoutée». 4. La majorité tardive (33%) est craintive en lien avec l innovation et utilise le produit seulement pour ne pas être marginalisée. 5. La minorité à l écart (16%) constitue une minorité qui restera à l écart par scepticisme ou idéologie.

5 3 Juxtaposition du cycle de vie d un produit technologique et des phases du processus de recherche Cycle de vie d une innovation technologique «Temps entre l introduction sur le marché et le retrait du marché ou le remplacement par un autre produit» Schilling et Thérin (2006). - Pour les logiciels, le cycle de vie est actuellement évalué à 4 mois - Pour les ordinateurs et électronique grand public, le cycle de vie est actuellement évalué entre 12 et 24 mois Imaginons le meilleur scénario soit le cycle de vie d un produit technologique de 24 mois. Cycle de vie d une technologie 2 mois 5 mois 14 mois 3 mois Introduction Croissance Maturité Déclin 24 mois Phases du processus de recherche 2 mois 2,5 mois 8 mois 3 mois 8 mois 2-10 mois Phase conceptuelle Phase méthodologique Recherche de financement 10 mois Éthique et convenance institutionnelle Phase empirique Phase de diffusion Défis du milieu de la recherche Réaliser un processus de recherche d une durée minimale de 2 ans en moins de 1 an. Développer un mécanisme de fonctionnement plus rapide (financement, recrutement, analyse, diffusion). Défis du milieu d intervention Faire en sorte que la technologie soit implantée auprès des usagers dans la phase de maturité. - Rendre disponibles les technologies, formation, accompagnement et soutien du personnel dans les applications pilotes dès le cycle de croissance. - Assurer une application étendue dans la phase de maturité du produit technologique et miser sur le transfert de connaissances et de compétences. - Dans la phase de déclin, définir une stratégie pour limiter les impacts chez les intervenants et les usagers.

6 4 Implanter un projet impliquant l innovation technologique dans un CRDI TED «La connaissance de ces pratiques exemplaires et leur utilisation à bon escient forment deux puissants gages de succès en gestion de projet.» Corriveau (2010 ; p.66) Les écrits de Corriveau (2010) donnent quelques balises intéressantes permettant de guider la mise en place d un nouveau projet. Des opérations de gestion doivent alors être réalisées et le succès de l initiative dépendra de la prise en compte d un certain nombre de facteurs. Voici quelques-uns des éléments à considérer : Une vision «claire, globale et intégrée». Des objectifs clairement définis. Une évaluation précise des ressources requises et des compétences nécessaires pour mener à bien le projet. Une évaluation de l envergure du projet et si le contexte est favorable à la mise en place d une telle initiative. Évaluer dès le départ «les perceptions, attentes et besoins des acteurs-clés» et ne pas oublier les usagers et les proches dans cette démarche. Mobiliser rapidement les personnes qui pourraient jouer un rôle clé dans le déploiement du projet. Déterminer les ressources nécessaires et réfléchir sur la réaffectation, la libération, la formation ou l embauche de nouvelles ressources en accord avec la vision et les objectifs prédéfinis. Documenter le processus en cours de réalisation afin d avoir une trace des réflexions sous-tendant la prise de certaines décisions. Cette procédure permet également d informer rapidement les nouvelles personnes qui seront impliquées dans le projet et de limiter le temps d appropriation et ainsi favoriser une implication rapide. S assurer de l appui des parties-prenantes et de leur mobilisation et ce, à chacune des étapes de réalisation du projet. Évaluer les risques et les moyens qui seront mis en place pour les atténuer. Déterminer des modes de communication qui seront utilisés pour transmettre l information. Identité et sentiment d appartenance. Référence : Corriveau, G. (2010). Exceller dans la gestion de projet. Montréal, Qc : Collection Entreprendre.

