Thème 2 : Cycle de vie des projets d innovation: ambigüité, incertitude, production de savoir et dynamisme

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1 Thème 2 : Cycle de vie des projets d innovation: ambigüité, incertitude, production de savoir et dynamisme Serghei Floricel Dans l introduction nous avons mentionné que les projets d innovation suivent une série d étapes qui transforment l idée initiale en produit. Il est important de comprendre que, malgré la diversité de leurs contextes et caractéristiques, l évolution de ces projets présente certaines régularités. Par exemple, dans la plupart des projets d innovation on retrouve une séquence d au moins trois étapes : la recherche (ou découverte) technologique, le développement et la commercialisation. Ce genre de régularité fait en sorte que l évolution des projets est souvent comparée à un cycle de vie biologique, avec son transition inévitable de la naissance, vers l âge adulte et ensuite vers la vieillesse. Il est important aussi de comprendre que l évolution réelle des projets d innovation peut être très différente des séquences idéalisées ou normatives qu on trouve d habitude dans les manuels scolaires et chez les consultants. Par exemple, les séquences réelles sont souvent caractérisées par de nombreux faux départs et retours en arrière, par des périodes où le manque de ressources ou de financement ou l indécision ralentissent les activités, par l interférence des restructurations organisationnelles ou des changements de priorités stratégiques et, finalement, par des changements inattendus dans l environnement externe, qui remettent en question les fondements du projet. La Figure 2.1 présente une vue d ensemble du cycle de vie du projet, avec l évolution typique de plusieurs variables clé qui caractérisent le projet. Tout au long de son cycle de vie, peu importe le nom qu on donne à ses étapes (voir la partie d en bas de la figure 1), les activités d un projet d innovation produisent du savoir. On comprend mieux les besoins des clients, on apprend davantage sur les marchés, on étudie des phénomènes naturels sous-jacents à la technologie et on développe celle-ci, on met à l épreuve et on comprend mieux le fonctionnement du produit. Le projet d innovation est au départ une idée. La caractéristique principale de cette idée est son ambigüité : on ne peut pas encore dire exactement en quoi consistera le projet, quelles seront les applications des technologies résultantes ou à quels marchés les produits résultants seront-ils destinés. On ne peut pas non plus dire quels seront les objectifs commerciaux et techniques à atteindre ou quels seront les partenaires impliqués. L étape de définition du projet et la production de savoir qui s y rattache permet l élaboration de plus en plus détaillée de ses

2 objectifs (caractéristiques, performances, revenus, coûts, délais, rentabilité, etc.). Ceux-ci sont basés sur une série d hypothèses quant à l évolution future du projet et du monde qui l entoure son environnement technique, de marché, organisationnel, financier etc. Ces objectifs et les hypothèses de base sur lesquels ils s appuient forment le cadre de référence du projet, les paramètres par rapport auxquels toute évolution future sera jugée. Une fois les paramètres de base du projet définis, le problème principal devient l incertitude : on ne sait pas si les objectifs fixés seront atteints. L atteinte de ces objectifs dépend de la prévision exacte d événements qui auront lieu dans le futur. Toutefois la capacité de prévision est limitée par la complexité du projet et du monde qui l entoure. Le savoir actuel est insuffisant pour comprendre et maîtriser tous les aspects pertinents et leurs interactions, surtout que le savoir est toujours un peu «théorique» au début (cadres conceptuels, modèles, recettes etc.). En général, au fur et à mesure de l avancement des activités du projet, la production de savoir réduit l incertitude quant aux aspects anticipés par le cadre de référence du projet, ce qui explique la réduction du risque correspondant dans la Figure 2.1. La réduction de l incertitude est généralement plus rapide pour la faisabilité des

