INNOVATION COMPETITIVITE CONNECTIVITE STRATEGIE ET PROJETS DE COOPERATION DES METROPOLES MEDITERRANEENNES

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1 INNOVATION COMPETITIVITE CONNECTIVITE BARCELONE I.M. SEVILLE GENES VALENCE MARSEILLE TURIN MALAGA STRATEGIE ET PROJETS DE COOPERATION DES METROPOLES MEDITERRANEENNES I2C - Projet co-financé par le FEDER Programme Interreg III B Medocc

2 CONTACTS & AUTEURS Synthèse des travaux Institut de la Méditerranée : Jean-Claude Tourret - Angélique Pelleau - Juliette Cristescu Projet Pilote de Barcelone Stratégies de la Ville Complexe Mairie de Barcelone : Joaquim Cuxart Aula Barcelona : Antoni Oliva - Elisabet Rosa - Albert Broggi - Alba Cerezuela Projet Pilote de l Institut de la Méditerranée Stratégies et actions pour la compétitivité des métropoles méditerranéennes Jean-Claude Tourret - Juliette Cristescu Projet Pilote de Séville Stratégies de visibilité des nouvelles métropoles méditerranéennes Sevilla Global, Agence Urbaine de Promotion Economique de la Mairie de Séville Pilar Aparicio Projet Pilote de Gênes Urban Center : fenêtre pour les stratégies de développement des villes de la Méditerranée Ville de Gênes : Silvia Capurro, Vice-Direction Générale des Grands Projets Territoriaux - Rosanna Russo, Osservatorio CIVIS - Eleonora Parlagreco, Ufficio Città Partecipata Société CHARTA S.r.l. : Carlo Bertelli Projet pilote de Valence La ville comme catalyseur de la coopération scientifique et entrepreneuriale dans le secteur santé Mairie de Valence : Juan Eduardo Santón Moreno, Concejal à l Innovation et la Société de l Information - Ernesto Faubel, Chef du Service Innovation - Gemma Pau, Technicien, Administration Générale du Service de l Innovation FIVEC : Andreu Llambrich Lemonnier, Directeur - Manuel Martínez, Directeur Technique

3 Projet Pilote de Marseille Un outil d intelligence territoriale au service des acteurs et de l emploi du secteur de la santé Ville de Marseille : Jean-Claude Aroumougom et Loïc Giraudon - Secrétariat Général Cabinet Euréca : Pascal Faucher, David Torres Projet Pilote de Turin Lignes directrices pour une mobilité urbaine durable Ville de Turin : Vice Direction Générale - Cabinet du Maire et Services Culturels Direction des Relations Internationales / Division Infrastructures et Mobilité - Coordination Infrastructure et Mobilité, Service Mobilité Projet Pilote de Malaga Guide des bonnes pratiques métropolitaines d accessibilité Projet coordonné par le Service des Programmes de la Mairie de Malaga, en collaboration avec EMT et la Direction des Déplacements Urbains. Elaboré par la Chaire des Transports de l Université de Malaga : Elvira Maeso González, Guadalupe González Sánchez Les opinions exprimées dans cette publication n engagent que leurs auteurs.

4 SOMMAIRE 1- CONCEVOIR LA STRATEGIE DE COMPETITIVITE DES METROPOLES MEDITERRANENNES...6 INTRODUCTION Origine du projet...7 Les objectifs du projet...8 Une méthodologie originale et structurée...8 Présentation de la publication...9 LES VILLES AU PRISME DE LA MONDIALISATION Mondialisation : recomposition et concurrence des territoires...10 Les métropoles méditerranéennes face à la mondialisation...11 Quelle place pour les villes en Europe?...12 Quelle politique volontariste dans un univers fragmenté?...12 LES STRATEGIES ET LEVIERS D ACTION DES METROPOLES La coopération : une ressource pour le système métropolitain méditerranéen...14 De la stratégie métropolitaine...15 aux leviers d action...16 DES PROJETS PILOTES POUR RENFORCER LA COMPETITIVITE DES METROPOLES La métropole méditerranéenne : une métropole stratégique...18 La métropole méditerranéenne : une métropole de communication et de dialogue...20 La métropole méditerranéenne : une métropole de projets pour l innovation...21 La métropole méditerranéenne : une métropole de projets pour le développement durable...22 CONCLUSIONS...24

5 2- EXPERIMENTER LES PROJETS DE COMPETITIVITE DES METROPOLES MEDITERRANEENNES...26 STRATEGIES DE LA VILLE COMPLEXE...27 STRATEGIES ET ACTIONS POUR LA COMPETITIVITE DES METROPOLES MEDITERRANEENNES...37 STRATEGIES DE VISIBILITE DES NOUVELLES METROPOLES MEDITERRANEENNES...57 URBAN CENTER : FENÊTRE POUR LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT DES VILLES DE LA MEDITERRANEE...63 LA VILLE COMME CATALYSEUR DE LA COOPERATION SCIENTIFIQUE ET ENTREPRENEURIALE DANS LE SECTEUR SANTE...73 UN OUTIL D INTELLIGENCE TERRITORIALE AU SERVICE DES ACTEURS DE L EMPLOI ET DU SECTEUR DE LA SANTE...86 LIGNES DIRECTRICES POUR UNE MOBILITE URBAINE DURABLE...97 GUIDE DES BONNES PRATIQUES METROPOLITAINES D ACCESSIBILITE LA STRATEGIE ET LES LEVIERS DE COMPETITIVITE DES METROPOLES MEDITERRANEENNES OBJECTIF 1 : Mettre l innovation au centre de la stratégie des acteurs de la métropolisation OBJECTIF 2 : Aligner les grands processus urbains sur les normes de niveau mondial OBJECTIF 3 : Augmenter l attractivité et le rayonnement international de la métropole...120

6 CONCEVOIR LA STRATEGIE DE COMPETITIVITE DES METROPOLES MEDITERRANEENNES BARCELONE I.M. SEVILLE GENES VALENCE MARSEILLE TURIN MALAGA

