CHOIX D'INDICATEURS POUR PILOTER LE PROCESSUS D'INNOVATION

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1 CONFERE JUILLET 2009, MARRAKECH, MAROC CHOIX D'INDICATEURS POUR PILOTER LE PROCESSUS D'INNOVATION Antoine Dubedout 1, Nicolas Pasquet 2 1 Ecole des Mines de Nancy, Parc de Saurupt, CS 14234, Nancy Cedex, France 2 Ecole Centrale de Paris, Grande Voie des Vignes, Châtenay-Malabry, France Mots clés : Processus, innovation, indicateurs, management, pilotage 1 INTRODUCTION Le dernier demi-siècle a vu les entreprises industrielles développer la maîtrise de leurs procédés de fabrication (par exemple au travers de la Maîtrise Statistique des Procédés), dans le prolongement des travaux de Deming et de Crosby. Dans le même temps, l'organisation des entreprises a aussi évolué, passant progressivement d'une organisation fonctionnelle (ou "métiers") où chacun se focalise sur la tâche qui lui est attribuée, à une organisation par processus où les ressources concourent au même résultat, et où chacun est en fait le fournisseur de son collègue immédiatement en aval. La même démarche de maîtrise, puis d'optimisation, a fort logiquement été appliquée à l'ensemble des processus qui constituent l'activité de l'entreprise. C'est ainsi que l'innovation est de plus en plus considérée comme un processus à part entière, à gérer et optimiser au même titre que les autres. Avec des objectifs, des outils de mesure et d'autres de pilotage. A une époque de forte concurrence, où l'innovation est perçue comme un des facteurs essentiels de succès, voire même comme la condition sine qua non de survie, et où les coûts de R&D doivent rester sous contrôle, la maîtrise du processus d'innovation devient primordiale. Les entreprises ne se contentent plus de dépenser un certain pourcentage de leur chiffre d'affaires, elles veulent pouvoir justifier ces dépenses. La question se pose alors de la pertinence des outils usuels de management des processus dans le cas de l'innovation, et en particulier des indicateurs sur lesquels s appuyer. Nous présentons ici une démarche que nous avons appliquée dans une entreprise industrielle pour construire et utiliser des indicateurs permettant un pilotage opérationnel du processus d innovation plutôt qu'un simple constat tardif. C'est une démarche assez similaire au passage du processus d'innovation au niveau 4 de maturité du modèle CMMI. Le positionnement dans le modèle CMMI est très variable d'une entreprise à l'autre. Nous avons appliqué la démarche décrite ici dans des entreprises innovantes de 250 à 400 M de chiffre d'affaires annuel. Nous ferons une analyse critique des indicateurs couramment employés, puis nous regarderons comment sont pilotés les processus industriels classiques. Nous essaierons ensuite de transposer ces résultats aux trois composantes du processus d innovation. Finalement nous montrerons les liens à établir en matière d innovation entre stratégie, opérations et indicateurs. 2 INDICATEURS CLASSIQUEMENT EMPLOYES L'évaluation de la performance d'un processus se mesure. Quelles sont les pratiques courantes de tableau de bord en matière d'innovation? On distingue en fait plusieurs types de tableaux de bord selon la profondeur qu'ils considèrent. Certains sont axés sur la stratégie de l'entreprise et sa mise en œuvre. Ils sont essentiellement destinés à la direction de l'entreprise, voire aux actionnaires. D'autres ont un caractère plus opérationnel, en s attachant au fonctionnement même du processus. Ils intéressent tout particulièrement les responsables directs du processus d'innovation (que nous identifierons plus loin). Parmi les indicateurs stratégiques, on cite souvent le montant des dépenses de R&D (rapportées au CA) ou un pourcentage de produits de moins de 5 ans. Ces indicateurs sont

2 facilement mesurables, mais déconnectés temporellement des actions engagées [1]. Ainsi, une augmentation des dépenses de R&D est-elle immédiatement visible, alors qu'il faudra encore plusieurs années pour qu'elle produise un effet sur les produits de l'entreprise. Pour que cet élément du tableau de bord ait un sens, il faudrait également qu'il soit relié à une stratégie délibérée. On trouve encore des cas d'entreprises qui fixent leur budget de R&D de façon assez arbitraire : "Voilà votre budget. Inventez nous quelque chose qui puisse se vendre, mais surtout ne venez pas nous déranger d'ici là!" [2] On a aussi montré qu il n y a pas de corrélation entre dépenses R&D et santé durable de l entreprise [3] : les actionnaires peuvent être rassurés par le montant du budget de R&D, ce n'est malheureusement pas une garantie suffisante de succès! Sur un plan purement opérationnel, ce ne sont pas des métriques très utiles : pour le responsable de l'innovation, c'est une chose d'avoir