7 5 Analyse de situation Objectifs Aucun objectif associé à l implantation des technologies dans les CRDI TED n est clairement défini. Vision Potentiel des technologies reconnu. Identifiée comme une nouvelle modalité d intervention. Les gestionnaires nomment les éléments qui devraient guider le choix et l acquisition des technologies. Attitude des acteurs-clés Le personnel des établissements a un point de vue partagé sur les technologies et une certaine résistance est manifestée. Plusieurs croient que la technologie peut soutenir la mission des établissements. Deux obstacles identifiés (coûts et technologies pas adaptées aux usagers). Compétences Actuellement, initiatives individuelles de personnes intéressées par le sujet et convaincues des impacts positifs (génération d innovateurs). Un service technique disponible mais pas dédié à spécifiquement à cet aspect. Initiatives associées à des projets de recherche Pas de formation disponible. Financement Beaucoup de questionnement en lien avec le financement et la responsabilité des différents acteurs à ce sujet. Ressources disponibles Manque de ressources matérielles et humaines. Communication Gestionnaires ont une idée de la finalité du projet. Par contre, ils ne sont pas en mesure d identifier précisément les moyens technologiques actuellement disponibles pour atteindre cette finalité. Communication limitée entre les acteurs-clés impliqués dans ce processus : - Les gestionnaires attendent des demandes en provenance des intervenants (leurs spécialistes en intervention). Attendent la mobilisation de leur personnel avant d allouer les ressources nécessaires. - Les intervenants attendent l allocation de ressources et de temps avant de formuler leurs demandes. Attendent de connaître les orientations de leur direction avant de se mobiliser. Risques 1. Gouffre de Moore (pas en mesure de convaincre la majorité de la pertinence d utiliser les outils technologique) et application de la technologie grandement limitée et pas de transfert d expertise. 2. Un processus d implantation plus long que la durée de vie des produits technologiques. 3. Un processus ralenti ou arrêté à cause des limites techniques des systèmes informatiques disponibles dans les établissements. 4. Manque d adéquation entre la vision et l attitude des acteurs-clés. 5. Une communication insuffisante entre les acteurs-clés. 6. Un investissement (temps, argent, ressources humaines) qui ne donne pas les résultats prévus.

8 6 Vision «Avec ce que je vois, ça peut aider aux apprentissages des habiletés sociales ou fonctionnelles des gens, qui vont leur permettre de mieux s intégrer.» «Je crois beaucoup aux technologies pour compenser ou soutenir la personne dans sa recherche d autonomie.» De façon générale, les gestionnaires croient au potentiel des technologies. Ils affirment que les technologies représentent une nouvelle modalité d intervention permettant de soutenir les services d adaptation, de réadaptation et de participation sociale. Ils soulignent que les technologies peuvent être utilisées pour compenser les limites adaptatives ou cognitives des personnes : Développer les habiletés sociales et fonctionnelles Promouvoir l autodétermination Favoriser l accès au milieu résidentiel Favoriser l accès à l information (Internet) Les gestionnaires mentionnent aussi que les technologies devraient être un outil d intervention intégré dans le plan d intervention de l usager. Certains croient que les technologies peuvent être utilisées comme outils de renforcement auprès de certains usagers. Selon les gestionnaires, le choix de l acquisition des technologies doit être guidé par : «Suite à la première expérimentation, qui était dans le cadre d une recherche de la Chaire, nous avons diffusé l idée de cette application-là et il y a des intervenants qui se montraient intéressés [ ] L APPR s est assis avec les gens et a regardé pour quels types d apprentissages ou habiletés, ils souhaiteraient avoir une application.» La mission de l établissement La pertinence de la technologie La rentabilité du produit Les besoins en interventions Les demandes des parents Les données probantes La recherche Actuellement, le choix de l acquisition des technologies est axé sur une approche individualisée des besoins des usagers et des professionnels guidés par la recherche.

9 7 Objectif Aucun objectif associé à l implantation des technologies dans les CRDI TED n est clairement défini.

