La Motivation des salariés. I. Les facteurs déterminants de la motivation

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1 La Motivation des salariés I. Les facteurs déterminants de la motivation

2 La mobilisation des ressources humaines nécessite que les entreprises s intéressent à la motivation de leurs salariés. La prise en compte des besoins des salariés peut contribuer à accroître leur motivation et améliorer la performance de l entreprise. Quels sont les facteurs qui déterminent la motivation des salariés? De quels leviers les entreprises disposent-elles pour motiver leurs salariés?

3 1. Les théories fondatrices de la motivation Les théories fondatrices de la motivation reposent sur l idée que celle-ci est liée au niveau de satisfaction de leurs besoins

4 La théorie de Maslow Après avoir étudié le comportement humain de 1939 à 1943, le psychologue américain Abraham Maslow a proposé une hiérarchie des besoins permettant de déterminer les sources de motivation humaines en général, analyse que l on peut appliquer à la motivation des salariés.

5 Selon Maslow, un individu souhaite satisfaire cinq catégories de besoins : les besoins physiologiques (manger, boire ), les besoins sécuritaires (se protéger, vivre sans avoir peur ), les besoins sociaux (se sentir accepté, recevoir de l affection ), les besoins d estime (être reconnu, apprécié ), les besoins de réalisation de soi (se développer, progresser ). Cette analyse est toutefois critiquable, car elle repose sur l hypothèse que l individu n accède à un autre niveau de besoins que si le niveau inférieur est satisfait, et sur l idée que cette hiérarchie est universelle.

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8 En principe le travail permet de répondre à l ensemble des besoins identifiés dans la pyramide de Maslow. Le salaire permet de faire face aux besoins physiologiques primaires (manger ) et sécuritaires (un salaire élevé diminue la crainte de l avenir). Mais le travail peut aussi permettre au salarié de se sentir accepté (besoin social), d être apprécié par ses collègues ou supérieurs (besoin d estime) et de progresser dans sa carrière (besoin d accomplissement). L analyse de Maslow présente des limites. Elle réside sur l hypothèse d une hiérarchie des besoins, or les différents besoins peuvent coexister et dans certains cas le travail peut par exemple répondre à des besoins d estime alors que les besoins physiologiques ou sécuritaires ne sont pas pleinement satisfaits. D autre part l analyse de Maslow part de l idée que cette hiérarchie est universelle ce qui est loin d être démontré dans la réalité

9 La théorie bifactorielle de la motivation de Herzberg Dans son analyse, Hertzberg présente deux catégories de facteurs. Il distingue d une part les facteurs «positifs, motivateurs» qui génèrent une attitude positive face à l emploi dès qu ils sont satisfaits. D autre part, Herzberg identifie les facteurs «d hygiène» qui sont des facteurs négatifs, leur non-satisfaction entraînant une attitude négative face à l emploi, alors que leur satisfaction ne génère pas de motivation. L idée nouvelle de Hertzberg, c est que la réduction de l insatisfaction sur les facteurs d hygiène ne peut pas développer la motivation, et qu il faut donc agir sur les facteurs de motivation.

10 Exemples de facteurs d hygiène Salaire Conditions de travail Sécurité Statut Facteurs de motivation Responsabilité des tâches Reconnaissance de la hiérarchie Travail permettant une réalisation de soi, une évolution de carrière

11 facteur d hygiène Un facteur d hygiène correspond par exemple à un bon salaire, une voiture de fonction, ce qui satisfait le salarié mais n agit pas sur sa motivation car les facteurs d hygiène sont attendus par le salarié. Le salarié considèrera comme normal d avoir un bon salaire s il est impliqué dans son travail la réduction de l insatisfaction sur les facteurs d hygiène ne peut pas développer la motivation, il faut donc agir sur les facteurs de motivation.

12 2. Les nouvelles théories de la motivation Ces nouvelles théories montrent que la motivation est le résultat de l équilibre perçu par un individu entre des attentes et le niveau de satisfaction obtenu de ces attentes.