son budget accepté (une fois l'an), c'en est une autre de savoir l'utiliser (au quotidien) à bon escient. Parmi les indicateurs opérationnels, on peut citer la durée moyenne des projets. C'est généralement une métrique très surveillée par le management. Elle a en effet un impact direct sur l'utilisation des ressources allouées aux projets, donc sur la capacité de l'entreprise (étendue) à lancer de nouveaux projets. Mais quelle est la performance mesurée? La durée des projets (le fameux "time to market") n'a de sens qu'associé à la qualité du projet; un projet réalisé en temps et en heure peut s'avérer catastrophique si des problèmes ultérieurs de qualité viennent monopoliser des ressources et bloquer les autres projets (sans parler des conséquences financières immédiates...). Le critère intéressant pour l'entreprise est plutôt celui de "Time to customer satisfaction" car c'est à partir de ce moment seulement que le business pourra se développer. On peut citer également un nombre de brevets (cet indicateur a aussi un aspect stratégique; il est d'ailleurs parfois utilisé pour l'évaluation des politiques publiques). Mais là aussi des problèmes se posent. La valeur des brevets peut être très diverse, selon qu'il s'agit d'un simple dépôt national par précaution ou au contraire d'une barrière protectrice solidifiant un projet. L'aspect temporel joue également : il y a un fort décalage entre l'obtention d'un brevet et l'activité qui lui a donné naissance. De ce fait, la mesure d'un nombre de brevets ne peut se faire qu'a posteriori, trop tard pour un retour sur le pilotage de l'activité. L'expérience montre qu'en matière d'innovation, la construction d'un tableau de bord n'est pas évidente. D'un point de vue stratégique ou opérationnel, on utilise souvent des indicateurs que l on sait mesurer, avant de savoir s ils nous montrent ce que l on attend. Un peu comme on cherche ses clés sous le lampadaire parce que c est éclairé La mise en œuvre complète de la méthode du tableau de bord telle que proposée par Kaplan et Norton, mettant en évidence les liens entre conduite opérationnelle et stratégie d'entreprise, s'avère assez délicate [4]. Nous voyons aussi apparaître une difficulté supplémentaire : les indicateurs évoqués plus haut ne s'expriment pas en termes financiers. Leurs répercussions sur les résultats stratégiques, appréhendés eux en termes monétaires, sont dès lors sujettes à caution. C'est une raison supplémentaire pour que la construction de notre tableau de bord opérationnel ne se limite pas à une panoplie d'indicateurs existants, mais fasse ressortir les éléments ayant un impact prévisible sur ces résultats. Soucieux de l'efficacité de notre processus d'innovation, nous cherchons donc à nous focaliser sur les éléments constitutifs de cette efficacité et à discerner les possibles métriques correspondantes. 3 ETUDE DES PROCESSUS INDUSTRIELS La notion de contrôle de processus est au cœur même du fonctionnement industriel (à défaut, le fonctionnement est artisanal, c'est-à-dire exclusivement basé sur la compétence des opérateurs). Des méthodes ont été largement développées pour maîtriser ces processus et en optimiser les performances. La Maîtrise Statistique des Procédés (souvent dénommée SPC : Statistical Process Control) citée plus haut en est une application largement répandue, et constitue un élément essentiel du contrôle de la qualité du produit final. Mais qu'est-ce vraiment qu'un processus? Nous considérons qu'un processus industriel est un ensemble d'actions, de moyens et de ressources qui permettent d'obtenir un résultat de façon reproductible. Une chaîne d'assemblage fonctionne grâce à un ensemble de processus : modes opératoires, approvisionnement, contrôles qualité, etc. Un processus a aussi un pilote (on parle même souvent de son propriétaire, mais le terme de pilote nous paraît mieux adapté, nous verrons

3 pourquoi).un processus répond à un besoin (ce qui justifie les coûts qu'il engendre : équipements, outillage, personnels, formation, contrôle, etc.). Il est d'ailleurs usuel que le fonctionnement de l'entreprise repose sur un déploiement en cascade de processus : chaque processus "de tête" (par exemple les processus Produits, Ventes, Ressources Humaines, Gestion des flux, Achats et Administration) est lui-même décomposé en processus de rang inférieur. La justification de chacun d'eux réside alors dans le processus de rang immédiatement supérieur. Au découpage hiérarchique de l'entreprise se substitue une pyramide de pilotes (opérationnels) de processus. Quelles sont les performances attendues d'un processus? Tout naturellement, elles résident dans sa capacité à répondre au besoin. Ceci recouvre deux aspects : d'une part la reproductibilité, raison d'être d'un processus