10 8 Attitude des acteurs-clés «Ça suscite l emballement théorique, mais en petits groupes, quand on discute avec les gens, ça suscite de la résistance, ça ne s appliquera pas.» «Il y a des intervenants qui sont très à l aise, d autres moins et il y a probablement de l intergénérationnel là-dedans. Règle générale, les intervenants jeunes sont plus outillés que les intervenants plus expérimentés.» L attitude du personnel à l égard de l utilisation des technologies est partagée. Les gestionnaires constatent une différence intergénérationnelle. Les intervenants plus jeunes auraient une plus grande ouverture face à l utilisation des technologies dans leur pratique. Plusieurs membres du personnel croient que les technologies peuvent soutenir la mission des CRDI TED et qu elles représentent des outils prometteurs pour l avenir. Toutefois, l opinion d une majorité du personnel demeure mitigée pour deux principales raisons : Coûts importants. Technologies pas adaptées à l ensemble de la clientèle (peuvent être trop complexes pour les personnes qui présentent une DI ou trop simplistes pour les personnes TED). La résistance du personnel peut s expliquer par : Un manque de connaissance. Peu de valorisation formelle des technologies auprès des équipes. À cet effet, certains gestionnaires constatent que les équipes sensibilisées à l utilisation des technologies sont plus proactives dans le processus d implantation des technologies.

11 9 Acteurs clés «Je ne pense pas qu il y ait de procédure. «Si on avait à implanter de façon structurée [ ] il y aurait une planification à deux volets. La première sur les grands principes. La deuxième sur les modalités d actualisation.» «En fait, en tant que gestionnaire, il faut d abord que j aie un message clair et une vision bien exprimée sur l utilisation du TSA dans un cadre d autodétermination.» Informateurs clés Les gestionnaires ont peu d information concernant les technologies accessibles dans les CRDI TED. Toutefois, ils sont en mesure de nommer des informateurs clés qui possèdent cette information : Agent de planification, de programmation et de recherche Conseillers aux programmes Coordination TED DDPSP (direction du développement de la pratique et du soutien professionnel) Ergothérapeute et orthophoniste Spécialistes en activités cliniques et intervenants Acteurs clés Selon les gestionnaires le rôle qu ils devront assumer pour favoriser l implantation des technologies se définit comme suit : Élaborer une vision claire et articulée Planifier les opérations (analyse des besoins, prioriser les applications, évaluer les impacts et soutenir le financement) Promouvoir l utilisation des technologies auprès des intervenants, de la Fondation de l établissement et du comité des usagers Soutenir les intervenants dans l appropriation des technologies (soutien dans l application clinique, soutien technique et soutien financier). «Comme gestionnaire, j ai donc aussi à faire connaître à la fois les recherches dans ce domainelà, à la fois les expérimentations qui ont été faites, les résultats d expérimentations et j ai à faire connaître ce qui est accessible et à m assurer que l information puisse se rendre et être bien comprise par nos équipes.»

12 10 Compétences «Je pense que la formation se faisait d une façon adaptée en fonction des besoins. S il y avait un intervenant qui se questionnait, on le référait à un autre intervenant qui connaît plus l autodétermination ou les TSA [ ].» «Le premier constat que je fais c est surtout utilisé par des équipes qui ont déjà été sensibilisées sur le bénéfice de cette technologie-là.» Il n y a pas eu un plan de valorisation formelle de l utilisation du TSA». Responsables du développement de la pratique Les gestionnaires soulignent l importance que des personnes soient responsables de l implantation des technologies (porteurs de dossier). Toutefois, certaines difficultés sont notables actuellement dans plusieurs CRDI : Arriver récente des professionnels Manque de ressources professionnelles pour explorer ces approches Peu de temps accordé aux professionnels pour le développement de nouvelles approches Valorisation de l utilisation des technologies auprès du personnel Les gestionnaires soulignent le manque de valorisation formelle des technologies auprès du personnel : Peu de formations offertes en lien avec les technologies Réseautage informel entre les intervenants Séances d information via les projets de recherches «J en parlais avec une orthophoniste et elles ne sont pas nécessairement à l aise avec tous ces outils-là. Elles ont besoin d aide soit pour programmer ou connaître les façons d utiliser ces technologies-là.» Soutien aux intervenants Les gestionnaires mentionnent que plusieurs intervenants n ont pas les compétences nécessaires en informatique pour supporter seuls ces initiatives. Il faut donc mettre en place un soutien en lien avec : l utilisation dans la pratique la programmation l informatique Les gestionnaires affirment qu aucun soutien formel n est actuellement offert aux intervenants qui utilisent les technologies dans l intervention. Ils peuvent bénéficier d un soutien ponctuel du service en informatique. Toutefois, les gestionnaires précisent que le service en informatique n est pas réservé pour le soutien de ce type de technologies.