7 INTRODUCTION Origine du projet Longtemps concurrentes, les métropoles méditerranéennes sont aujourd hui convaincues que, pour assurer leur compétitivité sur le long terme, elles ont également intérêt à coopérer, à renforcer leurs liens, à créer des synergies, à mieux coordonner leurs stratégies et leur développement. Cette volonté a été formalisée une première fois dans la Charte d Alliance signée en 1998 par les Maires de Gênes, Barcelone, Marseille et Lyon. Ils se sont alors engagés à renforcer leur coopération sur les questions de cohésion et de compétitivité du bassin méditerranéen. Cet acte politique s est dans un premier temps concrétisé par des projets touchant à différents aspects de la gestion urbaine. Les villes ont rapidement souhaité dépasser les questions techniques, et ont exprimé leur volonté de s engager sur des projets stratégiques pour l armature urbaine méditerranéenne. Lancé en 2003 dans le cadre du programme Interreg III B Medocc, le projet Coopération des Métropoles Méditerranéennes (C2M) a permis de réaliser ce saut qualitatif. Il a tout d abord élargi le réseau, avec les villes de Séville et Malaga. Il a ensuite offert aux villes méditerranéennes la possibilité d échanger sur leurs expériences en matière de stratégies, sur les politiques et les outils mis en place par chacune, ainsi que d identifier les forces et faiblesses du système métropolitain méditerranéen. L objectif principal de cette démarche était de détecter des projets de coopération permettant d agir concrètement au renforcement des atouts identifiés et de résoudre, par une action concertée, les problèmes partagés. Les conclusions de ce projet, formalisées dans un Livre Blanc, sont à l origine du projet «Innovation, Compétitivité Connectivité des Métropoles Méditerranéennes» (I2C). C2M a confirmé le potentiel exceptionnel du système urbain méditerranéen, caractérisé par une trame de centres urbains importants et dynamiques, qui parsèment les rives de la Méditerranée à seulement quelques centaines de kilomètres de distance. Ce potentiel, sans équivalent en Europe, est insuffisamment exploité. Force est de constater que l intégration économique est faible et que les métropoles demeurent polarisées par les capitales nationales. A ceci s ajoute une faible coordination des stratégies, y compris au niveau étatique et notamment dans le domaine des transports grande maille. Trois points faibles majeurs, susceptibles d être résolus par la coopération, ont été identifiés. La compétitivité des métropoles méditerranéennes est insuffisante, relativement à celle des métropoles du nord de l Europe. Le système de transport à l échelle de l espace Medocc est inadapté et ses performances sont limitées par l existence de points d étranglement. Enfin, la gouvernance métropolitaine ne correspond pas aux exigences des territoires, tant du point de vue de l adéquation entre le découpage administratif et le territoire métropolitain réel, que du point de vue de la coopération, à la fois au sein de chaque métropole et à l échelle de l espace Medocc. Le livre Blanc recommandait donc de poursuivre la coopération en l alignant sur les grandes orientations communautaires, notamment la stratégie de Lisbonne, et en plaçant l innovation au cœur des processus, dans toutes ses dimensions (innovation technologique mais aussi organisationnelle). Pour approfondir la coopération des métropoles méditerranéennes et contribuer au renforcement du système métropolitain méditerranéen, sept grandes villes du bassin se sont associées : Séville, Malaga, Valence, Barcelone, Marseille, Gênes et Turin. I2C, financé par le programme de coopération territoriale Interreg III B Medocc d avril 2006 à mars 2008, a permis d identifier et de mettre en œuvre des projets communs, susceptibles d améliorer la compétitivité, l innovation et la connectivité des métropoles méditerranéennes.

8 Les objectifs du projet Le projet «Innovation Compétitivité et Connectivité des métropoles méditerranéennes» ambitionne de créer les conditions d une meilleure intégration des systèmes économiques métropolitains du sud de l Europe. Cet objectif se décline selon deux axes prioritaires. Le renforcement du potentiel d innovation, d une part, grâce à la mise en relation des systèmes locaux de recherche, d innovation et de transfert technologique, en liaison étroite avec le tissu d entreprises. Une meilleure connectivité physique, d autre part, notamment par l amélioration de la mobilité interne des personnes et des marchandises. Outre ces deux entrées thématiques, une place centrale a été accordée, dès le lancement d I2C, et pour chaque projet pilote, à la gouvernance et aux innovations en la matière. Ce ne sont donc pas uniquement des thématiques d actions qui ont mobilisé les partenaires, mais aussi les modalités de leur mise en œuvre. I2C se singularise des projets de coopération classiques : il ne s agit plus seulement d échanger sur les expériences des uns et des autres, de comparer les diagnostics et les outils, mais de définir de nouvelles méthodologies partagées et des projets communs afin de répondre au triptyque «Innovation, Compétitivité, Connectivité». Huit projets pilotes structurants pour la compétitivité des métropoles ont été réalisés : - Stratégies de la Ville Complexe (Barcelone). - Stratégies et actions pour la compétitivité des métropoles méditerranéennes (Institut de la Méditerranée). - Stratégies de visibilité des nouvelles métropoles méditerranéennes (Sevilla Global). - Urban Center : fenêtre pour les stratégies de développement des villes de la Méditerranée (Gênes). - La ville comme catalyseur de la coopération scientifique et entrepreneuriale dans le secteur santé (Valence). - Un outil d intelligence territoriale au service des acteurs et de l emploi du secteur de la santé (Marseille). - Lignes directrices pour une mobilité urbaine durable (Turin). - Guide des bonnes pratiques métropolitaines d accessibilité (Malaga). Un dossier technique a été élaboré pour chaque projet, afin de rendre disponibles, tant aux décideurs publics que privés, les principaux résultats et conclusions de ces expérimentations. Les thématiques des projets pilotes étant en cohérence avec les priorités du volet transnational de l objectif 3 des fonds structurels , ces expérimentations ont vocation à devenir des propositions de projets, qui seront soumises aux appels d offre de ce programme. Une méthodologie originale et structurée I2C s est déroulé en quatre phases, chacune assujettie au même principe : un véritable processus de coopération, afin de construire un consensus sur les priorités et les actions. Différents lieux d échange et de mobilisation des acteurs ont été utilisés : comités de pilotage, groupes de travail métropolitains et transnationaux, plate-forme électronique, séminaires et conférence finale. La multiplicité de ces lieux d échange répond à un double objectif : concentrer les moyens du projet sur l interaction directe entre les responsables opérationnels des métropoles partenaires, et dégager, puis amorcer, sur des projets concrets, les modalités d une coopération renforcée. Une première phase a consisté, outre le lancement officiel du projet, à créer des groupes de travail «innovation, compétitivité et connectivité» au sein de chaque métropole. Ces groupes de travail métropolitains ont réuni des représentants des acteurs publics et privés, intervenant dans les