industriel, d'autre part sa "production" c'est-à-dire la valeur que le processus permet de produire. La reproductibilité est bien la performance principale demandée à un processus, avant d'autres considérations économiques. Toutes les activités de mise sous contrôle d'un processus, essentielle à la qualité du produit final, tendent justement à assurer cette reproductibilité. Tant que cette reproductibilité n'est pas obtenue, toute estimation de la valeur pouvant être produite devient aléatoire. Le modèle CMMI le reconnaît, d'une part au travers de son intitulé même (Capability Maturity Model Integration), d'autre part au travers des cinq niveaux de maturité qui font apparaître progressivement le besoin de discipliner, puis ajuster et gérer quantitativement les processus. Le niveau 5 de maturité, le plus élevé du modèle, correspond justement à des processus non seulement reproductibles, mais suffisamment "productifs" au regard des objectifs [5]. Lorsqu'on met en place un processus industriel, on lui assigne des objectifs de performances (et un pilote...) et on déploie simultanément les outils de mesure et de pilotage. Quels outils de mesure? Ceux qui permettent d'évaluer ces performances. Quels outils de pilotage? Ceux qui permettent de les amener aux objectifs assignés. Le modèle CMMI évoqué ci-dessus, et le bon sens populaire, demandent en effet que soient mesurés les écarts entre les résultats obtenus et les objectifs attendus, et que des actions soient engagées, sous la responsabilité du pilote, pour réduire ces écarts. Pour autant, ce n'est qu'à partir du niveau 4 de maturité du CMMI qu'on commence à comparer la performance d'un processus aux objectifs attendus (ce qui confirme le caractère prédominant de la reproductibilité sur les autres aspects de la performance...). On voit donc apparaître l'enchaînement logique de la Figure 1. Il y a fréquemment confusion entre objectifs et indicateurs, selon le principe qu'un objectif doit être mesurable. De même qu'entre performances et objectifs, par souci de quantifier les premières. En fait, il n'est pas nécessaire que performances et objectifs soient mesurables (même si c'est le cas pour la plupart des processus industriels) alors que les indicateurs, eux, doivent l'être. Besoin Performances Objectifs Indicateurs Pilotage opérationnel Figure 1 : Logique de pilotage de processus 4 TRANSPOSITION AU PROCESSUS D'INNOVATION Nous allons voir que le processus d'innovation n'est pas différent des processus industriels classiques. Il faut le justifier, le mettre en place, définir sa performance et les objectifs associés et identifier les outils de pilotage. Il nous faut tout d'abord préciser le périmètre du processus d'innovation. Quelles sont les actions, moyens et ressources engagés par ce processus? Quels résultats fournit-il? Nous nous basons sur la description proposée par W.H. Matthews [6][7] quand bien même elle était, dans son esprit, axée essentiellement sur l'innovation technologique et la réduction de risque associée (voir Figure 2).

4 Le processus global va ainsi de l'apparition d'une idée ou l'expression d'un besoin jusqu'à la mise à disposition d'un produit ou d'un service concrétisant cette idée ou répondant à ce besoin. Sa raison d'être est de concrétiser la stratégie produit (ou service) de l'entreprise. On ne fait pas de l'innovation pour le plaisir, mais parce que la direction l'estime nécessaire à la pérennité de l'activité. Ce n'est pas un processus linéaire qu'il suffit de suivre : l'innovation n'est pas un long fleuve tranquille. Figure 2: La réduction de l'incertitude (W.H. Matthews) Matthews distingue 3 grandes phases au long de ce processus, qui diffèrent par leurs missions, leurs propriétaires ou pilotes ("process owners") et leurs intervenants. Ceci nous amène à décomposer le processus d'innovation (lui-même décliné du processus de tête "Produits") en 3 autres processus de rang immédiatement inférieur (voir Figure 3) : Le processus de création d'idées (correspondant à la zone verte de la figure) Le processus de sélection des projets (correspondant à la zone bleue de la figure) Le processus de réalisation (correspondant à la zone rouge de la figure) Ce sont là en effet des processus bien distincts. Leur équilibre respectif peut varier d'une entreprise à l'autre, selon la stratégie retenue : certaines investiront beaucoup dans la créativité, d'autres mettront l'accent sur la réalisation (et confieront leur recherche à des tiers : fournisseurs, société de recherche sous contrat, etc.). Il est montré que le succès d'une entreprise ne s'obtient pas en excellant dans l'un ou l'autre de ces trois processus, mais en sachant les articuler convenablement entre eux [3]. Examinons plus en détail chacun de ces processus. Le processus de création d'idées a pour rôle d'alimenter l'entreprise en idées, concepts, propositions validées, de consolider et structurer des connaissances de base. C'est le domaine de la recherche avancée, de la créativité débridée. Il s'agit d'un processus facilement tourbillonnaire, où la progression ne s'obtient pas de façon linéaire, mais par saut latéral : on rebondit sur une idée, sur un travail effectué par d'autres. Les horizons en jeu sont assez lointains (5 ans ou plus). Les acteurs sont des prospectifs, des scientifiques, des créatifs. C'est un processus qui peut d'ailleurs utilement