13 La théorie des attentes de Vroom Cette théorie, que Vroom a proposée en 1964, contrairement à Maslow ou Herzberg, ne se focalise pas sur les besoins, mais relie la motivation d un individu à ses attentes et les chances qu il possède de les atteindre. le salarié a toujours le choix d adopter un comportement, et la motivation n est pas automatique. La motivation est vue comme une force déterminée par trois facteurs qui se combineraient de façon multiplicative Pour Vroom, ce choix dépend de trois paramètres (VIE) : l expectation l instrumentalité la valence l expectation C est la réponse à la question "Suis-je capable de?", "Quelles sont mes chances de réussite" La motivation dépend de la confiance qu a l individu dans ses capacités à atteindre l objectif. l instrumentalité C est la réponse à la question "que vais-je obtenir par ma performance? " La motivation dépend du niveau de récompense obtenue par l effort. la valence C est la réponse à la question "quelle valeur accorder aux avantages obtenus? " La motivation dépend de la valeur attribuée à la récompense par lindividu.

14 Mise en pratique Une personne se retrouve sur un poste de responsable d un projet Expectation La personne ne se sent pas capable d assumer la gestion de ce projet (projet trop complexe, équipe difficile...) : expectation = 0 Motivation faible pour accepter l offre ("je n y arriverais pas"). Instrumentalité Le poste est temporaire et ne permettra pas d évoluer vers un statut de chef de projet officiel : instrumentalité = 0 Motivation faible pour accepter l offre ("je n y gagnerais rien"). Valence Le poste est un moyen d évoluer vers un statut de chef de projet officiel, mais la personne souhaite évoluer vers un poste d expert technique : valence = 0 Motivation faible pour accepter l offre ("cela ne m intéresse pas"). Par contre, la personne se sent capable de gérer le projet, perçoit l opportunité d obtenir une évolution de statut, et recherche cette évolution de statut => motivation forte

15 La théorie de l équité d Adams Pour Adams, le comportement, la motivation du salarié au travail sont liés à l équité qu il perçoit entre ce que lui-même apporte à l entreprise (facteurs de contribution) et ce qu il reçoit en échange (facteurs de rétribution).

16 Facteurs de Contribution Résultats du travail du salarié Compétences personnelles Expérience Facteurs de Rétribution Salaire (fixe, variable) Estime, reconnaissance Avantages en nature Stabilité de l emploi

17 La théorie de l équité d Adams L augmentation de salaire ne génère pas forcément la motivation du salarié, si celui-ci estime que son salaire n est pas équitable. Un salarié dont la rémunération augmente, mais qui estime qu il est moins bien payé qu un collègue qui travaille moins, risque d être démotivé L entreprise peut prendre en compte la notion d équité en individualisant son système de rémunération et en introduisant une partie variable. La partie variable peut être liée aux performances collectives (de l entreprise, de l équipe) mais aussi à la performance individuelle ce qui contribuera à augmenter le sentiment d équité des salariés

18 II. Les leviers de la motivation

19 1. Les leviers monétaires Initiée dans les années 90, l individualisation des rémunérations s est développée notamment chez les cadres de l entreprise. Le fait qu on reconnaisse qu une partie des ressources humaines est source d avantage concurrentiel, a incité les entreprises à innover en matière de mode de rémunération. On essayera de les séduire et de les fidéliser par des avantages immédiats (ex. : salaire fixe élevé, avantages en nature ) et différés (ex. : stocksoptions). La rémunération collective permet de rémunérer les progrès collectifs en conciliant objectifs de l entreprise et besoins de l individu. Elle utilise notamment les dispositifs légaux comme la participation, l intéressement et le PEE (plan d épargne d entreprise).

20 En 2009, les augmentations de salaire des cadres ont été faibles, n excédant pas les 2,5%. Dans certaines entreprises comme Michelin ou Accenture les augmentations ont même été gelées. Selon un sondage mené par la Cegos, 37% des cadres n ont pas touché d augmentation. Cette tendance s est prolongé voire s accentué en 2010, les augmentations individuelles prévues (1,5%) ne dépassant que de peu le niveau de l inflation. Dans un premier temps les conséquences de ces évolutions peuvent être limitées, les différentes entreprises étant confrontées aux mêmes difficultés. Mais, à terme, surtout en cas de reprise de l activité, une faible augmentation des salaires peut générer démotivation et désengagement des cadres.