9 processus d innovation, de compétitivité et de connectivité des territoires (Chambres de Commerce, Universités, centres de transfert technologique, opérateurs de transport publics et privés, gestionnaires d infrastructures ). Ces acteurs ont été mobilisées tout au long du projet. Ils ont pu s appuyer sur un document de cadrage stratégique, réalisé par l Institut de la Méditerranée. Ce rapport, mis à disposition des partenaires directs et associés, recense les actions et politiques urbaines qui ont un véritable effet de levier sur la compétitivité métropolitaine. Il a permis de définir une stratégie de compétitivité, partagée par les métropoles partenaires 1. Les projets pilotes ont été sélectionnés et évalués à la lumière de ce cadre de référence commun. La deuxième phase a été consacrée aux choix des projets pilotes. Ce processus s est déroulé en deux étapes. La première a été consacrée à l identification des idées de projets structurants, au sein des groupes de travail métropolitains. Ces projets ont été soumis, lors d une seconde étape, au groupe de travail transnational, qui a retenu ceux qui présentaient un effet de levier maximal sur la compétitivité des territoires et pour lesquels la coopération apporterait une réelle valeur ajoutée en termes d intégration des territoires. La troisième phase, la plus importante du projet, correspond à la mise en œuvre effective des projets pilotes. Chaque partenaire a assuré le leadership de son projet pilote. Les projets pilotes ont été réalisés grâce à l étroite collaboration de tous les partenaires, et à la mobilisation des acteurs concernés au sein de chaque territoire. Plusieurs réunions transnationales ont permis de garantir une réelle dimension transnationale, et d évaluer régulièrement les activités. Ce processus permanent de coopération croisée garantit une meilleure appropriation des démarches par chacun et, surtout, la construction d un réel consensus sur les projets de coopération prioritaires. C est grâce à ce consensus patiemment construit que l engagement des institutions partenaires à réaliser les projets a été obtenu. La quatrième phase a été consacrée à la finalisation et à la diffusion des résultats. La conférence finale à Barcelone a permis de présenter les résultats des travaux et de les valider, formellement, au niveau politique. Un effort particulier a été fait pour la publicité et la diffusion des résultats auprès des décideurs publics et privés locaux, nationaux et européens, mais également auprès des populations concernées. Outre les dossiers techniques et cette publication, une vidéo présentant I2C et les projets pilotes a été réalisée, afin de rendre ce projet accessible et compréhensible au plus grand nombre. Présentation de la publication Cette publication est structurée en trois grandes parties. La première permet de resituer la démarche d I2C par rapport aux grands enjeux métropolitains, individuels et collectifs, au sud de l Europe, et de comprendre le processus de construction de la stratégie commune et des projets pilotes. La seconde est constituée des contributions de chaque partenaire, qui présentent plus en détail les projets pilotes, leur méthodologie, et les enseignements à retirer de chaque opération, pour l avenir et de futurs projets de coopération. La troisième partie présente les objectifs de la stratégie commune de compétitivité que les villes partenaires ont défini au cours du projet, en précisant la portée opérationnelle de chaque objectif et les champs de l action public à privilégier pour les réaliser. 1- Voir la troisième partie de cette publication : la stratégie de compétitivité des métropoles Méditerranéennes

10 LES VILLES AU PRISME DE LA MONDIALISATION La ville est un fait permanent de l histoire méditerranéenne. La plupart des métropoles méditerranéennes furent de grandes villes puissantes et actives qui, à des époques différentes, ont rayonné sur l ensemble du bassin méditerranéen et du Moyen-Orient. Elles ont toujours fonctionné en étroite interaction les unes avec les autres. Des interactions faites à la fois de concurrence et de complémentarités, alimentées par une intense circulation des hommes, des idées et des compétences, qui a façonné l histoire de la Méditerranée. Aujourd hui, alors que la mondialisation impose de nouvelles règles aux territoires, la structure urbaine en Méditerranée se révèle être un atout puissant. C est par la ville qu un territoire entre en contact avec la mondialisation. Elle est le lieu de toutes les interactions, le lieu où se forge l innovation, où se construit la compétitivité. Malgré ses atouts et son histoire, le tissu métropolitain méditerranéen est aujourd hui confronté à des défis importants : - la recomposition territoriale, due à une accélération sans précédent du processus de mondialisation. - la tendance à la régionalisation, qui a caractérisé l Europe au cours des dernières décennies, a conduit à minorer l importance stratégique des métropoles. - la fragmentation des systèmes de gouvernance et jeux d acteurs, qui complique considérablement la gestion stratégique des métropoles, alors que les élus et administrations urbaines sont soumis à des attentes et injonctions fortes et parfois contradictoires. Mondialisation : recomposition et concurrence des territoires La mondialisation n a pas donné naissance à un processus de «déterritorialisation», comme le craignaient certains analystes, mais à des recompositions territoriales, qui ont transformé profondément le système mondial des villes. Il est aujourd hui incontestable que les villes sont les points d entrée des flux internationaux, matériels, financiers et humains, dans les territoires. Ces nouvelles dynamiques ont favorisé l émergence de «global cities», objets territoriaux reliés au monde, métropoles réunissant en leur sein les plus hautes fonctions de direction, économique, politique et financière. La vision la plus partagée du système métropolitain mondial est profondément hiérarchique. Elle revient à assigner aux villes une fonction de réceptacle des flux, disposant de faibles marges de manœuvre. Quand certaines possibilités 10