3 principales caractéristiques techniques du produit, plus lente pour le niveau de performance qui sera atteint et encore plus lente pour les coûts. Finalement, la réduction significative de l incertitude concernant l acceptation par le marché et le niveau de ventes, devra attendre le lancement du produit sur le marché. Les innovateurs doivent donc savoir vivre avec l incertitude! Le degré d incertitude, ou son équivalent, l insuffisance du savoir, est relié à la nouveauté de l idée que le projet d innovation se propose de développer ou, en d autres mots, à la différence entre cette idée et les technologies et produits existants. Une idée peut être nouvelle pour le monde ou seulement pour la compagnie qui la développe, qui peut ainsi obtenir ailleurs une partie du savoir qui lui manque. Un haut niveau d incertitude demande généralement un processus de développement qui comporte plusieurs itérations, impliquant des apprentissages importants, par exemple à la suite de tests faits sur des modèles ou de prototypes, suivis de retours en arrière significatifs, allant parfois jusqu à la redéfinition des objectifs. La réduction du graduelle du risque est à la base des systèmes de gestion de projets d innovation du type étape-porte. Toutefois, la réduction du risque est souvent interrompue par des événements inattendus, imprévus ou hors du cadre de référence crée lors des activités de définition. Ces événements sont le lot normal de la plupart des projets d innovation. L apprentissage qu ils apportent est souvent brutal et demande une redéfinition majeure du cadre de référence du projet. Une des conséquences est l augmentation imprévue du risque perçu pour le projet. Trop souvent ceci mène à l échec, par le retrait de participants importants ou par le fait que la collaboration fait place à la confrontation. Les événements inattendus sont plus fréquents entre la fin du développement et du début de la commercialisation. La raison principale est qu à ce moment-là le projet se heurte pour la première fois à une réalité complexe, celle de la production et de l opération du produit en conditions réelles, à la réalité des vrais clients et marchés, aux instances réglementaires, à d autres parties prenantes etc. En plus, au fur et à mesure qu on s éloigne du moment quand on a établi le cadre de référence, le monde change, parfois de façon sournoise, et les hypothèses qui font partie de ce cadre sont de moins en moins défendables. Certains événements inattendus sont internes au projet, par exemple des obstacles insurmontables qui proviennent d un sous-système technique pour lequel personne ne prévoyait de problèmes. Mais beaucoup d événements arrivent dans l environnement externe du projet. Le nombre et la sévérité de ces événements inattendus augmente quand l environnement du projet est plus dynamique, par exemple plus turbulent, tel qu était l environnement durant les années de l émergence d Internet. Un environnement dynamique demande des approches spécifiques de gestion, qui seront traitées en détail au Thème 13.

4 La discussion précédente renforce l idée, mentionnée déjà au Thème 1, que les projets d innovation sont différents et qu ils doivent être gérés différemment. En effet, en tenant compte de deux des principales notions discutées ci-haut (incertitude et imprévus) et des deux aspects importants de tout projet (marché et technique), on peut proposer le cadre analytique de la Figure 2.2, qui comporte trois dimensions, l incertitude technique, l incertitude de marché et le dynamisme du contexte, et qui permet de comprendre le type d enjeux auxquels un projet peut faire face. Par exemple, beaucoup de projets de nouveaux médicaments initiés par des entreprises du secteur biopharmaceutique (la joute des «coureurs de science») sont caractérisés par une forte incertitude technologique ces projets sont, à leurs débuts, presque des programmes de recherche. Par contre le marché est relativement connu car on sait le nombre et le type de patients qui auront besoin du médicament résultant, on connait plus ou moins les compétiteurs et leurs produits (par exemple par le biais de publications scientifiques ou de brevets) et on utilise des canaux de distribution existants. Le niveau de dynamisme est moyen et provient surtout de la possibilité toujours présente que des nouvelles découvertes débouchent sur des nouveaux projets rivaux de développement médicaments. De l autre côté, les projets d innovation des entreprises de télécommunications (la joute des «navigateurs d architecture»), par exemple des projets dans le domaine de la téléphonie par Internet ou des services à valeur ajoutée pour les détenteurs de cellulaires, sont généralement moins incertains du point de vue technologique mais ils doivent convaincre les gens de changer leurs habitudes et se fier à un nouveau type de téléphone ou à une nouvelle façon d accéder à leurs courriels. Pour atteindre leurs buts ils doivent préconiser l utilisation de nouveaux canaux de distribution et de communication avec la clientèle. Tout ceci rend le succès commercial plus incertain. En plus, les nombreux projets concurrents, l évolution constante des technologies et l émergence continuelle de nouveaux standards d architecture, les restructurations organisationnelles etc. créent un haut niveau de dynamisme dans le contexte des projets des télécoms. De façon générale, les projets de la Nouvelle Économie se trouvent plus loin de l intersection des trois axes de la Figure 2.2, tandis que ceux de l ancienne économie se trouvent plus près de cette intersection. Aussi, pour les projets à forte incertitude le risque sera plus élevé assez tôt dans le cycle de vie, tandis que pour les projets qui ont lieu dans un contexte plus dynamique le risque sera plus élevé assez tard dans le cycle de vie.

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