5 Création d idées Sélection projets Décision Développement Figure 3: Décomposition du processus d'innovation s'appuyer sur des réseaux et compétences extérieurs. Les actions menées tournent autour de la veille, de l'expérimentation, de la recherche. Les moyens et ressources engagés sont (relativement) modestes mais leur utilisation pertinente peut en démultiplier l'efficacité. Mais pour tourbillonnaire que soit ce processus, il doit toujours rester guidé par la stratégie de l'entreprise. Sauf quelques cas très particuliers, ce n'est pas ce processus qui va former la stratégie, mais l'inverse : il va donner à l'entreprise les bases susceptibles de permettre le déploiement de la stratégie. Il doit donc être canalisé sur cette stratégie, et ce sera là l'une des performances que nous examinerons plus loin. Le pilote du processus est en général le Directeur de l'innovation ou le Directeur de la Recherche. Il doit savoir canaliser les ressources à sa disposition, ressources dont le caractère ne se prête pas toujours à ces contraintes. Nous verrons plus loin que la disponibilité d'indicateurs pertinents et compréhensibles peut lui être très utile. C'est un processus pour lequel l'obligation de résultats cède le pas à l'obligation de moyens. La sélection des projets est un processus de management d'entreprise. Ce n'est pourtant pas toujours un processus reconnu, accepté ni structuré (la norme ISO relative à l'ingénierie système n'en parle guère car il intervient en amont de celle-ci). Il s'agit de choisir parmi les idées proposées celles qui vont donner lieu à des réalisations concrètes, et en conséquence préparer les engagements financiers associés. Des projets potentiels s'affrontent les uns les autres, pour se partager des ressources malgré tout limitées. Des choix doivent faits. L'horizon est un peu plus court que pour le processus précédent : les décisions à prendre peuvent être planifiées sur un horizon de 2 à 3 ans maximum, quand bien même l'impact de ces décisions ne se produira qu'à bien plus long terme. La production de ce processus est simple : il s'agit du portefeuille de projets, qui formalise les décisions prises par la direction de l'entreprise et qui décline donc une stratégie en un ensemble de projets. Pour autant les données d'entrée ne sont pas toujours fiables : faisabilité des idées proposées, crédibilité des rentabilités annoncées, précision du paysage concurrentiel, etc. Il s'agit d'un processus de prise de décisions stratégiques, dont le pilote est naturellement le dirigeant de l'entreprise. Sa performance réside essentiellement dans la disponibilité d'informations suffisamment fiables et précises pour permettre cette décision. A défaut, ce processus se rapproche du lancer de dés Le processus de réalisation consiste à transformer les idées validées en produits ou services disponibles pour les clients. Il ne s'agit plus d'inventer, il faut réaliser, sans quoi l'innovation n'a aucune utilité. Notons qu'on a souvent tendance à "oublier" ce processus lorsque l'on parle d'innovation, ramenant cette dernière à une simple production d'idées qu'il suffirait ensuite de mettre en œuvre sur le marché. Les exemples abondent d'idées brillantes dont la réalisation a finalement capoté. C'est un processus critique pour plusieurs raisons. D'abord parce qu'il touche en général à des engagements financiers très importants, aussi bien par les dépenses et investissements qu'il entraîne, que par les revenus que les nouveaux produits vont permettre et que par la date à partir de laquelle ces revenus se réaliseront (un retard à la mise sur le marché peut avoir des conséquences très lourdes, soit par décalage des retours financiers, soit par arrivée d'un concurrent). Ensuite parce qu'il engage en général toutes les fonctions de l'entreprises (ingénierie, production, marketing, achats, commerce, finance, qualité, etc.) qu'il faut mobiliser de façon coordonnée. Enfin, et c'est en partie une conséquence des deux raisons précédentes, parce que la notion de planning est