11 d action leur sont reconnues, il s agit majoritairement de politiques d accompagnement, plutôt «réactives» et compensatrices, que «proactives». Il est vrai que les plus grandes mégalopoles mondiales, qui cumulent des fonctions de décision et d internationalisation, n ont pas a priori l obligation de mener des stratégies proactives fortes pour garantir leur insertion dans les flux mondiaux. Même si elles ne sont pas épargnées par les difficultés de gestion urbaine, de qualification de la main d œuvre, de stratégies d attractivité, leur positionnement international est un «acquis» résultant d une histoire ancienne et de l accumulation de centres décisionnels, plutôt que le fruit d une stratégie construite et explicite. De fait, leurs stratégies visent principalement à conserver leurs avantages acquis dans la course à l internationalisation, à se maintenir dans le classement des premières métropoles mondiales, à entretenir le cercle vertueux de la «sur-dotation». Les métropoles méditerranéennes face à la mondialisation Qu en est-il des villes méditerranéennes? Aucune prise individuellement ne peut prétendre au statut de «global city», au sens donné par Saskia Sassen. L enjeu pour les villes méditerranéennes n est pas vraiment une hypothétique appartenance au «top 20» des villes mondiales. Il réside plutôt dans leur capacité à définir des stratégies pour s intégrer durablement dans les flux mondiaux et en optimiser les avantages. C est ce constat qui a déterminé le parti pris d I2C. Ce projet est le fruit d un changement de regard sur les villes méditerranéennes. Au lieu de décrypter les processus économiques attestant de l internationalisation de l objet urbain, processus qui ne sont pas forcément liés à une action ou une stratégie urbaine volontariste, il était plus pertinent, surtout pour les villes méditerranéennes, d y substituer une analyse de leurs stratégies et l identification des marges de manœuvre dont elles disposent. Ce faisant, un changement substantiel s opère, puisque cette approche exige de dépasser le constat pour se positionner dans l action. Ce positionnement est d autant plus justifié que la notion de «global cities» se focalise sur quelques métropoles de rang mondial et quelques secteurs fortement mondialisés, alors que la mondialisation économique touche toutes les villes et toutes les structures territoriales. S ajoute à cela le fait que la notion de «global cities» semble empreinte d un certain «déterminisme économique» 2 : l internationalisation des villes serait liée à un processus exogène plutôt qu aux stratégies politiques. Ainsi, la ville est davantage perçue comme un espace, un lieu de marché, traversé par des réseaux et des échanges, sans qu une fonction d acteur lui soit reconnue, et quand elle l est, elle n est que marginale. C est ce déterminisme économique que refusent les métropoles méditerranéennes partenaires d I2C. Sans nier la réalité des processus économiques, elles veulent restaurer la place de l acteur urbain, au sens politique du terme, pour se redonner une capacité de production d enjeux, de conception et réalisation de leurs stratégies et projets. I2C a donc pris comme point de départ la capacité des institutions urbaines à produire un nouveau rapport avec leur territoire et l international, au lieu d être un réceptacle passif de flux mondialisés. Cette démarche exigeait de focaliser le projet sur de nouvelles fonctions, qui dépassent la simple gestion de l urbain. Ce positionnement est d autant plus justifié que si, classiquement, le champ des relations internationales ne reconnaît de légitimité qu aux Etats, les dernières décennies ont vu l entrée de nouveaux acteurs dans le jeu des relations internationales : les multinationales, les ONG, mais aussi les entités infra-étatiques. Ce phénomène, qualifié parfois dans la littérature de «para-diplomatie», a vu des entités infranationales se doter de stratégies, d institutions, s organiser en réseau pour déployer une véritable action internationale. A cette atomisation des acteurs s ajoutent de nouveaux phénomènes sociaux, des évènements politiques et des transformations technologiques : flux migratoires, mass media et mondialisation des flux de communication, fuite des cerveaux, etc. Ces phénomènes ne concernent plus uniquement les nations, mais touchent tous les territoires, jusqu aux plus locaux. 2- Antoine VION, «Au-delà de la territorialité : l internationalisation des villes?» 11

12 Quelle place pour les villes en Europe? La recomposition du jeu des acteurs internationaux s est déclinée en Europe avec une tendance forte à la régionalisation. Les Régions y sont en effet reconnues comme de véritables acteurs, au sens politique du terme. Il est vrai qu elles ont largement bénéficié de l approche promue par la Commission Européenne pour la définition et la mise en œuvre de la Politique de Cohésion. Les Institutions Communautaires ont ouvert une place de choix aux Régions en la matière, ce qui a d ailleurs permis aux Régions de devenir un véritable acteur collectif européen. Cette reconnaissance a d ailleurs été institutionnalisée par le Traité de Maastricht, avec la création du Comité des Régions. Même si l ensemble des acteurs européens s accorde à reconnaître que «cities matter», elles ne disposent finalement que d un strapontin au côté des Régions. Certes, elles sont associées au Comité des Régions, mais sous le terme générique de «pouvoirs locaux», avec d autres échelons territoriaux. Les spécificités des territoires urbains, pourtant d une relative homogénéité, ne sont pas prises en compte. En revanche, les Régions sont considérées comme un acteur collectif, alors que la notion même de Région n est pas univoque en Europe. Les Länders allemands ou les Communautés Autonomes espagnoles sont bien différents des échelons de gouvernement régional portugais ou grecs. Cette absence de l acteur urbain en Europe est d autant plus étonnante que la plupart des politiques européennes ont, et ce bien que l Union n aie pas de compétence directe sur les zones urbaines, un impact décisif sur elles (politique d innovation, de concurrence, de développement durable ). Force est de constater que les villes européennes sont le plus souvent perçues comme des espaces où se concentrent des problèmes, sociaux, environnementaux et économiques. En attestent les programmes européens qui ont pu être utilisés par les villes, comme URBAN, EQUAL, ou l objectif 2 dont elles ont pu bénéficier. Ces outils sont importants, dans la mesure où ils permettent aux villes d échanger sur la gestion des problèmes urbains, mais la vision de la ville comme le lieu de concentration de «problèmes» qu ils sous-tendent est insuffisante. Les villes sont aussi des territoires riches d opportunités, d interactions, elles sont les lieux privilégiés des échanges et de l innovation. Certes, on peut craindre que la concentration des activités sur les villes nuise à un développement spatial équilibré, mais faut-il pour autant la nier et privilégier les échelons régionaux dans le dialogue politique et les instruments européens? Dans le jeu européen, les villes elles-mêmes ne se positionnent que rarement comme un acteur et s emparent très peu des opportunités qui leur sont offertes. Elles ont ainsi été peu nombreuses à répondre à l appel de la Commission pour contribuer à la préparation des fonds structurels Tout fonctionne finalement comme si les villes, n ayant pas leur place dans le concert des acteurs européens, conçoivent l arène politique européenne au mieux comme un cadre d échange et de discussion permettant de faire valoir certaines de leurs difficultés, au pire comme une source de financement additionnel. C est au nom du refus de ce positionnement que les villes de Séville, Malaga, Valence, Barcelone, Marseille, Gênes et Turin se sont associées dans le projet I2C. Quelle politique volontariste dans un univers fragmenté? Les villes sont d autant plus incitées à interpeller les pouvoirs publics nationaux et européens sur leur devenir qu elles sont aujourd hui soumises à des tensions fortes. On attend d elles qu elles résolvent les problèmes sociaux, préservent la qualité de vie et l environnement, accompagnent le développement économique, attirent et retiennent des investissements, des entreprises et la «classe créative 3», réalisent des grands projets urbains, assurent la solidarité et la protection des plus démunis Par ailleurs, les flux migratoires, l internationalisation du système productif et des marchés, la préoccupation grandissante pour la sécurité et le développement durable poussent les décideurs, locaux et nationaux, à évaluer leur choix 3- La «classe créative» de Richard Florida regroupe des catégories socioprofessionnelles supérieures et les professions culturelles : scientifiques, ingénieurs, professeurs d université, romanciers, artistes, gens du show-business, acteurs, designers, architectes, grands penseurs de la société contemporaine» et professionnels des secteurs «à forte intensité de savoir» (nouvelles technologies, finances, conseil juridique, etc.). Elle est caractérisée par la Technologie, le Talent et la Tolérance. R. Florida considère que les possibilités de développement économique des villes sont fortement liées à l importance de la classe créative dans leur population. 12