21 L entreprise peut compléter la rémunération de base par des outils monétaires : collectifs : système de la participation (régime obligatoire) et de l intéressement (régime facultatif) ; individuels : rémunération liée au résultat individuel du salarié. Ces outils comportent plusieurs risques : les résultats de l entreprise ne dépendent pas forcément de la qualité du travail des salariés. Un résultat décevant lié à l augmentation du prix des matières premières ou à une baisse des commandes entraîne par exemple une faible participation ce qui peut générer de la démotivation ; un second risque réside dans les objectifs fixés pour le calcul de l intéressement. Un mode de calcul peu avantageux ou des objectifs difficiles à atteindre peuvent entraîner la démotivation ; l individualisation de la rémunération peut générer un sentiment d iniquité si elle est perçue comme étant injuste. 3. Comment le chef d entreprise peut-il éviter ou limiter ces risques? Pour éviter ou limiter ces risques, le chef d entreprise devra veiller à l équilibre du système de rémunération (rémunération de base, part variable collective, part variable individuelle) à fixer des objectifs individuels et collectifs réalistes et motivants et soigner sa communication (importance que le système soit perçu comme juste).

22 2. Les leviers non monétaires Agissant sur la motivation individuelle Relation du salarié avec l encadrement Reconnaissance de la hiérarchie Evolution de carrière, parcours de formation des salariés Elargissement, enrichissement des taches Agissant sur la motivation collective Nouvelles formes organisationnelles (ex:groupes projets) Démarches participatives Outils de communication (visio conférences, intranet)

23 L autonomie de décision qui permet au salarié de prendre des responsabilités et peut correspondre à une marque de confiance de la part de la direction. L environnement matériel (qualité des locaux et des équipements) qui peut être interprété par le salarié comme une marque de respect et de considération. La formation. En quoi la formation est-elle un élément essentiel de motivation des salariés? La formation permet au salarié de développer ses compétences, d évoluer dans sa carrière professionnelle et de renforcer son employabilité interne et externe. L engagement des salariés est devenu un véritable enjeu stratégique pour les entreprises. Les analyses menées montrent qu il existe une corrélation entre les indicateurs de croissance, de performance des entreprises et l engagement des salariés. Dans un contexte de difficultés économiques, le maintien d un niveau d engagement important des salariés est une bonne nouvelle pour les entreprises.

24 Selon une étude de Kelly Services, la participation aux bénéfices est un bon outil. Deux ans près le démarrage de la crise, où en est l'engagement des salariés envers leur entreprise? Cette question taraude les DRH, qui cherchent les bonnes pratiques susceptibles de redynamiser leur motivation. Selon une étude exclusive de Kelly Services qui sera rendue publique aujourd'hui, plus de la moitié des salariés français estiment qu'ils seraient plus productifs et motivés s'ils bénéficiaient d'une participation aux bénéfices ou s'ils détenaient des actions de leur entreprise. Avantages «en nature» Aujourd'hui, souligne le spécialiste des solutions en ressources humaines, 21 % des salariés disposent d'une partie variable dans leur rémunération, liée à l'atteinte d'un certain nombre d'objectifs. C'est le niveau le plus faible des 29 pays participant à cette étude. Parmi les collaborateurs ne bénéficiant pas de ce dispositif, 37 % déclarent qu'ils feraient preuve de davantage de productivité et d'engagement si leur direction innovait en la matière en instaurant une rémunération variable. Les hommes sont nettement plus favorables au variable que les femmes (46 % contre 32 %). Ils sont également largement «pour» la détention d'actions (63 % des salariés masculins contre 52 % de leurs collègues femmes), expliquant que cela contribuerait à renforcer leur attachement envers leur société. La politique salariale n'est pas le seul outil à la disposition des DRH. Les équipes de Kelly Services ont interrogé les salariés européens sur les avantages «en nature» qui boosteraient leur engagement. La formation arrive en tête avec 37 % des réponses (mais 40 % chez les hommes), suivie par les horaires flexibles (21 % des réponses mais 31 % chez les femmes). Signe assez révélateur de leurs préoccupations, les salariés appartenant à la génération Y (les actifs nés entre 1980 et 1990) plébiscitent les mêmes avantages hors rémunération, tandis que les seniors mettent aussi en avant les dispositifs de retraite. Les salariés donnent aussi la priorité à leur santé puisqu'ils sont 72 % à souhaiter que leur employeur prenne des mesures liées au bien-être au travail des employés. Ils sont aussi 45 % à souhaiter la mise en place d'incitations pour surveiller son poids, arrêter de fumer ou pratiquer une activité physique.