6 primordiale, et sur un horizon assez court : les réunions d'avancement et de décision sont programmées au pire tous les mois. Cette criticité, conjuguée à l'arrivée des normes ISO 9000, a conduit beaucoup d'entreprises à le structurer fortement. Le pilote de ce processus est typiquement le Directeur des Projets. Les acteurs sont très différents de ceux des processus précédents, d'une part du fait de la transversalité requise, d'autre part du fait de la forte structuration imposée par la criticité. On recherche des personnes rigoureuses, méthodiques, très axées sur les résultats, mais aussi beaucoup plus aptes à travailler en équipes. A la fantaisie et l'imagination, même basées sur un solide socle d'expertise, il faut substituer la "méthode bulldozer"; l'inventeur génial et méconnu a du mal à y trouver sa place. Les trois processus que nous venons de décrire s'enchaînent naturellement. Mais il ne faudrait pas pour autant négliger leurs rétro-actions. Si la création d'idées permet ensuite de sélectionner les projets bien en ligne avec la stratégie d'entreprise, à l'inverse le processus de sélection permet aussi d'orienter les activités amont : on ne fait pas de la recherche avancée pour le plaisir, mais bien pour en utiliser les résultats dans de futurs projets. De même la réalisation des projets (dont la durée peut atteindre plusieurs années) peut-elle être soumise à re-évaluation selon le même processus que celui qui en a décidé le lancement (pour peu que le déroulement du projet, ou le contexte économique de celui-ci, diffère sensiblement des prévisions). Enfin, l'expérience acquise lors des projets, incluant l'étude de la réaction du marché au nouveau produit ou service, peut utilement alimenter la création de nouvelles idées. Bref, à l'enchaînement linéaire des processus, il faut superposer des boucles de rétroactivité. Il faut aussi noter que c'est une spécificité des processus d'innovation sur les processus industriels que de porter une dimension apprenante qui va bien au dlà de la classique amélioration permanente (cycle PDCA de Deming par exemple) : chaque composante du processus contribue à créer des connaissances susceptibles ensuite de susciter d'autres idées ou projets. C'est un point qui est particulièrement développé dans la théorie C-K de la conception qui fait apparaître cette extension de l'espace des connaissances [8]. Ce serait une erreur de restreindre la stratégie produits au seul succès des projets : il ne s'agit pas simplement de mener des projets à terme, mais de bâtir les compétences pour conduire les suivants de façon encore plus performante. Il y a là de nouvelles boucles internes aux trois processus ci-dessus, qui doivent être évaluées dans la mesure de la performance. 5 UTILISATION D'INDICATEURS POUR LE PILOTAGE OPERATIONNEL On touche ici à l'application du domaine de processus "Performance du processus organisationnel (OPP)" du modèle CMMI au cas particulier du processus d'innovation. Ce domaine de processus est lié au niveau de maturité 4 du modèle, niveau à partir duquel on appréhende la performance d'un processus. Nous avons écrit plus haut que performances et objectifs ne sont pas nécessairement mesurables. Comment alors utiliser des indicateurs chiffrés, à quoi les comparer? Il y a plusieurs réponses. D'abord, on peut admettre qu'une mesure soit relative : on peut constater qu'on avance à tel rythme, sans forcément définir la vitesse nécessaire; c'est fréquent en phase d'apprentissage. Ensuite on peut s'appuyer sur les projets passés pour définir un profil type pour tel ou tel indicateur. Ceci revient à baliser le processus par des critères de réussite. La performance du processus de création d'idées est assez difficile à estimer. En premier lieu sur un plan financier. On peut facilement mesurer les dépenses réalisées, mais on sait rarement évaluer la production obtenue. On produit en effet peu de résultats matériels, hormis des publications, des démonstrateurs, des brevets, etc. Les acteurs du processus ont bien conscience de la valeur de cette production, mais sans pouvoir l'exprimer en termes monétaires immédiats (à l'exception notable des licences accordées sur des brevets : une source de revenus facilement identifiables pour l'entreprise). Il s'agit d'un processus très en amont, sans impact sur les résultats à moyen terme de l'entreprise, d'où une difficulté à construire des tableaux de bord opérationnels qui soient une déclinaison naturelle de ceux de l'entreprise. Pour autant, l'entreprise attend un minimum de performances de ce processus, ne serait-ce que pour la réussite et la pérennité de l'innovation. Volume et qualité des propositions. L'entreprise a besoin d'alimenter son processus de sélection de projets par un flux régulier de nouvelles idées, de nouvelles propositions. D'où la nécessité de cataloguer les idées et travaux en cours, en les pondérant par leur "avancement". Une idée émise a moins de poids qu'une idée vérifiée ou simplement