13 non seulement à l aune de préoccupations internes mais également, dans chaque secteur, à l aune de considérations relevant de la sphère internationale. Les villes se sont donc toutes alignées sur les «standards» internationaux pour attirer les investissements et la classe créative. Cette concurrence pour capter une ressource rare entraîne une véritable course à l investissement (centres de congrès, technopoles, opérations pour développer les immeubles de bureau) et à l image (marketing urbain, grands évènements, politique culturelle). Ces stratégies sont complétées par toute une série de mesures et d actions visant à créer un bon «business climate», allant de la création de zones franches au développement de certains équipements de NTIC. Le risque est grand, dans ce contexte, de se livrer à une course sans fin, extrêmement coûteuse, à l investissement et l équipement, au «coup médiatique», sans s interroger sur les réels effets de levier. Certes, ces stratégies sont productrices d effets symboliques et politiques sur le court terme, mais, mises en œuvre de façon uniforme en tout point du globe, suffisent-elles à différencier suffisamment les «produits métropolitains» et à renforcer leurs avantages comparatifs? Les élus et les administrations urbaines sont enjoints à assurer la solidarité et le lien social, tout en réalisant les investissements ponctuels nécessaires au «rayonnement international» de la ville. Ils doivent gérer des enjeux de court et de long terme, agir sur les questions d urgence sociale et garantir le développement durable, dans un univers fragmenté et mouvant. Ils se trouvent donc incités à se positionner dans un monde de forte concurrence territoriale, tout en étant confrontés à des attentes très fortes de la part de la population, pour laquelle ils sont l échelon de proximité par excellence. Le défi est d autant plus grand que les métropoles sont caractérisées par la fragmentation de leur gouvernance : le tissu urbain réel, tel qu il est vécu par les habitants, est passé de la ville à la métropole, débordant largement le territoire de la commune centre, jusqu à créer de véritables régions urbaines, alors que les instances de décisions politico-administratives ne suivent pas ce mouvement. Elles peinent en effet à s organiser pour offrir des solutions et des politiques à l échelle métropolitaine, et ce même dans les pays où des dispositifs fortement incitatifs sont mis en place. LES STRATEGIES ET LEVIERS D ACTION DES METROPOLES Face à ces défis, les villes partenaires d I2C partagent la même conviction : la coopération est une ressource sur laquelle elles peuvent s appuyer pour définir des solutions et des projets afin de renforcer leur compétitivité et le système métropolitain méditerranéen. Néanmoins, la coopération ne pourra contribuer à cet objectif que si les villes méditerranéennes partagent une même vision stratégique, à l échelle métropolitaine, et si elles identifient ensemble les leviers sur lesquels elles peuvent agir de façon concertée pour renforcer leur compétitivité. 13

14 La coopération : une ressource pour le système métropolitain méditerranéen Plusieurs raisons poussent les villes méditerranéennes à s appuyer sur la coopération pour renforcer leur compétitivité. Elles disposent d une expérience certaine en la matière, qui permet d accélérer les apprentissages. Par ailleurs, le contexte s y prête particulièrement, puisque les échelons infranationaux sont incités par l Union à contribuer à la stratégie de Lisbonne, y compris via les programmes de coopération territoriale. Enfin, la coopération permet aux villes méditerranéennes d agir à une échelle pertinente, puisque seules, elles n atteignent pas forcément une masse critique suffisante. Toutes les villes d I2C ont déjà mis en oeuvre des actions, voire de véritables stratégies, à l international. Elles se positionnent à la fois sur la coopération décentralisée (aide au développement) et la promotion économique et territoriale, mais aussi, et de plus en plus, sur la coopération avec des villes appartenant à des Etats de même niveau de développement et partageant les mêmes problématiques et caractéristiques. Ce dernier type de coopération, inauguré en Europe par les jumelages de l après-guerre, s est considérablement développé et renforcé. Il déborde largement le cadre du jumelage à portée de réconciliation : il regroupe aujourd hui les actions de lobbying en réseau (Eurocités, par exemple), et les partenariats ad hoc sur des projets de coopération mis en œuvre pour une durée limitée (généralement dans le cadre de programmes européens, comme Interreg ou Urbact). Les métropoles sont d autant plus incitées à s appuyer sur une coopération métropolitaine à l échelle méditerranéenne que la Commission recommande, pour la mise en œuvre de la stratégie de Lisbonne, une action forte des échelons infranationaux. Or, pour «assurer une croissance économique européenne durable et créatrice d emplois de qualité», «les villes comptent», et à plus d un titre : - Les performances économiques nationales et celles des métropoles sont intrinsèquement liées. - La concentration urbaine peut générer des externalités négatives (inégalités et perte de cohésion sociale, étalement urbain, pollution, congestion routière, etc.) qui limitent la compétitivité globale des territoires. - Les biens publics urbains et la gouvernance métropolitaine sont reconnus comme ressources pour la croissance économique régionale. Au-delà de ces arguments, qui tiennent à la nature même des villes, la création d un climat propice à la coopération est un atout majeur dans le système de production post-tayloriste. La productivité y est directement liée à la capacité de coopération : la productivité des opérations est remplacée par la productivité des interfaces. Le territoire, qui n est pas uniquement une unité spatiale, mais la résultante d une articulation entre un espace, des acteurs et des politiques, devient fournisseur de ressources relationnelles, de capital social sur lequel les acteurs peuvent appuyer leur stratégie de compétitivité. Ce capital social est essentiel pour la compétitivité des PME qui subissent plus qu elles ne choisissent leur ancrage territorial. La coopération, vitale eu sein de chaque territoire métropolitain, l est aussi à l échelle de l espace Medocc : les villes méditerranéennes, prises isolément, auront davantage de difficultés, relativement aux «global cities», à tirer leur épingle du jeu de la mondialisation. Ensemble, elles optimisent leurs chances de réussite, en agissant à l échelle du système métropolitain méditerranéen. Si le fonctionnement de ce système est amélioré, si les interactions s intensifient, elles pourront atteindre une masse critique. La coopération à cette échelle permettrait d améliorer les points faibles du système métropolitain méditerranéen, à savoir : - L actuelle mauvaise exploitation des potentialités du système urbain méditerranéen. - Une forte concurrence intra-zone, qui entraîne aujourd hui une course aux investissements dans une logique presque «moutonnière». - Une faible compétitivité d ensemble de l espace en termes d emploi, d innovation, de recherche et développement, de transfert technologique. - L absence de stratégies communes pour le développement d un système intégré de transport sur l espace Medocc. - Une dégradation de l environnement et du cadre de vie, due notamment à l expansion généralisée des aires métropolitaines et une désaffection des centres urbains. - Des faiblesses en termes de gouvernance urbaine. Mais la coopération permettrait aussi, et surtout, d en cultiver les points forts : - La présence de groupes métropolitains : Madrid, Lisbonne, Séville, Barcelone, Valence, Marseille, Lyon, Gênes, 14