13 11 Ressources disponibles «Il y a une utilisation minimale des technologies et souvent des initiatives personnelles. On a fait quelques achats au printemps d appareil pour faciliter la communication, mais c est une utilisation minimale actuellement par rapport aux possibilités.» Ressources humaines Manque de ressources professionnelles pour explorer ces nouvelles avenues Arrivée des professionnels récente Peu de temps disponible pour développer de nouvelles approches Peu de temps pour se mettre à jour Ressources matérielles Les technologies disponibles dans les centres sont financées via la Fondation du centre de réadaptation et les projets de recherche. Les gestionnaires nomment les technologies utilisées dans les CRDI TED : Assistant à la communication Téléphone intelligent Internet Multimédia (vidéo) ipad ipod Logiciels (assistant à la réalisation de tâches, scénarios sociaux et jeux) Times-Timer Malgré le fait que plusieurs technologies semblent utilisées dans les CRDI TED, les gestionnaires affirment que l utilisation réelle des technologies est limitée : Installées, mais pas utilisées Disponibles dans un nombre limité de points de service

14 12 Financement «Mais si on parle de ce qui est destiné à la clientèle, donc les ordinateurs de poche et tout ça, présentement on n a aucun budget pour ça et les achats qu on a faits ont été financés par notre fondation.» «Il y aurait là une réflexion à faire sur : est-ce que le CRDI paie pour l ensemble de ces outils? Est-ce que les usagers en paient un bout? Estce que les parents en paient un bout? Des réflexions devraient se faire sur ce thème-là.» Financement des technologies Aucune allocation budgétaire n est actuellement allouée pour l achat de technologies destinées à l intervention auprès des usagers. Tous les centres ont un budget d acquisition de matériel mais ce budget n est pas dédié à ces technologies spécifiques. Certaines technologies expérimentées au cours des dernières années ont été financées via la Fondation des CRDI TED. Plusieurs gestionnaires ont des interrogations concernant les coûts associés à l achat et à l entretien des technologies. Est-ce que les usagers devront payer pour bénéficier d une technologie? Est-ce que le centre pourra assumer le financement des technologies pour l ensemble des usagers? Certains gestionnaires proposent de faire des essais pilotes auprès des usagers avant qu ils achètent la technologie. Selon les gestionnaires, les centres ne pourront assumer la totalité des coûts liés à l utilisation des technologies. Ils croient que les centres pourraient bénéficier de subventions, d un soutien de la Fondation et d un soutien des familles. «Peut-on avoir une façon minimale de financer l appareil qui pourrait nous permettre de voir avec l usager si ce serait fonctionnel pour lui [ ] et bien adaptée à ces besoins. [ ] Est-ce qu on devrait avoir des équipements disponibles pour l expérimentation auprès de ces usagers-là» Processus d acquisition des technologies Aucun processus d acquisition de matériel n est clairement défini dans tous les CRDI TED. Les gestionnaires identifient des personnes qui pourraient devenir responsables de cette démarche : Direction : Direction des services professionnels Direction du développement de la pratique Direction du matériel informatique Direction des finances Professionnels : Agent de planification, de programmation et de recherche Coordonnateur Ergothérapeutes Orthophonistes Autres professionnels