7 brevetée. Un tel catalogue permet alors de mesurer le flux de propositions. Il est utile de procéder à une revue critique de cette indicateur lors des étapes suivantes pour confirmer la qualité des propositions émises : étaient-elles aussi faisables qu'annoncées? Les hypothèses de rentabilité étaient-elles correctes? Portefeuille d'expertise. La théorie de la conception C-K [8] approfondit et structure la relation entre concepts et connaissances. C'est la partie "apprenante" du processus. De nouvelles idées s'appuient sur des bases de connaissances solides. La base d'expertise disponible (technologique ou autre) est donc une composante du potentiel d'innovation de l'entreprise. Pour autant, il faut la mesurer. Un portefeuille de brevets fournit une première approche; des brevets déposés mais non encore accordés peuvent être inclus si une procédure d'examen préalable est en place pour éviter de prendre en compte des dépôts à faible probabilité de succès. Elle peut utilement être complétée par une mesure du savoir accumulé dans tel ou tel domaine, savoir matérialisé par un nombre ou une durée d'essais (éventuellement pondéré selon la représentativité des prototypes testés). Des rapports techniques peuvent aussi illustrer des connaissances acquises. C'est une expérience enrichissante que de demander à des équipes de justifier de leur expertise dans un domaine. Alignement sur la stratégie. Les éléments ci-dessus peuvent paraître évidents. Il faut toutefois tenir compte de leur cohérence avec la stratégie de l'entreprise. Lorsqu'elle lance un nouveau produit ou service, l'entreprise a besoin de s'appuyer sur une expertise disponible. Le portefeuille mentionné ci-dessus couvre-t-il bien ce besoin? On constate souvent des activités de recherche plus justifiées par l'intérêt ou la conviction des équipes que par les besoins de l'entreprise (en particulier lorsque des projets sont terminés, mais où les équipes poursuivent leurs travaux). Les propositions formulées doivent mentionner le noyau de compétences disponibles; de même les expertises identifiées doivent être pondérées par leur niveau de cohérence avec la stratégie de l'entreprise. Moyens mobilisés. Les points ci-dessus traitaient surtout de la production du processus, mais nous avons vus que les résultats, pour nécessaires qu'ils soient, sont moins importants que les moyens. C'est un mouvement de plus en plus fort que de créer des réseaux de compétence au-delà du périmètre de l'entreprise. Les sociétés mettent d'ailleurs souvent en avant les partenariats qu'elles ont noués. Tous s'accordent sur la nécessité d'élargir son champ de vision et son éventail de compétences pour générer des idées innovantes. L'existence de tels réseaux est donc un élément valorisant (et valorisable) du potentiel d'innovation d'une entreprise. Si rien ne garantit la fertilité de ces réseaux, a contrario leur absence est un frein regrettable. Mesurer les moyens extérieurs mobilisés permet donc de visualiser le potentiel de l'entreprise (une telle mesure doit tenir compte du niveau d'implication contractuelle des différents partenaires). Excellence des équipes. Cette excellence joue là aussi à double titre : elle crédibilise le succès des travaux (disposer d'un Prix Nobel dans ses équipes ou réseaux est un gage de sérieux) en même temps qu'elle s'en nourrit. La connaissance permet de créer des compétences qui à leur tour vont générer de nouvelles connaissances. Cette excellence peut se mesurer aussi bien par les produits ou services qu'elle a contribué à développer que par la classique évaluation par les pairs. Un tel indicateur est un bon stimulateur pour mettre en place une démarche de formation des équipes pour soutenir ce processus. Utilisation des moyens. Si la capacité à mobiliser des moyens est essentielle, leur bonne utilisation l'est tout autant. Car si la mise en place d'équipes et l'investissement dans des équipements coûteux (installations d'essais, stations de travail, etc.) bien qu'élément favorable ne garantit pas la performance du processus, la démonstration de leur bonne utilisation peut renforcer la crédibilité des travaux en cours. La notion de rentabilité des équipements est en général étrangère aux acteurs de ce processus (et il ne s'agit pas ici de s'en offusquer). Ces équipements ont pourtant été jugés nécessaires pour acquérir des connaissances supplémentaires. Il est donc judicieux, d'une part de montrer qu'ils sont effectivement utilisés à cet usage, d'autre part, le cas échéant, de mettre en avant un reliquat de disponibilité permettant de lancer d'autres travaux sans investissement supplémentaire. La mesure de leur utilisation permet donc de crédibiliser les travaux, d'autre part de mieux les planifier.