15 Turin, Rome... et la reconnaissance du rôle croissant des villes dans la structuration de l espace Medocc. - Un positionnement stratégique des métropoles méditerranéennes au sein des nouveaux flux de la mondialisation (Europe de l est, Corridor 5, relations Asie-Europe). - La diversité et la richesse du système métropolitain méditerranéen. - L émergence d un modèle de métropole méditerranéenne (ville compacte, mixité fonctionnelle des quartiers ). - Une convergence des stratégies conduites au niveau urbain. - Une redynamisation, depuis le début des années 1990, de toutes les grandes métropoles méditerranéennes, par une plus grande ouverture au monde et la mise en place de grands projets de rénovation urbaine. - Un foisonnement d idées innovantes en matière de gestion urbaine au sein des métropoles, qui permet d initier des expérimentations croisées. Pour renforcer la compétitivité du système métropolitain méditerranéen les villes peuvent s appuyer sur les programmes de coopération Ils accordent tous une place centrale à la Stratégie de Lisbonne : les projets de coopération financés par ces programmes devront contribuer à la réalisation de cette stratégie. L objectif d I2C était de prendre acte de ces constats et de contribuer, en anticipant les programmes , à la réussite de la Stratégie de Lisbonne, en se positionnant sur l opérationnel, en s appuyant sur une plate-forme d échange multisectorielle, afin de définir, par l expérimentation, une stratégie de compétitivité partagée. De la stratégie métropolitaine La réflexion à l échelle métropolitaine, et a fortiori à l échelle du système métropolitain méditerranéen, exige avant toute chose une évolution des modes de planification : de la traditionnelle «planification de l usage des sols» à la «planification stratégique spatialisée», pour aboutir à une «stratégie métapolitaine». Classiquement, la planification urbaine était mise en œuvre au travers de plans d organisation de l espace urbain, à l échelle de la ville. Jusque dans les années 1990, elle était focalisée sur la morphologie urbaine, et consistait à établir un zonage de l usage des sols. Ces plans d occupation des sols ont montré leurs limites, notamment en termes de flexibilité et de capacité d adaptation aux changements rapides. Ils sont focalisés sur les aspects physiques, et leurs normes opérationnelles sont trop générales face aux situations concrètes. Ils peuvent d autant moins s y adapter que l association d acteurs autres que la puissance publique et les investisseurs et constructeurs est faible, voire inexistante. A contrario, l évolution vers la planification stratégique spatialisée (PSS) est le signe d un changement majeur, vers un effort collectif pour re-imaginer la ville, et transformer une vision partagée du futur en priorités d investissements. La PSS permet de coordonner les politiques publiques à plusieurs échelles et dans plusieurs secteurs, introduisant une dimension stratégique dans l action publique territoriale. Elle ouvre la planification à de nombreux acteurs, grâce à un processus intégratif, qui favorise l émergence de nouvelles formes de partenariat. La PSS est conçue comme une expérimentation : elle n est plus la propriété de l autorité locale de planification, mais celle de l ensemble des acteurs. Préparer ces schémas est donc un défi considérable et exige une approche systémique, qui intègre les évolutions sociales, environnementales et économiques urbaines. La «gouvernance métapolitaine» reprend les principes de la PSS, avec un accent plus important sur l aspect démocratique de la démarche. L intervention d une multiplicité d acteurs aux logiques différentes y est centrale, et ouvre la voie à un urbanisme réactif, réflexif et négocié, en phase avec les dynamiques de la société 4. Basés sur un processus non linéaire, les dispositifs élaborent, discutent et font évoluer les plans de développement à l échelle de la «métapole». Cette «gouvernance métapolitaine» a pour principales caractéristiques 5 : - La mobilisation de la connaissance et de l information avant, pendant et après l action. - Le projet est un instrument de connaissance et de négociation. - Une grande place est accordée à la controverse. - Les externalités sont prises en compte. - Les exigences du développement durable sont respectées. 4- François Ascher, Les nouveaux principes de l urbanisme, Editions de L Aube, Paris (2001) 5- F. Asher op. cité.. 15

16 - L innovation architecturale y tient une grande place. - La participation citoyenne est centrale. Pour réussir cette évolution vers la stratégie «métapolitaine», les villes partenaires ont décidé, avant de sélectionner les projets pilotes qui ont été expérimentés au cours d I2C, de s accorder sur une stratégie commune, et d identifier les leviers d action qu elles partagent pour la mettre en œuvre. Chaque ville qui cherche à renforcer sa compétitivité définit des stratégies génériques, ou plutôt une «meta-stratégie». cette méta-stratégie formalise les grandes lignes d «un futur désirable et souhaitable» pour la ville, affirmé par l énoncé de quelques grands objectifs. Sur ce principe, les villes partenaires ont défini trois grands objectifs pour leur stratégie commune de compétitivité, et identifié pour chaque objectif des priorités d actions partagées et les principes de gouvernance qui permettent d atteindre l objectif dans les meilleures conditions. Objectif 1 : Mettre l innovation au centre de la stratégie des acteurs de la métropolisation Priorité 1 : Exploiter et augmenter le savoir de niveau mondial présent dans la métropole Priorité 2 : Exploiter et renforcer le capital humain Priorité 3 : Développer une culture de l innovation dans des organismes métropolitains publics Priorité 4 : Encourager l innovation dans les entreprises Gouvernance : Favoriser les synergies entre les différents acteurs de l innovation Objectif 2 : Aligner les grands processus urbains sur les normes de niveau mondial Priorité 5 : Mener une urbanisation qui favorise la mixité Priorité 6 : Promouvoir une mobilité durable Priorité 7 : Assurer l inclusion sociale Priorité 8 : Améliorer la qualité de vie des citoyens Gouvernance : Intégrer la participation citoyenne aux projets urbains d envergure Objectif 3 : Augmenter l attractivité et le rayonnement international de la métropole Priorité 9 : Transformation urbaine comme outil de rayonnement international Priorité 10 : Améliorer l offre culturelle Priorité 11 : Attirer des évènements de niveau mondial Priorité 12 : Viser un tourisme international Gouvernance : Penser la ville stratégiquement - Leadership politique et institutionnel aux leviers d action Pour ne pas se cantonner au registre incantatoire, ces objectifs génériques et priorités sont précisés par des programmes spécifiques. Chacun de ses programmes comporte à son tour un nombre limité de projets ciblés : les leviers de compétitivité 6. Les programmes d action et les projets constituent la partie opérationnelle de la stratégie commune : la mise en œuvre de ces projets, dans le cadre d une vision globale, permet de réaliser la stratégie de compétitivité. Les leviers de compétitivité que les villes peuvent actionner sont à chercher dans leurs compétences, c est-à-dire dans les politiques sectorielles qui leur incombent et pour lesquelles elles disposent de réelles possibilités d action et d arbitrage. Les actions urbaines dans chacune de ces politiques sectorielles deviennent des leviers de compétitivité si elles sont conçues comme des solutions positives et proactives, visant explicitement à réaliser les trois objectifs stratégiques. En 6- Pour une analyse plus développée des leviers de compétitivité, voir le projet pilote de l Institut de la Méditerranée, p-37 16