15 13 Communication «C est la responsabilité des professionnels, de prendre l initiative et au besoin, les professionnels peuvent faire une demande de formation, on passe encore là dans un processus [ ] de comment je dirais l autorisation ou non de recevoir ces formations-là selon les budgets et les priorités organisationnelles.» Plusieurs gestionnaires attendent des demandes en provenance des intervenants avant d allouer des ressources qui favoriseront l utilisation des technologies (ex. : formation, financement, etc.). D autres gestionnaires croient que la direction doit être proactive pour favoriser l utilisation des technologies dans les CRDI TED. Donc, en offrant de la formation, en assurant un soutien aux intervenants, en allouant le financement nécessaire, les technologies seront plus facilement utilisées. «Mais je suis certain que par de la sensibilisation, de la formation et par le temps aussi, c est clair que la pression va être de plus en plus grande [ ] je prévois que la pression va devenir exponentielle dans les prochaines.»

16 14 Contexte Certains éléments contextuels doivent être considérés pour favoriser l implantation des technologies dans les CRDI TED : «Les limites sont technologiques en lien avec le choix que notre établissement a fait généralement dans le réseau de la santé.» Domaine en émergence Aucune politique gouvernementale n appuie le financement Limites technologiques causées par un système informatique hautement sécurisé Les centres n ont pas la capacité technique de supporter certaines initiatives Aucun processus d implantation n est établi

17 15 L accompagnement des pratiques professionnelles «La mise en œuvre d un changement passe par le renouvellement des pratiques professionnelles des personnes qui ont à appliquer ce changement.» Lafortune (2008) Le développement et l application de techniques et de procédures ne peuvent à eux seuls garantir la mise en œuvre d un changement aussi complexe que celui de l intégration de technologies dans les milieux d intervention et de réadaptation (Lafortune, 2008). À cet égard, il devient indispensable de considérer l accompagnement des acteurs-clés du milieu comme un élément de premier plan pour la réussite de ce changement. Les défis posés par le changement Pour le gestionnaire, le changement associé au déploiement des technologies dans le milieu d intervention repose, en grande partie, sur un renouvellement des pratiques professionnelles des intervenants appelés à dispenser des services aux usagers. Ces acteurs-clés auront alors une responsabilité majeure quant à la réussite du changement. Or, comme tout changement, celui-ci peut présenter un lot d incertitudes, d inconforts, voire de confusions susceptibles de faire émerger des résistances. Celles-ci sont tout à fait normales et témoignent du souci de maintenir un équilibre dans les pratiques professionnelles. Le gestionnaire doit aussi être sensibilisé au fait que ce changement implique une redéfinition de l identité professionnelle des intervenants. En effet, l utilisation de technologies vient modifier considérablement les rôles et les fonctions qui leur sont habituellement dévolus. Le gestionnaire doit alors savoir que sans un accompagnement adéquat, différentes conséquences peuvent apparaître : sentiment de dépréciation des pratiques antérieures, perte du sens de sa pratique, démotivation professionnelle, perte de loyauté organisationnelle, etc. Ces conséquences sont susceptibles d être exacerbées par le rythme auquel les changements se succèdent dans l organisation. Les fonctions de l accompagnement des pratiques Accompagner les pratiques professionnelles constitue une façon de favoriser l actualisation du changement et l engagement de ceux qui ont à le réaliser. Inspiré par les travaux de Kadushin (1976), on reconnaît généralement trois fonctions principales à l accompagnement : 1. Une fonction pédagogique qui permet l acquisition des savoirs requis aux actions et l intégration de la théorie et de la pratique 2. Une fonction de soutien qui permet de composer avec les différentes dimensions du travail et de soutenir l expression du vécu professionnel 3. Une fonction administrative se traduisant par une préoccupation des différents éléments organisationnels (mission d établissement, politiques, etc.) qui sont étroitement concernés par le changement. Ces fonctions peuvent guider l élaboration d une stratégie d accompagnement.