8 Le processus de sélection de projets est un processus essentiellement décisionnaire. C'est un processus qui se prête mieux à l'utilisation de tableaux de bord opérationnels dans la mesure où l'impact des projets lancés sur la performance de l'entreprise est beaucoup plus facilement visualisable. Pour autant la qualité du processus est difficile à évaluer : des décisions pourront n'apparaître mauvaises que longtemps après qu'elles soient prises. Rappelons que la principale production de ce processus tient dans le portefeuille de projets. Disponibilité d'informations fiables. Prendre une décision est rarement facile. Celle de lancer un nouveau projet l'est encore moins du fait des enjeux. Un projet nécessite des dépenses et des investissements parfois très lourds. Il laisse espérer des revenus futurs à partir d'une certaine date. Un élément de décision important est la valeur actualisée nette (VAN) du projet. Malheureusement les composantes de la VAN sont incertaines : les dépenses (hors investissements) sont directement liées à la durée du projet, et il n'est pas rare que des projets prennent du retard. Les revenus sont estimés sur la base de prévisions de vente, prévisions par essence même incertaines. Disposer d'un calcul de VAN est indispensable, mais connaître les risques associés l'est tout autant. De façon plus générale, les sociétés ont identifié les informations nécessaires pour décider de lancer un projet, et les matérialisent souvent sous forme de check-lists (parfois appelées "project screening tool"). Il est alors facile de mesurer la disponibilité ou non des informations. Il est plus rare que ces informations soient affectées d'intervalle de confiance ou de niveau de risque. L'analyse de la disponibilité effective des données d'entrée est aussi une mesure de la capacité du processus amont à les fournir (on retrouve là la rétroactivité évoquée plus haut). Rappelons aussi que la stratégie produits de l'entreprise est une donnée d'entrée capitale pour la sélection des projets. La pertinence de sa formulation influe donc directement la qualité des décisions prises. Application des décisions. La prise de décision se traduit dans le portefeuille de projets. La mesure de la cadence de rafraîchissement de ce portefeuille est naturellement un indicateur intéressant. Il est aussi utile de s'assurer que ces décisions sont suivies d'effet : sont-elles effectivement mises en œuvre par les différentes fonctions de l'entreprise, les ressources nécessaires sont-elles mises à disposition, le planning du projet est-il accepté par toutes les parties, etc.? La mesure de tels écarts donne une indication sur la performance du processus de sélection des projets. Stabilité des décisions. Il est courant de procéder à des revues régulières des projets. Certaines sont l'occasion de confirmer les engagements, ou à l'inverse d'arrêter purement et simplement le projet. Cela a un impact immédiat sur le portefeuille de projets et remet donc en cause (éventuellement en le confirmant) le processus de décision. Là aussi le feed-back du projet va permettre d'identifier d'éventuelles insuffisances. Certaines tiendront du processus de décision et de leurs conditions d'application, d'autres tiendront plutôt de la réalisation même du projet. La mesure du glissement du portefeuille de projet peut donc fournir une indication de performance de ce processus. Le processus de réalisation est en général très surveillé car son enjeu financier est énorme, nous l'avons rappelé plus haut. Cette criticité, conjuguée à l'arrivée des normes ISO 9000, a conduit beaucoup d'entreprises à le structurer. La démarche d'ingénierie Système s'est aussi développée, décomposant plus finement ce processus de réalisation, et de façon structurée. Le processus de réalisation ne se réduit pas à une compilation de projets, mais inclut également la dimension apprenante, c'est-à-dire la capacité à générer des connaissances utilisables pour d'autres projets (dimension pas toujours perçue par les chefs de projet!). La performance du processus passe ainsi par la réussite des projets (la principale attente de l'entreprise), le développement de méthodes et d'outils facilitant cette réussite, et le développement des compétences des équipes. Respect du calendrier. C'est une exigence fondamentale de la plupart des projets. Elle tient autant à l'importance de disposer d'un retour financier à la date prévue qu'à la nécessité de coordonner toutes les fonctions de l'entreprise mobilisées sur le projet (sans oublier le besoin de libérer des ressources pour d'autres projets). Cette exigence l'emporte parfois sur le respect du cahier des charges; les compromis sur le cahier des charges pour tenir le délai ne sont pas rares. Les projets sont donc pilotés en fonction du planning et des jalons associés, ceux ci étant conditionnés par la réalisation de tâches précises. Le respect du calendrier constitue une performance du projet (au même titre que le respect des budgets alloués, etc.).