17 d autres termes, les villes doivent être capables de s appuyer sur une vision systémique d elles-mêmes (la stratégie), pour coordonner leur environnement politique, économique, institutionnel, mais aussi naturel (grâce aux politiques sectorielles, leviers de compétitivité). Une fois identifiés cette stratégie commune et les leviers d action potentiels pour la réaliser, les partenaires ont mobilisé les acteurs métropolitains, afin de détecter des projets susceptibles de faire l objet d une expérimentation pilote dans le cadre d I2C. Le calendrier du projet ne permettait pas, en raison de sa durée limitée, d expérimenter la totalité des leviers identifiés. Les huit projets retenus n ont donc pas vocation à l exhaustivité, mais ils explorent les possibilités de coopération, de transfert d expérience et d actions partagées pour certaines des priorités identifiées. Le premier objectif, «Mettre l innovation au centre de la stratégie des acteurs de la métropolisation», a donné lieu à deux projets pilotes. De nouvelles formes de gouvernance, visant à favoriser les synergies entre les acteurs de l innovation, ont été expérimentées par Valence, dans le domaine de la santé et des biotechnologies, et par Marseille, dans le domaine de l emploi et de la santé. Deux séries de projets pilotes ont testé des actions permettant d atteindre le deuxième objectif, «Aligner les grands processus urbains sur les normes au niveau mondial». La première a été consacrée à la «Priorité 6 : Promouvoir une mobilité durable», avec Turin et Malaga. Gênes et Séville ont travaillé sur les modalités de gouvernance, via l expérimentation d outils susceptibles d améliorer et de renforcer la participation citoyenne. Enfin, le troisième objectif, «Augmenter l attractivité et le rayonnement international de la métropole», a donné lieu à deux projets pilotes, ciblés sur la dimension «gouvernance». L Institut de la Méditerranée a, pour chaque levier d action, analysé des projets urbains dans chacune des villes partenaires, afin d identifier les conditions de gouvernance qui président à leur réussite. Barcelone a travaillé sur les modes de gouvernance de la ville «complexe», avec une attention particulière portée à la ville «créative», faisant ainsi la jonction entre le premier et le troisième objectif de la stratégie commune. 17

18 DES PROJETS PILOTES POUR RENFORCER LA COMPETITIVITE DES METROPOLES Les villes partenaires se veulent des métropoles stratégiques, c est-à-dire des métropoles capables, d une part, de construire des stratégies au long terme, et non plus uniquement des plans stratégiques de court ou moyen terme, et, d autre part, de s appuyer sur des approches systémiques, et non plus uniquement des préoccupations sectorielles. Il ne s agit pas de figer l avenir, mais plutôt de définir les grandes orientations qui leur permettront de s insérer durablement dans les flux mondiaux. En prenant pour point de départ les expériences en matière de planification et de projets stratégiques, l Institut de la Méditerranée et la ville de Barcelone ont réfléchi aux conditions d une véritable approche commune, réellement stratégique, évolutive et sur le long terme. Aucune stratégie, aussi ambitieuse soit-elle, ne peut se traduire dans la réalité sans s appuyer sur la participation et l adhésion de la société civile et des acteurs métropolitains, au sens le plus large du terme. Au-delà de la participation, les métropoles veulent faire de leurs stratégies une vision d un futur désirable qui soit partagée par le plus grand nombre et mobilisatrice pour les acteurs métropolitains publics et privés. Les Villes de Gênes et de Séville ont travaillé à l identification de nouveaux instruments de communication et de participation, qui permettent une réelle interactivité dans la construction des stratégies et canalisent les énergies vers des objectifs communs. Enfin, les métropoles doivent incarner leurs stratégies dans les projets. Deux thématiques ont été privilégiées au cours d I2C. La première, l innovation et les nouvelles technologies, a donné lieu à un processus de coopération piloté par Marseille et Valence. La deuxième, le développement durable, a permis à Turin et Malaga de mettre en œuvre une démarche de projets partagés autour de la mobilité. La métropole méditerranéenne : une métropole stratégique Les villes partenaires se sont toutes engagées, depuis plusieurs années, dans des processus de planification stratégique. Ces processus mobilisent, à des degrés divers selon les villes, toutes les dimensions de l action publique : marketing territorial, mobilité et connectivité, développement durable, économie, innovation, planification spatiale, participation démocratique Néanmoins, la fragmentation des jeux d acteurs et des territoires métropolitains, les multiples exigences qui pèsent sur l acteur urbain compliquent singulièrement l exercice, fruit de «l intervention combinée d acteurs de plus en plus divers sur un territoire de plus en plus vaste ainsi qu à la capacité de ce système d acteurs de produire des politiques publiques cohérentes sur l espace métropolitain» Christian Lefèvre, Villes, métropoles : les nouveaux territoires du politique, L Harmattan, Paris (1999) 18

