Évolutions des processus d innovation. chez les constructeurs

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1 Évolutions des processus d innovation C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 1 chez les constructeurs Christophe Midler Centre de Recherche en Gestion Ecole polytechnique I. LE DEPLOIEMENT DE LA COMPETITION PAR L INNOVATION. II. DYNAMIQUE DES SYSTEMES DE CONCEPTION et TRANSFORMATION DES ENTREPRISES MANAGEMENT DE PROJETS DE DEVELOPPEMENT ET INGENIERIE CONCOURANTE LA PRISE EN COMPTE DU MULTI-PROJETS PAR LE MANAGEMENT DE PLATE-FORME INNOVATION INTENSIVE ET REORGANISATION DES ACTIVITES AMONT

2 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 2 DYNAMIQUE DE LA COMPETITION PAR L INNOVATION CROISSANCE DE MASSE CROISSANCE AUGMENTATION ES VOLUMES EFFETS DE SERIES CROISSANCE VARIÉE CROISSANCE MONDIALISATION DES MARCHES DIVERSIFICATION DES PRODUITS EFFETS D'ENVERGURE DEPASSEMENT DE LA CRISE PAR L INNOVATION SATURATION MARCHES CONCURRENCE PAR LA QUALITE DESIGN TO COST INNOVATION INTENSIVE INNOVATION REPETEE STRATEGIES DE NICHES DE L INCREMENTAL STRATEGIES A L INNOVATION D'OBSOLESCENCE RADICALE DU PRODUITS aux SERVICES

3 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 3 Un univers de produit de plus en plus foisonnant et hétérogh rogène L exemple du marché automobile européen en Total 1990 Total : + 68%

4 La réouverture r de trajectoires d innovations d de rupture C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 4

5 La réponse des années 1990 : la transformation de l ingénierie de développement produit des firmes C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 5 Recherche et explorations marchés avant-projet Developpement Produit Fonctions projet Ingénierie concourante Plateaux IT Co-development

6 LA MONTEE EN PUISSANCE DU MODE PROJET DANS L INDUSTRIE MANUFACTURIERE C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 6 STRUCTURE FONCTIONNELLE Direction métier LA COORDINATION DE PROJET Direction métier Acteurs métiers sur le projet LA DIRECTION DE PROJET Direction métier Coordinateur de projet Liaison non hiérarchique LE PROJET SORTI Acteurs métiers sur le projet Chefs de projet-métier Acteurs métiers sur le projet Intervenants extérieurs ecteur projet Capacité d'intervention du Directeur projet Chefs de projet-métier à l'entreprise (partenaires industriels, marché)

7 L INVERSION DE LA COORDINATION PAR L EMPOWERMENT DES FONCTIONS DE CHEFS DE PROJET DU PROJET RÉSULTANTE... PROJET C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 7 Christophe MIDLER : Centre de Recherche en Gestion - École Polytechnique

8 L INVERSION DE LA COORDINATION PAR L EMPOWERMENT DES FONCTIONS DE CHEFS DE PROJET DU PROJET RÉSULTANTE... A LA PRISE EN COMPTE DU PROJET COMME FINALITE COLLECTIVE SINGULIERE x PROJET PROJET C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 8 Christophe MIDLER : Centre de Recherche en Gestion - École Polytechnique

9 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 9 De nouveaux dispositifs pour communiquer et négocier de bons compromis pour le projet exemple du technocentre Renault onception en "plateau projet". 00 personnes = création d'un uveau modèle ; 7500 ingénieurs techniciens; ouveaux échanges entre firmes conception : 1000 employés de urnisseurs.

10 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 10 L instrumentation du travail collectif de conception Developpement de la réalité virtuelle pour simuler et stimuler la création collective

11 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 11 L accélération des projets : les principes de l ingénierie concourante Degrés de liberté sur le projet Retarder et synchroniser les gels Niveau de connaissance sur le projet Anticiper Temps

12 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 12 UNE TRANSFORMATION PROFONDE DE L INTERVENTION L DES METIERS : DE LA SEQUENTIALITE

13 A A LA CONCOURANCE C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 13

14 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 14 Projet Des progrès s significatifs sur la réduction r des temps de développement d Design Freeze Commercial launch LAGUNA MEGANE CLIO II LAGUNA II MEGANE II CLIO III LOGAN é-contrat=choix design) 58 months (1992) 54 months 52 months 44 months(2000) 36 months(2001) 34 months(2004) 27 months (2004)

15 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 15 Heures ingénierienierie de éveloppement (ajustées) Mais qui atteint ses limites avec la radicalisation des stratégies d innovation intensive Comparaison de l évolution des coûts de développement véhicules Source Fujimoto, (2006)

16 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 16 Le modèle du projet dédié résiste mal à la démultiplication Effets d échelles limités Apprentissages inter-projets difficiles Médiocre valorisation des ressources et pénuries d expertises rare sur certains projets Le modèle résiste mal à la radicalisation de l innovation Des produits parfois peu innovants et donc peu différenciants Des innovations mal maîtrisées qui dégradent la qualité et l image Des échecs commerciaux de ruptures non comprises et préparées

17 Focalisation sur la rationalisation du management multi-projets de développement ( ) C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 17 Recherche et explorations marchés avant-projet Developpement Produit Management de plate-forme

18 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 18 Le management de plates- formes. (Cusumano, Néoboka,, 1998) Organise la standardisation de composants pour une gamme de produits diversifiés

19 Le management de plates- formes. C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 19 Organise la standardisation de composants pour une gamme de produits diversifiés Organise la commonalité du process