9 La performance du processus, elle, réside dans sa capacité à permettre la tenue des jalons aux dates prévues. Une mesure des écarts constatés, assortie des explications associées, constitue un bon indicateur. Risques projet. Nous avons écrit que les projets sont très souvent pilotés en fonction du planning. Nous pensons qu'ils devraient l'être en fonction du niveau résiduel des risques projet. Le niveau de risque doit être évalué en permanence tout au long du projet, et un seuil maximum défini pour chaque jalon. La performance du processus tient à la disponibilité et à la prise en compte de ces évaluations de risque. Pour un chef d'entreprise, il est évident que des engagements financiers ne peuvent être pris que si le niveau de risque est maîtrisé et acceptable; c'est aussi le cas pour l'innovation. Le niveau de risque résiduel constitue une performance du projet; la performance du processus réside dans la mise en œuvre systématique de cet outil, mesurable en comptant simplement le nombre d'évaluations par projet). Acquisition de connaissances. En symétrie de cette évaluation des risques, il y a l'acquisition de connaissances tout au long du projet. Ces connaissances sont essentielles à la réduction des risques, mais ce sont aussi les bases de futurs projets. Elles ont une valeur intrinsèque, c'est-à-dire indépendante du projet qui leur a donné naissance. Elles peuvent être réutilisées même si le projet venait à être interrompu. La mesure de ces connaissances est similaire à celle du portefeuille d'expertise décrite plus haut. Il est très important de développer une vision valorisée des connaissances pour lutter contre la tentation naturelle d'utiliser les incertitudes (certes bien réelles) comme rideau de fumée pour dissimuler tel ou tel dysfonctionnement. Développement de méthodes et outils. On ne développe plus aujourd'hui de produits ou services avec les mêmes outils qu'il y a vingt ans. Au contraire, chaque nouveau projet est l'occasion d'appliquer de nouvelles techniques ou méthodes de développement : nouveau logiciel de CAO, application de la méthode TRIZ, etc. C'est l'aspect d'auto amélioration du processus : il génère en son sein les moyens de s'améliorer; c'est le contraire d'un processus en voie de sclérose. Cet aspect peut lui aussi être mesuré. L'indicateur naturel est le taux d'emploi de chaque nouvel outil. Développement des compétences. Il s'agit de profiter des projets, exercices bien concrets, pour familiariser les personnes avec les nouveaux outils mis en œuvre, avec les connaissances créées pour petit à petit les intégrer dans le processus C'est le développement des compétences qui permet l'amélioration des processus. Cet aspect peut se mesurer, à un niveau collectif par l'introduction de nouveaux outils ou méthodes (idem ci-dessus), et à un niveau individuel par des indicateurs Ressources Humaines (volume de formation reçue, qualification atteinte, etc.). Plus encore que pour les processus industriels, l'usage d'indicateurs doit être prudent. Une objection fréquemment formulée est que chaque indicateur peut être contourné (la mesure d'un nombre de brevets déposés peut être détournée en déposant beaucoup de brevets sans valeur, la mesure d'un nombre de rapports techniques par la subdivision artificielle en plusieurs rapports, etc.). Cette possibilité, indéniable, ne doit pas nous détourner de l'utilisation d'indicateurs, mais nous pousser à une organisation managériale pour la maîtriser. 6 CONCLUSION ET PERSPECTIVES En relisant le processus d'innovation et ses composantes, nous avons reformulé les performances attendues, de façon parfois iconoclaste. Cette démarche nous a permis, dans des entreprises de taille moyenne (de l'ordre de 250 M de chiffre d'affaires), de disposer d'une douzaine d'indicateurs permettant un pilotage assez fin du processus d'innovation. Ces indicateurs portaient non seulement sur le déroulement des projets, mais aussi sur l'acquisition et la capitalisation des connaissances, et par ricochet sur la gestion des ressources humaines, tant celles ci sont essentielles à l'innovation. Nous avons aussi, à partir d'un "benchmark" des précédents projets, défini un profil type d'évolution de chaque indicateur tout au long d'un projet. Enfin, nous avons mis en place des processus de contrôle pour éviter tout détournement des indicateurs retenus. Ces indicateurs nous ont permis d'accompagner le déploiement de la stratégie produits, bien au-delà de la seule réussite des projets.

10 Cette démarche est assez similaire à ce que représenterait le passage du processus d'innovation au niveau 4 de maturité du modèle CMMI [5]. Les éléments développés ici trouveraient leur place dans la gestion des performances du processus organisationnel (domaine "OPP"). Les auteurs remercient TOTAL et LA POSTE, grands partenaires de la chaire "Ingénierie et Innovation" de l'ecole des Mines de Nancy, pour avoir permis cette communication. REFERENCES [1] Antoine Dubedout, La R&D : dépenses incontrôlées pour résultats hasardeux?, La Jaune et la Rouge, Octobre 2007, p [2] Tapani Talonen, Kari Hakkarainen,, Strategies for driving R&D and technology development, Research Technology Management, Septembre 2008 [3] Barry Jaruzelski, Kevin Dehoff et Rakesh Bordia, Smart Spenders : The Global Innovation 1000, Strategy+Business, issue 45, [4] Robert S. Kaplan, David P. Norton, Balanced ScoreCard : translating strategy into action, Harvard Business School Press (1996) [5] Mary Beth Chrissis, Mike Konrad, Sandy Shrum CMMI 2 édition - Guide des bonnes pratiques pour l'amélioration des processus - CMMI (r) pour le développement, version 1.2, Pearson Education France ISBN [6] William H. Matthews Seminar on managing technological innovation. May 4, 1995, Lausanne, Switzerland: International Institute for Management Development (IMD). [7] William H. Matthews Kissing technological frogs: Managing technology as a strategic resource. Perspectives for Managers, Number 5, Lausanne, Switzerland: International Institute for Management Development (IMD), [8] Hatchuel A. & Weil B., La théorie C-K : fondements et usages d'une théorie unifiée de la conception, Colloque sciences de la conception, Lyon, mars Contact: Antoine Dubedout Coordonnées /

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