19 Dans ce contexte, la réussite d une stratégie de compétitivité dépend de deux principaux éléments : d une part l identification des leviers de compétitivité sur lesquels les villes veulent fonder et mettre en œuvre leur stratégie et, d autre part, les modalités de mise en œuvre, c est-à-dire le système de gouvernance, qui sera déterminant pour une mobilisation efficace des leviers et la qualité opérationnelle de la stratégie. Les projets pilotes de Barcelone et de l Institut de la Méditerranée ont permis de mettre à plat les différentes options de mise en œuvre des leviers d action, grâce à l analyse des processus et des projets urbains. L objectif était de construire une grille d interprétation de la réalité et des tendances lourdes suffisamment solide, grâce à laquelle un système d aide à la décision stratégique pourrait être conçu. Projet pilote de Barcelone : La stratégie de ville créative pour gérer un univers complexe Le projet pilote de Barcelone, «Stratégies de la ville complexe», a traité des enjeux du système urbain complexe, et des opportunités offertes par la stratégie de ville créative pour gérer cette complexité. Les partenaires s accordent en effet à considérer que la ville compétitive doit être une «ville innovatrice», et pas uniquement une instance de régulation, ni une ville de loisirs ou une ville productive. Au-delà d un positionnement qui peut sembler conceptuel, c est un véritable enjeu pour la compétitivité : seule une ville créative est en mesure d attirer et de retenir les classes créatives. Barcelone, après une étude détaillée des évolutions productives et urbanistiques de son propre territoire, a identifié les principes qui président à l émergence d une ville créative. Ces principes sont partagés par toutes les métropoles du monde qui se positionnent en tant que «ville créative» : le développement durable, l utilisation de la culture et de l art comme leviers, la création d un environnement propice aux nouvelles technologies, le développement de l économie de la connaissance. En termes de gouvernance, la ville créative se caractérise par l existence d un vrai leadership politique et d une administration publique réactive, en mesure de proposer et mettre en œuvre une planification urbaine à la hauteur des enjeux économiques, sociaux et environnementaux. Projet pilote de l Institut de la Méditerranée : Stratégies et projets pour renforcer la compétitivité métropolitaine Barcelone, partant de l analyse de ses propres évolutions, s est donc attaché à la question du «quoi». Le projet pilote de l Institut de la Méditerranée, «les stratégies et actions pour la compétitivité métropolitaine», a voulu répondre à la question du «comment». Comment mettre les projets au service d une stratégie métropolitaine globale? Comment transformer les projets urbains en leviers pour la compétitivité? Comment, en comparant les expériences, diffuser les conditions de la réussite qui permettent aux projets métropolitains d être des leviers pour une compétitivité durable? La recherche de réponses à ces questions a donné lieu à l évaluation, à la lumière des meilleures pratiques mondiales, des systèmes de planification stratégique et des projets urbains méditerranéens. En analysant, pour les leviers d action identifiés, des projets mis en œuvre dans chaque ville partenaire, le projet pilote a permis de comprendre les mécanismes qui permettent aux stratégies métropolitaines d être un facteur de compétitivité. Ces deux projets pilotes aboutissent finalement à la même conclusion : qu il s agisse de la stratégie métropolitaine ou des projets destinés à la mettre en œuvre, c est le renouvellement de la gouvernance métropolitaine qui est au cœur de la réussite des stratégies de compétitivité. Cette gouvernance renouvelée doit s appuyer sur un changement de regard : penser la ville stratégiquement, passer de la planification urbaine au management stratégique, c est s adapter à un contexte de plus en plus complexe et incertain. Alors que la gestion urbaine classique était destinée à maîtriser le futur en réduisant l incertitude, la gestion stratégique prend pour acquis le contexte incertain. Elle prône une approche souple et pragmatique, qui permet de réduire les rigidités structurelles et d accroître la «résilience» métropolitaine, c est-à-dire la capacité des métropoles à ne pas être fondamentalement déstabilisées par des chocs externes. Ce changement de paradigme implique de s écarter des approches linéaires, et impose un management urbain caractérisé par une multitude de projets, mis en œuvre de façon conjointe, à la fois pragmatique, opportuniste, et où la notion de risque n est plus taboue. 19

20 La métropole méditerranéenne : une métropole de communication et de dialogue L importance de la société civile dans l organisation, voire dans la gestion des affaires publiques, est largement reconnue par l ensemble des métropoles européennes. Même si toutes ne l intègrent pas dans leur stratégie de développement et n y voient pas toujours un facteur d innovation, la participation citoyenne est de plus en plus importante dans les modes de gouvernance. Plusieurs modalités d actions sont possibles. Partant du principe que la métropole méditerranéenne doit, pour garantir sa compétitivité, se rendre visible et intelligible, en incluant les citoyens et les acteurs métropolitains dans l ensemble de ses processus de transformation, les villes partenaires ont choisi de privilégier deux modalités d action. La première consiste à créer des lieux de présentation des politiques, acteurs et enjeux urbains. Elle a été expérimentée par Séville, via la création d une exposition permanente dans un lieu central de la ville. La seconde vise à permettre aux citoyens de participer aux procédures d identification et de formulation des enjeux. Il ne s agit plus seulement de débattre d options différentes, mais de produire un cadre de référence propre à la métropole. Cette modalité d action a été expérimentée par Gênes, grâce au Centre Urbain Virtuel. Ces deux expérimentations répondent à un impératif : pour aller au-delà de la consultation et permettre aux citoyens d être une véritable force de proposition, la participation citoyenne doit être structurée. Projet pilote de Séville : Les nouveaux outils de communication Le projet pilote «Stratégies de visibilité des nouvelles métropoles méditerranéennes» de Séville a expérimenté un nouvel instrument de communication interne, en créant, dans un espace urbain central, une exposition permanente, qui cible à la fois les citoyens et les acteurs économiques. Ce projet pilote résulte d un double constat. D une part, le potentiel économique des villes méditerranéennes est peu valorisé, dans tous les cas moins valorisé que leur potentiel touristique. D autre part, la majorité des citoyens est peu informée des processus économiques et des grands projets urbains qui transforment leur ville. Ce type d outil permet de rendre visibles aux habitants certaines facettes méconnues de leur ville. Il ne s agit pas uniquement de communication promotionnelle ou de marketing urbain, mais aussi de rendre visible le potentiel économique et de donner du sens aux projets urbains et aux changements stratégiques, afin de permettre aux citoyens et aux acteurs économiques, une fois informés, d y participer pleinement. L objectif était donc de créer un instrument «d interprétation» de la ville, dans ses dimensions internationale, économique et stratégique. Projet pilote de Gênes : Les nouveaux outils de participation Le projet pilote «Urban Center : fenêtre pour les stratégies de développement des villes de la Méditerranée» a défini les conditions qui permettraient aux autres villes de reproduire l expérience de Gênes en matière de Centre Urbain Virtuel. Son expérience repose sur le projet «Urban Center, the City Changes, Change the City» (UC5), qui utilise les nouvelles technologies pour créer de nouvelles formes de communication, d expression démocratique et de participation à la vie de la cité. Le Centre Urbain Virtuel vise à combler le fossé existant entre, d une part, le vécu et les perceptions des citoyens et, d autre part, la réalité des changements qui s opèrent dans les villes. Pour réfléchir à la conception de cet outil, la Ville de Gênes a recensé les expériences similaires dans le monde, afin d analyser les différentes méthodologies et solutions opérationnelles existantes. Le Centre Urbain Virtuel de Gênes est le fruit de cette analyse, mais aussi, et surtout, d un travail d adaptation des différentes méthodologies de communication et de participation recensées aux réalités et besoins locaux, économiques et sociaux. Ce travail d adaptation n est pas définitif mais évolutif : le nouvel outil devra en permanence s adapter aux exigences des différentes parties prenantes et aux évolutions des politiques urbaines. 20

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