18 16 Le développement d une stratégie d accompagnement Dynamique de l interaction dans l accompagnement (Lafortune, 2008) Modalités d accompagnement Sans être exhaustive, voici une liste de modalités Accompagner les pratiques professionnelles dans un contexte de changement doit s inscrire dans une stratégie plus large incluant différentes modalités d accompagnement. Le développement de cette stratégie et le choix des modalités doit tenir compte du changement souhaité et de son niveau d avancement, des personnes accompagnées, des personnes accompagnatrices et du contexte dans lequel se déroulera cet accompagnement. Selon nous, l accompagnement sera modulé par la nature du produit technologique implanté, le cycle de l innovation, le type d acteur clé et le profil d utilisateur. Lafortune (2008) a modélisé la dynamique de l interaction dans l accompagnement et met en évidence la nécessité que chacun des niveaux hiérarchiques d une organisation puisse bénéficier d un accompagnement adéquat. Associer un processus de recherche à cette démarche d accompagnement «permet de faire émerger des données qui constituent les traces du cheminement réalisé, de documenter les décisions et les expériences réalisées, mais aussi la vision qui se construit à l intérieur de l organisation.» (Lafortune, 2008, p. 185) 1. La formation consiste en un ensemble d activités d apprentissage planifiés visant l acquisition de savoirs (connaissances, habiletés et attitudes) propres à faciliter l adaptation des individus et des groupes à leur environnement socioprofessionnel ainsi que la réalisation des objectifs d efficacité de l organisation (Rivard, 2000). Pour être efficace, elle doit tenir compte d un ensemble de caractéristiques propres à l andragogie, soit l art et la science de l éducation des adultes. 2. La consultation est un processus limité dans le temps où une personne, une équipe ou un service sollicite l expertise d un tiers afin de répondre à un besoin. Le consultant peut être choisi à l externe ou à l interne de l organisation. 3. Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants (Payette & Champagne, 1997). Il s agit d un groupe autogéré qui tente de maximiser les apprentissages qui peuvent être tirés de l expérience. 4. La communauté de pratique (CoP) est un groupe dont les membres s engagent régulièrement dans des activités de partage de connaissance et d apprentissage à partir d intérêts communs (Wenger, 1998). Elle vise la résolution de problèmes dans un domaine de pratique commun par l échange d informations, d opinions et de solutions. Un animateur en assure le leadership. Une communauté de pratique a habituellement une durée de vie limitée et se terminera quand les participants auront répondu à leurs besoins. 5. Le groupe d analyse de pratique est un dispositif permettant à des intervenants volontaires de s investir dans un travail en groupe afin de travailler à la co-construction du sens de leur pratique et à l amélioration de leurs techniques professionnelles (Blanchard-Laville & Fablet, 2000). Ce type de groupe vise à conscientiser l implicite de la pratique afin de favoriser un changement.

19 Références Blanchard-Laville, C., & FAblet, D. (2000). L analyse des pratiques professionnelles. Paris : L Harmattan Brekowitz, E.N., Crane, F.G., Kerin, R.A., Rudelius, W., Pettigrew, D., Gauvin, S., & Menvielle, W. (2007). Le marketing, 2 e édition. Montréal,Qc. : Chenelière Éducation. Corriveau, G. (2010). Exceller dans la gestion de projet. Montréal, Qc : Collection Entreprendre. Kadushin, A. (1976). Supervision in social work. New York : Columbia University Press. Lafortune, L. (2008). Un modèle d accompagnement professionnel d un changement pour un leadership novateur. Québec : Presses de l Université du Québec Payette, A., & Champagne, C. (1997). Le groupe de codéveloppement professionnel. Québec : Presses de l Université du Québec Rivard, P. (2000). La gestion de la formation en entreprise : Pour préserver et accroître le capital compétence de votre organisation. Québec : Presses de l Université du Québec Schilling, M., & Thérin, F. (2006). Gestion de l innovation technologique. Paris, France : Maxima. Wenger, E. (1998). Communities of practice : learning, meaning, and identity. Cambridge, Angleterre: Cambridge University Press

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