20 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 20 Le management de plates - formes. Organise la standardisation de composants pour une gamme de produits diversifiés Organise la commonalité du process Coordonne les équipes des différents projets de la plate-forme Directeur de PF Équipe Base Véhicule Projet 1 Projet 2 Vie Série Véhicule PVS 2

21 Augmenter la variété tout en standardisant : l exemple de l industrie l automobile Une complexité grandissante des gammes Nombre de variantes et de modèles de véhicules dans le monde. En unités Source : Mc Kinsey dans Le Monde du 28 février Variantes (berline, coupé, break...) Nouveaux modèles basés sur des plates-form existantes Nouvelles plates-formes C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 21

22 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 22 La logique sous-jacente jacente. Une coordination des projets fondée sur des contraintes initiales fortes sur le périmètre d action des projets de produit Ce n est pas un retour aux métiers : la dynamique de la plateforme oblige à la cohérence des trajectoires d apprentissages des différents métiers Organise le découplage entre deux apprentissages : sur la technique produit / process sur les produits

23 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 23 Des gains Un bilan équilibré (Source : Desrousseau, Lecomte 2005) Raccourcissement des temps de développement Maîtrise des lancements industriels Baisse des couts d achat par effet d échelles Optimisation globale de l investissement Des difficultés Standardisation par le haut coûteuse Contraint les possibilités de différenciation des produits Contraint le rythme d introduction des innovations technologiques Et aucune réponse aux problèmes du management de l innovation de rupture

24 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 24 ocalisation sur la rationalisation des processus de pilotage de l innovation l de rupture Recherche et exploration marché Avant projet Développement produit Problème 1: déficit d exploration des valeurs d usage

25 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 25 ocalisation sur la rationalisation des processus de pilotage de l innovation l de rupture Recherche et exploration marché Avant projet Développement produit Problème 1: déficit d exploration des valeurs d usage Problème 2 : trajectoires d exploration non pilotées vers des «solutions» intégrées

26 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 26 ocalisation sur la rationalisation des processus de pilotage de l innovation l de rupture Recherche et exploration marché Avant projet Développement produit Problème 3 : difficulté de contextualisation des «innovations sur étagères»

27 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 27 Focalisation sur la rationalisation des processus de pilotage de l innovation l de rupture Recherche et exploration marché Avant projet Développement produit Problème 4 : problème d incitation et de valorisation de ces activités d exploration

28 Problème 5 : les réseaux sont inadaptés pour commercialiser les innovations d usage C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 28 Focalisation sur la rationalisation des processus de pilotage de l innovation l de rupture Recherche et exploration marché Avant projet Développement produit

29 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 29 Le management de domaine d innovation : Piloter l expansion des connaissances et la création des produits sur un domaine Source : Hatchuel,, Weil 99, Lenfle 01, Le Masson 02, Duboc, Fourcade, Jouini 05 Nouveaux rôles de manageurs de domaines d innovation : Trajectoire d exploration technologiques Exploration des valeurs d usage et des prestations Business Models management de «l écosystème» oncept directeur : oposition de valeur rge pour générer des fres innovantes variées r expansion de xploration Concept Espace des connaissances Apprentissage : piloté et coordonné par la progression de l exploration Source : D après Hatchuel, Le Masson, Weil, 2002

30 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 30 Les fonctions du manager de domaine d innovationd echerche et exploration marché Manager de domaine d innovation Feed-back sur les expériences dans le domaine Avant projet Développement produit

31 Métiers, Projets & Domaines d innovation Recherche Electronique Developpement Exploitation Management métier autres métiers Fournisseurs partenaires Coordonne l exploration intégrée de différents champs d expertise Pilote la convergence sur les cibles produits choisies Systématise l innovation dans les référenciels métiers Organise le feed-back de la production et des clients Concept Knowledge Concept Knowledge Concept Knowledge Management Domaine Domaine 1 Concept Knowledge Concept Knowledge Domaine 2 Organise les rendez vous entre les offres innovantes et les projets Management Projet Communauté de plateforme Maniak Midler 2005 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 31 Fenetre d introduction sur les projets

32 C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 32 Du management de la convergence des projets au ilotage de l exploration des domaines d innovation Piloter la convergence des développement (Management de projet) Focalisation sur la cible identifiée du projet coordonner l ingénierie concourante entre les métiers Sélectionner les risques et anticipation des problèmes Organiser la prise de décision sur le projet Coordonner l apprentissage sur les domaines d innovation (Management de lignée) Explorer et identifier de nouvelles cibles de valeur dans le domaine Piloter l exploration concourante des différentes composantes métier Gérer le risque global sur le portefeuille d explorations. Organiser la capitalisation et le déploiement entre les projets du domaine Manager les partenaires dans les co-développements Manager les co-exploration avec les partenaires Vendre l innovation et stimuler l apprentissage des clients.

33 La longue marche de la «Révolution de la conception» La performance d innovation est aujourd hui une condition de survie pour les firmes Les entreprises se transforment en profondeur depuis 20 ans pour créer collectivement de manière plus performante Nouveaux dispositifs d articulation entre la stratégie et les projets Emergence de nouvelles fonction : chef de projet, fonction innovation. Redéfinition de la place et des rôles traditionnels : ingénierie de développement, recherche, marketing, Redéfinition des relations inter-firmes en conception : codéveloppement, co-innovation Un domaine privilégié de collaboration entre les entreprises et le monde académique : chaire management de l innovation a l X Une thématique en plein développement dans les recherches en gestion De nouveaux cursus pour préparer les ingénieurs à ces situations d innovation C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 33

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